Artigo / Gestão de Pessoas e Relações do Trabalho

Gestão de Pessoas - Métodos e Planos de Ação

Nesta produção acadêmico é possivel verificar as modificações necessárias da empresa analisando alguns pontos fracos da organização e os planos de ação para correção

Roberto Tavares,

GESTÃO DE PESSOAS

- Métodos e Planos de Ação -

Por Roberto Tavares D'Able e Silva

1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

1.1. PLANEJAMENTO DE RH

1.1.1. Proposta de aprimoramento

A Gestão de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por cada área distinta, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento, suprimento de mão de obra qualificada e outros afim poder atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa.

Em segundo momento, iniciar seu plano de ação (anexo1) levantando as necessidades de pessoal identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; criar um "inventário" das qualificações, experiências, desempenho e potencial de cada profissional interno em busca de definir qual melhor estação de trabalho aquele profissional teria vocação e competência (conhecimento/habilidade/atitutes/valores/entornos), possibilitando obter uma visão mais abrangente e melhor para adequar quais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de decisão por motivos do "efeito halo" (decisões em cima de fatos recentes), repercutindo na obtenção do objetivo da empresa e incentivando seus funcionários e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionário.

E por último, avaliar as metas e resultados esperados e alcançados, e em cima destes dados verificar quais pontos devem ser buscado melhorias possibilitando criar uma gestão autônoma de alta competência através de gestores Coach dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários e assim atingir os objetivos da empresa, tendo uma empresa enxuta muito qualificada em vez de muitos funcionários medianos .

1.2. RECRUTAMENTO

1.2.1. Proposta de aprimoramento

A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionário interno que teria uma qualificação maior do que o cargo que executa, mas também aqueles candidatos externos que estão cheio de vontade de fazer a diferença na empresa e que "oxigenaria" a empresa.

Algumas profissões de nível superior a empresa não pode ter tempo treinando um novo candidato, ele já deveria ter expertises do mercado, um exemplo disto seria uma vaga na área de investimentos que a pessoa deve trabalhar com cenários futuros reais e não somente cenários universitários então seria importante não definir quais a únicas universidade serão aceitas e sim pedir certas experiências na área que a vaga necessite.

É importante que ao final de cada ano a fundação faça uma avaliação do seu processo de recrutamento, verificando índices como o número ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de 1 ano e estão satisfeitos aonde está alocados, qual percentual dos candidatos indicados tiveram um bom desempenho, análises de índices de absenteísmo e rotatividade.

1.3. SELEÇÃO

1.3.1. Proposta de aprimoramento

Para a seleção de candidatos para nível superior, em vez de iniciar a sua seleção externamente determinando em quais universidades o candidato deverá ser graduado, deve-se utilizar o critério do Coeficiente de Rendimento (CR) no final do curso do candidato a vaga. Para os demais níveis não modificar o método de filtragem externa.

Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais requisitos deverão ter os candidatos:

- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:

Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

- Interdependência com outras tarefas:

Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação, resistência a frustração, Iniciativa própria.

- Interdependência com outras pessoas:

Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.

Após está análise será possível adequar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integração do novo empregado a suas novas funções, aumentando sua permanência na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores níveis de investimento e esforços em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o nível de relacionamento.

Após a avaliação do perfil desejado, deverá ser analisado na entrevista que deverá ser feita com o Rh, junto com o gestor da área onde a vaga será preenchida, as competência, vocações do candidato que poderá ser complementadas com testes, grafologia ou dinâmica de grupo, deixando a entrevista final com o diretor após selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminatório e anotando suas impressões imediatamente após a entrevista para não passar nada despercebido.

Para finalizar o processo deverá ser feito além do exame de saúde do candidato, ima investigação social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa idônea.

Para a melhoria do processo de seleção, deverá ser feito periodicamente uma avaliação no processo de seleção que deverá ser utilizado os indicadores de:

- Índices de rotatividade e absenteísmo;

- Rendimento e produtividade;

- Investimentos e esforços na qualificação.

