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Urich ______________________ Maria de Ftima Abud Olivieri, Phd _________ Sandra Regina da Luz Incio, Phd ___________  TERMO DE APROVAO FLORIDA CHRISTIAN UNIVERSITY DOCTOR OF PHILOSOPHY IN BUSINESS ADMINISTRATION GESTO DE PESSOAS APLICADA REA DA SADE PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA TESE PARA OBTENO DO CERTIFICADO DE CONCLUSO DO CURSO DE DOCTOR OF PHILOSOPHY IN BUSINESS ADMINISTRATION ___________________________________________ Aluna: Maria Jos Carvas Pedro ____________________________________________ Orientadora : Prof Maria de Ftima Abud Olivieri _____________________________________________ Nota   DEDICATRIA A meu pai, INOCNCIO PEDRO ( in memorian ) , a quem devo tudo que sou, exemplo de dignidade, perseverana, carinho e amor, dedicou-me toda a sua vida. Se vivo estivesse, certamente estaria ao meu lado incentivando este trabalho. Profundo conhecedor da rea econmica e administrativa, foi por ele que decidi seguir novos rumos, na minha carreira profissional. A ele ofereo os benemritos que este trabalho por ventura possa ter. A minha me ZILDA CARVAS PEDRO e meu irmo INOCNCIO PEDRO FILHO, pelo apoio, compreenso, que sempre me dedicaram, nas horas em que estive ausente, na preparao deste trabalho.   AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeo a DEUS por tudo, pois sem Ele nada possvel. a Ele a quem recorro nas horas difceis e Quem nunca me deixa desamparado. Um agradecimento especial a minha orientadora, Prof. PhD. MARIA DE FTIMA ABUD OLIVIERI, que nos momentos em que estava perdida no direcionamento de minhas idias, com seu conhecimento me orientou, a fim de que eu pudesse dar novos rumos ao meu trabalho, gerando um grande desafio, do qual eu no me arrependo, e muito agradeo. Ao Prof. PhD RAFAEL OLIVIERI NETO, pela amizade e fundamentalmente por abrir a porta para que eu fizesse este doutorado A minha scia, EVELY DE ANGELO LUCA; pelo apoio e entendimento nas horas que precisei dedicar exclusivamente s atividades inerentes a este mestrado e que de uma forma brilhante assumiu tarefas da nossa empresa a Bite Right, possibilitando assim a concretizao de um sonho. A ela meu eterno agradecimento. Ao meu amigo e colega de profisso Dr. RUBENS GARAVELLO MACHADO, pelo constante apoio, conselhos, dedicao e consideraes sobre o texto. A bibliotecria, ANA MARIA RODRIGUES CARVAS COSTA MONTEIRO, com sua preciosa colaborao na elaborao das referncias bibliogrficas. A SUZI SUYAMA, pela forma carinhosa nos orientou no questionrio e depois realizou os clculos estatsticos, abrindo mo de tantos afazeres, para abraar o nosso sonho. Ao DANIEL ROBSON GONALVES, (Daniel Alteron) que nos auxiliou tanto no webdesigner, como na elaborao da capa do livro, de forma sempre atenciosa. AO PAULO DE LUCA pela filmagem do CD Room, que acompanha este livro. Nosso muito obrigado, especial, pois abriu mo de suas frias, para que este ideal fosse concretizado. E a colaborao direta ou indireta de muitas outras pessoas que no citamos particularmente, mas que manifestamos a nossa imensa gratido. A todos os profissionais que colaboraram para a pesquisa, sem o qual o captulo 6 deste livro, no seria possvel. Nosso AGRADECIMENTO A TODOS que com suas atitudes permitiram que o nosso sonho se tornasse uma realidade  EPGRAFE Um homem que no se alimenta de seus sonhos, Envelhece cedo ( William Shakespeare )   RESUMO PEDRO, Maria Jos Carvas. Gesto de Pessoas Aplicada rea de Sade. Perfil do Profissional da rea. 316f. . Dissertao de doutorado para obteno do grau de doutor em Administrao; Flrida Christian University. Resumo: O profissional em sua formao globalizada saber entender o fator gesto como sendo importantssimo e imprescindvel na diferenciao de sua carreira, atravs do desenvolvimento do esprito empreendedor; tornando seu consultrio economicamente vivel e potencialmente mais econmico, com melhor qualidade do atendimento ao cliente, mais prtico, com um timo custo x benefcio positivo. Outro ponto significativo entender como estes dados podem e devem ser utilizados no marketing de relacionamentos, para divulgao e diferenciao do consultrio. Que neste cenrio, o cliente, possuidor de vrias opes no mercado, passa a escolher o profissional pela credibilidade, transparncia, clareza objetividade, exigindo desta forma uma postura empreendedora, do mesmo e no apenas conhecedor de conhecimentos clnicos e tcnicos; portanto o profissional empreendedor algum que v esta oportunidade, com ousadia, realidade, atitude, habilidade e conhecimento. Agindo assim seu negcio ter todas as ferramentas necessrias, para alcanar o sucesso num mundo globalizado. Transformando sua vida, sua empresa, sua sociedade, em algo melhor.A Gesto de pessoas, que no pode ser esquecido, neste contexto, pois est diretamente ligada aos conceitos de qualidade, de servios, de atendimento ao consumidor, enfim os talentos individuais que conduziro todo o processo para nveis de excelncia. Palavras chave: Gesto ; Gesto de Pessoas; Clientes; Qualidade   ABSTRACT PEDRO, Maria Jos Carvas. Gesto de Pessoas Aplicada rea de Sade. Perfil do Profissional da rea. 316f. . Dissertao de doutorado para obteno do grau de doutor em Administrao; Flrida Christian University. RESUM The practitioner within your overall formation will be knowing to understand the one suit management and reporting as being very important and impresindible at the differentiation at your career, via the breeding from the entrepreneurial spirit becoming your own consulting office economically viable and potentially more economic, along best quality from the attending to the client , more practical , aged one optimal cost x advantage affirmative. Another dot considerable is to understand how these data can and must be used at the marketing as of connections, in order to divulge and offer differentiation from the consulting office. It hopes in this scenario , the client , has various options in the market , raisin the one adopt the practitioners by credibility , transparence , explicitness objectivity , demanding hereby a attitude to undertake , from the even and not by merely knowledgeable as of background clinical and technicians ; hereof the practitioners he undertakes is somebody than it is to sees this opportunity , along audacity , actuality , attitude , dexterity and knowledge. Acting as soon your own business deal he will get all the tools required , for ranging the hit in a world globalization. Transforms your life, your business , your association , into something best Management and reporting as the people , it would not can be forgot , in this context , on this account is directly allowed to the concepts as the brand , the service , the attending to the consumer , at long last the talents individual it will lead the process about to classes as of excellence. Words key : Management; Management of People ; Clients ; Brand  LISTA DE ILUSTRAES Quadro 1 - Resumo do Perfil do Profissional Grfico 1 - Sexo Grfico 1.1. - Sexo Odontologia Grfico 1.2. - Sexo Medicina Grfico 1.3. - Sexo Fonoaudiologia Grfico 1.4. - Sexo Fisioterapia Grfico 1.5. - Sexo Outros Grfico 2 - Estado Civil Grfico 2.1. - Estado Civil Odontologia Grfico 2.2. - Estado Civil Medicina Grfico 2.3. - Estado Civil Fonoaudiologia Grfico 2.4. - Estado Civil Fisioterapia Grfico 2.5. - Estado Civil Outros Grfico 3 - Faixa Etria Grfico 3.1. - Faixa Etria Odontologia Grfico 3.2. - Faixa Etria Medicina Grfico 3.3. - Faixa Etria Fonoaudiologia Grfico 3.4. - Faixa Etria Fisioterapia Grfico 3.5. - Faixa Etria Outros Grfico 4 - Scio Econmico Grfico 4.1. - Scio Econmico Odontologia Grfico 4.2. - Scio Econmico Medicina Grfico 4.3. - Scio Econmico Fonoaudiologia Grfico 4.4. - Scio Econmico Fisioterapia Grfico 4.5. - Scio Econmico Outros Grfico 5 - Faixa Salarial Grfico 5.1. - Faixa Salarial Odontologia Grfico 5.2. - Faixa Salarial Medicina Grfico 5.3. - Faixa Salarial Fonoaudiologia Grfico 5.4. - Faixa Salarial Fisioterapia Grfico 5.5. - Faixa Salarial Outros Grfico 6 - Escolaridade Grfico 6.1. - Escolaridade Odontologia Grfico 6.2. - Escolaridade Medicina Grfico 6.3. - Escolaridade Fonoaudiologia Grfico 6.4. - Escolaridade Fisioterapia Grfico 6.5. - Escolaridade Outros Grfico 7 Tipo de Trabalho Grfico 7.1. - Tipo de Trabalho Odontologia Grfico 7.2. - Tipo de Trabalho Medicina Grfico 7.3. - Tipo de Trabalho Fonoaudiologia Grfico 7.4. - Tipo de Trabalho Fisioterapia Grfico 7.5. - Tipo de Trabalho Outros Grfico 8 Local de Trabalho Grfico 8.1. - Local de Trabalho Odontologia Grfico 8.2. - Local de Trabalho Medicina Grfico 8.3. - Local de Trabalho Fonoaudiologia Grfico 8.4. - Local de Trabalho Fisioterapia Grfico 8.5. - Local de Trabalho Outros Grfico 9 Conhecimento sobre Gesto Grfico 9.1. - Conhecimento sobre Gesto Odontologia Grfico 9.2. - Conhecimento sobre Gesto Medicina Grfico 9.3. - Conhecimento sobre Gesto Fonoaudiologia Grfico 9.4. - Conhecimento sobre Gesto Fisioterapia Grfico 9.5. - Conhecimento sobre Gesto Outros Grfico 10 Como Soube de Gesto Grfico 10.1. - Como Soube de Gesto Odontologia Grfico 10.2. - Como Soube de Gesto Medicina Grfico 10.3. - Como Soube de Gesto Fonoaudiologia Grfico 10.4. - Como Soube de Gesto Fisioterapia Grfico 10.5. - Como Soube de Gesto Outros Grfico 11 Importncia da Gesto Grfico 11.1. - Importncia da Gesto Odontologia Grfico 11.2. - Importncia da Gesto Medicina Grfico 11.3. - Importncia da Gesto Fonoaudiologia Grfico 11.4. - Importncia da Gesto Fisioterapia Grfico 11.5. - Importncia da Gesto Outros Grfico 12 Fez Curso de Gesto Grfico 12.1. - Fez Curso de Gesto Odontologia Grfico 12.2. - Fez Curso de Gesto Medicina Grfico 12.3. - Fez Curso de Gesto Fonoaudiologia Grfico 12.4. - Fez Curso de Gesto Fisioterapia Grfico 12.5. - Fez Curso de Gesto Outros Grfico 13 - Quer Fazer Curso de Gesto Grfico 13.1. - Quer Fazer Curso de Gesto Odontologia Grfico 13.2. - Quer Fazer Curso de Gesto Medicina Grfico 13.3. - Quer Fazer Curso de Gesto Fonoaudiologia Grfico 13.4. - Quer Fazer Curso de Gesto Fisioterapia Grfico 13.5. - Quer Fazer Curso de Gesto Outros Grfico 14 - Quem Faz Gesto Grfico 14.1. - Quem Faz Gesto Odontologia Grfico 14.2. - Quem Faz Gesto Medicina Grfico 14.3. - Quem Faz Gesto Fonoaudiologia Grfico 14.4. - Quem Faz Gesto Fisioterapia Grfico 14.5. - Quem Faz Gesto Outros Grfico 15 - rea de Interesse em Gesto Grfico 15.1. - rea de Interesse em Gesto Odontologia Grfico 15.2. - rea de Interesse em Gesto Medicina Grfico 15.3. - rea de Interesse em Gesto Fonoaudiologia Grfico 15.4. - rea de Interesse em Gesto Fisioterapia Grfico 15.5. - rea de Interesse em Gesto Outros Grfico 16 - rea que Aplica Gesto Grfico 16.1. - rea que Aplica Gesto Odontologia Grfico 16.2. - rea que Aplica Gesto Medicina Grfico 16.3. - rea que Aplica Gesto Fonoaudiologia Grfico 16.4. - rea que Aplica Gesto Fisioterapia Grfico 16.5. - rea que Aplica Gesto Outros Grfico 17 - O que Espera de Gesto Grfico 17.1. - O que Espera de Gesto Odontologia Grfico 17.2. - O que Espera de Gesto Medicina Grfico 17.3. - O que Espera de Gesto Fonoaudiologia Grfico 17.4. - O que Espera de Gesto Fisioterapia Grfico 17.5. O que Espera de Gesto Outros Grfico 18 - Comprar Consultoria Pelo Preo Grfico 18.1. - Comprar Consultoria Pelo Preo Odontologia Grfico 18.2. - Comprar Consultoria Pelo Preo Medicina Grfico 18.3. - Comprar Consultoria Pelo Preo Fonoaudiologia Grfico 18.4. - Comprar Consultoria Pelo Preo Fisioterapia Grfico 18.5. - Comprar Consultoria Pelo Preo Outros Grfico 19 - Comprar Assessoria Pelo Preo Grfico 19.1. - Comprar Consultoria Pelo Preo Odontologia Grfico 19.2. - Comprar Consultoria Pelo Preo Medicina Grfico 19.3. - Comprar Consultoria Pelo Preo Fonoaudiologia Grfico 19.4. - Comprar Consultoria Pelo Preo Fisioterapia Grfico 19.5. - Comprar Consultoria Pelo Preo Outros LISTA DE ABREVIAES E SIGLAS ANS Agncia Nacional de Sade Suplementar CFO Conselho Federal de Odontologia IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ISO International Oraganization for Standartization OMS Organizao Mundial da Sade PSF Programa Sade da Famlia QVT Qualidade de Vida no Trabalho RH Recursos Humanos SINOG Sindicato Nacional das Empresas de Odontologia de Grupo SUS Sistema nico de Sade B& - Masculino @& - Feminino SUMRIO INTRODUO ..................................................................................................23 CAPTULO 1 - HISTRICO Em que realidade...............................................................................26 Influncia dos tempos modernos.......................................................28 Evoluo da gesto em sade..........................................................30 Importncia de gesto em sade .....................................................32 CAPTULO 2 - EMPREENDEDORISMO Importncia do Empreendedorismo...................................................35 Conceitos ..........................................................................................36 Perfil do empreendedor.....................................................................38 Caractersticas do empreendedor.....................................................39 Da idia realidade..........................................................................40 Atitudes do empreendedor................................................................42 CAPTULO 3 - QUALIDADE EM SERVIOS Definies e Principais Caractersticas de Servios..........................45 Definies ....................................................................................45 Principais Caractersticas de Servios.........................................46 Evoluo histrica dos servios ........................................................47 Cultura de servios ...........................................................................48 Inovar para renovar ..........................................................................51 Conceito de qualidade ......................................................................52 Importncia da qualidade .................................................................53 Padro de qualidade em servios.....................................................53 Determinantes de qualidade em servios..........................................56 Avaliao de qualidade em servios feita pelo cliente......................58 CAPTULO 4 CLIENTES O que um cliente? .........................................................................61 Importncia do cliente.......................................................................62 Tipos de clientes...............................................................................63 Atendimento ao Cliente....................................................................64 CAPTULO 5 GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas ..........................................................................69 Importncia da gesto de pessoas..............................................69 Tendncias da funo de gesto de pessoas..............................71 Recrutamento e seleo como responsabilidade da gesto........73 Cultura Organizacional......................................................................74 O que Cultura Organizacional?.................................................75 Conceitos e Definies................................................................76 Gesto de Culturas organizacionais............................................77 Tempos Modernos Influncia da Globalizao.........................78 Influncia da Cultura organizacional ...........................................79 Pesquisa Organizacional e sua influncia na Produtividade.......80 Clima ou cultura organizacional........................................80 Pesquisa de clima organizacional.....................................83 O que produtividade?.....................................................87 Influncia na produtividade...............................................88 Influncia negativa na produtividade.................................89 Influncia positiva na produtividade..................................90 Avaliao dos resultados de produtividade ......................92 Mudana organizacional..............................................................93 Mudana cultural...............................................................94 Processos de mudanas...................................................95 Ambiente organizacional..............................................................96 Desempenho da organizao......................................................98 Da Teoria Prtica ...........................................................99 Liderana ..........................................................................................99 O papel de um lder ...................................................................101 Estilos de liderana....................................................................103 Mercado estvel x mercado em mudana.......................103 Como era e como est....................................................104 Papel estratgico do lder...........................................................107 Influncia do mercado na liderana...........................................107 Premissas de organizaes de aprendizagem..........................108 Como organizar e desenvolver uma equipe de trabalho............110 Importncia do trabalho em equipe............................................110 Administrando conflitos .............................................................112 Feedback, necessrio para o crescimento.................................113 Motivao .......................................................................................115 Importncia da motivao .........................................................116 Conceitos bsicos de motivao ...............................................117 Qualidades essenciais da motivao.........................................120 Fatores que afetam a motivao................................................121 Treinamento ....................................................................................125 Treinamento como fator de diferenciao .................................126 Avaliao do desempenho.........................................................129 Buscando a eficincia ...............................................................134 Competncias ou Temperamentos ................................................136 A Psicologia Organizacional O novo RH ................................140 Cultura Organizacional e Competncias - temperamento das pessoas para trabalhar em cada rea ..........................................141 Seleo por Competncias .......................................................145 Talentos...........................................................................................147 A era do conhecimento..............................................................147 Descobrindo talentos e habilidades...........................................149 Contrate Competncias e No Pessoas ...................................150 Avaliao do desempenho ........................................................153 Responsabilidade Social e tica.....................................................155 O que responsabilidade social................................................158 Conceitos de tica ....................................................................162 Crescendo com tica ................................................................165 Responsabilidade no Trabalho...................................................168 Desempenho do Profissional.....................................................168 Absentesmo .............................................................................170 Qualidade de vida no Trabalho..................................................171 CAPTULO 6 PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA Pesquisa .............178 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................193 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................197 ANEXO ...........................................................................................................223   GESTO DE PESSOAS APLICADA REA DA SADE PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA INTRODUO Hoje em dia, com a evoluo tecnolgica e a globalizao gerando um mercado em constante mudana como o que se vive, exige de cada profissional um pouco mais de esforo e de cuidado na administrao dos bens pessoais e principalmente daqueles ligados a sua atividade profissional. comum observar-se no caso de profissionais da rea de sade, a falta de preparo para encarar o consultrio particular como uma empresa e ainda ser conduzido como tal. O consultrio um negcio como qualquer outro, pois algo em que se investe e desse investimento se espera a contrapartida de um retorno financeiro. No bastando ser tecnicamente bom. necessrio, portanto administrar, organizar e controlar muito bem o consultrio, Ter lucro um ganho to merecido, quanto um atleta receber uma medalha por seu desempenho. Afinal foram anos de investimento, na carreira, com estudos, aquisio de equipamentos, materiais de consumo, livros, enfim, nada mais justo e digno do que se ter lucro e saber administr-lo. Isto demonstra maturidade, organizao e competncia profissional. O que se percebe que o profissional apresenta uma srie de falhas no controle administrativo - financeiro do consultrio, causado muitas vezes por erros que podem ser facilmente solucionados, conferindo rendimentos mais atraentes. Da ser de fundamental importncia, que o profissional passe a se entender, se ver como uma micro-empresa e portar-se como tal. Porm o que se tem feito na prtica sobre isso? Ser que em algum momento da vida profissional ele se olhou como um empreendedor? E caso afirmativo, como avaliou seu comportamento? Outro conceito que merece ser modificado que gesto em sade, no pode ter lucro, e se este existir, ele s poder ser obtido atravs de quantidade sem qualidade. Gesto em sade significa, busca de diferenciais, de aprimoramentos, de conhecimentos, de qualidade, de priorizar preveno e promoo de sade, de cortar gastos desnecessrios, administrar recursos, de gerar qualidade de vida. O objetivo desta leitura que ao final, o profissional entenda a necessidade de gerir seu negcio, bem como de implantar em seu trabalho uma nova cultura de servio, atravs da utilizao de instrumentos de diferenciao. Que o profissional de sade, que muitas vezes se frustra ao enxergar o que acontece de fato com o exerccio da profisso e o mercado de trabalho, comece a reciclar seus conceitos de administrao de consultrio. Que estes profissionais possam perceber que montar um consultrio empreender um negcio e a reclamao do sistema, do excesso de faculdades, do preo dos materiais, das concorrncias, da busca de algo ou algum para colocar a culpa, muitas vezes esto na falta de atitude para com o empreendimento. Que o profissional bem sucedido aquele que sabe empreender. Agir como empreendedor, significa trabalhar numa atividade autnoma transformando seu sonho em prtica, para que num futuro gere lucro, qualidade de vida e realizao pessoal. Com a finalidade de se detalhar os pontos mencionados, este livro foi dividido em seis captulos sendo estes: histrico, empreendedorismo, qualidade em servios, clientes, gesto de pessoas propriamente dito e finalizando um captulo destinado ao perfil do profissional da rea de sade e seus comportamento relacionado gesto. CAPTULO 1 HISTRICO 1. 1 EM QUE REALIDADE H algumas dcadas atrs, o profissional da rea de sade, formava-se, abria seu consultrio e passava uma vida inteira neste contexto, com o propsito apenas de ser bom tecnicamente. No havia a menor necessidade de outros conhecimentos ou diferenciais. Assim, ao tomar conscincia de que o local de trabalho uma empresa e por isso precisa gerar lucro, h a necessidade de parar de cuidar desse investimento de modo amador e conduzi-lo com algum conhecimento mnimo em administrao e organizao. Nesse sentido, ele pode perceber que sua atividade no s est relacionada com equipamentos, mas com todo um sistema fsico-administrativo quase uma questo de sobrevivncia! Portanto este profissional, no far uma promoo para atrair mais clientes, mas far uma reestruturao completa de sua conduta profissional para este fim, e conseqentemente ter sucesso, no por um breve perodo, mas por um longo e duradouro tempo. Com relao organizao, pode-se dizer que o cliente percebe se o profissional est organizado a tal ponto, que o servio oferecido possa ser entregue dentro do que foi combinado. O item organizao, transmite uma imagem de saber o que faz como faz e em quanto tempo faz. Passam credibilidade, transparncia, clareza e objetividade ao pblico externo. Importante lembrar que, o primeiro passo a ser dado, o profissional entender-se como uma micro-empresa e portar-se como tal. Mas o que isso tem representado na prtica? A empresa um sonho que se fez realidade estas so as palavras de Fernando Dolabela em seu Livro O Segredo de Lusa (p.28). Ento porque no fazer da nossa realidade algo que nos d realizaes e prazer, sendo para isso imprescindvel a necessidade de uma gesto deste nosso sonho, para que ele no se torne pesadelo e frustrao.(DOLABELLA, 2004, p.28) As reas de sade passam atualmente por um processo de transformao sob o ponto de vista da atuao profissional, uma conseqncia da Era da Informao, onde atualmente, alguns paradigmas tero que ser rompidos. Mas quais seriam estes paradigmas? Primeiro deve-se ter em mente que paradigma a forma de como se percebe o mundo. um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou no) que estabelece ou define limites; ou diz como se comportar dentro desses limites para ser bem sucedido. Com isso, pode-se concluir que uma mudana de paradigma uma mudana de pressupostos bsicos do campo de conhecimento, uma alterao nas regras em vigor, resultando um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente em seus pressupostos bsicos. Por que que mudanas de paradigmas acabam ocorrendo, quer as pessoas queiram ou no? Isso ocorre porque as metodologias se obsoletam. Para entender como isso acontece preciso analisar, brevemente, a evoluo de uma metodologia. Por que criar uma nova soluo para determinada coisa? bvio, para eliminar alguns problemas e melhorar a vida, tentar mudar a realidade. A nova metodologia baseada nos problemas que foram encontrados atualmente nesse campo. Se a metodologia criada e implantada for bem sucedida qual deve ser a sua conseqncia? Exatamente, mudana da realidade. Se no mudar a realidade, no ocorrer melhora do desempenho. No quer dizer que qualquer mudana uma melhoria, mas sem mudana no h melhoria. O que est acontecendo que o ambiente est cada vez mais dinmico, informatizado, globalizado Esse dinamismo faz com que prticas administrativas se tornem obsoletas muito rapidamente. A forma como os consultrios vinham sendo administrados, os tornam atualmente inviveis. No estar acostumado nem preparado para lidar constantemente com mudanas, hoje passa a ser um grande problema. H poucos anos no havia tanta necessidade de se preocupar com esse tipo de mudana radical. Uma pessoa, durante toda sua vida, no precisava passar por muitas mudanas de paradigma (muitas vezes no passava por nenhuma). . Ao longo do tempo sobreviver e prosperar significa adaptar-se. Isso sempre foi verdade. O que h de diferente nesta entrada de novo milnio que o tempo encurtou. As mudanas que apareciam em geraes agora surgem de um ano para outro. Lidar com essa nova realidade, uma nova dimenso das empresas comea a ganhar importncia e relevncia para que o profissional continue no mercado de trabalho. Atualmente, qualidades como: virtualidade, conectividade, capacidade de adaptao, rapidez, conscincia, emoo e inovao, so indispensveis para a sobrevivncia da empresa. 1.2. INFLUNCIA DOS TEMPOS MODERNOS Os principais conceitos adquiridos ao longo da formao acadmica tm ainda uma viso voltada quase que exclusivamente para a atividade de realizao do procedimento no paciente. Sem nenhuma dvida o profissional precisa ter sempre como objetivo principal o compromisso assumido e jurado nesta formao, o de trabalhar de forma biotica para o bem estar dos pacientes, porm esta viso limita o profissional a um universo que no se encaixa mais no mundo competitivo em que se vive. H a necessidade de uma diferenciao, num sentido globalizado, de se ter que ampliar o horizonte de conhecimentos e assumir a responsabilidade gerencial sobre a profisso. Gesto em Sade no somente o procedimento clnico ou teraputico, embora seja uma misso importantssima da atuao profissional, mas apenas uma das variveis que envolvem o trabalho e a realizao profissional. Hoje, as clnicas ou consultrios so vistos como empresas, competindo ao profissional conhecimento em assuntos ligados gesto, visando um melhor desempenho financeiro e de qualidade de vida. Para tanto necessrio o entendimento de toda esta dinmica e o desenvolvimento de estratgias para direcionar as decises e mudanas, sempre com objetivo de prestar ao cliente servios de qualidade. O cliente tornou-se exigente no s tecnicamente, mas percebe a organizao, localizao, segurana, a pontualidade, o senso administrativo, o gerenciamento de pessoas, o marketing, entre outros O profissional avaliado na sua totalidade e no mais tecnicamente. Sua interao com a equipe proporciona melhor qualidade na prestao dos servios. Este ponto fortemente percebido pelo cliente, ou seja, a forma como o profissional trata e respeita seus colaboradores, como gerencia sua equipe, qual a motivao e entusiasmo da mesma; portanto a compreenso de gesto de pessoas motivo de muitos estudos e publicaes. A unio da equipe fundamental para o encantamento e fidelizao do cliente. Nas ltimas dcadas estes setores esto implantando uma nova cultura de servios, onde embora o foco continue sendo o cliente a qualidade no atendimento passa a atuar como forte diferencial. A busca de recuperao de mercados tem obrigado as organizaes a uma cuidadosa reviso das prticas gerenciais para se alcanar maior competitividade. Sabe-se que sero vencedoras aquelas empresas que dispuserem de produtos e servios de qualidade, produzidos por mo-de-obra altamente qualificada e se beneficiando dos melhores mtodos. Este binmio cliente e qualidade possuem significativa importncia, que sero abordados em captulos prprios, posteriormente. 1.3. EVOLUO DA GESTO EM SADE Um exemplo da evoluo de gesto em sade pode ser dado atravs de uma anlise da classe odontolgica. Ela tem se movimentado muito, perante a atual situao do cirurgio dentista no mercado de trabalho. Embora ainda tenha muito a ser feito, mas no mbito pblico, o conceito de gesto j foi implantado e est mostrando resultados. Segundo dados do CFO (Conselho Federal de Odontologia) existe hoje no Brasil 200.859 cirurgies dentistas; s no municpio de So Paulo 25.077 profissionais. Com 169.590.693 milhes de habitantes, o Brasil o quinto maior Pas do mundo em populao, segundo novos dados do Censo 2000, divulgados pelo IBGE. De acordo com dados do Sindicato Nacional das Empresas de Odontologia de Grupo - SINOG: O Brasil, um dos campees em crie dentria. O resultado que 90% da populao possuem crie e patologias bucais; 80% no tm acesso ao tratamento dentrio; aos 12 anos o jovem j tem 50% dos dentes comprometidos e de cada quatro pessoas acima de 60 anos, trs no possuem mais a dentio original. Sendo que uma parte atendida pelo SUS, onde dados do CFO (2005) indicam que embora muito esteja sendo feito, ainda h muito por fazer: O Programa de Sade da Famlia (PSF) acaba de completar 10 anos de existncia tendo bons motivos para comemorar. O programa chega hoje a 60 milhes de pessoas, ou seja, 37,7% da populao brasileira, empregando 19.943 equipes de Sade da Famlia, 7.131 equipes de Sade Bucal e 188 mil agentes comunitrios de sade. Para o ministro da Sade Humberto Costa, porm, ainda pouco. Segundo Costa, a meta do Ministrio da Sade dobrar em quatro anos de governo o nmero de equipes, especialmente nos municpios de grande porte, alcanando assim 100 milhes de brasileiros. Hoje, as equipes de PSF alcanam 4.565 municpios, enquanto os agentes comunitrios de sade esto presentes em 5.175 cidades. Na Sade Bucal, as equipes respondem hoje pela cobertura de 2.944 cidades, ou 36 milhes de habitantes. No total, o pas possui 5.656 municpios. Outros dois milhes de pessoas so atendidos pelo sistema de Odontologia de Grupo por 286 empresas devidamente registradas na ANS (Agncia Nacional de Sade). Partindo-se destes nmeros, tem-se em mdia um dentista para cada 1037 habitantes, ndice superior ao desejvel pela OMS, que de 1:1500 habitantes. Mas a grande maioria desses profissionais trabalha nas regies mais desenvolvidas, enquanto que no Norte e Nordeste essa relao bem diferente. Em So Paulo, por exemplo, so 618 profissionais / habitantes, enquanto no Maranho existe um odontologista para 4.779 habitantes. Deve-se acrescentar ainda, que entram no mercado de trabalho em mdia 8.000 novos dentistas / ano, segundo dados do CFO. Este um dos grandes problemas encontrados, na nossa sade, alm da deficiente aplicao de recursos e de uma gesto deficiente dos mesmos. E, isto no acontece principalmente na gesto da sade no setor privado. O que se quer mostrar que se o profissional no olhar para seu consultrio como uma empresa estar destinado a fazer parte do grupo que no se realiza na profisso e fica eternamente reclamando do mercado de trabalho. No resta a menor dvida que a gesto, passa a ser o grande diferencial, para os profissionais que desejam ficar no mercado de trabalho, principalmente com seus consultrios particulares. 1.4. IMPORTNCIA DA GESTO EM SADE Fala-se muito em gesto na rea de sade. Mas qual a sua importncia? O que seria ento, gesto em sade? Como fazer gesto em sade? Como avaliar se os resultados e as metas da gesto foram alcanados? No resta a menor dvida que o assunto bem amplo, e para o profissional de sade no deixa de ser uma nova rea a ser explorada. Surge um novo modelo de gesto em sade, uma nova cultura na prestao de servio; onde integrao total da equipe, realizar uma busca pela qualidade de vida do cliente, passando a ser este o alvo, em questo. Seria, portanto um modelo globalizante, avaliao do indivduo como um todo, onde o processo est voltado para o cliente, visando resultados significativos com baixo risco, ou seja, pouco investimento com bom retorno; mas para tanto mudanas radicais de gesto em sade devem ser implantadas, como a flexibilizao na rigidez das estruturas hoje atuantes INOVAR !!! Na atualidade o cliente tornou-se uma pessoa diferenciada, e que perceber de imediato quando est frente de um verdadeiro profissional de sade e no um simples tcnico que domina algumas formas de tratamento estratificadas. Que ele no mais somente o objeto do tratamento, mas algum que vai interagir com o terapeuta na busca de seu equilbrio (sade). Passa a ser o foco em questo. Isto certamente cria a fidelidade ao tratamento. Atualmente, as clnicas ou consultrios so vistos como empresas, competindo ao profissional conhecimento em assuntos ligados gesto, visando um melhor desempenho financeiro e qualidade de vida. Por estes motivos vale enfatizar a relevncia da gesto, tornando-se a repetir que os profissionais da rea de sade so preparados tecnicamente, mas em sua grande maioria despreparados para conduzir um negcio ao sucesso. Em outras palavras, falta a noo se o negcio rentvel ou no. Muitos no sabem quanto ganham, pois analisam somente o dinheiro que entrou, sem jamais pensarem o quanto esto gastando. No pensam que lucro a diferena do que entrou com o que saiu. Usam uma conta bancria, tanto para despesas pessoais como profissionais, e esta certamente uma das formas mais rpidas de perder o controle financeiro. No reservam um capital de giro. No se preparam para intercorrncias. No sabem onde, quando e quanto investir. Desconhece o valor de sua hora/clnica, fato este importante na formao de preo e principalmente na sade financeira da empresa. Este profissional ficar uma vida toda correndo atrs de pagar as contas no fim do ms, quando no cobrindo cheque especial ou pagando emprstimos bancrios. Para tanto necessrio o entendimento de toda esta dinmica e o desenvolvimento de estratgias visando direcionar as decises e mudanas sempre com objetivo de prestar ao cliente um servio cada vez mais eficaz, na busca de um aproveitamento de sua atividade. Com base nos dados supracitados, comea-se a entender no s a necessidade de gesto das clnicas, mas especialmente a oferta de um produto que a distinga das outras. Hoje no est fcil a competio. Aquele que tem algo a mais a oferecer, tem uma vantagem. Evidente que quanto maior o leque de opes, maior ser a diferenciao no mercado to competitivo. Logo, a gesto, dentre outros diferenciais, apresenta-se como fator importantssimo e imprescindvel ao profissional, pois o paciente perceber que est diante de um profissional que possui uma viso ampla e total, tanto nos negcios como no enfoque da sade. H a necessidade de uma diferenciao, num sentido globalizado,onde ele passaria a ter que ampliar seu horizonte de conhecimentos e assumir a responsabilidade gerencial sobre sua profisso. CAPTULO 2 EMPREENDEDORISMO 2.1. IMPORTNCIA DO EMPREENDEDORISMO Para se entender empreendedorismo, deve-se observar o melhor momento para ser implantado na formao do profissional, ou seja, na vida acadmica, independente do curso. As bases que formam o empreendedorismo devem estar presentes e atuantes no profissional da rea de sade inegvel que o ensino do empreendedorismo se tornou um dos mecanismos atuais e complementares de interao universidade-empresa, independente da rea de conhecimento, por ser uma atividade imprescindvel para a formao diferenciada dos estudantes, futuros profissionais no mercado de trabalho FILLION(1991), narra em um artigo escrito para a Revista de Administrao da USP Universidade de So Paulo (1999), que a histria do empreendedorismo iniciou com dois pioneiros: Cantillon (1775) e Say (1803), que no estavam interessados somente em economia, mas tambm em empresas, criao de novos empreendimentos, desenvolvimento e gerenciamento de negcios. Richard Cantillon vivia de rendas e buscava investimentos. Tinha a capacidade de analisar uma operao identificando nela aqueles elementos que j eram lucrativos e os que poderiam vir a ser ainda mais. Ele foi basicamente um banqueiro, que hoje poderia ser descrito um capitalista de risco. Jean Baptista Say, como o segundo autor a demonstrar interesse pelo empreendedorismo, considerava o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos e ansiava pela expanso da revoluo industrial inglesa at a Frana. Para ambos os autores, empreendedores eram pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam o seu prprio dinheiro. 2.2. CONCEITOS Segundo FILLION (1991)Max Weber (1930) foi um dos primeiros autores a demonstrar interesse pelo comportamento dos empreendedores. Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do comportamento empreendedor. Schumpeter (1934) associa o empreendedorismo inovao; desenvolvimento econmico e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. McClelland (1971) concentrava-se em gerentes de grandes organizaes e identificava a necessidade de poder. Ele mostrou que o ser humano um produto social. E da por diante, vrios autores foram surgindo e tecendo contribuies cientficas para o avano do empreendedorismo, sendo que at hoje, so consideradas relevantes as caractersticas de correr riscos, ser inovador, a busca de novas oportunidades e a preocupao com o comportamento, pois este influencia as pessoas que esto prximas de ns. Os diferentes conceitos foram aprimorados ao longo do tempo, como se pode observar a seguir: Segundo FILLION (1991) Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. DOLABELA (2004) utiliza a definio de Fillion e acrescenta que para ser um verdadeiro empreendedor, necessrio possuir uma srie de caractersticas que contribuam para que a empreitada alcance o resultado esperado. Segundo o dicionrio AURLIO (1986) estudante a pessoa que estuda, aluno. E aluno, a pessoa que recebe instruo e/ou educao de algum mestre ou mestres em estabelecimento de ensino ou particularmente. Portanto, pode-se dizer que estudante empreendedor, a pessoa que procura conhecimentos, assimila-os e realiza vises a respeito dos mesmos, podendo torn-las realidade. , sem dvida, o processo criativo em ao. Por ser comum a todas as pessoas, o que difere de uma a outra, justamente a maneira de como ele trabalhado. Para que esse processo seja desenvolvido, sugere-se exerccios permanentes de pesquisas, atualizao dos conhecimentos e troca de informaes. INCIO (2004) diz que o empreendedor, para aprofundar-se em sua idia emergente, procura pessoas com quem possa obter informaes para aprimor-la, test-la e verificar se um bom negcio. Procura tambm ler sobre o assunto, participa de feiras e eventos. Ao obter tais informaes, vai alterando a sua idia inicial, agregando novas caractersticas, mudando alguma coisa, descobrindo ou inventando novos processos de produo, distribuio ou vendas. um processo contnuo de conquistas de novas relaes. PORTIGLIATTI (2005) diz que o grande capital a ser investido no o dinheiro, mas sim conhecimento, informaes, relacionamentos e um produto ou servio vendvel no mercado internacional. Assinala ainda que, tomando como base o esprito empreendedor de Thomas Edison que, em meio a obstculos a serem transpostos e pessoas incrdulas que queriam impor limites s suas aes, declarou que no existem limites. Os nicos limites existentes so aqueles que ns prprios colocamos ou permitimos que os outros coloquem. Por isso, em 1902, ele acreditava que a eletricidade poderia iluminar o mundo. Para os outros era uma loucura, para ele uma realidade. Desenvolver um produto e mant-lo no mercado tarefa para empreendedor. Mas no basta se limitar ao mercado nacional, preciso avanar o sinal, ter viso globalizada de futuro, chegando a internacionalizao da empresa. A exemplo disso, Dollabela cita o caso da empresa de goiabada, em seu livro O segredo de Luiza, em que a empreendedora (formada em odontologia), viajou para os Estados Unidos e foi procurar internacionalizar a sua empresa. O incio dos contatos com o mercado externo pode ser feito atravs de um Seminrio Internacional, onde, alm do interessado ter a oportunidade de participar de palestras sobre diversos temas atuais, poder visitar empresas multinacionais, com a oportunidade de realizao de net-working. Internacionalizar a carreira , iniciando pelos Estados Unidos, justificado por algumas razes: o maior mercado consumidor do mundo, extensa populao com poder de compra e apurados hbitos de consumo, oportunidades para empresas de todos os segmentos, presena de empresas de todas as partes do mundo, potencializao da imagem para as empresas que j esto no mercado carto de visita para entrada em qualquer nvel de comrcio internacional. 2.3. PERFIL DO EMPREENDEDOR Considerando o conhecimento j divulgado atualmente atravs de pesquisas em todo o mundo, sobre o perfil do empreendedor, Dolabela (2004), diz que: O empreendedor um ser social produto do meio em que vive (poca e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser um empreendedor visto como algo positivo, ento ter motivao para criar o seu prprio negcio. Em outro trecho, o autor afirma que: um fenmeno regional, ou seja, existem cidades, regies, pases mais ou menos empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso, pode variar de um lugar para outro). Embora o aluno empreendedor seja um ser social, produto do meio em que vive ele est sujeito s inferncias internas e externas que vo influenciar o seu comportamento e atitudes, podendo variar de um lugar para outro, sendo de forma positiva ou negativa, dependendo do seu equilbrio em relao ao meio em que se encontra. Mas a vem a pergunta: Para que servem tais conceitos? Eles so o norte ou o ponto de partida dos pesquisadores para os estudos que conduzem o estudante empreendedor ao sucesso. O ensino do empreendedorismo nos diversos campos do conhecimento pode ser uma fonte de criao de empresas, desde que haja uma orientao empreendedora na formao acadmica, redirecionando a fora de trabalho para a autogesto, com criatividade, liderana e viso do futuro para inovar e ocupar o seu espao no mercado. O empreendedor algum que tem a viso para enxergar discernir oportunidades disponveis para todos, mas invisveis para a maioria, e que tem atitude e habilidade para aplicar o conhecimento transformando, com ousadia, a viso em realidade (PORTIGLIATTI 2006). 2.4. CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR Algumas caractersticas so fundamentais para quem pretende se aventurar no mundo dos negcios, as quais devem ser apresentadas ao estudante, durante o perodo em que estiver em curso, visando preparao e desenvolvimento dele para o mercado de trabalho. So elas: aproveitar oportunidades, saber organizar, ser lder, ter talento, conhecer o ramo em que vai atuar, assumir riscos calculados, tomar decises e manter o otimismo. Aproveitar oportunidades significa estar atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negcio que so oferecidas pelo mercado. Saber organizar ter noo de organizao e capacidade de conduzir os talentos humanos, utilizar materiais e recursos financeiros, de forma lgica e racional. A boa organizao economiza tempo. Ser lder saber orientar a realizao de tarefas, definir objetivos, criar condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho como um todo. incentivar as pessoas no rumo do planejamento e metas definidas. Ter talento perceber diante das atividades rotineiras, o que pode ser feito para transformar as simples idias em negcios efetivos. Quanto mais o empreendedor dominar o ramo em que pretende atuar, maiores sero as oportunidades de xito. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, porm necessrio aprender administr-los. Neste caso, os riscos, so aqueles calculados, possveis de acontecer diante de determinadas situaes planejadas, para a movimentao de um negcio. Tomar decises tarefa para empreendedor. Para isso, ele necessita estar bem informado, analisar a situao com critrios, avaliar as alternativas existentes, para escolher a soluo adequada, no momento exato. Manter o otimismo condio primordial para o empreendedor conduzir os seus negcios, com o pblico interno e externo organizao. Essas caractersticas podem ser desenvolvidas no principiante empreendedor, atravs de indicao de bibliografias adequadas, aulas prticas e motivao constante para o assunto. 2.5. DA IDIA REALIDADE O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia. Entre outros predicados, tem iniciativa, autonomia, auto-confiana, otimismo e necessidade de realizao. Para ele o fracasso considerado como um resultado qualquer. Apreende com os prprios erros. um sonhador realista. lder, cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz seus pensamentos em aes, define o que deve aprender para realizar sua viso e fixa metas. Assim, o sonho estabelece um paralelo com a criatividade, passando pelo processo de transformao no qual pode encontrar o choque com a realidade nascendo realidade em si, chamada de empreendedorismo. Para os principiantes empreendedores, pode-se estabelecer nesse ponto os chamados 5 Es: empreendedor, empresrio, executivo, empregado e estagirio (PORTIGLIATTI:2006). Sendo este ltimo a condio inicial para se tornar o primeiro da lista. Entretanto, viso sem ao, no passa de um sonho. A ao sem viso uma utopia e viso com ao, empreendorismo que transforma uma vida, uma empresa, uma cidade, um estado ou nao. Atualmente, pode-se dizer que todo empreendedor, inclusive o principiante, possui trs caractersticas que bem equilibradas, conduzem ao sucesso dos empreendimentos: conhecimento, habilidade e atitude. A importncia desse assunto para quem inicia merece especial ateno, pois as empresas procuram pessoas que se destacam no s pelo conhecimento tecnolgico e cultural, mas como lderes, visionrios e com idias inovadoras, que sejam capazes de criar diferenciais para concorrer com o mercado, culminando com o crescimento do capital social da organizao. TIMMONS, (apud DOLABELLA, Fernando, 2004:94), enumera os 7 segredos do sucesso como sendo: No h segredos. Somente o trabalho duro dar resultados; To logo surge um segredo, todos o conhecem imediatamente; Nada mais importante do que um fluxo de caixa positivo; Se voc ensina uma pessoa a trabalhar para outras, voc a alimenta por um ano; mas se voc a estimula a ser empreendedor, voc a alimenta, e a outra, durante toda a vida; No deixe o caixa ficar negativo; O empreendedorismo, antes de ser tcnico ou financeiro, fundamentalmente um processo humano. A felicidade um fluxo de caixa positivo. comum a todos os iniciantes a busca pelo sucesso. Mas como se pode perceber no existe uma frmula mgica, como uma receita de bolo ou algo similar, que o resultado esperado, como uma simples operao matemtica de adio. Depende muito mais do estmulo que o estudante tem pelo seu objetivo e da maneira de como ele encara o desafio, ou seja, do conhecimento, da habilidade e da atitude de cada um de ns. Existem pessoas que ficam aguardando a vida melhorar, o sucesso chegar, para posteriormente se entusiasmarem. Mas na verdade, o entusiasmo que traz o sucesso. Considerando que o universo corporativo passa por um perodo de transio, especialistas em Psicologia do Trabalho apontam que o instituto do emprego formal, estvel, com registro em carteira, est em extino. Logo, alm de desejar emprego em uma grande instituio, preciso desenvolver o senso empreendedor. (fonte www.universia.com.br - acesso em 14/06/2006). 2.6. ATITUDES DO EMPREENDEDOR Aps o conhecimento da histria e conceitos elaborados por tericos sobre empreendedorismo, cabe ressaltar os trios importantes para o principiante empreendedor, que revelam o diferencial do profissional com a postura consigo mesmo e com o meio onde ele est inserido. No se pode deixar de mencionar que nesse aprendizado, o diferencial condio de destaque, entre a maioria que apresenta um padro de comportamento. Inicialmente devem-se considerar os trs verbos mais importantes: aprender, servir e cooperar. Essas palavras quando inseridas no vocabulrio dirio, funcionam como o segredo de um cofre, para liberar o que existe de melhor dentro de ns. A seguir so indicadas trs atitudes que merecem ateno: analisar, reprovar e reclamar. Isso significa que todos precisam se posicionar em qualquer situao, evitando o chamado em cima do muro. Na seqncia, so apresentadas trs normas de conduta: auxiliar com inteno do bem, silenciar em alguns momentos e pronunciar frases de bondade e estmulo. claro que essas normas, s tero um resultado positivo, aps serem colocadas em prtica, pelo principiante empreendedor. Porm, deve-se levar em considerao, que medida que o ser humano se prope a adotar mudanas de comportamento, ele j iniciou o processo. A princpio, a palavra mudar carrega consigo um estigma de resistncia, sendo inicialmente ridicularizada em qualquer situao. Depois passa a ser recusada, sendo finalmente seguida pela maioria. Vrias so as formas de mudanas que esto sendo adotadas pelas empresas, quer sejam para acompanhar o mercado, competir ou simplesmente atualizar e melhor dirigir os negcios. Portanto, a melhoria s ter o resultado esperado, se houver uma atitude recproca entre pessoas, grupos ou organizaes. E para finalizar, so apresentadas trs regras para o progresso: corrigir em ns o que nos desagrada outros, auxiliar-nos mutuamente e amarmos uns aos outros. O empreendedor que conhece suas caractersticas e se preocupa com o bem estar dos seus correligionrios, sabe que est em constante evoluo e aprendizado, que a necessidade de correo do que no est bom em si mesmo um dever quase que sistemtico, o conhecimento de que ningum faz nada sozinho j est implcito em suas atitudes e tudo o que fizer, faa com amor, pois este o diferencial no resultado das aes de cada um de ns. Quando o assunto o principiante, para a autora significa que se est diante de um quadro com projeo para o futuro e que requer uma ateno muito especial. O principiante empreendedor algum que busca conhecimentos e, com ousadia, cria e inova, aprende a pensar, a trabalhar em equipe, descobrir mais sobre a capacidade de cada um, alm de tantas outras prticas para promover a criatividade, a identificao de oportunidades e as relaes interpessoais. CAPTULO 3 QUALIDADE EM SERVIOS 3.1. DEFINIES E PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE SERVIOS 3.1.1. DEFINIES Para os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), servio seria: O trabalho desempenhado por algum. BOWEN (1988) Uma ao, um desempenho, um evento social, ou uma atividade ou produo que consumida onde produzida. BERRY (1992) Um processo que rene os desejos dos clientes. ALBRECHT (1992) e (1992b) Um produto fundamental - exigindo gerenciamento e estudo sistemtico ou como sendo trabalhos executados por uma pessoa em benefcio de outra.. KOTLER e BLOOM (1987) definem servio como: Qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico BOWEN e SCHNEIDER (1988) j afirmavam que: Em alguns casos, os servios por serem intangveis no s fisicamente como tambm mentalmente, dificultam sua compreenso quanto ao atingimento de tal benefcio NBREGA (1994) diz:Na verdade ao adquirir um servio se est adquirindo a promessa de um benefcio TEBOUL (1991) servios: se caracterizam essencialmente pela sua interface, ou seja, o local onde cliente e o prestador de servios interagem SILPAKIT E FISK (1985) A participao do cliente nos servios definida como esforos e envolvimentos do cliente, mentais e fsicos, necessrios produo e entrega de servios. Essa definio deve conceituar um enfoque comportamental, dando nfase ao papel ativo que o cliente desempenha no encontro de servio. , portanto uma conceituao situacional que considera como condies de grande ou pequeno contato podem afetar a operao de servio. De uma forma geral servio fruto da interao entre pessoas, onde existe um desejo, uma emoo ou mesmo uma expectativa no recebimento de um benefcio, do chamado cliente; cabendo ao prestador a realizao desta expectativa atravs da transformao deste servio intangvel em algo tangvel, sendo esta a parte mais difcil, pois requer o conhecimento profundo do cliente. 3.1.2. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE SERVIOS Existem diferenas entre servios e produtos; que vo desde a necessidade da presena fsica do cliente; do servio no poder ser tocado, manuseado, pois intangvel. Aqui consiste um grande desafio que torn-lo tangvel. Muitas vezes a experincia clnica do profissional poder facilitar esse processo de tangibilidade. Quanto mais eficaz for, mais fcil ocorrer a divulgao do servio, pelo marketing interpessoal, o popular boca-a-boca. Exigir a presena do cliente, que muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio. Do local de interao entre o cliente e o fornecedor de servio se caracteriza pela presena ocorrncia simultnea da produo (fornecimento do servio) e o consumo. Esta questo muito complexa, pois por no poder ser estocado, exige uma maior disponibilidade por parte do prestador, principalmente na rea da sade. Outra faceta desta situao que a expectativa para assistir a uma pea de teatro no a mesma de aguardar uma cirurgia Tem-se ainda a dificuldade da avaliao da qualidade antes do fornecimento do servio. Da satisfao do cliente, muitas vezes, poder ser percebida imediatamente ao fornecimento do servio. Com relao a qualidade tem-se ainda, que um pequeno deslize, poder comprometer toda a prestao do servio 3.2. EVOLUO HISTRICA DOS SERVIOS Com o esgotamento da fase industrial e de reservas naturais, a busca pela nova fonte de riqueza deslocou-se para a valorizao da prestao de servios, exigindo assim uma nova postura dos profissionais que passaram a assumir sua face gestora. Isto requer mudanas de base, ou seja, a implantao de uma cultura de servios. O equivalente a migrar da era industrial, para a contemporaneidade de ver a qualidade como grande diferencial nessa atividade. O setor de servios vem evoluindo nas ltimas duas dcadas, no que tange a aproximar-se do cliente. Este modelo de administrao exige que uma empresa dessa natureza como o caso dos consultrios, passe a ter como ponto vital a percepo, pelos clientes, da qualidade subjetiva, do servio recebido. Para que ocorra a fidelizao do cliente, este no poder ficar desapontado com a qualidade de servio oferecida. Qualidade subjetiva est relacionada diretamente ao provedor do servio, como por exemplo: motivao, envolvimento, resoluo dos problemas que surgirem, atitude, comprometimento, cumprimento de prazos e acordos, flexibilidade, empenho, ateno, cortesia; criando desta forma um clima agradvel no momento da prestao do servio. No mundo globalizado de hoje, o que est predominando a rea de servios, chegando o Brasil a atingir 55% do PIB (Produto Interno Bruto) segundo ALBRECHT (1992), este nmero bem elevado se considerar que pases como Estados Unidos, Japo, Frana correspondem de 54 a 68% do PIB. Embora essa rea seja dominante na era atual, pode-se perceber uma grande insatisfao nos servios recebidos, principalmente na rea de sade, seguido da hotelaria e educao, dentre outros. Este fator evidente atravs do conflito de nvel dos que prestam e dos que recebem os servios. Os clientes esto bem informados e informatizados, criando assim uma expectativa no recebimento da prestao do servio, exigindo do profissional uma constante atualizao no s tcnica como tambm empresarial, ou seja, apresentar um servio que encante o cliente, de tal forma que o fidelize e no mais o simples fato de entregar um produto 3.3. CULTURA DE SERVIOS S existe uma forma de se fidelizar clientes, segundo BUENO (2007), ou seja, atravs da implantao de uma cultura de servios. Mas o que seria uma cultura de servios? Cultura de servios uma filosofia de trabalho, que influencia o modo pelo quais as pessoas se comportam e se relacionam, dentro de um contexto social. Em outras palavras, seria um sistema de valores para o cliente, o que ele recebe e o que ele percebe que recebeu. Aqui est a diferena, se ele recebeu um servio alm de sua expectativa, ele ser um cliente fiel, que agregar valor a sua empresa; caso contrrio ele ser um marketing negativo o servio recebido. Quando um servio alcana uma excelncia, ele torna-se um elemento duradouro na realidade das pessoas, fazendo parte permanente da atmosfera da empresa, criando-se assim a cultura de servio desta empresa. Este seria um fator diferenciador e uma grande vantagem competitiva, uma vez que representa a identidade da empresa, sem a menor capacidade de imitao, pois os servios podem ser imitados, mas a cultura da empresa seu DNA. Algo que a caracterize. As pessoas so fiis s culturas que se mostram empenhadas em encant-los e no a uma marca. O que se quer dizer que ela tm em sua cultura de servios os tratamentos, mas elas sero fiis aqueles profissionais que no s fazem a preveno mas que apresentam uma cultura de servio diferenciada, tica e compromissada em encant-lo. Partindo-se desta premissa, CARLZON (1993) sugere quatro valores culturais de extrema relevncia, para implantao e desenvolvimento desta cultura de servios, que devem ser focados. Seriam estes: A satisfao do cliente deve, estar em primeiro lugar, sendo este o valor cultural mais forte nas empresas de servios para se evidenciarem na prestao de servio. A flexibilidade passa a ser outro ponto a ser observado, embora seja importante ter programas, regras e procedimentos por escrito e atualizados indiscutvel, a necessidade da empresa estar preparada a tolerar e, em alguns casos, encorajar certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos empregado/cliente, se isso for julgado necessrio para assegurar a satisfao do cliente. Como a flexibilidade algumas vezes acaba exigindo um desvio dos padres, passa ento a criatividade a ser outro ponto bem trabalhado, fazendo parte do pensamento empreendedor o incentivo criatividade de seus empregados, permitindo que tenham iniciativa, sempre visando o benefcio do cliente e da empresa sem, no entanto fugir cultura desta na prestao do servio. O incentivo criatividade, traz consigo um respeito ao empregado, fazendo com que o mesmo se orgulhe de trabalhar na empresa. Que se sinta parte da mesma. Assim, est se estimulando uma motivao constante. Por outro lado falta de qualidade ainda gera muita insatisfao, ocasionando desta forma uma perda de clientes. Embora muitas perdas de clientes aconteam, a grande maioria resultado de uma reclamao no atendida. Muitos clientes insatisfeitos, no reclamam, no manifestam seu descontentamento, apenas mudam de prestador de servio. Este nmero, segundo DENTON (1990) pode chegar de 65 a 90%. J ALBRECHT (1992) completa o raciocnio anterior, mostrando o percentual de perdas advindo com a insatisfao do cliente muito maior, pois para cada cliente insatisfeito acaba transmitindo aproximadamente a mais 11 outras pessoas seu estado de indignao. Uma relao aparentemente desproporcional quando observado que simplesmente trs outras pessoas possam ser influenciadas favoravelmente por cada cliente plenamente satisfeito. Analisando o exposto, fica evidente que a tolerncia na insatisfao mnima, tornando um forte fator para a competitividade se faa no campo dos servios. Que a qualidade alcanada toda vez que h uma estratgia na prestao de servio, o envolvimento da equipe e todos os sistemas operacionais visando o bom atendimento ao cliente. Sem estas trs caractersticas em boa qualidade, fica difcil a sobrevivncia da empresa. O cliente sempre ser o foco de toda a estratgia da empresa, lembrando que o cenrio exige e quer qualidade, portanto o sucesso na prestao de servios consiste no foco ao binmio cliente qualidade. Sob a tica do cliente, ele gostar de sentir que est recebendo um tratamento diferenciado, de ser de forma nica, de ser ouvido, de receber informao e riscos sobre o servio que ser prestado, assim ele sentir participativo no processo e de certa forma subliminar, integrante da empresa; evidentemente alm da qualidade do servio recebido. Tudo isto formar a cultura de servio da empresa. Existem dificuldades para a implantao deste novo modelo de gesto, exigindo do profissional um empenho em conhec-lo, antes de adot-lo. 3.4. INOVAR PARA RENOVAR Atualmente impossvel pensar em profissionalismo, sem pensar em gesto. Mas o que seria isso? Como fazer gesto em sade? Como avaliar se os resultados e as metas da gesto foram alcanados? Sem dvida que o assunto bem amplo, e para o profissional no deixa de ser uma nova rea a ser explorada. De todas as qualidades que uma empresa deve ter, esta a mais importante: a capacidade de inovar. Inovar nada mais que recriar a proposta da empresa. Quase nenhuma grande inovao foi bem vinda quando apareceu. Esta qualidade est deixando de ser um risco e passando a ser obrigao, ou melhor, inovar no est deixando de ser risco. Est se tornando um risco menor do que no inovar. Gerir um consultrio ou clnica no apenas uma inovao, mas uma necessidade! Devido ampla extenso do tema gesto na rea de sade, como anlise financeira, gesto de pessoas, marketing, formao de preos; clima e mudana organizacional do consultrio, quem so os nossos clientes? Entre outros, aqui s ser abordado sobre os consultrios, de uma forma que o profissional j poder ir inovando ou renovando seus paradigmas. O paciente sentir este diferencial, na sua empresa, que o ser humano visto como um todo, e no apenas como uma parte do corpo isolado; onde a qualidade e a busca constante de melhoria no atendimento fazem parte da rotina da empresa. Ele percebe a preocupao do profissional com a preveno e promoo de sade, sendo este um forte fator de diferenciao do consultrio e/ou clnica. 