1.4. ESTRUTURA DE CARGOS

1.4.1. Proposta de aprimoramento

Na estrutura de cargos, em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura a forma "desejável" para a experiência de 2 anos conforme o cargo apresentado.

Para a estrutura de cargo apresentada (Analista = área financeira), deverá ser delineada em uma das suas atribuições dar feedback as seus colaboradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos.

Apesar de demonstrar um modelo contingencial, deverá aplicar de forma concisa as 5 dimensões para gerar a satisfação intrínseco ao cargo, sendo: a variedade de cargos tornando um funcionário multifuncional podendo executar várias atividades diferentes e inovadores não prendendo a capacidade do profissional por 12 meses fazendo ele se tornar mais responsáveis para a obtenção dos objetivos da organização; possibilitar autonomia para planejar e programar a execução de seu trabalho sendo mais participativo nas ações de melhoria da empresa não ficando preso a autorização de um chefe que deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependências e como mencionado anteriormente ter feedbacks contínuos com maior clareza em menores espaços de tempo para ter interação de todos afim de obter correções mais rápidas em todos os processos.

A melhoria da estrutura de cargos deverá ser mais ampla, possibilitando dar liberdade para execução de serviços mais autônomos. Abaixo uma

apresentação de uma estrutura mais contingencial:

________________________________________________________________
Cargo: ANALISTA – ÁREA DE ATUAÇÃO: FINANÇAS

Missão do Cargo:

• Prestar suporte técnico em sua área de atuação, por meio do planejamento, organização, execução e controle de atividades relacionadas à gestão técnica de informações, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da Entidade.

Atribuições:

• Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos técnicos e os processos de pagamento de sua área de atuação.

• Elaborar relatórios e estatísticas pertinentes às suas atividades.

• Prestar atendimento direto a clientes internos e/ou externos.

• Acompanhar alterações da Legislação, visando à proposição de adequação dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutários, normativos e regulamentares internos e externos aplicáveis à sua área de atuação.

• Emitir análises, críticas, laudos técnicos, correções, proposições e pareceres
sobre processos e atividades.

• Dar autonomia para execução de serviços ligados a determinados cargos permitindo a pessoa ter maior flexibilidade em suas ações e responsabilidade na obtenção do objetivo da organização.

• Dar feedback a sua área de atuação assim como as áreas que tenha interligação as informações relativas a sua área dando maior clareza e interação de suas ações.

• Delegar poderes ampliando a área de atuação possibilitando maior participação e comprometimento pelos resultados da empresa.

• Permitir ao grupo participar no planejamento da área possibilitando buscar novas idéias aumentando o foco de todos em um único objetivo em sinergia com criatividade e rapidez.

• Cumprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na execução dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento.

• Executar processos, analisar dados e propor operações referentes a fluxo de caixa, investimento, processamento contábil, financeiro, fiscal e / ou tributário.

• Emitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos contábeis, financeiros, fiscais e tributários.

REQUISITOS BÁSICOS DO CARGO:

Nível superior completo na área de atuação do cargo. Desejável experiência mínima de 02 anos na área de atuação e cursos de qualificação.

_______________________________________________________________

A sua progressão funcional para uma promoção deverá ser mais curta, sendo três níveis de salário para cada nível de cargo, tornando mais interessante para o funcionário buscar uma progressão funcional.

O fato mais importante que deverá ser revisto é o tempo necessário para uma progressão de cargo, passando de doze meses para três meses, pois como salientado anteriormente não se deve "engessar" as competências de um profissional pois poderá fazê-lo se sentir desmotivado e ele querer ir para uma empresa que respeite sua capacitação. Deve-se permitir ao funcionário ter uma maior flexibilidade de suas ações afim dele poder oferecer através de suas competências, criatividade para focalizar e atingir os objetivos da organização com maior rapidez.