3.5. CONCEITO DE QUALIDADE Qualidade total, inserida nas organizaes, tem por finalidade a busca da satisfao das necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas nestas organizaes (ISHIKAWA, 1993), mas principalmente superar as expectativas de satisfao destas pessoas. Para isso necessitam a utilizao adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais, financeiros e equipamentos. Objetivamente pode-se dizer que qualidade a ausncia de deficincia, buscando fazer o melhor possvel, fazer certo, minimizar perdas, e fazer melhor que os concorrentes. A qualidade torna-se tangvel, quando no processo de prestao de servio, h uma superao da expectativa em relao percepo do cliente. A busca pela qualidade ocorre pelos consumidores, como reflexo de suas necessidades e expectativas que norteiam esta busca pela qualidade. 3.6. IMPORTNCIA DA QUALIDADE Ela considerada a base para o desenvolvimento de uma nova cultura de servios. To importante que gerou na prestao de servio uma verdadeira revoluo na produo caracterizada como no industrial. At dois sculos atrs, cabiam ao homem - arteso por excelncia, as habilidades necessrias para auferir a qualidade em todo o ciclo de fabricao, incluindo as negociaes comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se sustentava em razo de uma baixa demanda. Esta qualidade ser obtida se etapas forem realizadas referentes aos relacionamentos com os clientes, pois estas demonstram suas necessidades e expectativas que ditaro esta busca pela qualidade. Eles, portanto devero ser informados do servio que foi prestado, quais as garantias recebidas por eles, e quais as prevenes a serem tomadas para gerar a longevidade do servio que acabaram de receber. Por parte do profissional a elevao da qualidade do servio por ele prestado, gera um aumento na lucratividade, na credibilidade e na diferenciao em relao concorrncia, paralelamente a satisfao do cliente que ocasionar a fidelizao e um marketing deste profissional. Isto tender para uma melhora contnua da prestao de servio e superao da qualidade. Assim sendo, a qualidade to exigida pelo cliente bem mais benfica ao prestador de servio do que ao prprio cliente. Pode-se chamar a esta cadeia de estratgia de qualidade. 3.7. PADRO DE QUALIDADE EM SERVIOS JURAN (1990) retrata a qualidade atravs de caractersticas de produtos e servios que garantem a satisfao do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a cada projeto a partir de patamares j alcanados. Num modelo bem restrito e objetivo o padro de qualidade o cumprimento das especificaes estabelecidas e necessrias para satisfao do cliente. Ampliando-se um pouco este conceito, poder-se-ia dizer que o aprimoramento a cada projeto a partir de etapas j alcanadas, desde que relacionada com a qualidade requerida pelos clientes. A partir de duas dcadas atrs, o Brasil vem demonstrando um desempenho fantstico na busca constante da melhoria de qualidade na prestao de servios. Este fato comprovado pelo nmero crescente de empresas que buscam o ISO (International Organization for Standardization) , onde os prestadores esto cada vez mais buscando inovao e tecnologia visando sempre a melhora constante, e do lado do cliente este est se tornando mais evoludo e exigente alm de contar com o cdigo de defesa do consumidor, onde exigirem ressarcimentos e indenizaes aos profissionais que os lesaram. Um exemplo disto a preocupao dos profissionais da rea de sade quanto multiplicao dos processos jurdicos por erros profissionais nos tribunais. Organizaes de defesa do consumidor chegam a retirar produtos j introduzidos no mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a nica maneira de satisfazer um cliente atualizado s informaes e sensvel aos fatos, buscar os melhores resultados desde a primeira vez, construindo qualidade j no incio do processo. A necessidade de um padro de qualidade surgiu pela discrepncia da relao, prestador de servio versus cliente; pois a qualidade de servio o fator determinante e deve-se buscar minimizao destes pontos vulnerveis. Seriam estas as discrepncias: a expectativa do cliente no compatvel com a observao do prestador, ou seja, estes nem sempre entendem o que o cliente quer; quais as suas necessidades. Outro fator a existncia de uma leso irreversvel (no caso de profissionais da rea de sade), onde o padro de qualidade passar a ter suas limitaes. Neste caso o que se oferece aos clientes afeta consideravelmente a qualidade do servio. Este ponto chamar ateno para outra discrepncia que acontece entre a prestao do servio versus comunicaes externas, ou seja, prometer mais do que se pode fazer propiciar uma expectativa que eventualmente decepciona o cliente quando promessas no so cumpridas. No se devem prometer curas, para clientes com leses irreversveis, este seria um exemplo. Entende-se assim que o afastamento, tanto pelo exagero como pela falta de informao ao cliente, afeta no s as expectativas de qualidade como tambm o julgamento do servio prestado. Em ltima anlise, afeta a avaliao da qualidade do servio na viso do cliente. Finalmente a discrepncia entre o servio esperado versus servio observado. questo fundamental e indiscutvel para se assegurar boa qualidade, o fato de se satisfazer ou mesmo exceder as expectativas de um servio. Os julgamentos de boa ou m qualidade dependem de como os clientes interpretam o real desempenho do servio dentro daquilo que eles esperam, aqui est a chave para tornar o intangvel em tangvel. Ainda dentro desta viso, podem-se ter mais trs componentes inseparveis para a prtica do gerenciamento da qualidade total, que seria o Planejamento da qualidade que significa conhecer acima de tudo o que o cliente deseja, seus anseios, suas necessidades, e conseguir traduzi-las em caractersticas mensurveis para poder gerenci-las de maneira eficaz. O segundo ponto seria a manuteno da qualidade atravs do cumprimento aos padres elaborados, embasados por um sistema de correo aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente, logicamente que tudo fundamentado no conhecimento cientfico; e finalmente a melhoria da qualidade que reflete o dinamismo das necessidades traduzidas em caractersticas, exigindo aes por parte do profissional para o acompanhamento contnuo das perspectivas de mudanas e suas implementaes. Assim sendo ambos, prestador de servio e clientes est nas busca de um padro de qualidade. Este um jogo onde todos devem ganhar. 3.8. DETERMINANTES DE QUALIDADE EM SERVIOS J foi visto a importncia, a necessidade e o padro de qualidade, mas quais seriam ento os fatores determinantes da qualidade em servios? A comparao entre servio esperado e servio obtido no diferente daquela feita pelos consumidores quando avaliam produtos. O que difere nos servios a natureza das caractersticas utilizadas na avaliao. A qualidade do servio resultar da medida de como o nvel do servio prestado satisfaz ou no as expectativas do cliente numa base consistente, mas como todas as comparaes existem medidas que podem ser utilizadas como meio de avaliao. Para PARASURAMAN (1993) existem, portanto dez determinantes de qualidade em servios, que seriam: Acesso ! envolve abordagem e facilidade de contato. Atualmente no se aceita mais aquele profissional que se  mantm nas alturas, amparado pelo escudo de seus ttulos . O cliente quer ser ouvido. Ele precisa sentir-se mais importante que o profissional. Competncia ! significa ter habilidade e conhecimento requeridos para executar o servio. Indispensvel reforar a necessidade de atualizao, aperfeioamento e conhecimento cientfico constante. Comunicao ! significa que se deva adequar a linguagem do profissional com o perfil do cliente. Poder usar sofisticao de linguagem para clientes de maior cultura e vocabulrio mais simplificado com os de menor cultura. Confiabilidade ! envolve estabilidade de execuo e confiana. Significa que a empresa, no caso o profissional da rea de sade honra suas promessas. Conhecimento do cliente ! aborda o esforo em compreender as necessidades do cliente. O que ele quer e o que tem o profissional a oferecer, buscando ao mximo atend-lo. Cortesia ! envolve polidez, respeito, considerao e contato amistoso. Vem em complemento ao acesso Credibilidade ! requer fidelidade e honradez. Tomar os interesses do cliente com total considerao. Este talvez seja o fator mais importante para gerar a fidelizao do cliente. Receptividade ! envolve disposio ou presteza dos profissionais em executar o servio. Segurana ! significa ausncia de perigo, risco ou dvida. Vale lembrar que naqueles casos de leso irreversvel, embora a qualidade esteja em parte comprometida isto no dispensa a transmisso de segurana no que for realizado. Tangibilidade ! inclui evidncia fsica do servio. Tornar perceptvel o que foi feito. Mostra ao cliente o que ele pode ganhar em qualidade de vida aps o tratamento proposto. 3.9. AVALIAO DA QUALIDADE EM SERVIO FEITA PELO CLIENTE Pelo que foi exposto at o momento, percebe-se que h uma necessidade de implantao de uma cultura em servios, na empresa (E). Que esta cultura em servios depende de um fator constante, que a existncia do cliente (C). E tanto a cultura de servios implantada na empresa como o cliente, deseja uma qualidade, que poder variar, dependendo do prestador de servio. Da a busca para sempre se melhorar esta qualidade (Q), que seria, portanto o fator varivel. Ento agora resta analisar, como este fator varivel analisado pelos fatores fixos, d uma resposta para a equao e desta forma avaliar a sobrevivncia do servio. E = C x Q Se, ao elevar a qualidade, eleva-se a lucratividade da empresa. ! E = C x !Q A comunicao desta prestao de servio fundamental, para que o cliente entenda que est recebendo um produto intangvel e desta forma possa avaliar suas expectativas. O processo de comunicao entre prestador de servio e cliente deve ser recproco e no em uma nica via. Muitas vezes os prestadores de servio apresentam um comportamento muito distante e frio como se o cliente fosse uma esttua ou um bloco de gelo, sem emoes e/ou sentimentos no pensando em interagir com o cliente. medida que a competio se intensifica dentro do setor de servio, espera-se um aumento de esforos nas questes dessa competncia, com o objetivo de tornar seus mtodos mais eficientes, pressuposto indispensvel sobrevivncia dos profissionais, que se vem como empresrios. No que diz respeito rea da sade, a avaliao da qualidade de servios fica bem mais complexa, pois se torna difcil definir um modelo especfico de avaliao nessa rea. Este desafio deve ser alcanvel e importante que exista, para que se imponha como forma de realizar uma avaliao de desempenho profissional, sendo este um processo positivo e pr-ativo por meio do qual ele examina como o concorrente realiza uma funo especfica a fim de melhorar, de forma que o cliente ou paciente venha a ganhar. No entanto, verificamos que uma das principais medidas de avaliao de qualidade dos servios de sade diz respeito evoluo da conscientizao do papel preventivo das patologias; e este um fator de avaliao do grau de desenvolvimento de um pas. Muitos desses ganhos devem-se ao aumento de utilizao de novas tecnologias nos equipamentos e na produo de medicamentos, mas passar tambm por aspectos mais simples, como seja a preveno na sade, atravs de campanhas contra o consumo de tabaco ou de lcool, ou atravs do consumo de alimentao mais saudvel. O objetivo de um cliente ao procurar um profissional da rea de sade melhorar o seu estado de sade, resolver problemas e corrigir disfunes. por isso que a determinao do nvel de qualidade dos servios de sade exige ateno e critrios especficos. A preocupao com a qualidade no recente, enfim todas as atividades de prestao de servios esto profundamente comprometidas com a qualidade dos resultados. CAPTULO 4 CLIENTES 4.1. O QUE UM CLIENTE O que um cliente? A palavra vem do latim cliente, ( Dicionrio Aurlio - 1986) que significa protegido, sua existncia est documentada desde o sculo VII a.C. Atualmente tem outros significados, como fregus, quele que compra habitualmente em certo estabelecimento. quele que consome. A palavra cliente vai muito alm da mera relao de compra e venda, de um determinado produto ou servio. Dentro do contexto das relaes de consumo, o cliente passa a ser conhecedor de seus direitos e "protegido" (fazendo jus ao Latim) por um cdigo de defesa, que agora o torna mais exigente. Portanto, o cliente, hoje assume um papel mais amplo que o papel do consumidor. Para CASTELLI (2003) algum que d uma oportunidade a sua empresa de mostrar o que voc tem de melhor, inclusive qualidade. a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. Assim sendo, a parte essencial do negcio e no uma parte descartvel. No depende do profissional, mas este depende dele. Ele o propsito do trabalho existir, fazendo um favor quando procura por um servio ou produto; pois sem eles no existem negcios e no h gerao de riquezas. ele quem paga pelo servio; o fator gerador de receitas e lucros. ALBRECHT (1992) acredita que ele no significa s dinheiro na caixa; um ser humano com sentimento, que precisa ser tratado com todo respeito, que merece toda a ateno e cortesia possvel. Numa viso ampla o cliente, partindo-se da definio, que algum que protegido; pode ser uma criana que precisa de ajuda para alcanar um brinquedo numa prateleira alta, ou um idoso que j perdeu a direo no labirinto dos corredores de um hospital, ou estrangeiro que no fala bem o seu idioma e est explicando o que precisa da nica forma que pode; tambm pode ser um companheiro de trabalho pedindo a ajuda para que possa prestar servios ao pblico pagante. Em outras palavras, o contribuinte, paciente, pagador de impostos, membro, hspede, scio todos so sinnimos do maior patrimnio que uma empresa pode ter o cliente, que vem at o profissional e paga pelo servio ou produto. 4.2. IMPORTNCIA DO CLIENTE Indiscutivelmente o cliente a pea mais importante desta engrenagem, pois sem ele, no h prestao de servio. Ele quem vai perceber e julgar se o servio se superou suas expectativas, se a qualidade recebida esteve de acordo com a esperada, enfim ele o grande juiz do processo. Da a importncia do conhecimento do perfil e das necessidades do cliente ser to vital para a permanncia e crescimento da empresa no mercado. Conhecer, ouvir e interagir com o cliente dever de toda organizao que quer prosperar. Numa administrao de servios, o passo mais importante criar uma cultura voltada para o cliente, para as suas necessidades, seus desejos, atitudes, seus comportamentos, suas tendncias e expectativas, seria um elo de identificao. conhecer a sua percepo. Desse modo a empresa poder melhorar constantemente a oferta de seus bens e servios e manter-se conectados com os clientes. Recomenda-se criar uma mania do permanente conhecimento do mesmo. Ele se tornar fiel cultura pela qual houve uma identificao, da o objetivo de conhec-lo profundamente torna-se indispensvel. O sucesso est na forma de se produzir aquilo que o cliente deseja. Seria o criar, na cultura da empresa fatores de diferenciao. Agregar valores, ampliando o leque de opes, pois desta forma sempre existir uma alternativa, uma que trar satisfao ao cliente. Convm lembrar, que ao se falar de empresas, engloba-se o profissional da rea da sade que para alcanar o sucesso desejvel, deveria ter como regra bsica ver-se como empreendedor. Tero sucesso as prprias empresas que adotarem uma abordagem especial com ao cliente, fazendo destes, seu ponto central. Com isso torna-se possvel, ento, criar um clima, estabelecer uma vantagem competitiva face concorrncia. Um dos mtodos utilizados para saber e conhecer quem so os clientes, a pesquisa de mercado. O objetivo da pesquisa sobre a percepo dos clientes visa identificar as caractersticas do servio, cruciais para a aceitao pelo cliente e saber as que podem formar a base de uma diferenciao bem sucedida do servio em relao a outros existentes no mercado. Se o cliente a razo de existncia da empresa e sobre quem esta depende para alcanar as suas metas com sucesso e realizao; o passo seguinte dever ser a identificao de quem so os clientes. 4.3. TIPOS DE CLIENTES O mercado comporta dois tipos de clientes: o externo e o interno. Ento o que os caracteriza? Para DANIEL BUCHAMANN (2007) O cliente externo, o que vem mente de todos naturalmente, quando falamos de negcios. Por muito tempo, ele era o nico cliente citado nos livros de administrao de negcios. medida que a qualidade em servios passou a ganhar mais importncia, passou-se a estudar este conceito com maior profundidade. H outros tipos de clientes que merecem ateno dentro do contexto do estudo da fidelizao. Cliente pessoal : so aqueles que influenciam nossas vidas e nosso desempenho no trabalho (cnjuge, filhos, amigos, entre outros) Cliente da concorrncia : so os que compram de nossos concorrentes. Aqui interessante fazer uma avaliao, para descobrir o que os leva a comprar da concorrncia, para em seguida elaborar uma forma de conquist-los Cliente interno : a pessoa que trabalha em nossa empresa e que influencia o processo produtivo. Merece tambm grande ateno, pois essa atitude gera um melhor clima organizacional, maior produtividade e unio da equipe, bem como ajuda a atrair clientes da concorrncia. no cliente interno que comea o processo de fidelizao de um cliente externo Se quisermos clientes Defensores preciso que nossas empresas aprendam a ser empticas, ou seja, capaz de colocar-se no lugar do cliente e ajud-lo realmente com suas necessidades. A tecnologia deve ser uma aliada no processo de fidelizao, porm, o relacionamento humano est acima dela e a chave do sucesso est nas pessoas. O cliente externo aquele que paga, influenciado ou se beneficia de algum produto ou servio da empresa. Ele no faz parte da organizao. J os clientes internos so todos os colaboradores da empresa, do empresrio ao atendente. O fundamental que o bom desempenho de todas as tarefas afeta diretamente a qualidade, a produtividade e a desempenho da empresa como um todo. 4.4. ATENDIMENTO AO CLIENTE O foco principal dever ser a captao do cliente externo, pois de nada vale ter uma boa clientela interna, se os externos no existirem. A maneira mais simples de se captar o cliente externo buscar sempre o melhor, de forma a encant-lo, para tanto h a necessidade de se obter informaes sobre o mesmo, atual e conhece o potencial de novos clientes. Um primeiro passo seria traar o perfil deste cliente externo. Para iniciar, sugere-se comear conversando rotineiramente com os clientes; ouvir as opinies sobre tudo o que envolve o seu negcio, sua prestao de servio e utilizar rotineiramente as informaes recebidas, como instrumento gerencial para a tomada de decises. muito importante, encarar uma sugesto como oportunidade de melhoria e desta forma ir atualizando continuamente o banco de dados com todas as informaes obtidas. A que surge a pergunta: Como captar estas informaes? No caso dos j clientes, as entrevistas pessoais por telefone, mala-direta ou e-mail e questionrios de avaliao ou sugestes so de grande utilidade; alm de uma pesquisa dirigida, realizada por institutos de pesquisa. No caso dos pacientes em potencial, sempre h a necessidade de atra-los para um primeiro contato. O cliente precisa sentir o potencial da empresa, o que esta pode lhe oferecer de vantagem com ralao concorrncia; alm da validade de entrevistas pessoais, por telefone, mala-direta, encarte ou e-mail ou mesmo palestras para grupos (dentro de entidades, escolas ou outras empresas). A pesquisa dirigida e realizada por institutos de pesquisa, tambm uma boa sugesto. Todo este processo visa saber o que ele espera da empresa, quais so as suas expectativas; pois certamente, quer ser tratado como nico, exclusivo, e no como apenas um nmero; receber bom atendimento e ser ouvido; sentir transparncia e credibilidade no atendimento recebido; quer receber explicaes claras e corretas sobre o produto ou servio que est adquirindo; quer receber exatamente o que lhe foi prometido; que se sinta amparado no ps-servio recebido; que seja ouvido, principalmente se tiver reclamao; que esta seja resolvida o quanto antes e satisfatoriamente; quer ser recompensado pela sua fidelidade, obtendo vantagens ou descontos em futuras transaes; quer pagar o preo justo, considerando a concorrncia e a qualidade do bem ou servio a ser adquirido, embora um cliente encantado sempre tenda a achar justo o preo pago, mesmo que a concorrncia cobre um pouco a menos, o que ele no gosta de se sentir lesado; sempre compara e avalia a relao custo-benefcio. No hesita em mudar de profissional, quando percebe mais vantagens num concorrente. Assim, o passo seguinte preparar os clientes internos para encantar e dar um atendimento diferenciado ao cliente externo atravs de uma formao excelente de funcionrios, com potencial de crescimento em todas as reas. prefervel ser exigente na escolha e formao da equipe de apoio, pagar melhor e ter qualidade no corpo funcional a ter uma grande quantidade de funcionrios no to eficientes. Investir em treinamento e educao continuada de forma que cada colaborador domine sua funo e contribua para o entrosamento da equipe e o bom desempenho da empresa. Delegar, dar responsabilidade e incentivos a equipe, especialmente aos que tm contato direto com o cliente; buscando sempre a excelncia no atendimento. Ficar atento aos tempos, que so verdadeiros indicadores da prestao de servio, tais como: tempo de durao de um tratamento; tempo de cada consulta; tempo de retornos de preveno, entre outros. O importante desenvolver cada etapa do servio com presteza, num ambiente harmonioso entre os membros da equipe; usando toda a tecnologia, sem perder o foco do fator humano no relacionamento entre o profissional e o cliente. Essa ao to relevante que deve ser explorado nos fatores flexibilidade e criatividade para tentar resolver ou propor novas solues para quaisquer problemas que possam surgir, buscando antecipar alternativas para tais casos, assim o profissional vai aprendendo com os erros e acertos, mostrando disposio para melhorar, adaptar e mudar, sempre que necessrio. Outra situao a ser considerada, perceber que existem clientes mais importantes que outros, os chamados clientes preferenciais, pois estes j so conhecidos, so fiis, so fontes geradoras de rentabilidade e de informaes para que novos clientes possam surgir. So verdadeiros formadores de opinio, portanto no podem e no devem ser esquecidos; tm conhecimento amplo do servio que lhes foi prestado e entendem a necessidade de uma preveno ou manuteno do que foi adquirido. Desta forma eles merecem um atendimento diferenciado com benefcios mais freqentes e valiosos. Um ponto que pode fazer o profissional perder clientes, (novos e diferenciados) o fato de no lidar corretamente com as reclamaes; para isso convm refletir, estudar e escutar o cliente, por mais difcil que ele seja, pois esta uma das chaves para o sucesso do projeto e de uma empresa. CAPTULO 5 GESTO DE PESSOAS 5.1. GESTO DE PESSOAS 5.1. 1. IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS Todo este cenrio e contexto, resultado de mudanas no ambiente externo e interno das organizaes tm causado profundo impacto no ambiente das empresas, constituindo um conjunto de fatores e vetores de presso, que as obrigam a buscar alternativas e novas oportunidades de negcios, o que exige, entre outras coisas, um pleno exerccio da criatividade, inovao, rapidez na tomada de deciso e da maximizao de seus servios e competncias. Esta dinmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos, o fator diferencial de competio e sucesso no mercado, seja na forma de capital intelectual, tecnologia, prestao de servios ou outra qualquer, que na sua essncia tem origem e fundamento nas pessoas. MACHADO (2006) acredita que hoje a idia de gesto de pessoas de desenvolvimento mtuo. A instituio ao se desenvolver, desenvolve pessoas, e estas, ao se desenvolverem, desenvolvem a instituio SANTOS (2007) define a importncia de gesto de pessoas, como: O sucesso de qualquer projeto de gesto e automao de processos depender e muito de como ele compreendido e aceito pelas pessoas da organizao Gesto de pessoas de fundamental importncia no elo entre as demais gestes, pois o comportamento das pessoas no trabalho passa a ser o grande diferencial e, este quanto maior, maior ser a chance de sucesso. Gesto de pessoas est diretamente ligada aos conceitos de qualidade, de servios, de atendimento ao consumidor, enfim os talentos individuais que conduziro todo o processo para nveis de excelncia. A melhor gesto aquela que no se percebe que existe. Quanto tudo acontece satisfatoriamente. Em contra partida se algo sai errado, esta culpa cair exatamente sobre as pessoas envolvidas, seu desempenho e motivao. Essa atividade precisa mais do que nunca acompanhar as constantes alteraes existentes, quer no mbito interno; no seu ambiente de trabalho, identificando as ameaas existentes, sem deixar de buscar novas oportunidades de crescimento no mbito externo, ou seja, manter os diferenciais competitivos no mercado em que atua. MIRZA LARANJA (2006) avalia a gesto de pessoas, como o grande diferencial de competitividade, salientando que: A gesto das pessoas dentro das empresas de ponta tem adquirido importncia, inclusive, como fator de competitividade. O ambiente corporativo passou entender o valor das pessoas como capital humano, intelectual e diferencial competitivo. Por este motivo, recorre-se a novos modelos de administrao, que, atravs de uma viso orgnica dos sistemas de gesto, valorizam aspectos relacionais no sentido de favorecer o desenvolvimento dos recursos humanos. Modernos modelos de gesto e avaliao ajudam a visualizar a rede de relaes que se estabelecem na empresa e orientam as aes voltadas para os diversos pblicos. A relevncia do tema no permite que modelos tradicionais de organizao de trabalho e gesto de pessoas se perpetuem na empresa. Longe vo poca em que pessoas eram percebidas apenas como mos a servio da produo em massa. Tambm, j no suficiente atentar para a importncia da motivao e das relaes humanas no ambiente de trabalho. Hoje, imprescindvel perceber o papel estratgico da gesto de pessoas nas Instituies. Basta olhar em volta, analisar a concorrncia: muitos compartilham os mesmos pressupostos; outros utilizam os mesmos recursos e materiais; vrios buscam as mesmas assessorias; todos tm disposio no mercado os mesmos recursos tecnolgicos. No entanto, no possvel encontrar duas empresas iguais. O que define a identidade de cada organizao exatamente seu capital humano, as pessoas que do vida ao projeto e que colocam em prtica as estratgias da organizao. preciso avaliar em que medida a estrutura organizacional e o modelo de gesto de pessoas, tradicionalmente utilizados, tm colaborado para que as instituies adquiram competncias fundamentais para seu desenvolvimento, quais sejam: flexibilidade e agilidade para acompanhar o ritmo das mudanas; capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos; eficincia ao desenvolver competncias crticas (organizacionais e humanas); habilidade ao gerir o conhecimento propiciando o compartilhar e a troca de experincias; forte compromisso com a cultura e com os valores da instituio; e, finalmente, excelncia em aprendizagem organizacional, que lhe trar o poder de aprender e de construir seu futuro a cada dia. 5.1.2. TENDNCIAS DA FUNO DE GESTO DE PESSOAS Fica evidente que a gesto de pessoas no s o maior patrimnio da empresa, e por isso est sofrendo mudanas significativas; como tambm passou a ser vista como elemento diferenciador no sucesso da mesma. Tanto que as empresas devem investir em profissionais que possam trabalhar em cima destas tendncias ou mudanas organizacionais, e assim mudar o perfil da empresa, para que esta continue no s no mercado, mas de forma mais competitiva. MACHADO (2006) aborda de uma forma bem objetiva qual seria esta tendncia de gesto de pessoas, fazendo comparaes com a antiga e nova cultura de gesto. Inclusive pontuando as principais tendncias. Mudana no padro de exigncia: De pessoas que apresentavam com perfil disciplinado, obediente, d-se preferncia ao perfil autnomo, empreendedor. Comenta ainda que: essa mudana conduz a necessidade de uma cultura organizacional que incentive e apie a iniciativa individual, a criatividade e a busca autnoma de resultados da instituio Do controle das pessoas para o desenvolvimento das pessoas: A pessoa a gestora da sua relao com a instituio, bem como do seu desenvolvimento pessoal. Comenta que: Os sistemas tradicionais inspirados em Ford e Taylor, baseavam-se no controle de pessoas. As pessoas so controladas, portanto passivas Pessoas participam cada vez mais no e do Sucesso da instituio: O comprometimento das pessoas mobiliza todo o seu potencial criador, sua intuio, sua capacidade de interpretar o contexto, de ler os cenrios, de agir sobre eles, gerando vantagens competitivas. Complexidade crescente. Descries de cargos passaram por grandes transformaes. Eram descries apenas das funes e das atividades exercidas pelas pessoas. Fulano tem o cargo X h 10 anos. Essa era a moeda vigente. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, considerando uma escala crescente de complexidade. Hoje, quanto pessoa agrega de valor. Busca incessante de vantagens competitivas: Se considerarmos o nvel de exigncia que o mercado exerce sobre as organizaes, entenderemos facilmente que elas tm que se superarem todos os dias. Tm que apresentar desempenhos superiores. Logo, das pessoas esperado que tambm apresentem resultados superiores dia aps dia. Faz-se necessrio que as instituies fomentem uma cultura de desempenho sempre superior... Baseado no exposto pode-se dizer que para a empresa moderna manter-se no mercado e buscar o sucesso, h a necessidade de se criar esta cultura de desenvolvimento em busca do padro de excelncia da gesto de pessoas, Assim conseguir diferencial e vantagens como o: de trabalhar a fidelizao dos clientes, num mercado to competitivo; buscar parcerias, visando uma melhor qualidade no atendimento; minimizar ou no permitir que erros aconteam; caso ocorram, que sejam resolvidos de forma rpida e eficiente de forma a no perder o cliente. a espiritualidade nas empresas . Cabe citar neste momento, o artigo de CELSO NUCCI (2007), jornalista e assessor da presidncia da Radiobrs, publicado na Revista da ESPM de Janeiro/ Fevereiro de 2007, que diz o seguinte Desenvolver pessoas colocar os seres humanos, que fazem a empresa, em primeiro lugar. praticar o envolvimento de todos com os assuntos de trabalho, abolir o autoritarismo, a caixa preta da desinformao, estimular a criatividade, incrementar a afetividade. Pessoas que convivem com um clima de liberdade, afeto, criao, solidariedade, so pessoas que exprimem o esprito, vivem a espiritualidade. Uma espiritualidade simples e sutil que flui fcil, que melhora a convivncia, o desempenho pessoal a criatividade e o desempenho das empresas Essa atmosfera torna a preocupao e o cuidado com o consumidor um processo natural germinado na solidariedade e no sentimento a compartilhar 5.1.3. RECRUTAMENTO E SELEO COMO RESPONSABILIDADE DA GESTO Importante salientar, que o recrutamento e seleo dependem diretamente do desempenho do Recurso Humano (RH), hoje mais conhecido como talentos humanos. Sendo este, fundamental para o sucesso e a instalao da nova cultura organizacional, conhecida como gesto do conhecimento e de competncias. Onde a remunerao feita pela competncia apresentada e no mais por categorias sindicais, de acordo com o mercado. Ser gestor de talentos ou competncias humanas ser um agente de mudana e responsvel pelo ambiente de trabalho saudvel entre os clientes internos. Onde ele trabalhar para mudar o perfil das pessoas, mostrando a importncia da utilizao de todo conhecimento humano no s na organizao da empresa. Como tambm acord-los como voluntrios em iniciativas de cidadania e responsabilidade social. O gestor de pessoas ser o elo dentro da organizao, o responsvel pela agregao das capacidades de cada um dos lderes da empresa e ainda, o responsvel da cultura e dos valores organizacionais. conhecedor dos negcios da empresa, com viso estratgica, e capacidade de auto desenvolvimento constante. A gesto de pessoas deve ser um agente estimulador do crescimento pessoal e profissional alm de desenvolver mecanismos que propiciem no apenas a gerao de conhecimentos, mas tambm o seu compartilhamento entre todos que trabalham na organizao; visando desta forma incentivar a criatividade, a inovao, a flexibilidade e a busca por estratgias para se manter no mercado potencializando os objetivos da empresa e permitindo mensurar seus resultados na melhor relao custo-benefcio e de impacto nos negcios. 5.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 5.2.1. O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL? O que Cultura e Mudana Organizacional? Qual a importncia das Culturas Organizacionais e as Mudanas que podem gerar na gesto? Existe uma dificuldade de se entender culturas e mudanas organizacionais, pois elas geram alteraes comportamentais complicadas, que causam uma desestruturao temporria no mundo cognitivo e interpessoal, levando altas taxas de angstia e ansiedade A cultura consiste num conjunto de fatores psicossociais e formados por estabilidade, consistncia e significado. Algo cultural algo profundo e estvel. um processo de sociabilizao de valores e formas organizacionais. Portanto partindo-se de pressuposies bsicas, que guiam o comportamento dos membros do grupo a como perceber, passar e sentir as coisas. um paradigma de comportamento inconsciente e dominante. Para o presente estudo foi realizada uma breve avaliao do contexto atual das organizaes, ou seja, qual a cultura predominante no mundo globalizado, passando-se, portanto, pelos conceitos e definies existentes. Num segundo instante o enfoque foi o relacionamento entre clima e cultura organizacional e como a pesquisa de produo pode sugerir a necessidade de numa mudana cultural. Finalmente, foi abordada a importncia dos lderes na cultura e gesto organizacional. A Cultura Organizacional, como parte do processo de capacitao dos indivduos, assume o papel de contraponto frente a uma cultura social desagregadora. A cultura organizacional tem um papel crucial na formao das atividades, o negcio e a realizao do prprio trabalhador. O desempenho de qualidade, nesse contexto cultural, depende de um sistema de valores e significados que facilite e motive a legitimao e reconhecimento do compromisso, da cooperao e da competncia constantemente dos avaliados pelos lderes. 5.2.2. CONCEITOS E DEFINIES Existe uma proposta de estudo das culturas organizacionais a partir dos traos das culturas nacionais e que tem sido considerada como uma forma de gesto das contradies geradas pelas condies criadas pela globalizao. Para RASKIN (2007) a cultura organizacional um conjunto de valores e normas que controlam as interaes dos membros da organizao entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcanar vantagem competitiva e para promover os interesses dos interessados, uma vez que controla como as pessoas se comportam, tomam decises e gerenciam o ambiente organizacional. Num mundo controlado pelo bombardeio de informaes; pela necessidade de desempenho de qualidade; alm do crescimento profissional; tudo depende da crtica recebida, enquanto indivduos e enquanto grupo. A gesto da cultura organizacional prov a empresa; assim como a terapia prov o indivduo, ou seja, da mesma forma como a terapia , um espelho no qual o indivduo pode constatar e criticar o sistema de valores e significados que d sentido e legitimao para seus atos; a gesto organizacional conduz a empresa, para a disseminao da cultura organizacional. 5.2.3. GESTO DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS Para compreender o estgio atual da cultura organizacional no mundo globalizado, sua relao no contexto atual e a valorizao do talento humano, deve-se que primeiro entender, o que globalizao. Globalizao, para RAFAEL ARIC (2007) o termo utilizado para o processo de transformaes econmicas e polticas que vm acontecendo nas ltimas dcadas. A principal caracterstica a integrao dos mercados mundiais com a explorao de grandes empresas multinacionais. Se junta a isso a grande revoluo tecnolgica com o uso cada vez maior de telefones, computadores e televiso e a uniformidade das informaes com o surgimento e exploso da Internet e dos canais de televiso por assinatura. Com isso os pases passam a interagir no s na economia e na poltica, como tambm na cultura. A globalizao produz um processo generalizado de diferenciao de potencialidades (novos sentidos e valores). O sucesso dos negcios depende da identificao e aproveitamento dessas potencialidades. Hoje se enfrenta a competitividade pelo aproveitamento de oportunidades volteis, migrantes e criadas pelos indivduos. Agora se faz necessrio conhecer alguns conceitos do mundo globalizado, tais como: A PRODUO depende da automao, pela diminuio de custos e de tempo; alm de decises artesanais (diagnsticos) e da criao de competncias organizacionais, chamada de auto-organizao. A EFICINCIA depende menos da ferramenta para criar demandas sobre o desempenho dos indivduos conhecidos como estrutura; do que da negociao e adaptao dos processos s exigncias do ambiente.As empresas evoluram como uma comunidade de ao que produz, coordena e transforma conhecimentos em valor econmico. AS PESSOAS tornam-se recursos estratgicos por sua capacidade, competncia, criatividade e flexibilidade de criar valores, sendo esta uma fonte de vantagem competitiva. Espera-se mais trabalho e mais esperteza do trabalhador. 5.2.4. TEMPOS MODERNOS INFLUNCIA DA GLOBALIZAO Para CHARLES BENIGNO (2007), a cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao. Para SCHEIN (1992), cultura organizacional fica sendo: um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros, como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Assim sendo, cultura seria o produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo, abrindo a perspectiva de ocorrerem vrias culturas diferente em uma organizao. O autor afirma que o problema em cultura organizacional distinguir as particularidades daquele grupo social, dentro de uma cultura mais ampla. Para ele, cultura aprendida e que se desenvolve com a experincia. No exerccio desse papel, a cultura organizacional, passa a ser uma capacidade que propicia aos indivduos uma aptido para agir, tal como observado nas ferramentas que as culturas criam para a satisfao das necessidades biolgicas e psicolgicas. A realizao dos desejos dos indivduos, como das metas das organizaes, depende dos significados e preferncias que as aes adquirem dentro de um grupo. Desta forma impossvel que um plano estratgico possa estar em contradio com a cultura da empresa. 5.2.5. INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL Tal capacidade da cultura alimenta o desenvolvimento de estruturas sociais que viabilizam o funcionamento de seus mecanismos adaptativos e regulatrios. Qualquer projeto coletivo apresenta possibilidades de xito ou de fracasso, na medida em que seus objetivos e atividades tenham ou no sentido para os colaboradores. As empresas so vistas como grupos artificiais quando suas metas e atividades colocam-se em contradio com a cultura organizacional. Neste caso h uma forte tendncia ao insucesso. A cultura organizacional oferece valores e sentidos compartilhados que alimentam a segurana para o desenvolvimento pessoal, ou seja, a confiana na prpria capacidade. Embora se discuta se a cultura um produto de cognies (cognitivismo) ou de signos (simbolismo) compartilhados, atravs dela as pessoas (e as empresas) criam o mundo no qual vivem. As situaes de conflito, de reconhecimento, ou dvida so reconhecidas, generalizadamente, numa organizao porque o desempenho das pessoas, na interao decifrado dentro do mesmo sistema de cdigos que todos utilizam. A empresa, atravs de sua cultura pode e deve ser uma fonte de motivao para a realizao profissional atravs do trabalho de forma visvel e inegvel de reciprocidade, uma vez que as pessoas, conforme citado anteriormente, tornam-se recursos estratgicos por sua capacidade, competncia, criatividade e flexibilidade. 5.2.6. PESQUISA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUNCIA NA PRODUTIVIDADE Como pode a pesquisa organizacional interferir na mudana cultural? Qual relao com a produtividade? Esta uma questo, que aps respondida indicar a necessidade ou no de uma mudana cultural na empresa. 5.2.6.1. CLIMA ou CULTURA ORGANIZACIONAL O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao dos mesmos. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio e do estgio de vida da empresa. O Clima Organizacional, para GASPARETTO (2007), dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, no s nacionais, mas tambm internacionais que procuram explicar o significado de Clima Organizacional. Dentre as definies de Clima Organizacional mais conhecidas, destacam-se as seguintes: Para TOLEDO e MILIONI, (2007) que no Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. O consultor norte-americano STANLEY M. DAVIS (1995) diz que: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. WARREN G. BENNIS, (1972) outro consultor norte-americano diz: Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao. O professor GEORGE H. LITWIN (1978) diz que: Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento Para GASPARETTO (2007).A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos organizao, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variveis e fatores como as polticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organizao. Como se nota, existe uma idia em comum nas definies anteriores: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Tambm no se pode esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqncia de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, no existir uma s empresa em que todas as pessoas que dela participem, tenham conceitos e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa que uma mesma situao existente na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a considerar uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros, frente a mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela no atende suas motivaes. Pode-se ento afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima organizacional tem-se, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros. Ento, no possvel se falar da existncia de apenas um Clima Organizacional nico e uniforme; o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estgio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente interno. importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e molda as aes de seus membros segundo certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. 5.2.6.2. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL A Pesquisa de Clima Organizacional visa reunir informaes sobre o campo psicolgico relacionado ao ambiente organizacional, a percepo dos colaboradores em relao a esse ambiente, assim como suas reaes e comportamentos a esta percepo. Essa pesquisa mensura a maneira como as pessoas interagem uma com as outras, com os clientes externos / internos / fornecedores e parceiros, bem como a satisfao dos colaboradores acerca de todo o contexto organizacional que as envolve. O clima pode ser acolhedor, caloroso (incluindo os pontos positivos de satisfao), frio (incluindo os pontos negativos de insatisfao), entre outros. Para se chegar a esse entendimento, a Cultura Organizacional, precisa revelar os pressupostos bsicos de uma organizao, utilizando entrevistas, observaes, trabalho em conjunto. Aps uma anlise detalhada dessas dimenses, deve-se considerar a questo dos "paradigmas culturais", ou seja, os conjuntos de pressupostos inter-relacionados, como a mais difcil: em que grau os pressupostos se encadeiam em padres coerentes. Nem todas as culturas organizacionais evoluem ao ponto de paradigmas completamente articulados Para MARIA INS FELIPPE (2007) a dinmica de grupo, faz vivenciar situaes anlogas ao dia-a-dia de trabalho. um procedimento que poder ajudar na mudana de comportamento, alm de identificar como a pessoa age em grupo. O aumento da concorrncia entre as empresas provoca valorizao de caractersticas pessoais at recentemente pouco exigidas dos profissionais pelo mercado de trabalho. Hoje no basta somente conhecimento tcnico. preciso tambm, entre outros, trabalharem em equipe, flexibilidade, participao efetiva na busca de resultados, agindo criativamente e inovando processos e mtodos organizacionais. Fica evidente que somente a capacidade de resolver questes lgicas no suficiente para garantir a sua empregabilidade. O profissional deve buscar um equilbrio emocional que possibilite enfrentar situaes adversas e de conflito, de forma estvel e consciente. Tais competncias podem ser percebidas de acordo com um princpio bsico do ser humano que agir socialmente, e que o processo de interao grupal no to fcil, pois exige das pessoas transformaes comportamentais e que por muitas vezes vo contradizer sua cultura, educao familiar e mesmo sua personalidade. Da surgem as questes e problemas ticos ao se efetuar esse tipo de estudo, bem como dar feedback e publicar resultados nas organizaes. A avaliao final do resultado ir demonstrar, o individuo no contexto social tem trs necessidades primrias bsicas: Incluso e identidade, Controle, poder e influncia e Aceitao e intimidade. O ser humano por ser competitivo e est acostumado a trabalhar individualmente. Muitas empresas premiam estas caractersticas, embora se possa perceber que muitas esto valorizando tambm os resultados obtidos pelos grupos da organizao. Dessa forma, conclui-se que a cultura o produto do aprendizado do grupo em determinadas circunstncias, influindo desta forma na produtividade. Para MARCIO BAMBERG (2007) importante a Pesquisa de Clima seja coerente com o planejamento estratgico da organizao e deve contemplar questes de diferentes variveis organizacionais, tais como: O trabalho em si com base nesta varivel procura-se conhecer a percepo e atitude das pessoas em relao ao trabalho, horrio, distribuio, suficincia de pessoal, entre outros. Integrao Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperao e relacionamento existente entre os funcionrios e os diversos departamentos da empresa; Salrio analisa a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais descontentamentos em relao aos salrios pagos por ouras empresas; Estilo Gerencial aponta o grau de satisfao do funcionrio com a sua chefia, analisando a qualidade de superviso em termos de competncia, feedback, organizao, relacionamento, entre outros; Comunicao buscar o conhecimento que os funcionrios tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao, entre outros; Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoes e carreira que a empresa oferece; Imagem da empresa procura conhecer o sentimento das pessoas em relao empresa; Processo decisrio esta varivel revela uma faceta da superviso, relativa centralizao ou descentralizao de suas decises; Benefcios apura o grau de satisfao com relao aos diferentes benefcios oferecidos pela empresa; Condies fsicas do trabalho verifica a qualidade das condies fsicas de trabalho, as condies de conforto, instalaes em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenas profissionais; Trabalho em equipe Mede algumas formas de participao na Gesto da empresa; Orientao para resultados Verifica at que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionrios se responsabilizem efetivamente pela consecuo de resultados. Alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis, convm que as empresas conheam a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. Somente assim podero encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. Pode-se dizer que no existe uma Pesquisa de Clima padro. Cada empresa adapta o questionrio a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionrios. MARCIO BAMBERG (2007) ainda conclui que para uma empresa ter sucesso na mensurao do clima organizacional necessrio: credibilidade no processo, sigilo e confiana. Sendo que as principais contribuies que se pode obter de uma Pesquisa de Clima so: O alinhamento da cultura com as aes efetivas da empresa; Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Integrar os diversos processos e reas funcionais; Otimizar a comunicao Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Minimizar a burocracia; Enfocar o cliente interno e externo Otimizar as aes gerenciais, tornando-as mais consistentes; Aumentar a produtividade; Diminuir o ndice de rotatividade; Criar um ambiente de trabalho seguro; Aumentar a satisfao dos clientes internos e externos. 5.2.6.3. O QUE PRODUTIVIDADE Dizem que a produtividade , em parte, um estado de esprito. Pois a mecnica da produo, atualmente no mais uma incgnita, o fator humano o incerto. Para o Comit Econmico e Social Europeu (2005) a produtividade pode ser definida como a disposio dos trabalhadores para aplicar sua energia na produo das mercadorias ou prestao de servios que constituem os objetivos comerciais da empresa. Neste sentido observa-se que a boa vontade a cooperao voluntria, como fatores fundamentais. A administrao constatou que a produtividade pode ser alcanada atravs do moral do empregado, elevando a qualidade do produto, bem como o rendimento. Em ltima anlise, a alta produtividade e o moral dependem do desempenho individual de pessoas trabalhando em equipe. Portanto o lder, ou supervisor pode acelerar a produtividade, mediante: melhor aproveitamento das energias e esforos do empregado; organizao das tarefas e do fluxo de trabalho para facilitar o rendimento; treino dos empregados para trabalhar eficientemente; esforo para compreender os empregados como indivduos e como membros do grupo; estimular o esprito de cooperao no grupo, de forma que cada empregado venha a fazer um trabalho melhor; desenvolver a compreenso do desejo do empregado de realizar um bom trabalho; reconhecer e premiar devidamente as boas idias e realizaes excelentes; dar aos empregados o mximo de oportunidade para demonstrar seu valor. A alta produtividade reflete a boa superviso. 5.2.6.4. INFLUNCIA NA PRODUTIVIDADE Produtividade, segundo PAULO SANDRONI (2006), o resultado da diviso da produo fsica obtida numa unidade de tempo (hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produo (trabalho, terra, capital). Em outras palavras, quanto mais se produza num determinado tempo, mais produtivo um trabalhador, um equipamento, um processo qualquer, quando comparado a outro. A produtividade tende a ser maior nas empresas de capital intensivo e menor nas de trabalho intensivo. Isto significa uma maior produtividade obtida atravs da mecanizao em relao atividade manual, e por outro lado, a intensificao da produtividade pela adoo de melhorias tecnolgicas tem repercusses sociais negativas, uma vez que pode causar desemprego. FERNANDES (1996) Diz que a mecanizao no passado, era vista como uma forma de reduzir a carga de trabalho que cada um deveria executar a fim de atender suas necessidades. A concluso bvia que se deveria trabalhar cada vez menos na sociedade moderna. Infelizmente a coisa no foi bem assim. Ao invs de reduo de trabalho, o que hoje se v uma diviso entre desempregados e sobrecarregados, ainda afirma que o que impede a distribuio do trabalho que as nossas necessidades aumentam medida que so satisfeitas e se a natureza humana for deixada solta, a tentao de ter mais coisas e usar mais servios vai prevalecer, e adeus sociedade sem trabalho. Resumidamente ele quis dizer que nossa culpa estarmos sobrecarregados e outros desempregados, na misria? Essencialmente sim. Cabe deixar claro, que funcionrios e patres, apesar do antagonismo milenar existente, so inter-relacionados sendo que um depende do outro. Sem capital e funcionrios no h empresa. E sem empresa, no h empregados nem patres. Pelo fato dos personagens desta histria serem pessoas e, como tal passveis de ambio humana, so naturais que o cenrio empresarial seja bastante concorrido, e conturbado, havendo atitudes disparatadas de ambos os lados, que em geral no fazem outra coisa, seno prejudicar o desempenho da organizao e os resultados que eles mesmos procuram alcanar . No se pode esquecer tambm, que conforme aumenta a produtividade na sociedade humana, o desequilbrio ecolgico se torna cada vez maior, decorrente da busca por matrias primas e pelo lixo resultante do processo e do consumo. Ento, de que adianta aumentar a produtividade, se ela no traz benefcios visveis s pessoas nem natureza? Esta deve ser uma reflexo sobre como aumentar a produtividade sem destrutividade, quer da natureza, quer do meio social. Na gesto de pessoas, este passa a ser um dos focos principais, demonstrados na cultura organizacional moderna como responsabilidade social. 5.2.6.5. INFLUNCIA NEGATIVA NA PRODUTIVIDADE Para AUMARA FEU (2003) os fatores que influem negativamente na produtividade so principalmente: idias incorretas sobre os objetivos do trabalho; equipamentos obsoletos; simples indolncia; superviso fraca; atritos pessoais; monotonia do trabalho; mas no so os nicos. O gestor de talentos deve estar apto a identificar e a corrigir estes pontos negativos. 5.2.6.6. INFLUNCIA POSITIVA NA PRODUTIVIDADE Ela, AMAURA FEU (2003) tambm analisa que existem fatores que podem concorrer para elevar a produo como: ter o empregado conhecimento da importncia de seu trabalho; superviso que reconhea o valor de cada funcionrio; concordncia do mesmo com as metas de produo; boa comunicao entre os funcionrios e supervisor; colaborao e considerao recprocas; ambiente de segurana no trabalho; incentivos compensadores, e bom equipamento. Segundo DAVID KORB (1972) outro ponto a ser abordado o como obter a alta produtividade: atendendo s necessidades e aspiraes de sua equipe de funcionrios; PARTICIPAO, os empregados produziro mais se tomarem parte no planejamento de seu trabalho. OPOTUNIDADES, eles desejam sentir que progridem, pois no gostam de permanecer na rotina, portanto tem que se criar oportunidades para progresso em cada funo. VALOR, eles precisam ser tratados como pessoas que merecem que lhe dediquem tempo, considerao e respeito. SATISFAO DO EGO consiste em tudo aquilo que contribui para o orgulho de algum e seu amor prprio. O sentimento de dignidade, por ser tratado como uma pessoa de valor. RECONHECIMENTO,quando um empregado realiza um bom trabalho, deve ser informado, bem como aos outros despertando o amor prprio do grupo e estimulando o trabalho em equipe. Um bom gestor no fiscaliza com excessivo rigor. Ele orienta, estimula e encoraja; se mantm ao lado de seus empregados; permite que seu pessoal trabalhe como seres sociveis, desenvolvendo nos empregados interesse pelo trabalho; valoriza o volume de esforo empregue no dia a dia, mesmo nas tarefas mais simples estabelecendo metas de trabalho adequadas. Assim sendo, os funcionrios tendem a produzir de acordo com o que acreditam ser realmente esperado deles; devem participar na determinao das metas; desejam saber o que devem fazer e por que; variam consideravelmente quanto aos seus conhecimentos e suas aptides, portanto as metas e os padres devem ser suficientemente flexveis, considerando estas diferenas individuais. A organizao eficientemente os materiais e equipamentos que seus empregados usam na produo Praticar o uso da criatividade eleva a produo, abaixa os custos e aumenta a satisfao do cliente e a auto-estima do trabalhador. Esta a opinio de MARIA INS FELIPPE (2007), que explica da seguinte forma: temos que pensar em programas orientados a resultados e no somente gerao de idias. importante trabalhar, alm da gerao de idias, classificao, mensurao, a deciso na implantao, avaliao e reformulao. Quando a empresa investe em programas de treinamentos, o retorno garantido, desde que sejam bem elaborados. Quando isso acontece, as pessoas evoluem e conseqentemente a empresa melhora se souber aproveitar. Para isso no devemos desconsiderar a importncia dos processos de liderana como agente facilitadores do processo criativo. Participei de um trabalho numa empresa, onde o negcio principal lanamento de produtos, campanha publicitria, etc. era incrvel, durante as reunies os participantes apresentavam vrias idias inovadoras, fantsticas, mas na hora de implant-las, sempre acabavam repetindo a receita, campanha anterior. Cabe ressaltar que so poucas as idias que nascem perfeitas, sempre preciso adequar, assim como em criatividade no existe erros e sim ensaios. Cada vez mais os dois temas Qualidade de Vida e Criatividade esto entrelaados e no consigo identificar quem nasceu primeiro, como o ovo e a galinha Imaginando-se a situao em um consultrio, o que o lder, ou seja, o profissional responsvel, deve ter sempre em mente, o desejo de elevar a produtividade, manter o clima organizacional, utilizando para tanto sua criatividade, flexibilidade, competncia e organizao, estimular o esprito de equipe, reconhecer e premiar devidamente as boas idias; dar aos empregados o mximo de oportunidade para demonstrar seu valor. A produtividade em nvel desejvel reflete a boa superviso. 5.2.6.7. AVALIAO DOS RESULTADOS Para DAVID KORB (1972) os resultados podem ser avaliados atravs de trs vertentes da satisfao e motivao, como: ATENDIMENTO AO CLIENTE: Os servios so elaboradoscom mais foco e oferecem aos clientes internos e externos, maior proximidade com o(s) operador(es) e maior rastreabilidade para a melhoria contnua e soluo de problemas, reforando a cultura deatendimento. DESEMPENHO DA ORGANIZAO: Aumenta a produtividade porque dimensiona os recursos para o foco da unidade modelada, eliminando os desperdcios decorrentes de demandas indevidas da hierarquia e de processos estreis; estabelecendo estruturas, mais econmicas e eficazes, pela reduo do retrabalho, estabilidade de processos e melhor entendimento dasnecessidades dos clientes; reduzindo a quantidade mdia de passos dos processos; alm do tempo total de ciclo dos processos, pela reduo do seus passos; com isto h uma quantidade menor de instrues a serem passadas PRESTADORES DE SERVIO: Aumenta a visibilidade e a ateno dos prestadores para os servios finais decada processo; aumentando a percepo dos profissionais quanto s conseqncias de seus desempenhos; alm do envolvimento, da motivao e do comprometimento dos profissionaispara com os servios realizados. Estes resultados so facilmente verificados numa clnica onde todos os processos acontecem de forma natural, minimizando os imprevistos, onde o clima de motivao e prazer na execuo das tarefas percebido pelos clientes, gerando uma fidelizao com o mesmo. O cliente sente-se valorizado quando percebe o clima organizacional desta empresa, nem que seja de forma subliminar. 