Vale ressaltar que apesar da fundação ter essas informações na intranet, deveria ser entregue ao funcionário no primeiro dia na função uma cópia de suas atribuições esperadas para exercer aquele determinado cargo.

1.5. RECOMPENSAS

1.5.1. Proposta de aprimoramento

O que poderia ser feito e fazer um percentual igualitário para gastos com estudos em cada nível (médio/superior/pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não tão somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padrão permitindo o desenvolvimento de todos, não estagnando aqueles que estão super qualificados para se desenvolver mais paralelamente a aqueles que estão começando a se qualificar.

Aplicar aumento salarial (acima da inflação) para o funcionário ter aumento real do seu salário nos acordos coletivos e não apenas reajustar nos dissídios.

Começar a utilizar as recompensas não financeiras, como exemplo o reconhecimento de suas ações, pois não existe custo nenhum em fazer um elogio, ou até recompensas focadas em desenvolvimento para pós-graduação, estágio no exterior, participação em feiras ou congressos, aumentar a liberdade e autonomia no trabalho entre outras.

1.6. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1.6.1. Proposta de aprimoramento

A qualidade de vida no ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas do seu colaborador (hábitos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possibilitando auto-estima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários, mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto-desenvolvimento através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho saudável) e espiritual (éticas e valores).

O comprometimento dos funcionários para conseguir ter qualidade de vida no trabalho não deveria ser por imposição de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingimentos destas metas, não buscando obter mais do que cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os participantes e tornando mais sólida a confiança do gerente com o subordinado e vice versa.

Em relação à saúde ocupacional deveriam utilizar um ambiente psicológico mais adequado através de atividades motivadoras e gestão participativa.

Deve haver em relação a segurança no trabalho,uma preocupação com o todo, como exemplo fazer simulações contra incêndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da importância deste assunto, afim de atrair os funcionários a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma equipe de brigada de incêndio.

Poderia criar uma empresa mais solidária, com mais responsabilidade social implementando ações com pouco investimento como exemplo de cobertores ou sem nenhum investimento como doações de roupas, coleta de sangue nos períodos de falta de sangue (Carnaval, Final de ano,...), ou até ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plásticas pelos funcionários e não simplesmente pequenas doações de vendas de cartuchos anualmente.

Pode inclusive criar um balanço social onde serão informadas quais ações foram executadas no ano e quais os valores gastos com as respectivas ações, demonstrando que a fundação é uma organização que possui ação de cidadania.

1.7. Treinamento e Desenvolvimento

1.7.1. Proposta de aprimoramento.

O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de forma contínua:

1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.

2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do funcionário.

3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.

4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os objetivos da programação foram atingidos.

Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele trabalha.

1.8. GESTÃO DE DESEMPENHO

1.8.1. Proposta de aprimoramento

Para o aprimoramento deve-se buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser "perdido" em uma função ou setor incompatível, mapeando as competências de seus funcionários para alinhá-los aos cargos, de modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a fundação atingir seus objetivos.

Deve-se iniciar após este mapeamento, um planejamento estratégico de metas que deverá ser discutida e de acordo com ambos os lados (gestor e subordinado) e utilizar esta gestão de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correção de erros no momento que acontecer possibilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito "halo" e assim podendo fazer as recompensas pelo atingimento destas metas de forma correta aos merecedores. O gestor desta forma incentiva o seu colaborador a ser responsável também pelo atingimento das metas e pela sua recompensam evitando que o coordenador esteja sempre cobrando seus serviços, possibilitando uma margem de liberdade para atingir aquela meta, evitando atritos e desconforto na equipe, podendo comparar as metas reais e alcançadas além das avaliações sobre expectativas de carreira possibilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucessão e acompanhamento deste crescimento individualmente.

Para que as ações para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna-se necessário ser feito uma análise através de tabelas (conforme anexo) para que a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, facilite a visualização para o desenvolvimento de pessoal. Esta tabela deverá conter as informações em relação a avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indivíduos dentro da organização. (anexo 8)

Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa.

Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.

1.9. BIBLIOGRAFIAS E FONTES DE CONSULTAS

SITES

www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm

www.eletros.com.br

LIVROS

Comportamento Organizacional. Robbins, Stephen P.

1.10. ANEXOS = PLANOS DE AÇÃO

________________________________________________________________

PLANOS DE AÇÃO DE: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.


ANEXO I


ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO


ÁREA DE NEGÓCIO:

Relacionar os problemas que certamente ocorrerão no ambiente externo da empresa, no campo da administração de recursos humanos, durante o período, tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade, pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.)


ANEXO II


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH


ÁREA DE NEGÓCIO:

Relacionar os problemas que poderão ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial, capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerências com a organização.


ANEXO III


NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH


ÁREA DE NEGÓCIO:

Relacionar todos os itens do Plano Estratégico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar ações no campo da Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como: alterações tecnológicas, novos empreendimentos, diversificação de produtos, aquisição de novos negócios, mudanças organizacionais.


ANEXO IV


DESCRIÇÃO DE CARGO


ÁREA DE NEGÓCIO:


IDENTIFICAÇÃO:

Cargo:

Local:

Diretoria/Superintendência:

Departamento:

Divisão:

Setor:


1. ATIVIDADES:

Indicar as tarefas essenciais que são desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importância.


2. RESULTADOS ESPERADOS:

2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuições ?

2.2. De que forma o superior imediato dispõe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ?


3. RESPONSABILIDADES:

3.1. É de responsabilidade do cargo a supervisão de funcionários direta e indireta, funcional e administrativa ? Especificar:

3.2. É de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovação de compras, orçamentos, etc.

3.3. Tem acesso a dados confidenciais ? Especificar os tipos.

3.4. Na execução do trabalho há possibilidade de ocorrerem enganos ? Quais são esses enganos e as possíveis conseqüências ?


4. CONTATOS

O cargo exige contatos externos e/ou internos ? Especificar a finalidade.


5. COLABORAÇÃO:

5.1. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., dos quais recebe colaboração para a execução do trabalho e mencionar o tipo da mesma.

5.2. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., aos quais presta colaboração e mencionar o tipo da mesma.

 

6. REQUISITOS BÁSICOS:

6.1. Qual o nível mínimo de escolaridade necessário para o desempenho das atribuições ? Há necessidade de cursos complementares ? Quais ?

6.2. Qual o tempo mínimo de experiência necessário para o desempenho satisfatório das tarefas ?

6.3. A experiência pode ser adquirida no exercício de outros cargos ? Quais ?

6.4. Dar a graduação dos requisitos relacionados abaixo, segundo as exigências do cargo. Para isso, utilizar a seguinte tabela:

A => exigido em nível muito elevado - essencial

B => exigido em nível médio

C => exigido em nível mínimo

D => não exigido. Dispensável.


REQUISITOS - NÍVEL EXIGIDO -  PERCEPTIVO (A B C D)

discriminação visual

percepção de relações espaciais

percepção de detalhes


APTIDÕES(A B C D)

memória visual

memória numérica

atenção concentrada

raciocínio lógico

raciocínio abstrato

fluência verbal

habilidade numérica


MENTAIS (A B C D)

capacidade de organização

capacidade de planejamento

capacidade de análise

capacidade de síntese

capacidade de crítica


PERSONALIDADE (A B C D)

adaptabilidade

controle emocional

capacidade de cooperação

iniciativa

relacionamento interpessoal

liderança

criatividade

objetividade

persistência

persuasão

desembaraço

resistência à fadiga mental

resistência à frustração

resistência à monotonia


APROVAÇÃO:

SUPERIOR IMEDIATO

DATA:

OCUPANTE DO CARGO

DATA:


ANEXO V


CADASTRO PLANEJAMENTO RH


ÁREA DE NEGÓCIO:


EMPRESA:

DADOS PESSOAIS:

nome:

data do nascimento:

estado civil:

nº dependentes:

naturalidade:

SITUAÇÃO FUNCIONAL:

diretoria:

gerência/divisão:

setor:

local:

data admissão:

cargo atual: a partir de:

HISTÓRICO EDUCACIONAL:

curso

completo

incompleto

em curso

estabelecimento

2º Grau

Superior

Pós-Graduação/Especialização

Outros cursos


IDIOMAS

CONVERSAÇÃO

LEITURA

ESCRITA


4. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:


4.1. EMPRESAS ANTERIORES:

Nome da empresa:

Cargo:

Tempo:

Nome da empresa:

Cargo:

Tempo:


PROJETOS DESENVOLVIDOS:


RESPONSABILIDADES DO CARGO (TAREFAS):


HABILIDADES EXIGIDAS E/OU UTILIZADAS:


4.2. EMPREGO ATUAL:


CARGOS (NÃO INCLUIR O ATUAL)


Cargo:

Divisão/setor:

Local:

Tempo:

Cargo:

Divisão/setor:

Local:

Tempo:

Cargo:

Divisão/setor:

Local:

Tempo:

Principais tarefa desenvolvidas:

Quais considera ter desempenhado melhor ? Justifique:


NO CARGO ATUAL:


PROJETOS DESENVOLVIDOS:


PROJETOS À DESENVOLVER:

Responsabilidade do cargo (tarefas):

Habilidades exigidas e/ou utilizadas:


5. EXPECTATIVA PROFISSIONAL:

Quais suas expectativas de carreira na empresa ?

Cite as habilidades/requisitos que acredita serem necessários para a realização dessas expectativas:


6. MOBILIDADE:

Aceita viajar a serviço da empresa ?

Aceita ser transferido para outra cidade ?

Locais de preferência:

Por quanto tempo ?

Preenchido por:

Revisado por:

Assinaturas:


ANEXO VI


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (definição de metas)


ÁREA DE NEGÓCIO:


IDENTIFICAÇÃO:

Nome:

Cargo:

Depto.:

Local:

INSTRUÇÕES:

1. Definir as metas com o subordinado previamente.

2. Fazer a avaliação com o subordinado comparando o real com o planejado (metas x resultados).

3. Este formulário ajudará no preenchimento dos quadrantes.

METAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO

RESULTADOS ATINGIDOS

Relacionar as metas que o subordinado se propõe a atingir, de forma clara e quantificada de preferência, e respectivos prazos.

Este espaço vai sendo preenchido durante o ano após a realização dos trabalhos. No final d período, utiliza-se como instrumento auxiliar para avaliar o funcionário.


ANEXO VII


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (escalas gráficas)


ÁREA DE NEGÓCIO:


IDENTIFICAÇÃO:

Nome:

Cargo:

Diretoria:

INSTRUÇÕES:

Este instrumento contém alguns fatores que ajudarão o avaliador a refletir sobre seus subordinados. Esta forma de avaliação não pretende tomar lugar do julgamento do próprio avaliador, mas auxiliá-lo na estruturação do seu natural processo de pensamento.

É importante a identificação de outros fatores que poderiam ser agregados aos relacionados abaixo.

Na coluna "GRAU" classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduação:

a) Insatisfatório

b) Satisfatório

c) Bom

d) Muito bom

e) Excepcional


Classifique na coluna "PESO" o grau de importância de cada fator em relação ao cargo avaliado:

a) Irrelevante

b) Pouco importante

c) Importante

d) Muito importante


5. Ao terminar a avaliação, indique o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduação do item 3.


6. Transcreva o CONCEITO GERAL para a RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) na coluna DESEMPENHO.


FATORES DE AVALIAÇÃO

GRAU

PESO

LIDERANÇA:

Forma pela qual se comporta na orientação e acompanhamento do subordinado em situações do trabalho

DEDICAÇÃO:

Nível de interesse demonstrado no desempenho de suas funções dentro da organização.

CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS:

Aplicabilidade dos conhecimentos do avaliado em relação aos procedimentos administrativos da empresa.