5.2.7. MUDANA ORGANIZACIONAL Inevitavelmente, aps uma pesquisa de clima organizacional, faz-se necessria a avaliao das necessidades de uma mudana de cultura organizacional. O contexto atual do mundo dos negcios configura-se como um painel delineado e marcado por aceleradas, complexas e significativas mudanas em todas as dimenses do ambiente humano social, econmico, cultural, poltico, religioso, entre outras. As macro-mudanas, neste ambiente, pontuadas por rupturas e turbulncias de velocidade antes nunca vistas, tm provocado impactos profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, na gesto das empresas. No mundo dos negcios, os reflexos e impactos decorrentes dos grandes vetores de mudana, so ainda mais presentes e notveis, dos quais tem que se destacar: A globalizao e a competio, que um dia foram propalados como uma tendncia do final do sculo XX, hoje esto consolidadas como um processo inexorvel de globalizao da economia, negcios e mercados, capitais e investimentos, produtos e servios, informao, profissionais e talentos, enfim, constituindo um ambiente de extrema e acirrada competio que se d numa arena de escala e amplitude globais. Este modelo de competio global impe regras prprias como a transformao de alguns tipos de produtos e servios em commodities e com preos globais, atuao e capacidades em nvel mundial, agilidade no atendimento ao cliente e inovao tecnolgica. O desafio competitivo que a globalizao coloca o de criar capacidades organizacionais globais como a de movimentar talentos, idias e informao no mundo todo, gerando produtos e servios competitivos, bem como considerando a diversidade e especificidade local, o que demanda competncias como flexibilidade e agilidade na atuao das empresas. O cliente atual exige novas demandas. Ele hoje se transformou e est muito mais exigente em termos de diversificao de produtos e servios, qualidade e preo, bem com est mais consciente de seus direitos, prerrogativas e poder de compra e cobrana enquanto consumidor. O cliente passa a ser um dos focos principais das organizaes de alto desempenho e com viso estratgica. 5.2.7.1. MUDANA CULTURAL A cultura sofre mudanas. Traos se perdem, outros se adicionam, em grandes velocidades variadas nas diferentes sociedades. Dois mecanismos bsicos permitem a mudana cultural: a introduo de novos conceitos e a difuso de conceitos a partir outras culturas. H tambm a descoberta, que um tipo de mudana cultural originado pela revelao de algo desconhecido pela prpria sociedade e que ela decide adotar.(WIKIPDIA 2007) A mudana acarreta normalmente resistncia. Visto que os aspectos da vida cultural esto ligados entre si, a alterao mnima de somente um deles pode ocasionar efeitos em todos os outros. Modificaes na maneira de produzir podem, por exemplo, interferir na escolha de membros para o governo ou na aplicao de leis. A resistncia mudana representa uma vantagem, no sentido de que somente modificaes realmente proveitosas e que sejam por isso inevitveis sero adotadas, evitando-se assim o esforo da sociedade em adotar e depois rejeitar determinado conceito novo. Um programa de mudana cultural aplicado a uma empresa, busca mostrar exatamente que mudana cultural difcil de diagnosticar e ainda mais difcil de analisar e implantar. Embora a cultura ir influir em vrios aspectos da organizao como: sua estratgia, estrutura, processos, sistema de controle e recompensa, e ainda sua rotina diria. A cultura em uma organizao muda conforme o estgio de evoluo em que se encontra. A mudana cultural possvel depende no apenas do estgio de desenvolvimento da organizao, mas de sua predisposio para a mudana, o processo de mudana ocorrer de forma gradual. 5.2.7.2. PROCESSOS DE MUDANA SCHEIN (1992) afirma que "a nica e essencial funo da liderana a manipulao da cultura". A partir dessa perspectiva, o autor analisa o papel da liderana em relao cultura em cada estgio da evoluo organizacional, onde descreve diferentes abordagens tericas para a questo da mudana que pode ser: a mudana como um processo evolucionrio, ou mudana como um processo adaptativo, de aprendizado, ou mudana como um processo teraputico, ou mudana como um processo revolucionrio, e mudana como um processo gerenciado. Nas empresas geralmente acontecem as mudanas como processo de evoluo, de adaptao s novas tendncias para que se mantenham no mercado de forma gerenciada. Da a importncia de se conhecer a cultura da empresa, para poder avaliar quais as mudanas que sero necessrias, visando a permanncia da mesma num mundo globalizado e to competitivo. 5.2.8. AMBIENTE ORGANIZACIONAL No ltimo sculo, duas importantes mudanas aconteceram, foi valorizao do talento humano e os avanos tecnolgicos. Desta forma eles influenciaram a gesto atual das organizaes. STEWART, T.A (1998) comenta que relacionado tecnologia e inovao, pode-se dizer que o avano e a velocidade das inovaes tecnolgicas so assustadores. Os ciclos de desenvolvimento e lanamento de novos produtos diminuem a cada dia. As novas tecnologias impulsionam e aceleram os vetores de mudana ambiental, bem como os ciclos de vida de produtos e servios e o prprio desenvolvimento do ser humano. A tecnologia alavanca as grandes transformaes da sociedade, quebrando paradigmas das cincias e do conhecimento humano, gerando progresso e evoluo do homem. A tecnologia transformou e revolucionou os conceitos tradicionais de tempo, espao, distncia e velocidade, tornando o mundo menor, mais prximo e mais veloz. O trabalho em si est sendo transformado com o advento de novas tecnologias, como o trabalho em casa, em lugares dispersos, em trnsito, no cliente ou em outro lugar, mas sempre conectado empresa por meio da telecomunicao. J o conhecimento e capital intelectual passaram a ter um destaque especial no final do sculo XX, onde emergiram e so apontados como o ativo mais valioso de uma organizao. Muitas empresas competem e se diferenciam no mercado pelo valor agregado de seu conhecimento que repousa nos sistemas de informao da organizao ou nos seus prprios funcionrios. Para BILA SORJ (2000) o emprego e as relaes de trabalho tambm sofreram mudanas culturais, como a prpria definio de emprego hoje est sendo questionada, em virtude dos novos modelos e estrutura de organizao como redes de empresas, empresas virtuais, terceirizao, condomnios de empresas, entre outros. Ao lado disso, o aumento do desemprego em nvel mundial e a excluso crescente de pessoas por questes tecnolgicas e educacionais, tem levado ao aumento de atividades consideradas como trabalho, mas sem vnculo empregatcio. Com isso, tem crescido o nmero de pessoas que trabalham de forma autnoma, como prestadores de servio, trabalho temporrio, subcontratados e indivduos que "abrem seu negcio prprio". Este quadro aponta para uma mudana de propores semelhantes nas relaes de trabalho em si, uma vez que estes profissionais que trabalham de forma autnoma, no gozam das prerrogativas e protees do direito trabalhista. Pelo exposto anteriormente, fica evidente que houve toda uma reestruturao empresarial e de tecnologia de gesto organizacional para fazer frente as mudana no ambiente. As empresas esto buscando alternativas e formas de se estruturar e serem mais competitivas. Para tanto, muitas vm adotando reestruturaes nas suas organizaes e implementando ferramentas e tecnologias de gesto tais como programas de reduo e enxugamento de estrutura e nveis hierrquicos. 5.2.9. DESEMPENHO DA ORGANIZAO Todo o processo exige primeiro que se conhea a cultura da empresa, depois que se aplique pesquisas para avaliao da necessidade de mudanas e quais seriam estas; passado esta fase, inicia-se a mudana organizacional, que por sua vez necessitar de uma avaliao de desempenho. Este ciclo contnuo. A empresa que no o fizer ficar fora do mercado. este ciclo que o profissional da rea de sade deve ter em mente, para conseguir realizar-se profissionalmente. SIMES (2007) descreve a importncia do desempenho da organizao para que atingir suas metas. So estas: Estabelecer indicadores de desempenho; Analisar os pontos negativos e positivos na contratao de escritrios terceirizados; Aplicar a gesto do conhecimento para agilizar na tomada de decises; Reduzir os custos estabelecendo parcerias; Integrar o jurdico com outras reas e saber como satisfazer seus clientes internos, sem se olvidar dos seus antigos clientes e possveis clientes; Focar nos objetivos e nos resultados (geralmente significa dizer em economia gerada); Valorizar a equipe; Definir metas para incentivar a rea e aperfeioar o trabalho do jurdico; Reunir-se com gestores experientes; Remunerar bem os funcionrios, estagirios e advogados, pois produtividade e satisfao interna caminham juntas; Obter participao de todos os colaboradores para uma estratgia ser bem sucedida. 5.2.10. DA TEOTIA PRTICA Apenas com o intuito de elucidar um pouco esta fase da gesto de pessoas, um filme bem sugestivo. Sociedade dos Poetas Mortos (filme 1989). Ele mostra uma cultura tradicionalista, que no admite mudanas nas regras existentes num colgio: que ao ser questionado, esta com a chegada de um novo professor, a cultura (no caso seria a pesquisa organizacional), ficaram pressionada a mudar. Talentos foram descobertos e as mudanas acabaram por acontecer, mesmo com resistncia dos antigos gestores. Por mais que tentaram manter a cultura, os talentos ficaram evidentes. Einstein (site frases famosas. 2007) j dizia que uma mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao tamanho anterior e que a tradio a personalidade dos imbecis. Assim acontece com as descobertas, motivaes e incentivos dos talentos humanos, tornando-se verdadeiras molas propulsoras do sucesso profissional, cabendo ao gestor de pessoas descobri-los e trabalh-los. 5.3. LIDERANA Antes de se entender liderana, faz-se necessrio compreender o quanto o estabelecimento de uma cultura organizacional influencia na forma de gesto e de liderana. SCHEIN (1992) aponta trs razes porque a cultura deve ser mais bem entendida para que possa refletir na liderana: (1) a cultura organizacional real e impacta na vida das pessoas, (2) a desempenho das pessoas e da organizao no pode ser entendida sem considerar a cultura e (3) o conceito de cultura organizacional tem sido confundido com outros conceitos, tais como clima, ideologia, filosofia e estilo gerencial. As organizaes evoluem a partir de pequenos grupos, tendo como base o lder. No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente. O lder tem a capacidade de influenciarem subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. Ele deve usar de todos os mecanismos implcitos e explcitos da cultura da empresa para tal objetivo. O lder deve apresentar habilidades, como o carisma, formao cultural, habilidade de expor valores e pressupostos de forma clara, dentre outros mecanismos. Saber exaltar os pontos positivos de seus empregados, bem como identificar os pontos crticos e lidar com eles, advertindo, aconselhando e discutindo as solues. Visionrio e estrategista, o verdadeiro lder antev, antecipa problemas, situaes crticas e como solucion-las. Estes mecanismos podem ser usados pelos lderes de forma consciente ou inconsciente. A verdadeira liderana no pode ser concedida, nomeada ou atribuda. Deve ser conquistada. O lder tem que inspirar a confiana para merecer o respeito de seus seguidores. O lder no deve estimular as pessoas ao a menos que primeiro as estimule com a emoo. O corao em primeiro lugar, depois e cabea. Quanto mais forte a relao e a ligao entre as pessoas, maior ser a probabilidade de o subordinado querer ajudar o lder. BENIGNO (2006) cita que: Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas sobressaem liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ele igualmente essencial em todas as demais funes de administrao: planejamento organizacional, direo e controle. Ao se pensar num consultrio ou clnica, muitas vezes o problema pode estar na liderana. O que se v muitas vezes o profissional de excelente qualidade tcnica, mas falta clnica, o destaque por ela merecido. O fato de ser o dono do consultrio pode no conferir a capacidade de lder. O que existe com freqncia o profissional desempenhando um papel autoritrio e preconceituoso, at por falta de conhecimento do que propriamente por preceitos ditatoriais. Talvez um melhor entendimento do papel do lder, seria interessante para facilitar a conduo ao sucesso da empresa. 5.3.1. O PAPEL DO LDER O papel do lder ou o estilo de liderana foi uma das fases da gesto que mais passou por modificaes e, quem resume bem estas mudanas foi WARREN BENIIS (2007) consultor da Folha de So Paulo, em seu artigo, onde comenta que Os lderes de hoje so instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submisso e se concentram em qualidade e no servio ao cliente, mais do que em nmeros. As empresas hierarquizadas e burocrticas tero grandes dificuldades em se readaptar as mudanas to aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organizao, hoje em dia, sua capacidade de criar uma estrutura gil, flexvel, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual. Com os avanos e mudanas ocorridas nas ltimas dcadas o papel do lder numa empresa tambm sofreu mudanas; o lder de hoje percebe que devem trabalhar com a emoo antes da razo, motivar a equipe, o trabalho em grupo, em fim o trabalho com envolvimento e emoo! muito bom trabalhar num ambiente alegre, descontrado e motivado. Quanto mais forte a relao e a ligao entre as pessoas, maior ser a probabilidade de o subordinado querer ajudar o lder. Para liderar a si mesmo use a cabea; para liderar os outros, use o corao. O potencial de um lder determinado pelas pessoas mais prximas dele. O lder encontra grandeza no grupo, e ajuda os membros a encontr-la em si mesmos. Qualquer lder altamente eficaz, e achar algum que se cercou de um forte crculo de colaboradores. A Liderana se cultiva dia-a-dia, os lderes esto sempre aprendendo, desenvolvendo e lapidando as habilidades. O lder o que repetidamente faz at chegar a excelncia. O verdadeiro lder aquele que seguido onde for. Tem credibilidade. Ele adquiriu respeito dos subordinados, no por medo ou imposio, mas por bons exemplos, por atitudes, por motivao, por envolvimento. Ele carismtico, v mais longe, v oportunidades, sabe conduzir eficientemente seus subordinados, sabe delegar funes. Sempre ouvido. Assim sendo pode-se resumir as qualidade do lder moderno como sendo: Carter, Relaes, Conhecimento, Intuio, Experincia, xitos passados e Capacidade. Mas o que define mesmo um lder a sua capacidade tica, sua competncia e capacidade de realizao. Para tanto ele ter que ter ambio, conhecimento e integridade, pois a ausncia destes quesitos no permitir a existncia de um lder. Em ouras palavras se tiver: Ambio e conhecimento sem integridade no ser um lder tico Ambio e integridade sem conhecimento no ser um lder competente Conhecimento e integridade sem ambio no ser um lder realizador Idia semelhante a da GISELA KASSOY (2007) onde retrata o papel do lder contemporneo, atravs dos seis Ds, dizendo que o lder moderno necessita ter: Descontrao, atravs do trabalho com a emoo. Direcionamento, mesmo num ambiente descontrado deve existir o foco. Desafio, para o lder moderno passou a ser criatividade. Diferenciao seria o aproveitamento das caractersticas individuais da equipe. Desapego, a preconceitos, necessidade de dar liberdade a vrias solues criativas e Determinao, s se consegue com motivao e comprometimento. 5.3.2. ESTILOS DE LIDERANA Embora existam caractersticas comuns aos lderes, mas o estilo de liderana depender da situao do momento, ou seja, do lder, do grupo e da misso. Para cada situao h a necessidade de um estilo de liderana. Este item foi mencionado a ttulo de explicao, uma vez que este trabalho no pretende aprofundar o referido conceito. 5.3.2.1. MERCADO ESTVEL X MERCADO EM MUDANA A Gesto de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformao, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados, onde existiam cargos, funes e salrios determinados, pertencentes ao chamado mercado estvel; tudo muito padronizado, mas que vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as empresas. (mercado de mudanas) As empresas estveis e tradicionais tm um perfil de lder que para determinado cargo existe uma determinada funo com seu respectivo salrio. Seu funcionrio entende bem daquilo que faz, mas se um colega seu faltar ao emprego, ele no saber como socorrer a empresa, pois no foi treinado para a atividade do colega. Tudo tende a ser muito organizado, mas por vezes este sistema torna-se burocrtico, diminuindo a velocidade da execuo das tarefas. O momento atual exige mudanas comportamentais, aparecimentos de novos lderes, que saibam trabalhar os talentos humanos, desenvolverem aptides e competncias, ter flexibilidade entre outras caractersticas. Ser um lder no mercado atual exige a arte de saber delegar como uma necessidade vital dentro de uma empresa, visando acima de tudo a maximizao de resultados. 5.3.2.2.COMO ERA E COMO EST H caractersticas, como a integridade e a preocupao com resultados, que nunca sero abolidas. Mas com a globalizao, passou a existir a necessidade de identificar outras caractersticas e/ou habilidades mais importante do lder do futuro conforme o cenrio mundial. Atualmente existe uma forte tendncia para certas competncias, como: 1. Pensar globalmente - No passado, um empresrio podia concentrar-se em pensar apenas na sua empresa ou apenas na regio de sua atuao, mas isso se tornou impossvel com a globalizao dos mercados. Uma crise em outro pas distante, por exemplo, provavelmente ter repercusses no mundo inteiro, como se o globo fosse um imenso e mesmo organismo. 2. Respeitar a diversidade cultural - Diante do cenrio mundial globalizado, o lder do futuro ter de aprender a prezar as diversidades culturais. O respeito pelas diferenas entre as pessoas vem sendo apontado como um dos mais importantes atributos do lder moderno bem-sucedido. Torna-se fundamental considerar as singularidades de cada povo, desenvolvendo modelos apropriados a cada estilo para poder gerir e motivar pessoas de diferentes culturas em diferentes regies do mundo. 3. Demonstrar desenvoltura tecnolgica - Os jovens lderes do futuro costumam atender perfeitamente a essa exigncia, entender como o uso inteligente de novas tecnologias pode ajudar a organizao, como recrutar e desenvolver uma equipe tecnicamente competente e como administrar investimentos em tecnologia. 4. Construir parcerias - No passado recente, o isolamento era possvel, mas atualmente uma empresa que no forme parcerias acaba por inviabilizar-se. No futuro, terceirizar todas as atividades, exceto as essenciais, pode se tornar a norma. 5. Compartilhar a liderana - No se trata de opo: compartilhar a liderana um requisito da gesto do futuro. Todas as partes devem trabalhar juntas por um bem comum. Considerando-se que os funcionrios do futuro sabero mais a respeito do que fazem do que seus lderes, dizer-lhes o que e como fazer torna-se desnecessrio e contraproducente. Esses trabalhadores que dominam o conhecimento provavelmente no tero uma lealdade natural com a empresa, estando predispostos a mudar conforme sua convenincia, e esse so mais um motivo para o lder compartilhar a liderana, criando ambientes motivadores que garantam a reteno de talentos. Pensando em termos de consultrio ou clnica torna-se redundante enfatizar o quanto um profissional age de forma estvel, no aceitando mudanas. Durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderana era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funcionava, na maioria das empresas, mas hoje no funciona mais. Isto faz lembrar a histria dos bfalos. Na colonizao americana, os bfalos eram facilmente dizimados, pois os colonizadores perceberam que ao se abater o lder, a manada no sabia muito bem o que fazer. Quantos consultrios so assim? Na ausncia do profissional nada acontece ou s funcionava na presena do lder e este ainda insiste num comportamento sem mudanas. fundamental lembrar que, como lder, o importante no o que acontece quando ele est presente, mas sim ausente. Fica a infeliz afirmao: Quantos consultrios acabam por este motivo! Porm, existe o lder que aceita mudanas, que as observa para poder acompanh-las, para acompanhar o mundo globalizado. Este lder age como um ganso, onde esta liderana muda com freqncia, permitindo participao, a responsabilidade, a troca de papis de todos os envolvidos na empresa, no caso o consultrio. Todos conhecem como os gansos voam. Eles o fazem de forma a formar uma letra V, para quebrar a resistncia do ar, o lder, quando cansa vai para o final da formao e outro assume a liderana, sem comprometer o objetivo em comum. Todos participam, trabalham em equipe e para a equipe. BISCAIA (2007) faz uma anlise comparativa do antigo lder, denominado de chefe e conclui de forma brilhante como identificar o atual lder, aquele que desperta talentos e prazer no trabalho, de sua equipe e no de seus subordinados. Ele diz que: chefiar fazer com que as pessoas faam o que "preciso", enquantoliderar fazer com que as pessoas queiram fazer o que preciso. Apresenta ainda um quando comparativo entre o chefe e o lder CHEFE LDER Os Chefes empurramOs lderes puxamOs Chefes comandamOs lderes comunicamOs Chefes so mestresOs lderes so maestrosOs Chefes so comandantesOs lderes so treinadoresOs Chefes so os donos da voz mais altaOs lderes dos ouvidos mais acuradosO Chefe administraO lder inovaOs Chefes um cpiaO lder um originalO Chefe mantmO lder desenvolveO Chefe focaliza os sistemas e a estruturaO lder inspira confianaO Chefe pergunta "como" e "quando"O lder pergunta "o qu" e "por qu?"O Chefe convive melhor no "status-quo"O lder desafia, mudaO Chefe um bom soldadoO lder ele mesmoO Chefe faz a coisa corretamenteO lder faz a coisa certaO Chefe obtm resultados atravs - ou apesar - das pessoasO lder desenvolve pessoas e grupoO Chefe quer segurana e estabilidadeO lder quer desafiosO Chefe busca "status" de vidaO lder privilegia qualidadeOs Chefes so obedientesOs lderes contestadoresOs Chefes so fazedoresOs lderes criativos.O Chefe veste a camisa da empresaOs lderes participam dos negcios da empresa 5.3.3. PAPEL ESTRATGICO DO NOVO LDER Exatamente neste momento que surge o papel estratgico do novo lder, onde ele necessita aprender num mercado em constante mudana aprender a definir ttica e oramentos; controlar, incentivar e motivar o desempenho da equipe. Um lder que est atento s mudanas do mercado, no caso dos consultrios, precisa saber quando, onde, quanto e como comprar seus materiais; ter um planejamento de compra. Deve incentivar sua equipe a atingir metas de desempenho, mas tambm metas de economia de custos, metas de padro de qualidade utilizando-se da interatividade como forma de motivao. Em fim, todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades mas tambm da superao dos seus limites E neste novo cenrio que surge o lder autnomo ou tambm chamado como novo empresrio. Este perfil ser visto a seguir. 5.3.4.INFLUNCIA DO MERCADO NA LIDERANA Com todas as mudanas no comportamento das lideranas, acabou surgindo um novo estilo do lder empresarial. Esta tendncia fica evidente com o aparecimento do lder com maior tolerncia a incertezas, e uma ampla capacidade de criar e assumir riscos, de detectar tendncias de mercado, onde o futuro acontecer. Um exemplo prtico disto refere-se quele profissional, que no se acomodou aps a graduao, mas foi buscar novos horizontes, onde muitos ainda nem percebiam as mudanas do mundo; este profissional j buscava sua diferenciao no mercado. Este profissional busca novas idias, produtos e servios que faro mais fcil a vida de muitas pessoas no mundo. O lder moderno capaz de apresentar, para cada segmento de mercado, uma multiplicidade de opes que permitem ao cliente encontrar sempre a melhor soluo dentro do leque de produtos e servios oferecidos. No d mais para se ter um consultrio oferecendo o bsico, este precisa ter opes de horrios, de tratamentos, de profissionais, de localizao, de formas de pagamentos, entre outros A estratgia de uma pesquisa constante sobre o mercado, associada inovao, so fatores reconhecidos como geradores de valor para a empresa, que melhor respondem s expectativas dos clientes, constituindo uma vantagem competitiva e gerando o sucesso da empresa. 5.3.5. PREMISSAS DE ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM Existe uma tendncia a cultivar o novo, a novidade, nas prticas gerenciais e na administrao em geral. H uma nfase em certas categorias em muitas organizaes: lucro, eficincia, qualidade, pro-atividade, dinamismo, ingls, audio-visual, curto prazo, entre outros.. Por maior que seja a novidade, ela s poder ser entendida e assimilada pela cultura organizacional no limite do seu sistema simblico. Da surge mudana cultural. Em outras palavras, a empresa, no caso consultrio, tem a sua cultura, mas o mundo globalizado exige uma mudana nos padres estabelecidos. O lder da empresa, o profissional, percebe a necessidade de mudana. Mas para tanto, precisa aprender como implantar esta aprendizagem da nova cultura. Portanto, para que ocorram estas mudanas culturais existem algumas premissas para esta aprendizagem ser implantada, que envolveriam, segundo GARVIN (1992): O aprendizado no meramente reativo, mas sim intencional; O aprendizado oportuno; O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza; As pessoas se consideram capazes de gerar novas formas de criar os resultados que mais desejam; As mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em vez de serem transitrias. Aprendizagem organizacional um processo social. Assim sendo, as habilidades e conhecimentos individuais devero ser discutidos e disseminados dentro do grupo ou organizao de modo a conduzir o aprendizado ao longo do tempo. Isto leva a refletir sobre a "competncia de aprendizagem", pois o que se aprende, como a aprendizagem ocorre, passando ento a ser propriedade do grupo. 5.3.6. COMO ORGANIZAR E DESENVOLVER UMA EQUIPE DE TRABALHO Antes de analisar como se deve organizar e desenvolver um trabalho em equipe tem-se que focar o outro lado da moeda, ou seja, a equipe no existe se existir o conflito. Talvez este ponto seja mais importante a ser avaliado, do que propriamente o trabalho em equipe. Quantas boas idias no so executadas, nem tanto por se tratar de uma equipe fraca, mas pela existncia de conflitos. Quantas vezes esta equipe fraca, mas trabalhando junto e motivada, supera suas deficincias. Quantas vezes uma forte equipe, no vence, por conflitos internos. E as probabilidades de atrito aumentam na proporo direta da quantidade de pessoas envolvidas. O lder saber trabalhar estes conflitos, convertendo-os em oportunidades de unio da equipe. Administrar o conflito uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todos os lderes de uma organizao ou mesmo pelo profissional da rea de sade em seu consultrio. Os conflitos no so ruins, pois funcionam, nas mos hbeis de um bom lder como um catalisador de esforos e idias. 5.3.7. IMPORTNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE O que trabalhar em equipe? a troca de experincias, de comportamentos que, se bem aproveitados, trazem resultados superiores nas mais diversas situaes. Um trabalho em equipe bem mais amplo que um grupo de pessoas trabalhando num mesmo projeto. Atualmente trabalho em equipe exige caractersticas como: o esprito de equipe, flexibilidade, trabalhar conflitos e traar metas, onde cada integrante deve saber qual a sua atuao no grupo, mas considerando o todo e colaborando com idias e sugestes para solues eficazes e criativas. Por isso, preciso saber que o resultado de um trabalho em equipe, alm de contar com todos os integrantes est tambm condicionado a alguns fatores, que o lder dever saber estabelecer, tais como metas antes de iniciar qualquer trabalho, buscando que a equipe estabelea um objetivo claro a ser cumprido; alm de uma comunicao entre os membros da equipe ser transparente e franca; e que na fase de execuo haja cooperao, entre todos os integrantes envolvidos. Se um desses fatores tiver alguma falha e no for corrigida a tempo ela aparecer no resultado final, e a surgir o conflito e a no habilidade do lder em trabalhar com conflitos. O trabalho em equipe importante no apenas para a empresa, que coloca seus crebros e talentos para funcionarem juntos em busca do melhor resultado. bom tambm, para quem participa dele, pois proporciona a troca de experincias e de conhecimentos. E nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor. Um contribui com seu otimismo, outro com sua capacidade analtica, outro com sua calma, outro com sua pressa de fazer as coisas, criando-se um fator importantssimo chamado diversidade, to fundamental hoje em dia nos trabalhos em equipe bom lembrar que uma equipe perfeita aquela com maior diversidade de caractersticas e experincias entre os seus membros. Porm, o grupo deve ter predisposio para discutir diferentes assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar as informaes racionalmente e no emocionalmente aceitar crticas honestas e opinies conflitantes. Equipes que encorajam esse tipo de prtica vo aproveitar ao mximo as habilidades individuais dos integrantes e ganhar muito no final do trabalho. Manter uma equipe coesa importante para que ela cumpra seus objetivos, cada integrante possa se preparar para ser o melhor. Muitos confrontos vo surgir durante o trabalho, mas devem ser resolvidos, pois nada impossvel quando existe um esprito de equipe. 5.3.8. ADMINISTRANDO CONFLITOS At h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes. Administrar conflitos nos dias atuais perfeitamente normal e at desejvel. Devido s constantes modificaes que so implementadas nas organizaes com um grau significativo de complexidade e especializaes, fazem com que o conflito seja uma constante no ambiente de trabalho. Ele um estado de tenso que gera mobilizao para operar mudanas e obter melhores resultados. As faltas de imaginao, de criatividade atuam como responsveis da gerao de conflitos. Pode-se perceber o conflito como risco ou oportunidade, que neste caso exige uma atitude pr-ativa. Ento como agir? Silenciar ou negociar? Negociar alcanar objetivos comuns atravs de um acordo de situaes que ocorreram pensamentos divergentes. Faz parte da vida. Viver negociar. Portanto a criatividade passa a ser a mola propulsora da resoluo de conflitos; favorecendo o exerccio da flexibilidade, do amadurecimento e crescimento pessoal, e do esprito conciliador. Desta forma a pessoa torna-se cada vez mais pr-ativa e criativa. Estabelece um crculo, ou seja, quanto mais conflitos, mais exerccios de criatividade, mais flexibilidade, mais crescimento e mais administradora de situaes difceis. Assim sendo passa-se a ser parte da soluo e no mais do problema. Outro aspecto importantssimo que vem sendo desenvolvido nas organizaes a comunicao, o qual se analisam comportamentos organizacionais no ato de feedback, ou seja, dar e receber uma resposta com intuito de realizar sucesso na comunicao e desta forma buscando resolver os conflitos. 5.3.9. FEEDBACK, NECESSRIO PARA O CRESCIMENTO Conceito de feedback, num sentido restrito, refire-se simplesmente ao retorno de informaes do efeito para a causa de um fenmeno, no mbito da comunicao e das interaes humanas ele no se refere a nada de "simples". ( WIKIPDIA-2007) Dar feedback uma das habilidades principais para o sucesso de qualquer equipe e do seu lder. Todos necessitam do reconhecimento quando est indo bem, e direcionamento quando poderiam fazer melhor. Aprender a tirar um tempo para conversar com os funcionrios a fim de proporcionar uma comunicao transparente uma atitude sensata de um lder atuante. No se pode estar presente em todos os momentos e nem participar de todas as atividades. Quando um lder delega em trabalho para a equipe, esta tem que trocar informaes visando consecuo do planejado, se ainda for considerado vivel, e possibilitando as devidas correes em funo de mudanas ambientais no previstas no planejamento inicial, num sistema contnuo de aprendizagem e, conseqentemente, de crescimento. Feedback um processo de comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e o grupo, visando uma ajuda mtua para mudanas de comportamento, no sentido de passar informaes, sem julgamento de valor, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice e versa. Importante salientar que no se julga a pessoa, mas a idia e o quanto ele pode ser pertinente ao trabalho em questo. Bem diferente da crtica que um processo de comunicao verbalizada ou no, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado, geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e, no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Existem caractersticas que diferenciam muito bem a crtica do feedback, tais como: ele deve ser sempre aplicvel, ou seja, o que foi dito ou sugerido tem que ter aplicabilidade prtica. No feedback no existe emoo, nem acusao, existe o comentrio visando a correo de idias e no de comportamentos, da a limitar-se ao foco em questo, no podendo ou devendo ir buscar outras situaes de passado ou pessoais. Ele deve ser oportuno, isto , deve estar mais prximo possvel do fato e ser feito de forma direta e objetiva, pois ficar tentando explicar sugere algo falso. O verdadeiro feedback s existe se for inter pessoal, no podendo ou devendo ser utilizada uma terceira pessoa para transmitir a mensagem, neste caso configura-se a fofoca. fundamental que exista uma relao de confiana entre os interlocutores e que a motivao de quem oferece o feedback seja contribuir para que ambos cresam. Quem errou ou teve um comportamento ou atitude que incomodou o outro tome, conscincia do fato e quele que ofereceu, ganhou competncia para transmitir sua percepo, seu conhecimento ou seu desconforto. Dar e receber feedback no to simples como parece, exigindo muito treino para saber ouvir e no levar como uma crtica pessoal. Exige de quem recebe o feedback muita maturidade, exige a remoo de toda a carga emocional evitando reaes de agresso e mgoa. Um consultrio, nesta fase deve estar preparado para uma cultura gloalizada, e em alguns casos dever para tanto sofrer mudanas internas. Seu lder deve estar preparado para este novo conceito. Deve aprender flexibilizao, motivao, envolvimento e principalmente a trabalhar conflitos e feedback em sua equipe. Desta forma estar traando uma base para crescimento de seu negcio. 5.4. MOTIVAO o ato de motivar; exposio de motivos ou causas; conjunto de fatores psicolgicos, conscientes ou no, de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em algum. O termo motivao genrico e designa as necessidades, metas ou desejos que provocam ao de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Ela baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais. (WIKIPDIA-2007) o motivo interior que leva a uma ao entusistica, a uma exploso de energia, de alegria, de excitao, de prazer. uma emoo que contagia o corpo em tudo o que faz, fazendo da melhor forma possvel. O processo de motivao consiste em trs estgios; o motivacional, no qual o indivduo ativado a fim de satisfazer uma necessidade; e no comportamental, no qual a resposta dada; e o estgio de reduo da necessidade, no qual a resposta satisfaz. Em outras palavras, a motivao consiste numa fase de desejo, realizao e satisfao. E como encontrar a motivao? Como motivar? A resposta est invariavelmente dentro de cada um. Em seu potencial para descobrir (e permitir) sua capacidade de realizao. O desenvolvimento pessoal e profissional, a rapidez, a eficincia e a qualidade tm estado presentes em todas as situaes, de tal forma que acaba gerando na maioria das pessoas certa ansiedade proveniente de um aparente sentimento de impotncia em acompanhar este movimento. A ansiedade que uma manifestao da insegurana interior em saber se o indivduo capaz de realizar o que o est motivando. Para enfrentar com segurana este movimento, deve-se repensar certos valores e hbitos que fazem parte do dia-a-dia. Tem-se que rever os paradigmas, reavaliando os antigos e transformando-os em novos, para que se possa entrar em equilbrio. O ponto fundamental aceitar que se tem o poder de transformar o que influencia negativamente em experincias positivas, e melhorar cada vez mais a vida e, conseqentemente, tudo e todos que fazem parte do dia-a-dia. A qualidade de vida sem dvida a maior e melhor conquista que a motivao pode trazer. H muito, acreditava-se que trabalho e felicidade eram coisas incompatveis. Hoje, o que se percebe que as pessoas ao fazerem as atividades que gostam elas so mais felizes e trabalham mais motivadas, o que resulta em autoconhecimento, melhoria da qualidade de vida e dos servios e aumento da produtividade. A realizao de uma atividade na qual o profissional gosta um dos caminhos para esse sucesso interior 5.4.1. IMPORTNCIA DA MOTIVAO Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional Para GILBERTO WEISEL (2007) uma qualidade imprescindvel na motivao atuar no s como despertador de talentos, como tambm da garra, atitude, carisma, persistncia e luta. Para ele, ao contrrio do que se pensa o talento tambm necessita de motivao. O talento um pr-requisito para conquistar o sucesso. A motivao desperta a garra, atitude, carisma, persistncia e luta. Estes pr-requisitos certamente caracterizam pessoas com vocao definida, talento reconhecido e com um impressionante grau de motivao. As pessoas devem ter seus propsitos de vida em harmonia com os da empresa em que trabalha, este o conceito de RENATO RIBEIRO (2007). Ele ainda comenta que embora ningum motive ningum, j que a motivao um processo interior do homem, o gerente deve criar no ambiente de trabalho, condies para que os funcionrios se motivem. tambm papel do gerente estabelecer uma ponte entre as necessidades de estima e de apreciao de seus subordinados e aquelas de auto-realizao. O reconhecimento das realizaes de um funcionrio o elogio autntico, por exemplo pode lev-lo a se motivar, criando nele a nsia de realizar mais e melhor. No s para ser apreciado, como pelo reforo que tal apreciao representa para a auto-estima, e pelo estmulo que ambas apreciaes externa e auto-estima representam para o incremento da autoconfiana e a conseqente busca da auto-realizao. O gerente que se interessa por pessoas e procura sempre conhecer bem o seu pessoal tem um trunfo em suas mos: capaz de identificar as necessidades emergentes e os interesses egosticos de cada um, e, conseqentemente, de considerar o ponto de vista de seu interlocutor. Conclui dizendo que: a motivao a chama da vida e o estopim da felicidade. Mas requer mais que inteno exige ao efetiva e continuada na criao de uma disposio mental. E como compensa! Uma equipe motivada no somente a suprema conquista do gerente, mas uma das principais condies para a gerao de lucros nas empresas. Trabalhadores motivados se superam. E superam as expectativas da empresa 5.4.2. CONCEITOS BSICOS DE MOTIVAO LANZA (2007) diz que motivar pessoas; as torna decididas, confiantes e comprometidas a alcanar os objetivos propostos; energizando-as e estimulando-as para que sejam bem sucedidas atravs do trabalho na organizao, compreendendo alguns dos maiores desafios do administrador. Para que o administrador possa realmente contar com a colaborao irrestrita dos trabalhadores, torna-se imprescindvel o conhecimento sobre motivao humana. A motivao, segundo CHIAVENATO (2004), funciona como resultado de interao entre o indivduo e a situao que o envolve. Cada pessoa possui o seu impulso motivacional bsico. O mesmo indivduo pode ter diferentes nveis de motivao que se modificam com o tempo. Dessa forma, o nvel de motivao varia entre as pessoas e tambm, em uma mesma pessoa atravs do tempo. A motivao geral trata do esforo em direo a um objeto pessoal. Assim, ela o desejo de exercer nveis significativos de esforos em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. A motivao est relacionada a trs aspectos fundamentais: A direo do comportamento (Objetivo); A fora e intensidade do comportamento (esforo); A durao e persistncia do comportamento (necessidade). Assim, de acordo com a abordagem de Chiavenato, o conceito de motivao conjuga trs elementos fundamentais: esforo, objetivo organizacional e necessidade individual. ESFORO: certo que, quando uma pessoa devidamente motivada ela tenta trabalhar arduamente. Ento, torna-se necessrio sublinhar que nveis significativos de esforos nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favorvel, a menos que o esforo seja canalizado na direo que possa beneficiar a organizao. Assim, deve-se considerar a direo do esforo tanto quanto a intensidade. O esforo bem-direcionado e consistente com o objetivo organizacional a alcanar o tipo de esforo desejvel. Finalmente, a motivao um processo contnuo de satisfao de necessidades individuais. A necessidade significa uma carncia interna da pessoa. O organismo se caracteriza por um estado de equilbrio. Esse equilbrio rompido toda vez que surge uma necessidade. OBJETIVO ORGANIZACIONAL: Observa-se que hoje, as empresas no seguram mais seus funcionrios com altos salrios. Para mant-los, elas esto buscando primeiramente mapear seus funcionrios para conhecer suas reais necessidades. Os funcionrios no so mais tratados como meros fatores de produo, mas parte fortemente integrada ao sucesso organizacional. NECESSIDADE: At pouco tempo atrs, manter e motivar funcionrios eram algo visto como uma questo de dinheiro e de perspectiva de ascenso hierrquica constante na empresa. Nas ltimas dcadas, muitas mulheres ingressaram no mercado de trabalho, elas, passaram a lutar para coordenar emprego e vida familiar. Alm disso, muitos homens tentam chegar a acordos com seus patres, pelos quais salrios e cargos perdem importncia diante de recompensas menos tangveis, como passar mais tempo com a famlia. O dinheiro um instrumento poderoso para conquistar empregos e maximizar resultados, mas, por si s no basta. As empresas mais inteligentes procuram seduzir funcionrios com recompensas no-monetrias que facilitam sua vida diria e acrescentam significados a ela. importante ressaltar que as empresas no tomam essas atitudes por simples benevolncia, mas sim porque esto plenamente conscientes de que essa posio muito rentvel. O dinheiro no deixou de constituir motivao para os empregados, mas a tendncia das empresas recorrer a uma combinao mais inteligente de salrio, bnus, opes, compensaes, aes restritas da companhia e outros incentivos para estruturar um pacote financeiro total que seja mais adequado s necessidades do funcionrio. Portanto, pensar de maneira criativa, arrojada; conferindo valor ao funcionrio porque ele o maior parceiro da organizao. H ainda outros conceitos de motivao como o de ATKINSON (2002), a motivao dirige o comportamento para um determinado incentivo que produz prazer ou alivia um estado desagradvel. Segundo MURRAY (1973), o motivo se distingue de outros fatores como a experincia passada da pessoa, as suas capacidades fsicas ou a situao ambiente onde se encontra, e que tambm podem contribuir na sua motivao. WINTERSTEIN (2002) so construes hipotticas, que so aprendidas ao longo do desenvolvimento humano e servem para explicar comportamentos. PAIM (1998) relata que na relao ensino-aprendizagem, em qualquer ambiente, contedo ou momento, a motivao constitui-se como um dos elementos centrais para a sua execuo bem-sucedida. Analisando-se o acima exposto percebe-se que existem duas linhas de raciocnio. Ou seja, alguns pesquisadores acreditam nas "experincias anteriores" para haver motivao, e outros em "experincias posteriores" para tal ao. O que se pode aprender com a motivao que ao se contratar algum para fazer parte da equipe do consultrio ou clnica, esta pessoa, evidente que deve possuir qualificaes para o cargo, mas o peso da motivao fator decisivo para a contratao. Um funcionrio motivado o grande diferencial para o sucesso do consultrio. 5.4.3.QUALIDADES ESSENCIAIS DA MOTIVAO PASSADORI (2007) faz uma anlise de qualidades que so necessrias na motivao dizendo que uma pessoa com entusiasmo possui motivao e motivao significa ter motivo para a ao. , junto com o entusiasmo, essa fora poderosa que existe dentro de cada um, adormecida s vezes, mas presente, intensa, esperando para ser despertada por um estmulo qualquer. A motivao impulsionada pela f, pela crena nas capacidades do ser humano e pela fora de vontade. ir direo realizao de sonhos, dos desejos, do trabalho, do que se quer fazer. uma chama interior que possui e tm relao com a alma, a conscincia do divino e a sabedoria universal. A partir disso, realizar o que deseja da melhor maneira que puder. SHIBA (1997) acredita que a comunicao interpessoal, confiana, criatividade e equilbrio emocional so as qualidades essenciais para o surgimento de talentos e lideranas. 5.4.4. FATORES QUE AFETAM A MOTIVAO Para SILVEIRA (2007), a motivao um fator muito importante como desencadeador dos demais fatores geradores como do talento; da necessidade de inovao e como ponte entre a cultura organizacional do passado e a atual, ajudando ao profissional no sair do mercado; mas ele tambm mostra a ao do comodismo como agente desmotivador. Ele diz: As organizaes modernas no so meros locais de trabalho com ambientes arejados, mas se constituem em espaos nos quais ocorrem vrias interaes e representaes humanas. Recentes tendncias como Qualidade Total, Globalizao, Reestruturao Tecnolgica, e outras, impem uma preocupao com o elemento humano. o fator diferencial que, por meio do trabalho, faz a engrenagem funcionar e constitui a fonte de referncia para a construo social e a auto-estima no homem. A motivao tornou-se um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais. Questes do tipo "como fazer para motivar meus funcionrios?" ou "como me manter motivado, diante das adversidades que enfrento todos os dias?" so alguns exemplos. Porm, muito pouco do que se fala sobre motivao pode ser considerado objetivo ou at mesmo verdadeiro. Tudo o que pode ser avaliado tambm pode ser melhorado. Esse famoso princpio de qualidade vale tanto para pessoas e processos quanto para o ambiente de trabalho. Por essa razo, inovar - afirma a maioria dos pesquisadores da rea comportamental - uma condio sobrevivncia, ao sucesso e continuidade da vida corporativa, sobretudo, nos mercados onde a competio revela-se mais acirrada. Todavia, para inovar uma empresa necessita reunir e coordenar um amplo conjunto de fatores. A motivao um termo muito conhecido e pouco utilizado pelas empresas. O termo motivao na integra significa "o motivo que leva ao". Alm disso, necessidade, ao e satisfao esto fortemente interligadas motivao. Nada, nada realmente funciona sem envolvimento e motivao. J a automotivao a vivncia diria onde se envolve a necessidade, a ao e a satisfao. Esperar da empresa reconhecimento do que se faz realmente lgico, mas vem em segundo lugar. Ter grau mximo de satisfao e orgulho do que se faz buscar a realizao e, acima de tudo, transmitir esse sentimento, essa sensao para toda a sua equipe vai garantir a motivao incondicional. Para muitas pessoas, motivao empresarial reconhecimento, promoes, aumento salarial e, por pensarem dessa forma, acabam acomodando-se e nada fazem alm do que lhe determinado. O comodismo um fator que est diretamente ligado motivao, pois a pessoa que no motivada acaba gerando, sem conhecimento, o comodismo. As empresas no esto aceitando mais pessoas incapazes de se automotivar. A pessoa que no tem um objetivo profissional, no busca renovar seus conhecimentos, no busca conhecer a empresa na qual trabalha e no tem iniciativa, est fortemente apontada a no fazer mais parte do quadro de empregados da empresa. E tudo isso decorrente da falta de motivao das pessoas e da prpria empresa. A rejeio tambm um outro fator que est extremamente ligado motivao e ao comodismo. Pessoas que no se motivam, acabam acomodando-se e ao se acomodarem, acabam gerando rejeio a tudo. Rejeitam tarefas e funes, departamentos, informaes, qualidade pessoal e tudo isso somado gera rejeio integrao. Idia tambm aceita por Paulo Heitor Colombo (2007) quando diz: como se pode esperar que algum, que acredita ser incapaz para realizar algo, se comprometa e se entusiasme em realiz-lo? Como esperar que algum, que nunca recebe um reforo, um feedback e que veja a organizao como injusta e incapaz na avaliao e na recompensa pelo bom desempenho, seja comprometida ou entusiasmada em buscar melhorias ou fazer aquele algo mais? Como esperar que algum se comprometa ou se entusiasme com uma determinada tarefa, se ele acredita que os resultados lhe sero direta ou indiretamente prejudicial? Se as pessoas encararem cada pedrinha no caminho como um obstculo intransponvel, nunca buscaro a melhoria, nunca tero prazer na vida. E no adianta ficar esperando que algum aparea para remover o obstculo. Esta tarefa da prpria pessoa. Ela tem que buscar dentro de si um motivo que a leve ao. E esta resposta s est no interior de cada ser humano. Isto AUTOMOTIVAO. O novo paradigma que o processo de automotivao ou de encontrar motivos para a ao entusistica pode ser aprendido, ensinado e praticado de forma consciente e sistemtica. Assim, para que as pessoas se automotivem para a qualidade, necessrio que aprendam, reaprendam e tornem-se inconscientemente capazes. Um dado comportamento ou atitude, quando reforado freqentemente atravs de emoes ou conseqncias positivas e preferenciais para o indivduo, tende a se expandir. Os pensamentos desmotivadores devem dar lugar aos motivadores. O primeiro passo para a automotivao o autoconhecimento, que pode ser feito da seguinte forma: 1. Analisar a atual situao: como se encontra profissionalmente, satisfao com o trabalho, realizao pessoal, conquistas efetivas; 2. Analisar as perspectivas para o futuro: estabelecendo metas e objetivos, verificando oportunidades. Buscar desafios com uma atitude mais arrojada. 3. Imaginar uma na nova situao: ter pensamentos motivadores, realizando os desejos; 4. Estabelecer um plano de ao: partindo do pensamento realizado, desenvolver as estratgias para implantao do plano. 5 O principal buscar o prazer no que se faz. As pessoas s se motivam quando percebem claramente a possibilidade de prazer naquilo que realizam. No possvel ser eficiente sem prazer. Por no terem satisfao profissional, inevitvel que acabem desistindo. Voc pode por certo tempo agentar isso, mas est se enganando, e a hora em que aparecer algum que tenha prazer, voc no ser preo. A verdadeira motivao est no interior de cada um. Outro fator indispensvel para a motivao, alm da automotivao poder contar com o apoio do lder. O papel do lder tambm no fcil, ele deve agir como facilitador. Tem que conhecer cada pessoa da sua equipe, e cada uma de maneira diferente, com seus motivos internos. O lder precisa incentivar aqueles mais inseguros e apoiar os mais arrojados. Deve propiciar condies para momentos criativos, possibilitar a participao e o desenvolvimento, acompanhar o desempenho, dar feedback e principalmente criar elementos motivacionais, capazes de gerar a automotivao. O que refora um comportamento adequado o resultado positivo. E, se motivao gera resultado, este, gera motivao. Fazer com que as pessoas atuem nesse ciclo o grande desafio da liderana. E isso requer aptido, pacincia e experincia. E, cabem as organizaes proporcionar o ambiente favorvel para que as pessoas possam exercitar suas automotivaes. No so ss as aes empresariais que tornam as pessoas felizes; so, principalmente, elas prprias. Num consultrio isto tambm vlido. O profissional que se v como empresrio e age como tal; motiva a sua equipe despertando os talentos individuais, aproveitando-os para o trabalho em grupo, alm de faz-los sentirem parte importante nas decises e rumos da empresa, onde podem manifestar sua criatividade e participar dos lucros, conquistas e sucessos alcanados. Motivar trabalhar com prazer. Revendo os conceitos, o primeiro passo de um profissional empresrio identificar a cultura de sua empresa, verificar se esta est acompanhando a globalizao, isto pode ser feito atravs de pesquisa de mercado. Como est o consultrio-empresa no mercado. H a necessidade de mudana, para acompanhar? Se for o caso o profissional dever fazer tantas quantas mudanas sejam necessrias para acompanhar os avanos. Isto ir gerar um clima de trabalho dentro da empresa, e este clima dever ser o mais positivo possvel, para tanto se utiliza da motivao da equipe buscando no s a realizao de cada membro da equipe, mas da empresa. Esta uma forma de agir como empreendedor que todo o profissional deve ser para sua realizao pessoal e profissional. 5.5. TREINAMENTO Em geral, quando uma empresa oferece um programa de treinamento aos funcionrios, o objetivo bsico promover a aprendizagem organizacional. Por outro lado, tambm uma forma de firmar continuamente seus valores que, por vezes, podem estar esquecidos. A maioria das empresas que no valoriza a importncia de educar e treinar seus funcionrios acaba gerando despesa em vez de investimento. Outras at ministram um treinamento, mas sem obedecer a um plano estratgico correlacionado os objetivos aos resultados da organizao. Neste caso, os insucessos apontaro fatalmente para um descrdito aos planos de treinamento, que resultam improdutivos pelo erro original de tratamento. Educar e treinar so fundamentais, porm convm que esteja atrelado a uma srie de providncias que ocorrem antes, durante e aps os eventos. Educar diferente de treinar, se bem que, se complementam. O treinamento cria habilidades e capacitao visando dar eficincia e produtividade s pessoas; a educao desenvolve o intelecto ampliando os horizontes. Ambos promovem a felicidade pelo crescimento do ser humano e, se antes era apenas um instrumento voltado para o aumento da produtividade, hoje tambm uma importante responsabilidade social das organizaes modernas. Treinamento um processo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho; cujo objetivo ajudar a empresa a alcanar os objetivos, proporcionando oportunidade aos funcionrios de todos os nveis para melhorar e ampliar os talentos de cada um. 5.5.1. TREINAMENTO COMO FATOR DE DIFERENCIAO Treinar tambm uma maneira de incentivar e motivar, j que as experincias individuais e coletivas dos funcionrios so de grande valia para a empresa. Quando um programa de treinamento tem um objetivo bem definido, os funcionrios percebem que so partes integrantes do processo. Se o funcionrio sabe para que esteja sendo treinado e o que se espera dele aps o treinamento, conseguir desenvolver a autoconfiana e a confiana no grupo. Geralmente, consegue visualizar sua importncia e da passar a pensar em conjunto e encontrar solues para os problemas da empresa. Quando o treinamento proporciona impulso e mobiliza energias dos indivduos para a concretizao de algo sinal de que realmente funciona. Para as empresas, interessa ter pessoas preparadas para atender suas demandas. Beneficiam-se de vrias formas, principalmente por terem, em seus quadros, funcionrios bem preparados para exercer suas funes, capazes de se comunicar claramente, de se relacionar, de realizar tarefas com maior agilidade, ser conhecedor de processos especficos e, sobretudo, estar em sintonia com os objetivos da empresa. Para FERNANDA LANZA (2007), o treinamento fator indispensvel como diferencial competitivo da empresa. Para ele o capital humano dentro de uma organizao apresenta papel vital para o seu sucesso. ele o diferencial competitivo para enfrentar as contingncias do mercado e enfrentar com competncia seus concorrentes. Modernamente, a abordagem de treinamento se diferencia da escola clssica, pois os objetivos do treinamento visam o aperfeioamento das pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizaes, em detrimento da viso tradicionalista que valorizava to somente a organizao. As pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negcio e no mais como um problema. Neste contexto, cabe ressaltar a importncia do treinamento e, alm deste, o desenvolvimento de pessoas para o maior aproveitamento de seu capital humano. O treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e criar condies de aperfeioamento da fora de trabalho na organizao. Por sua vez, aprendizagem caracteriza-se pela mudana comportamental e ela, fundamentalmente, surge como resultado dos esforos de cada indivduo. O treinamento, ento, visto como suplemento para a aprendizagem, no sentido de tornar factvel, conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiaro tanto aos funcionrios quanto empresa e responder pelo seu eventual sucesso. Lanza ainda comenta que existe uma diferena sutil, entre treinar e desenvolver pessoas e esta meramente temporal e relacionada ou no carreira/crescimento profissionais (desenvolvimento, no primeiro caso e treinamento, no segundo caso). O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do cargo atual e de habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. J o desenvolvimento de pessoas visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas habilidades, atitudes e capacidades que sero requeridas. Assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes, desenvolver conceitos abstratos so funes do treinamento e do desenvolvimento, alm de mudar a atitude das pessoas para torn-las mais pr-ativas e satisfeitas com a organizao. O processo de treinamento cclico e sistemtico e necessariamente dividido em quatro etapas. Estas, por sua vez complexas e peculiares a cada contexto da empresa, devem ser conduzidas com eficcia, do contrrio os resultados no sero alcanados. Primeiro feito o diagnstico a fim de levantar as necessidades de treinamento. A prxima etapa a elaborao do prprio treinamento para atender primeira fase; feito isso o prximo passo a aplicao do programa. Finalmente, a etapa que define o processo, pois consiste na anlise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorvel os resultados mais amplos ou globais da empresa, que se pode afirmar que se esta efetivamente avaliando resultados daquele investimento. De posse a todas as informaes acerca de Treinamento e Desenvolvimento fica mais claro entender as possveis falhas. Treinamento estrategicamente planejar, analisar mudanas, aplicar, avaliar, colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gesto do negcio. O empregado deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo, de fato, para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contnuo e alinhado s estratgias da unidade de negcio. O treinamento no pode ser visto como uma unidade isolada e sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levar ao aperfeioamento de seu capital humano, bem como da organizao. Com esse alinhamento, fica mais fcil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratgias que facilite a tomada de decises. 5.5.2. AVALIAO DO DESEMPENHO A avaliao do desempenho considerada como forma de, entre outras coisas, motivar os empregados para a melhoria do desempenho e satisfao pessoais, proporcionando uma perspectiva de carreira e um reconhecimento formal sobre os resultados apresentados, atravs de um bom direcionamento, traando objetivos e indicando as formas corretas de comportamento dentro da empresa contratante. No existe a menor dvida quanto importncia do treinamento, mas agora fica a pergunta, o quanto ele foi vlido? O quanto melhorou o desempenho da empresa?. Enfim como avaliar o desempenho. DBORA MARTINS (2007) sugere algumas formas de avaliao, como descritas a seguir: Todos os dias diversos treinamentos so planejados e realizados. Alguns com objetivos definidos e claros, outros com objetivos obscuros, e outros sem nenhum objetivo. Ao contratar um instrutor /consultor ou eleger um membro interno para ministrar um treinamento o elemento fundamental o fornecimento de informaes. Ela cita que as principais formas de levantamento de necessidades de treinamento so: Entrevistas: Permitir entrevistas com pessoal de linha, supervisores e gerentes, dispor de entrevistas (questionrios) de sada; Questionrio: Coletar informaes junto aos treinados a respeito das expectativas com relao ao treinamento; Avaliao de desempenho: Conhecer a avaliao de desempenho dos treinados; Exames de conhecimentos; Aplicar nos treinados uma pr-avaliao; Conversas informais: Realizar conversas informais com os treinados; Opinio de gestores: Solicitar aos supervisores e gerentes informaes sobre os objetivos e expectativas com relao aplicao do contedo e assimilao dos treinados; Pesquisas de atitude: Verificar junto aos gestores as atitudes e comportamentos dos membros do grupo; Anlise de cargo: Obter a descrio dos cargos juntamente com o perfil dos ocupantes; Relatrios de produtividade: Obter acesso aos relatrios e peridicos da organizao. Alm desses, existem outros elementos que podem ajudar a direcionar a aplicao do contedo do treinamento para sua total eficcia, tais como os indicadores de problemas relacionados s pessoas, ao clima da organizao como falta de motivao, falta de envolvimento, desinteresse entre outros. De posse de um levantamento mais detalhado o instrutor poder interagir com os treinados com maior embasamento e liberdade. Informao os objetivos e misso da organizao com realismo e tica, isto , respeitando as pessoas envolvidas no processo e ao seu ambiente. Enfim, pode-se dizer que o trabalho de identificao das necessidades de um treinamento vo muito alm de estabelecer uma programao. Segundo CHIAVENATO (1998, p.103) aponta oito principais mtodos de avaliao de desempenho. A avaliao do desempenho uma avaliao de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho Mtodo das escalas grficas: o mtodo mais simples e mais utilizado nas empresas. O formulrio utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos existem trs alternativas. Uma delas a de escalas grficas contnuas, nas quais a avaliao pode situar-se em qualquer ponto da linha. A segunda alternativa a de escalas grficas semicontnuas, que inclui pontos intermedirios. A terceira alternativa a de escalas grficas descontnuas, que recorre a marcaes previamente fixadas e descritas, que inclui escala (regular-bom). Escalas grficas descontnuas tambm podem receber atribuio de pontos. Mtodo da escolha forada: Desenvolvido por tcnicos americanos, na Segunda Guerra Mundial, tinha como objetivo escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliao nesse caso feita com base em bloco de frases descritivas e alternativas de tipos de desempenho individual, entre as quais o avaliador forosamente escolhe apenas uma. Mtodo de pesquisa de campo: um mtodo de avaliao com base em entrevista com superior imediato, que levanta as causas, atravs da assessoria de um especialista em avaliao de desempenho. Esse especialista vai a cada seo para efetuar as entrevista com os chefes a respeito de seus respectivos empregados. Trata-se de um mtodo amplo, dinmico, com retroalimentao ao pessoal e que permite com o avaliador, planejar seu desenvolvimento na organizao. considerado um dos mtodos mais completos. Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo de avaliao de desempenho simples, tambm criado e desenvolvido por especialistas das Foras Armadas Americanas, que s avalia extremos, ou seja, focaliza as excees, no qual o gerente observa fatos excepcionalmente positivos ou negativos. Mtodo de comparao aos pares: um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo pode-se tambm utilizar fatores de avaliao, como por exemplo, produtividade. Mtodo de frases descritivas: Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal +ou Sim), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou No). Mtodo da auto-avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado faz uma anlise de suas caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos. Nas organizaes mais abertas e democrticas o prprio funcionrio o responsvel pelo seu desempenho e monitorao com a ajuda de seu superior. Mtodo da avaliao por resultados: Muito ligados ao programa de Administrao por Objetivos, no qual se medem os resultados fixados para cada indivduo e os resultados efetivamente alcanados, o que permite identificar pontos fortes e fracos, e planejar o prximo perodo com as devidas orientaes. Alm dos oito mtodos anteriormente descritos, existem outros que esto em evidncia nos dias de hoje, que so: Avaliao de 360 Graus: Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A Avaliao para cima: permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. CARLOS MARTINS (2007) apresenta seus critrios de avaliao de desempenho tradicional, mas em sua tese ele defende que a avaliao pode ser feita por mtodos tradicionais, porm deveria ser aplicada por terceiros. Ele relata como mtodos tradicionais: Avaliar o desempenho assegura tanto organizao quanto ao funcionrio o conhecimento de seu desempenho e possibilita maior clareza de suas potencialidades. Quase sempre as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em um nico rgo, a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para sua ocorrncia. As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho, outras delegam para as equipes ou ainda ao funcionrio, clientes e fornecedores. importante entender que o desempenho humano extremamente contingencial e varia de situao para situao e de pessoa para pessoa. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no deter-se de modo subjetivo sobre hbitos pessoais. Em seu livro Avaliao de Desempenho Humano na Empresa, BERGAMINI (1988, p.13) afirma: A Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes deixa de ser o veculo do medo, da insegurana e das frustraes, para ser a mensageira do otimismo, da esperana e da realizao pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como redutos de fora e sinergia humana para o trabalho. 5.5.3. BUSCANDO A EFICINCIA Antes de se comentar como buscar a eficincia; tem-se que entender o que ? E qual a diferena entre esta, eficcia e efetividade. HERRERA (2007) diz que estes conceitos e usos por vezes emprestam sentidos difusos, quando no contraditrios, sendo que aqui ele s se preocupar com o sentido tcnico dos vocbulos em questo: a) eficincia = fazer certo a coisa; b) eficcia = fazer a coisa certa; c) efetividade = fazer a coisa que tem que ser feita; EFICINCIA = depende de uma padronizao e especializao; de ter habilidade; o saber fazer; fazer certo a coisa, pois em se fazendo o contrrio fazer errado a coisa provoca-se perdas de tempo e recursos (retrabalho, desperdcio), contrariando os princpios da eficincia; um segundo clich muito utilizado para definir eficincia fazer mais com menos, que traz embutido o sentido de economia racional. Sabe-se da existncia de parmetros padres, indicadores, nveis, graus... - de eficincia que balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje uma eficincia aceitvel, resultante da qualidade da fora de trabalho ou racionalizao de recursos e medida pela relao entre quantidades produzidas sobre recursos empregados. EFICCIA = busca a qualidade e a satisfao; depende de uma atitude em fazer certo. Sabe-se da existncia de parmetros, padres, indicadores, nveis, graus... - de eficcia que balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje a eficcia aceitvel, resultante da relao entre metas alcanadas sobre metas pretendidas. Na falta da eficcia quebra-se expectativas no que era esperado de uma atitude correta, e pecando contra o nvel de satisfao esperado na conformidade do processo. So exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas. EFETIVIDADE = acaba gerando uma mudana, uma transformao, mas para tanto exige o conhecimento. o fazer a coisa que tem que ser feita; sendo dos trs, o conceito mais difcil de entender, pois somente percebida por pesquisas de opinio sobre aes que causam efeitos, impacto ou transformao de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas. Como lanar um produto que provoque impacto, viabilizar a insero uma comunidade num contexto, erradicar uma endemia, medidas de responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ao ecolgica, entre outros. Num consultrio, de nada resolve ter concludo todas as etapas anteriores, como detectar a cultura, o clima organizacional, a necessidade de mudana, trabalhar a motivao se no for feito periodicamente treinamentos da equipe para que estes mantenham a produtividade, a motivao e principalmente trabalhe cada vez mais a busca pela eficcia, eficincia e efetividade, trade responsvel pela manuteno do sucesso do consultrio-empresa. Raciocnio anlogo seria a magnfica construo de uma casa que depois no tem a manuteno peridica de sua limpeza. Treinar reciclar, eliminando o que no serve mais e aprendendo novos conhecimentos, fundamentais para que a vida da empresa continue existindo. 5.6. COMPETNCIAS OU TEMPERAMENTOS ? Afinal como escolher um funcionrio? Por competncia? Por temperamento? Estas foram algumas das questes que o Recursos Humanos (RH), hoje com forte tendncia de ser denominado de Talentos Humanos (TH), devido s mudanas culturais das ltimas dcadas. Antes se escolhia o funcionrio pelo seu temperamento, atualmente busca-se no candidato o seu talento, fruto da atitude, conhecimento e habilidade; alm da sua motivao, esprito de equipe, de liderana, e pelo momento atual da empresa, entre outros e; em segundo plano o temperamento, no que ele ficasse esquecido, mas se tornou um quesito de avaliao. Para SCOTT PARRY (2000) Competncia o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que resultam um trabalho. Percebe-se ento que fundamental ter conhecimento (saber), ter atitude (ao, colocar em prtica esse conhecimento) e habilidades (alm de fazer, temos que fazer sempre melhor). Analisar e avaliar estes quesitos no profissional exige muito mais que a mera aplicao de um teste de temperamento. GOMES (2007) vai mais alm, relatando que descobrir um talento no to difcil como ret-lo: Uma equipe de funcionrios talentosos imprescindvel na busca do sucesso pelas organizaes. At porque, uma das principais medies que se faz ao determinar o valor de um negcio, relaciona-se ao seu patrimnio humano, responsvel, em ltima anlise, pelo seu capital intelectual. Identificar e desenvolver funcionrios talentos, na organizao, tarefa simples se comparada ao que se deve empreender para ret-los. O funcionrio talento, no precisa ser um gnio ou criar coisas novas e interessantes, o tempo todo. De verdade, o termo "talento", na administrao de pessoas, tem sido utilizado para denominar aquele funcionrio que, alm de apresentar atitude na execuo do trabalho, demonstra conhecimento, habilidade e potencial criativo e inovador. Partindo desta premissa, pode-se afirmar que o talento na organizao pode, tambm, ser desenvolvido. Como este talento fruto de uma atitude, conhecimento e habilidade, estas sero vistas a seguir. A ATITUDE, ou seja, o querer fazer, refere-se iniciativa, vontade do funcionrio em implementar as aes previstas e necessrias, no desenvolvimento de seu trabalho, sem que seja preciso ser "dirigido", o tempo todo, pelo gestor. Esta caracterstica, no obstante estar relacionada s funes intrnsecas da motivao do ser humano, pode ser despertada e desenvolvida atravs de procedimentos externos - funes extrnsecas da motivao -, quais sejam, o treinamento e o reconhecimento. J o CONHECIMENTO o saber fazer, refere-se ao potencial de capacidade do funcionrio para desenvolver as aes que lhe so confiadas, sendo adquirido, atravs dos treinamentos, do desenvolvimento pessoal, da cultura partilhada e compartilhada em sua experincia profissional e do prprio processo acadmico ao qual tenha se submetido. A HABILIDADE, por sua vez poder fazer, refere-se efetividade na implementao das aes, quela "sintonia fina", ao traquejo na execuo das tarefas, adquirida, tambm, atravs da experincia, do treinamento e do desenvolvimento humano. Portanto a COMPETNCIA seria a somatria destes trs pilares. Se adicionar a criatividade aos pilares Atitude, Conhecimento e Habilidade tm-se, de fato, um funcionrio talento na organizao. J a CRIATIVIDADE, relaciona-se gerao de idias para o desenvolvimento de produtos, de servios, busca de solues de problemas para a melhoria dos processos e servios. A criatividade tambm pode ser desenvolvida, considerando o melhor suporte para a produo e armazenamento do conhecimento, ou seja, atravs da tecnologia e de infra-estrutura adequada, proporcionando aos funcionrios um ambiente propcio e, ainda, por uma estrutura organizacional mais flexvel, que privilegie, por exemplo, a informalidade e a interdisciplinaridade. Pessoas de talento, pessoas criativas possuem, via de regra caractersticas de personalidade relacionadas autonomia, auto-suficincia, independncia. Costumam ser engenhosas, aventurosas, intrometidas e ousadas. Assim pessoas talentosas e criativas so, em geral, autnomas e independentes, lgico supor que teriam dificuldade em se adaptar a uma administrao centralizadora, formal e burocratizada. Onde h autonomia, no pode haver subordinao exagerada, que limita a criatividade, posto que iniba a iniciativa. Funcionrios talentosos no se adaptam s estruturas ortodoxas, mas possvel criar um ambiente organizacional que propicie o desenvolvimento e a manuteno dos talentos. PAIVA (2007) por outro lado, mostra o quanto as mudanas organizacionais interferiram no processo de seleo dos candidatos. Onde antes o funcionrio era selecionado pelo perfil de personalidade ou temperamento, hoje se contrata por competncias. Deste modo, a dinmica em grupo tornou-se forte instrumento de seleo, principalmente por poder avaliar, questes ticas. Ele diz: o processo de seleo conduzido por normas e procedimentos criados para a atrao de pessoas e deve estar ligado s necessidades e cultura de cada empresa. Nesses ltimos anos uma nova abordagem de seleo tomou conta do mercado de trabalho que a metodologia de Seleo por Competncias. Essa, por sua vez, tem como foco principal a perspectiva de resultados no cargo e na funo, deixando de lado os critrios tradicionais das atribuies e perfis generalistas de personalidade, alm de tornar mais gil e objetivo o processo de seleo. Um conjunto de competncias observado por todo o processo de seleo pela busca do candidato ideal. Como a seleo para um nvel executivo, a exigncia algo que procura pr amostra as competncias comportamentais e tcnicas dos candidatos, onde se pode observar a metodologia de Seleo por Competncias. Planejamento, trabalho em grupo e tomada de deciso so competncias essenciais nesse processo de seleo. As prticas de gesto de pessoas so colocadas prova todo o momento. O dia-a-dia de uma organizao exposto a erros e acertos que levam a resultados interessantes. Fazendo um paralelo com o ambiente organizacional, observa-se que definir um perfil para um determinado cargo no algo to simples assim, principalmente tratando-se de um cargo executivo. Por outro lado, o papel do lder, torna-se essencial no direcionamento das atividades do grupo e em permitir um ambiente agradvel, criativo e tico dentro desse relacionamento entre lder e liderado. No se pode medir o resultado de um lder hoje somente pelos resultados alcanados, mas sim, como esses resultados foram alcanados. Lderes ruins tambm chegam a resultados por meio de uma gesto impositiva e de poder. Quando um processo de seleo bem conduzido, mapeado o perfil de competncias para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista comportamental e criadas atividades ou jogos que possibilitem por em prtica seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal. 5.6.1. A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL - O NOVO RH HOLTHAUSEN (2007) defende uma mudana cultural, na rea de Recursos Humanos (RH), onde para ela, no h mais espao para mera aplicao de testes. Hoje em dia o RH deve analisar o profissional com toda a sua subjetividade, em sua totalidade, explorando melhor as competncias do candidato. Novas formas de administrao de Recursos Humanos tm surgido, onde na nova cultura organizacional, a psicologia organizacional tem se tornado uma cincia mais forte e importante. O papel do psiclogo nas organizaes deixa de ser o de mero aplicador de tcnicas e procedimentos, como h tempos atrs. J no mais se associa Recursos Humanos a papis, procedimentos, organizao fsica das pessoas de uma empresa. Cada vez mais se torna claro a diferenciao bsica de RH para Setor Pessoal ou Talentos Humanos. O trabalho do psiclogo nas organizaes tem deixado para trs o papel de mero aplicador de tcnicas e procedimentos. Fala-se em subjetividade, em qualidade total, em viso sistmica de trabalho, todas as questes que contrariam o antigo modelo. O conhecimento emprico faz ver que os psiclogos tm usado maneiras pessoais e conhecimentos no habitualmente utilizados em organizaes, mas comumente usados na clnica para gerir suas atividades, visto que est ocorrendo uma revoluo dos trabalhos nesta rea e, dessa forma, os profissionais tm compreendido que permanecem lidando com pessoas independentes da rea em que estejam trabalhando e que para isso, precisam ter uma viso de indivduo para desenvolver suas funes. Em princpio tudo isso muito bom, e est abrindo caminho para a psicologia em sua profundidade dentro das organizaes. No mais est se fazendo de conta que se trabalha com pessoas, mas se est verdadeiramente caminhando rumo Gesto de Pessoas. As pessoas formam a essncia de uma organizao. Sem ao menos a existncia de uma pessoa no haver empresa, no existe nada mais importante para uma organizao do que seus talentos humanos. Mesmo que no seja com tcnicas, mas num aspecto leigo, uma organizao s funciona bem se souber utilizar com competncia seus funcionrios. Seus clientes internos, to importantes quanto os clientes externos. Estes so os grandes diferenciadores de produtos e servios que iro atuar no mercado com a finalidade de obter sucesso e vencer a concorrncia. freqente ainda entrar numa empresa pelas caractersticas tcnicas, porm sair pelas caractersticas de personalidade; tem se tornado uma mxima entre os profissionais da rea. 5.6.2. CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPETNCIAS - Temperamento das pessoas para trabalhar em cada rea A maioria das organizaes investe de forma tmida no desenvolvimento de pessoas, por motivos que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho, mas principalmente pelo desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. GRAMIGNA (2007) diz que estas organizaes esto precisando com urgncia passarem pelo processo de mudana organizacional e perceberem a necessidade da implantao de uma gesto por competncias; que alm de suprir estas lacunas, trar para as lideranas e para a gerncia inmeras vantagens, tais como: A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a produtividade. O desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de trabalho. A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido para a organizao. O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passveis de observao direta O aumento da produtividade e a maximizao de resultados. A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Desta forma, tanto a organizao quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas. Quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao e que no atendem s exigncias dos postos de trabalho. A competncia profissional e cultura organizacional so duas variveis, que ocorrem no tempo e espao. Em outras palavras, analisando a varivel cultura organizacional e fixando a competncia, tem-se a seguinte situao: no adianta ser o melhor diretor de uma multinacional, que no deixa de ser uma competncia excelente; ele pode no ser adequado para uma pequena empresa (ou mesmo para a sua empresa), pois a cultura mudou, o cliente mudou, o foco mudou, mas sua competncia no! Mas se a pequena empresa crescer e sofrer uma mudana cultural, o que antes era impossvel, agora se torna vivel. Sob este aspecto CORDEIRO (2007) relata: Todos sabem que as empresas so organismos vivos, compostos de pessoas, que nelas misturam emoes, sentimentos, ansiedades, alegrias e quantas mais manifestaes humanas. Tambm como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade prpria, fruto de sua histria, das crises pelas quais passaram em sua vida, do estilo gerencial de cada lder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. Dizem os estudiosos, que desse conjunto de caractersticas e episdios forma-se a "cultura organizacional", cdigo no escrito que estabelece o certo e o errado, os valores, a tica e assim por diante. A cultura organizacional das pequenas e mdias empresas se estabelece, muito fortemente, a partir da personalidade do seu dono ou dos scios, que a marcam indelevelmente. Nas grandes empresas a cultura "da casa" molda-se mais a partir de eventos e episdios histricos mais do que a partir de pessoas e suas caractersticas. Qualquer que seja o porte, toda empresa ter a "sua" cultura organizacional que efetivamente comandar sucessos e insucessos, virtudes e defeitos, comportamentos aprovados e condutas incompatveis. O modelo de gesto eficaz ou ineficaz tem muito a ver com a cultura organizacional das empresas. Um executivo de sucesso em empresa grande que pretenda assumir uma empresa pequena ou mdia dever avaliar, com muita clareza, a cultura organizacional local, para saber que estilo de liderana adotar e como conduzir sua gesto. Com muita freqncia encontram-se empresas pequenas ou mdias em que o modelo de gesto, aprovado pela cultura da casa, pode ser chamado de gesto por "paixes e reaes", significando que a organizao informal prevalece sobre a organizao formal, que as personalidades sobrepem-se burocracia e que o padro estabelecido sobre termos como lealdade, dedicao e antiguidade e a liderana relativamente feudal e paternalista. J as grandes organizaes por seu turno, muitas vezes adotam um modelo de gesto que se caracteriza por "objetivos e resultados", com a organizao formal privilegiada sobre a organizao informal e onde organogramas, manuais, planos e programas a estrutura bsica e onde se premiam conceitos como delegao, comunicao, iniciativa e mrito medido por resultados. Nesse modelo, a liderana , em geral, mais democrtica e participativa. No se pode, obviamente, estabelecer que "gesto por paixes e reaes" mais eficaz do que a "gesto por objetivos e resultados" ou vice-versa. Lastreado quase sempre em uma histria personalista do fundador ou da famlia, o primeiro modelo pode ser extremamente eficaz para os primeiros momentos da empresa, para sua sobrevivncia inicial e at certo ponto do seu crescimento. O grande problema, em muitos casos, que a liderana empresarial no percebe o momento em que preciso comear a mudar para o outro modelo e se mantm presa ao modelo anterior, sem perceber que a prpria cultura da casa j sugere mudanas necessrias para enfrentar o crescimento. A pior situao a da "grande pequena empresa", administrada por paixes e reaes quando j alcanou porte e significao, mas continua sendo administrada de forma feudal e paternal. Este o grande problema do profissional da rea de sade que inicia seu consultrio de forma tmida, mas que ao passar do tempo, ele cresce e o profissional no percebe que est no momento de mudar sua cultura organizacional, tudo aquilo que serviu at aquele momento j no permitir que ele continue crescendo, assim ele precisa passar por mudanas culturais. Talvez esta seja uma das causas de bons profissionais, aps algum tempo no mercado no conseguirem se manter profissionalmente. O RH pode e deve atuar como o agente de mudana no processo. A ele incumbe trabalhar as foras vivas da organizao para que paulatinamente reconheam a necessidade de mudana de modelo e gradualmente se preparem para conviver com eficcia num modelo mais compatvel. O que se deve recomendar, como etapa mais sofisticada de sua atuao nas empresas, a funo de influenciar a mudana da cultura da organizao, atravs de sua atuao no dia-a-dia, nos programas treinamento e desenvolvimento e na manuteno de um clima de motivao, engajamento e participao. O que se recomenda ao empresrio ou dirigente que esteja muito atento para o modelo de gesto mais compatvel com sua organizao. Leve em conta a cultura organizacional para no tentar fazer mudanas que depois sero combatidas pela "Casa", mas v mudando o modelo com competncia. Percebe-se que h uma mudana cultural muito forte em se admitir funcionrios muito mais por competncia do que pelo temperamento, mesmo em se tratando de uma pequena empresa, pois se ela quer crescer j tem que ir observando a cultura da grande empresa e buscar mudanas neste sentido. Em outras palavras, se quer ser grande, comece a agir como tal. Assim deve ser a forma de pensar e agir do profissional da rea de sade, mesmo que esteja iniciando seu negcio, o quadro de funcionrios dever ser composto por pessoas competentes e motivadas. Isto certamente suprir qualquer deficincia curricular, que eventualmente poder existir, pois s uma questo de tempo, visto que um funcionrio motivado buscar suprir estas deficincias curriculares, uma vez que ele tem uma viso de futuro e saber a importncia de passar por atualizaes, treinamentos e busca de conhecimentos. 5.6.3. SELEO POR COMPETNCIAS Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na contratao de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias tm recorrido cada vez mais adoo da seleo por competncias - metodologia que permite a realizao do mapeamento do perfil de competncias e identifica a presena ou a ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. A Seleo por Competncias tem como benefcio, a objetividade e o foco que outras metodologias de Seleo no oferecem. Uma construo, para ser edificada com segurana, precisa ter uma base slida e bem planejada, assim acontece com esta metodologia, cuja base o Perfil de Competncias. Para MARIA ODETE RABAGLIO (2007) o primeiro passo da metodologia a construo de um Mapeamento de Competncias, isto , o Perfil de Competncias (PC) do cargo ou funo. Caso o perfil j exista, dever ser atualizado, consultando rea requisitante, clientes internos, entre outros. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando s competncias imprescindveis para o cargo atravs de indicadores de Competncias. As empresas esto adotando um novo mtodo de recursos humanos para contratar, que no usa como base apenas o currculos bem construdo do candidato. A chamada seleo por competncias avalia, por meio de testes psicolgicos, questionrios, entrevistas pessoais e dinmicas de grupo, caractersticas invisveis do profissional - aquelas que no aparecem no currculo e que, muitas vezes, nem a prpria pessoa sabe que possui. O que se busca desta forma priorizar as competncias, e dentro de o possvel escolher o melhor perfil que se encaixa para o caso, ou seja, os perfis de personalidade, o temperamento, passaram da condio de forma de seleo, para apenas um critrio na seleo. 5.7. TALENTOS Aptido natural ou habilidade adquirida. Inteligncia excepcional. Pessoa talentosa. Esta a definio encontrada no Dicionrio Aurlio. Ele de certa forma confirma o que os demais autores escrevem sobre talento, ou seja, existe algo nato, mas tambm existe a capacidade da pessoa desenvolver; e neste foco que as organizaes modernas esto aplicando seus recursos, visando um desenvolvimento no s da empresa como do profissional tambm. o que ser visto nos tpicos seguintes. ( FERREIRA, Aurlio 1986.1838p.) 5.7.1. A ERA DO CONHECIMENTO A globalizao foi, efetivamente, uma clara e contundente mudana cultural, na qual o conhecimento se transformou em bem de incomensurvel valor. Nos dias atuais, os profissionais no podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. E para adaptarem-se ao esquema da Produo Flexvel (baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas), deve se esforar para desenvolver as novas competncias que os tempos atuais exigem. Para HERRERA (2007) este um fato incontestvel, onde ele diz: que pretende evidenciar a necessidade e oportunidades da implementao da Aprendizagem Organizacional pelas corporaes como meio de promover o desempenho, a competitividade e sustentabilidade num cenrio de mudanas rpidas, impostas ao mercado pelo advento de inovaes num ritmo acelerado, a globalizao, a implementao de metodologias e novas tecnologias, na era do conhecimento. Para MENSHHEIN (2006) atualmente vive-se a era do conhecimento, onde o que mais deveria ser valorizado por uma organizao e seus processos seletivos seria a inteligncia. Um dos pontos que mais atrapalha a evoluo, o crescimento espiritual e aprendizado tratar os seres humanos como recursos, um dos grandes erros que ainda permanece nas organizaes e bloqueia o desenvolvimento do homem e da organizao. Quando as organizaes passarem a valorizar as pessoas realmente, seu sucesso ser maior, a produo, de produtos e conhecimentos, trar melhores solues, conquistas no pensadas nos dias atuais devido falta de viso e percepo de que as organizaes s existem pelo trabalho e talento das pessoas. Um dos primeiros passos para esta mudana deve ser a troca da nomenclatura do departamento de recursos humanos, visando muito mais o que o homem pode fazer quando lhe dada a oportunidade e tratando-lhe de forma digna; substituir o famoso RH questo de tempo e aponta para um departamento de Talentos Humanos, onde o homem valorizado e pode desenvolver a si prprio e a organizao. Na opinio dele, os Talentos Humanos so frutos de uma organizao muito bem estruturada. Valorizar o homem no apenas deixar-lhe a vontade para criar, deve-se ter cooperao entre todos, o que hoje no ocorre porque a empresa ainda dividida em departamentos, mais precisamente existem paredes que impedem as pessoas de comunicarem-se, s porque so de "departamentos" diferentes, ento no podem conversar. O Talento Humano importante para valorizar o que feito, deixando para trs as linhas de produo onde a pessoa nem sabe o que o produto final do que acabara de montar, ou ento elabora apenas uma parte de um planejamento sem conhecer quem ou o que ser feito. As organizaes tendem a abandonar o sentimento de posse que exercem sobre as pessoas, trat-las como bens um erro que pago assim que estas pessoas saem da empresa e levam consigo muito mais do que clientes ou consumidores levam consigo o conhecimento e buscam satisfazer seus desejos de produzir em outro local. O homem ainda no est preparado para viver ao sucesso dos demais, esquecendo-se de que com os conhecimentos adquiridos, se pode criar algo com mais qualidade na sociedade e que ainda no estiver preparado para viver na era do conhecimento, perder o rumo ao tratar pessoas como recursos. Na empresa da Era do Conhecimento, a base a responsabilidade. Essa transformao implica passar a ter pessoas muito mais preparadas e atualizadas, com a capacidade de viso e que ajam e se sintam como donos daquele negcio, ou seja, uma parceria completa e profunda. 5.7.2. DESCOBRINDO TALENTOS E HABILIDADES Os Talentos humanos so, cada vez mais, o principal capital com que uma organizao pode contar. No h investimento que sobreviva, ou tecnologia que faa milagres, se os colaboradores da empresa no forem os melhores, os mais motivados e empreeendedores. E para que isto seja conseguido, a gesto dos recursos humanos desempenha um papel indispensvel. necessrio cada vez mais desenvolver nas pessoas competncias durveis como seja: a integridade, determinao, autoaprendizagem, criatividade, bem como as sua capacidades de negociao, de empreender, de relacionamento interpessoal, entre outros. No tarefa fcil, mas decisiva para a competitividade atual e futura de qualquer organizao, e a funo de gesto de recursos humanos, bem com a do gestor de recursos humanos no aparece desvalorizada, mas sim enobrecida. Para MARTINS (2007) a gesto por competncia quando bem implantada pode ser benfica tanto no mbito pessoal como para o conjunto. Segundo ele, essa busca por conhecimento e desenvolvimento pessoal fez com que algumas organizaes descobrissem dentro delas verdadeiros talentos, isto somado com a velocidade das mudanas globais criou dentro dessas organizaes a necessidade de gerir esses talentos, gerir novos conhecimentos e aloc-los de maneira correta, descobre ento, que por uma tendncia natural precisam tambm aprender a lidar com essa nova realidade, na qual os recursos intangveis deixaram de ser segundo plano como em dcadas passadas e passaram a ser reconhecido como garantia de sucesso de uma organizao. Para EDUARDO CARMELLO (2007) descobrir talentos, para as organizaes que desejam ter um diferencial, precisa fazer disto uma rotina, esta busca por profissionais de talento tem sido uma constante na rotina das organizaes, afinal no mundo corporativo j existe a conscincia de que o diferencial do negcio est no potencial humano. Para ele, o consultor organizacional tem que se dedicar reteno de talentos corporativos, ele diz que "talentos so todos os profissionais, independente de sua posio na escala hierrquica, que trazem uma grande contribuio para a organizao. Talentos no so somente um grupo de elite que est no topo da pirmide". 