OBTENÇÃO DE RESULTADOS:

Análise da capacidade e os meios utilizados para atingir os objetivos de acordo com as metas estabelecidas.

CONHECIMENTOS TÉCNICOS:

Domínio e utilização de conhecimentos técnicos exigidos para o cargo.

RELACIONAMENTO:

Capacidade em comunicar-se com:

a) seus subordinados

b) seus pares

c) seus superiores hierárquicos

ACEITAÇÃO DE NOVOS CONCEITOS:

Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.

Observações:


AVALIADOR:

DATA:

CONCEITO GERAL:


ANEXO VIII


RELAÇÃO DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes)


ÁREA DE NEGÓCIO:


EMPRESA:


LOCAL:


ANO:


DIRETORIA:


GERÊNCIA:


POTENCIAL


DESEMPENHO (A B C)


EXCEPCIONAL

MUITO BOM

BOM

SATISFATÓRIO

INSATISFATÓRIO

 

AVALIADO POR:

CARGO:

DATA:

VISTO:

APROVADO POR:

CARGO:

DATA:

VISTO:


ANEXO IX


ENTREVISTA EXPECTATIVA DE CARREIRA


ÁREA DE NEGÓCIO:

Nome:

Cargo:

Diretoria:

Depto.:

Local:


INSTRUÇÕES:

A área de Recursos Humanos deverá entrevistar o avaliado a cada 2 ou 3 anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa.


RESUMO DA ENTREVISTA:


ANEXO X

INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL


ÁREA DE NEGÓCIO:

Empresa:

Local:

Ano:

Diretoria:

Superintendência/Gerência:

Funcionário Avaliado:

Cargo:

INSTRUÇÕES:

Identifique o grau de promovibilidade que seu subordinado apresenta para ocupar outras posições, dentro da nossa estrutura organizacional.

Procure ter uma visão global da empresa, a fim de ampliar sua área de indicação. Aponte duas opções.

Essas podem ser de cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superior ou de duas posições acima da atualmente ocupada.

Ao lado de cada opção, coloque o tempo mínimo necessário para que seu funcionário possa ser considerado apto a exercer plenamente as funções exigidas pelos cargos apontados.

Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que deverá aprovar as opções que foram escolhidas.

Nesse formulário indique também as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu subordinado.

TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA APERFEIÇOAMENTO NO CARGO ATUAL

1ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:

Cargo:

Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:

Treinamentos necessários para o cargo proposto:

2ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:

Cargo:

Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:

Treinamentos necessários para o cargo proposto:

Avaliado por:

Cargo:

Data:

Visto:


ANEXO XI


PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO


ÁREA DE NEGÓCIO:


IDENTIFICAÇÃO:

Nome:

Cargo:

Diretoria:

Local:


NECESSIDADES DE ADAPTAÇÃO DE TREINAMENTO:

PROGRAMA DE TREINAMENTO:

AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO:


ANEXO XII


PROGRAMA DE SUCESSÃO


ÁREA DE NEGÓCIO:


OCUPANTE


SUCESSÃO


CARGO

NOME

CI

Q

I

TP


NOME

CARGO

O

Q

I

TP


ANEXO XIII


AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO


ÁREA DE NEGÓCIO:

DESEMPENHO

EXCEPCIONAL

MUITO BOM

BOM

SATISFATÓRIO

INSATISFATÓRIO

'A'

Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento.

Dar prioridade para promoção e treinamento.

Verificar causas do desempenho apresentado (cargo não compatível; fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial).

'B'

Assegurar o conhecimento das aspirações e motivações do funcionário.

Planejar ações visando a melhorar o desempenho.

'C'

Manter no mesmo nível. Garantir as condições de desempenho/motivação.

Atentar para possíveis alterações na estimativa de potencial.

Verificar causas do desempenho apresentado.

Planejar ações, visando ao remanejamento e à melhoria do desempenho.

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Vagas de trabalho