5.7.3. CONTRATE COMPETNCIA E NO PESSOAS OLIVEIRA (2007) bem enftica quando sugere que as organizaes modernas contratem por competncia e no s pelo temperamento, avaliando os benefcios que a empresa ter. Ela diz: que o grande diferencial da Seleo por Competncias em relao aos demais mtodos de seleo uma maior objetividade e foco. O primeiro passo a ser seguido no processo de seleo por competncias o chamado Mapeamento de Competncias, ou em outras palavras, Perfil de Competncias do cargo. Com o perfil j estruturado possvel elaborar uma entrevista comportamental e avaliarem dinmicas e jogos focados em competncias. A entrevista comportamental uma abordagem totalmente diferente dos mtodos de entrevistas usuais, so feitas perguntas abertas com foco nas vivncias do profissional em situaes especficas ocorridas na sua funo. Atravs da entrevista estruturada, o candidato tem mais liberdade e tranqilidade para responder as questes, facilitando o trabalho do recrutador que tem a oportunidade de conhecer de maneira mais profunda o comportamento e as atitudes do candidato. O uso de dinmicas e jogos com foco em competncias tambm permite ao profissional de recursos humanos observar ainda pontos que podem ter ficado obscuros durante a entrevista, assim como habilidades e atitudes necessrias para o bom cumprimento da funo. Geralmente so propostos cases, ou atividades em grupo que permitem ao observador avaliar caractersticas como o relacionamento interpessoal, a liderana, a negociao, a criatividade, a agilidade, entre outras. As empresas evoluram muito no quesito seleo de pessoal, tornaram-se mais rgidas nas busca por profissionais. Hoje em dia, esto interessadas em candidatos que apresentem excelentes competncias tcnicas e comportamentais, alm de possurem potencial para estar desenvolvendo novas competncias. Uma boa seleo reduz custos, economiza tempo e encontra muitos talentos que acabam tornando-se com o passar do tempo diferenciais dentro de uma organizao; alm de se ter mais segurana na hora de escolher o candidato, pois este se expressar com mais liberdade, garantindo a empresa uma contratao bem sucedida. LACERDA FILHO (2007) mostra que atualmente o grande foco diferenciador das organizaes passou a ser o talento humano, mais especificamente o pensamento criativo. Ele diz que o prprio conceito de executivo moderno est se transformando velozmente, sobressaindo demanda crescente de novas competncias. Nesse particular, o papel do pensamento criativo se apresenta de fundamental importncia para a soluo de questes para as quais a previso e, por conseguinte, o estabelecimento de padres a seguir tende a ser cada vez mais difceis. Na resoluo de muitas dessas questes, est se tornando impossvel fazer uso de normas existentes, por se tratarem de problemas eminentemente novos ou com conotaes originais, que surgem a todo o momento. Com o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, em seu sentido amplo, o conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo uma aprendizagem contnua e permanente. Como impossvel prever o conhecimento que ser necessrio no futuro, torna-se indispensvel o desenvolvimento de habilidades que ajudem as organizaes a se adaptarem com facilidade ao novo e s circunstncias marcadas pela mudana, pela incerteza e pela complexidade. em razo deste contexto que a criatividade tem sido apontada como o recurso mais valioso que as organizaes dispem para sua sobrevivncia nas prximas dcadas. Neste sentido, observa-se nas empresas um interesse cada vez maior em implantar o pensamento criativo em seus quadros. Para promover as inovaes indispensveis sua sobrevivncia e expanso, as organizaes tm apelado ao treinamento de criatividade de seus funcionrios, como forma de compensar a educao anticriativa que predomina hoje na maior parte das instituies de ensino, os processos de condicionamento da sociedade e dos sistemas educacionais que levam a maior parte dos profissionais a subestimar e a subutilizar os seus recursos criativos. 5.7.4. AVALIAO DO DESEMPENHO Segundo a Prof ANA BEATRIZ CARVALHO, da FGV Management, (2001) s se consegue avaliar o desempenho se existirem, o que ela chamou de competncias essenciais, que abordariam: Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana. Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e criativo. Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia. Esprito de colaborao. Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como manter atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa. Aprimoramento do conhecimento tcnico. Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas. Estimular a comunicao. Manter sempre o foco no cliente. Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados. Busca contnua pela qualidade. Essas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma tica. Por sua vez, a empresa deve incentiv-las, permitindo sua aplicao sem entraves de qualquer tipo. A reteno de talentos e o incentivo obteno por parte dos colaboradores de novas competncias profissionais, geram benefcios mtuos e duradouros. Outro ponto que deve ser considerado na avaliao do desempenho, alm das competncias, a necessidade de no se perder esta competncia. FERNANDEZ (2007) aborda este tema sugerindo duas formas de no perd-los, analisando que apesar de bvio, ser que as empresas realmente esto valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades, a fim de no perd-los para a concorrncia? Ser que melhores salrios, treinamento adequado, concesso de benefcios e melhora do ambiente de trabalho podero ret-los? Em se tratando de reter talentos na empresa, nota-se que o treinamento sempre fundamental. Uma prtica que est se tornando comum nas grandes empresas o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem distncia, proporcionada pelo uso cada vez mais freqente da internet e de intranets nas organizaes. Outra tcnica interessante, denominada job rotation (aplicvel tambm para a diminuio dos conflitos), est muita em voga. Leva em considerao o fato de que, se no h possibilidade de ascenso profissional vertical (promoo) de um funcionrio, em vez de v-lo sair para trabalhar na concorrncia, novas possibilidades lhe so abertas quando ocorre a promoo horizontal, ocasionada pela troca de funo e atribuio de novas responsabilidades, sem perda do padro. Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva atravs de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organizao. No mundo de hoje, ele ser um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa. Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros, tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia. Um fato comprovado, se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro da prpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar para outra que uma incgnita. Num consultrio no diferente, o profissional deve selecionar sua equipe baseada em talentos e competncias, e investir nestes empregados, somente assim ele se sentir como parte importante da empresa. Desta forma o profissional estar agindo como um verdadeiro empresrio. 5.8. RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA Responsabilidade social a forma como uma instituio conduz suas atividades de maneira que se torne co-responsvel pelo desenvolvimento da sociedade. A partir da dcada de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase um imperativo de gesto para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus respectivos mercados. A responsabilidade social passou a ser outro grande diferencial, nas organizaes modernas, onde passa uma mensagem de interesse pelo bem coletivo e no somente nos prprios lucros. o adotar uma postura mais responsvel em suas aes. Comparativamente seria a criana que deixou de ser eglatra, cresceu e percebeu que ela no o centro do universo, apenas parte dele, e como tal deve participar do conjunto. Em outras palavras, a responsabilidade social, significa maturidade da organizao, e esta maturidade vem na forma de credibilidade, estabilidade, segurana, transparncia, mas principalmente respeito ao prximo. SANTOS (2007) avalia a situao do Brasil perante a responsabilidade social, dizendo que, o Brasil deve abandonar sua cultura de gesto onde predomina o famoso jeitinho brasileiro. A falta de profissionalismo aliada a uma cultura paternalista cheia de privilgios e burocracia resulta em um desempenho das atividades em que tudo nivelado por baixo, principalmente as pessoas. Intensifica suas crticas ao relatar que esta estrutura hierrquica rgida, egosta, imediatista e com os interesses individuais acima dos interesses da empresa, demonstra uma viso negativa de competio, que se transforma em uma luta entre egos inflados, faz com que as idias, a criatividade, as mudanas sejam muito difceis de implementao. H medo de percorrer novos caminhos, de perda de um poder obsoleto ou de interesses. D-se muito pouco valor ao trabalho realmente produtivo. a cultura da valorizao das relaes e favores especiais e da formao de pequenos grupos que divergem. Para muitos um local onde se fornece emprego, o sustento ou para se conquistar privilgios. Deste modo as aes criativas, produtivas so proteladas. Conta-se com o esquecimento. No existe planejamento e motivao. Em oposio tem-se o modo anglo saxo de gesto das empresas com um grande apego ao trabalho, a formalidade, com valores individualistas positivos, competio construtiva, e a iniciativa privada tm total preferncia para atuao profissional. O trabalho focado como misso. Tem uma razo de ser. A necessidade de mudanas para melhor, da pesquisa contnua, do seguir novos rumos, do aproveitar e valorizar os talentos bem como o sucesso profissional, so reconhecidos, valorizados e aplaudidos. Trabalha-se em interao com o colega em benefcio do para o departamento, da empresa, do cliente junto com os fornecedores e de toda a comunidade. A comunicao direta, mais aberta, h maior validao das atitudes comportamentais e profissionais. O que estas diferenas culturais influenciam no conceito e na prtica da gesto corporativa com responsabilidade social? Cada vez mais lucro, natureza e responsabilidade social tero que interagir de um modo positivo, sendo o foco principal, a valorizao do ser humano. Deste modo, muitas empresas brasileiras tm que decidir no segmento de uma gesto corporativa com responsabilidade social, ou continuar no oportunismo. Se levar em conta que a predominncia ainda o oportunismo, os resultados tendero a ser empresas fragilizadas e imediatistas, com um ciclo de vida muito pequeno ou a sobrevivncia do tipo corda bamba. Entretanto necessrio ressaltar que culturas so valores que podem ser mudados. No algo esttico. O poder cada vez mais se transfere do cargo para o funcionrio empreendedor. As lideranas so promovedoras das idias e tomam decises fundamentadas no talento, na competncia. Os profissionais precisam ter a coragem de quebrar estes paradigmas. As constantes transformaes na sociedade e no mundo esto exigindo novas posturas. Estabelecer slidos princpios de gesto com responsabilidade social nas corporaes, uma questo de sobrevivncia. Comeam a ser praticados os valores ticos e morais, bem como uma mentalidade que valorize a cultura da boa conduta empresarial, em que a eficcia e o lucro honesto podem estar em sinergia com os valores alm dos j citados, o de justia, talento, criatividade, formao educacional, sade, patrocnios e preservao ambiental. Vale uma ressalva; deve-se entender que responsabilidade social no consiste em aes paternalistas e assistencialistas, mas um modo mais talentoso e competente que integra a gesto dos negcios, onde o lucro parte integrante. Para SANTOS (2007) deste modo tem-se nova gesto corporativa fundamentada em critrios como; sustentabilidade e qualidade de vida, bem estar na cadeia de valores de todo o processo de atendimento, intuio e compreenso, produtos desenhados para o meio ambiente, embalagens reciclveis e no agressivas, baixo uso da energia, eficincia ambiental, anlise das conseqncias para os clientes sobre tomadas de decises na produo e desenvolvimento de produtos e servios, estrutura no hierrquica, processo de deciso participativo, comprometimento, descentralizao do poder, baixo diferencial de salrio, sintonia com a natureza, conscincia que os recursos so finitos, valorizao da iniciativa, do talento, da competncia, eliminao da poluio, marketing mais educacional para o ato de consumo, finanas preocupadas com o desenvolvimento sustentvel, contabilidade focalizando o meio ambiente, trabalho mais significativo, ambiente de confiana e de mais justia, diminuio das diferenas sociais. THAIS OLIVEIRA (2007) enfatiza o grande diferencial que a responsabilidade social estar associada tica. Ela comenta que as polticas praticadas pela organizao devem ser demonstradas ao adotar uma viso estratgica de negcios de forma transparente e honesta com todos aqueles que possuem algum tipo de relacionamento direto com a mesma, isto , pode ser um colaborador, um cliente ou fornecedor a maneira de tratamento e relacionamento deve ser a mesma, criando assim um relacionamento mais consistente, transparente e tico no mercado to competitivo, resultando num bem estar social maior; passando uma imagem de empresa cidad. 5.8.1. O QUE RESPONSABILIDADE SOCIAL Responsabilidade Social tambm chamada de Responsabilidade Social Empresarial est relacionada com a tica e a transparncia na gesto dos negcios e com a maneira como as empresas realizam estes negcios, os critrios que utilizam para tomada de decises, os valores que definem suas prioridades e os relacionamentos com todos os pblicos dos quais dependem e com os quais se relacionam: clientes, empregados, fornecedores, parceiros e colaboradores, a comunidade na qual atua o governo e a sociedade em geral. Assim, a preocupao com a preservao do meio ambiente, a promoo da incluso social e a participao no desenvolvimento da comunidade em que a empresa est inserida so prticas importantes em uma sociedade com consumidores cada vez mais exigentes. A idia de responsabilidade social incorporada aos negcios , portanto relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior presso por transparncia nos negcios, empresas se vem foradas a adotar uma postura mais responsvel em suas aes. No portal responsabilidadesocial.com, eles procuram enfatizar que responsabilidade social no filantropia, e que possui as seguintes caractersticas: plural. O mercado deve agora prestar contas aos funcionrios, mdia, ao governo, ao setor no-governamental e ambiental e, por fim, s comunidades com que opera. distributiva. No somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. sustentvel. Uma atitude responsvel em relao ao ambiente e sociedade, no s garante a no escassez de recursos, mas tambm amplia o conceito a uma escala mais ampla. Uma postura sustentvel por natureza preventiva e possibilitam a preveno de riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais. transparente. Empresas so gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para preveno ou compensao de acidentes. LEILA NAVARRO (2007) apresenta de forma clara a confuso que muitas pessoas fazem ao confundir responsabilidade social com filantropia. Ela refora os conceitos dos demais autores sobre a importncia da tica e da qualidade de vida, como fatores de diferenciao e de responsabilidade social. A responsabilidade social alm de adotar programas voltados a entidades assistenciais, a empresa reconhece e valoriza seus colaboradores, estabelece relaes ticas e sadias com todos os seus pblicos, dentro e fora do ambiente organizacional. (No conivente a utilizao de prticas de superfaturamento, propinas, sonegao de impostos). Ser uma empresa com responsabilidade social traz grandes vantagens que podem ir desde a reduo de impostos, at a valorizao de seus produtos e servios, por ter sua imagem associada s aes sociais. Pode-se ainda, adotar instituies sociais da regio, contribuindo regularmente para a manuteno e crescimento das mesmas. Ela ainda sugere algumas atitudes de responsabilidade social, tais como: Doar. No jogar fora mveis, computadores, aparelhos eletrnicos e demais equipamentos usados que esto em bom estado de conservao. No empregar e no manter relaes de negcio com clientes e fornecedores que explorem a mo de obra infantil. No contratar servios e nem comprar produtos de empresas que agridem o meio ambiente e no tm projetos de preservao ou recuperao de reas devastadas. Contratar pessoas com deficincias e apoiar seus colaboradores que estiverem atravessando dificuldades. Criar programas de qualificao profissional para jovens e desempregados de baixa renda que vive na comunidade. Criar programas de estgio e treinamento para jovens que buscam sua primeira oportunidade profissional. Participar e patrocinar eventos esportivos e culturais na comunidade. J a filantropia, est voltada s aes de amor ao prximo, fora do mbito das empresas. O principal beneficirio a comunidade, atravs de aes como trabalhos voluntrios, doaes individuais, campanhas de arrecadao de alimentos, roupas, livros, entre outras coisas, junto a organizaes no-governamentais, associaes de amigos de bairro, conselhos comunitrios, hospitais, asilos, creches, entre outras entidades e instituies. RICHARD DAFT (1999) define responsabilidade social como a obrigao da administrao em tomar decises e aes que iro contribuir para o bem estar e os interesses da sociedade e da organizao. OLIVIERI (2007) diz que a gesto da responsabilidade social est focada em duas dimenses: o pblico interno e externo. Enquanto a responsabilidade social interna est voltada aos empregados e dependentes, a externa tem como foco a comunidade, atravs de aes sociais voltadas principalmente para as reas de educao, sade, assistncia social e ecologia. Assim, a responsabilidade social resgata a funo social da empresa, permitindo um relacionamento entre organizao e seus pblicos de interesse, baseado na transparncia, com um sistema de comunicao integrado. De acordo com SCHOMMER, ROCHA E FISCHER (1999), percebe-se constantemente que as empresas tm sido abordadas como parceiras da Sociedade Civil e do Governo, uma vez que grandes transformaes sociais e novas demandas de mercado tm gerado inmeros desafios que os setores (o Estado, o Mercado e a Sociedade Civil) so incapazes de enfrentar de maneira isolada, evidenciando a necessidade de se alcanar uma melhor organizao entre estes trs pilares. A crescente exigncia por competitividade est tornando comum a crena de que o envolvimento com a comunidade hoje um imperativo no mundo dos negcios, gerando uma vantagem competitiva, o que acarreta no aumento de aes nesse sentido. Conforme argumenta MARTINELLI (1997), as prticas de responsabilidade social proporcionam s empresas promotoras ganhos substanciais. Dentre os quais, pode-se citar: Valor agregado imagem da empresa; nova fonte de motivao e escola de liderana para os funcionrios; conscincia coletiva interna de estar participando no encaminhamento de causas sociais; e mobilizao dos Recursos disponveis da empresa. De acordo com LVIA PRATA (2007), e a maneira tica de conduo dos negcios da empresa de forma que esta se torne co-responsvel pelo desenvolvimento social. Ao incorporarem a Responsabilidade Social as organizaes privadas, alm de proporcionar diversos benefcios para a sociedade como um todo podem gerar inmeros benefcios para si mesmas. TEODSIO (2001), por sua vez, afirma que as vantagens encontradas pelas as organizaes privadas ao desenvolverem prticas sociais abrangem: aumento na produtividade e competitividade, melhora na imagem institucional junto a comunidade e no relacionamento cliente- empresa, reduo de ameaas externas, alm disso, ao intervir em problemas sociais ocorre principalmente um aumento na produtividade no trabalho devido ao engajamento dos empregados (tanto do nvel gerencial quanto administrativo e operacional), em projetos sociais. Pode-se concluir que Responsabilidade Social Empresarial relaciona-se capacidade da empresa de atender simultaneamente os interesses dos diferentes pblicos com os quais ela se inter-relaciona, sendo capaz de incorpor-los ao planejamento de suas atividades. Isto significa que a empresa socialmente responsvel quando consegue gerar valor no apenas para seus proprietrios e acionistas, mas sim para todos os demais pblicos com os quais ela se relaciona: Empregados, Fornecedores, Clientes, Governo, Meio Ambiente, e Comunidade. (INSTITUTO ETHOS, 2001) Responsabilidade social com tica e transparncia, transmite credibilidade e gera fidelizao dos clientes; desta forma passa a ser considerada um investimento e no um custo. 5.8.2. CONCEITOS DE TICA Evidente que toda e qualquer organizao tem como objetivo seu crescimento, mas este s possvel com tica. A tica um elemento essencial do sucesso de indivduos e organizaes. Tanto Plato (Atenas, 427 347 a.C.) quanto Aristteles (Macednia, 384 322 a.C.) atribuem a Scrates (Atenas, 470 - 399 a.C.) as primeiras reflexes sobre tica no Ocidente, embora o campo das aes ticas tenha sido definido por Aristteles. Segundo esses grandes pensadores, o foco da tica estava na educao do carter humano, visando conter seus instintos e orient-los para o bem de modo a adequar o indivduo sua comunidade. Dessa forma, a tica conciliava a personalidade do sujeito virtuoso aos valores do grupo social, que se esperava fosse igualmente virtuoso. Aristteles j dizia que a tica abrange apenas aquelas aes referentes ao possvel, quilo que comporta deliberaes ou escolhas humanas, vontade guiadas pela razo, que so elementos fundamentais da vida tica. O que tica? tica tem a ver com obrigao moral, responsabilidade e justia social. A palavra vem do grego ethikos (ethos significa hbito ou costume). Ethos em seu sentido originrio grego significa a toca do animal ou casa humana, vale dizer, aquela poro do mundo que reservamos para organizar, cuidar e fazer o nosso habitat. Tem-se que reconstruir a casa humana comum - a Terra - para que nela todos possam caber. Urge model-la de tal forma que tenha sustentabilidade para alimentar um novo sonho civilizacional. A casa humana hoje no mais o estado-nao, mas a Terra como ptria/mtria comum da humanidade. Na acepo utilizada por Aristteles, o termo reflete a natureza ou o carter do indivduo. Hoje, tambm designa a natureza das empresas, uma vez que estas so formadas por um conjunto de indivduos. A tica pode ser definida de vrias maneiras. Afirma-se que tica justia. Em outras palavras, inclui princpios que todas as pessoas racionais escolheriam para reger o comportamento social, sabendo que eles podem ser aplicados tambm a si mesmos. Por meio do estudo da tica, as pessoas entendem e so dirigidas pelo que for moralmente certo ou errado. Entretanto, o assunto continua controvertido. Afinal, aquilo que eticamente correto para uma pessoa pode ser errado para outra. Refletindo sobre a origem dos termos tica e moral, interessante notar que ambos surgiram da palavra costume que, em grego ethos e em latim, mores. Os indivduos aprendem costumes estabelecidos que, sendo muito anteriores a eles, representam condutas obrigatrias numa determinada comunidade. No Diccionario Enciclopedico de la Psique, SZKELY (1963) afirma: De acordo com o conceito filosfico, a tica tem por objeto o exame e a explicao dos chamados feitos morais, tentando no somente descrev-los, mas tambm explicar valores e condutas. ERICH FROMM (1987) sustenta que a tica Psicologia aplicada, por estar construda, segundo Aristteles, sobre a cincia do homem. A tica ensina a formar um juzo sobre qualquer situao, para atuar (eticamente) correta e adequadamente. Para VZQUEZ (1992) tica A teoria ou a cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Segundo SILVA e DE PLCIDO, em seu Vocabulrio Jurdico (2002), a tica, Derivada do grego ethikos a Cincia da Moral. Portanto, tica tem como foco o prprio comportamento, a ao humana, e no reaes que dela decorrem. Ela est voltada para a atuao do homem, tal como ou deveria ser, podendo-se dizer que ela gera normas e regras com o intuito de orientar as condutas humanas em suas relaes sociais e organizacionais. Certa vez me perguntei qual era a origem da culpa. Esta culpa que nos impede de sermos felizes, pois bem; depois de muito estudar e considerar sobre o assunto e resposta, foi ficando cada vez mais ntida, forte e consistente: a culpa aparece no momento e diretamente proporcional ao nosso distanciamento de tica. A est porque algumas pessoas cometem fortes delitos e no sentem culpa, pois no cdigo de tica delas isto no errado. Assim tambm acontece nas organizaes, portanto se a nossa organizao est voltada para a responsabilidade social, evidentemente que s conseguiremos crescer e nos realizar se isto for feito com tica. Conhecemos algumas organizaes que at possuem um faturamento bem elevado, mas as pessoas que ali trabalham, no tm prazer, o absentesmo elevado, mostrando indireta e inconscientemente uma no transparncia ou fragilidade da mesma. No h motivao que reverta este quadro. No h preocupao em descobrir talentos. No h envolvimento das pessoas. No h orgulho em se trabalhar numa empresa sem tica. Ela at ter lucro, mas no sobreviver por muito tempo, o mais grave de tudo isto, que o cliente percebe! 5.8.3. CRESCENDO COM TICA Dada necessidade de delimitar os campos e formas de atuao das empresas brasileiras, as organizaes vm procurando elaborar cdigos de conduta. Hoje h um esforo para a valorizao das condutas corretas e a tentativa de reprimir aes ilcitas e comportamentos danosos que possam dificultar o bom relacionamento com os vrios pblicos, alm de preocupaes com as leis vigentes relacionadas ao trabalho, sociedade e ao ecossistema. Assim o cdigo de tica tem a misso de padronizar e formalizar o entendimento da organizao empresarial em seus diversos relacionamentos e operaes. De maneira geral, criam normas que dizem respeito ao governo, aos acionistas, clientes, fornecedores, empregados e concorrentes, bem como propaganda e comunidade. Para FERREL (2002) as organizaes que criam um clima transparente, de confiana e respeito mtuo, possuem um recurso valioso para facilitar a gerao de credibilidade interna e externa e incentivar o sucesso. vantajoso para a empresa ser considerada tica, pois tal reputao produz um efeito positivo poderoso sobre suas relaes profissionais. Segundo STEPHEN COVEY (1989) quando baixa a confiana, a empresa entra em decadncia, os relacionamentos se deterioram, disso resultando manobras polticas, lutas internas e ineficincia geral. Caindo o cumprimento de padres ticos, fraqueja a lealdade do empregado empresa, declina a qualidade dos produtos, os consumidores vo embora e a rotatividade de pessoal aumenta muito. Percebe-se, claramente, a necessidade da moderna gesto empresarial em criar relacionamentos mais ticos no mundo dos negcios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens competitivas. A sociedade, como um todo, tambm se beneficia deste movimento. As organizaes necessitam investir, continuamente, no desenvolvimento de seus funcionrios por meio da educao. Para BLAGEVITCH (2002) as empresas querem um ganho imediato, citando que as mesmas investem em sua imagem, incluindo a campanhas publicitrias milionrias e em seus funcionrios; com treinamento comercial, gerencial e at mesmo em tecnologia. Uma nica pergunta: quanto de fato uma empresa investe na tica? Quanto uma corporao investe para ter um cdigo de TICA realmente claro para seus executivos, para seus funcionrios e que norteie a cadeia de relacionamentos que ela mantm? Na imensa maioria dos casos as empresas no investem sequer uma hora anual para exercitar o debate tico de maneira sria. E mais, muitas delas pregam que, na guerra, vale tudo. Estas empresas esto incorretas. Numrica e negocialmente erradas. A mesma cobrana TICA que se coloca na sociedade, na clareza das relaes pessoais, deve-se cobrar no relacionamento negocial. Uma empresa pode treinar quanto quiser um executivo. Se ele no tiver um tratamento tico, de nada adiantar. No ser tico para com a corporao. Uma empresa que no TICA para com sua equipe no ser TICA para com seus clientes. Para BLAGEVITCH (2002) a TICA nos negcios vende. Na guerra de mercado cada um precisa se diferenciar. Ser tico a cada dia que passa, alm de um compromisso um excelente argumento negocial. E comprovadamente eficaz. O grau de confiana, que sempre se coloca nos relacionamentos pessoais, est em jogo diariamente. Um deslize neste campo to grave quanto um erro tcnico. Ou mais. Afinal a tcnica pode recuperar um acontecimento. J a honestidade uma obrigao. Que se no cumprida precisar de mais provas do que uma engrenagem funcionando. J WILEY (1997) diz que, se a empresa quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, ser importante manter uma slida reputao de comportamento tico. Resumindo, um bom cdigo de tica um bom negcio. As boas prticas empresariais resultam de decises morais ou ticas. A tica corporativa reflete no apenas o teor das decises morais - o que devo fazer? - como tambm o processo para a tomada de decises, ou o "como devo fazer". SANDRA CAMELO (2007) diz que tica uma palavra to conhecida e, atualmente, to pouco praticada. latente que o desenvolvimento e a integridade de um pas, uma sociedade ou uma empresa, repousam sobre o campo tico, campo esse que, infelizmente, no foi e no est sendo bem cultivado por grande parte da sociedade neste sculo. A empresa do futuro, preparada para o desafio moral do sculo XXI, aquela eficiente e eficaz; que reconhecida no como uma empresa beneficente, mas de absoluta liderana, capacidade de mercado e compromisso total com a comunidade a qual serve e contribui com o seu desenvolvimento. O empresrio pode e deve dar o exemplo de conduta tica, atravs de sua presena pessoal e poltica, aumentando cada vez mais sua responsabilidade social de fortalecer os valores morais. Adotar uma gesto participativa e transparente; ser um empreendedor. Objetivando um lucro tico, focando o seu reinvestimento; Dignificar o valor de sua empresa, vencendo no s os desafios tecnolgicos e competitivos da virada do sculo, mas um desafio moral e talvez um dos mais grandiosos para o empresrio do futuro, a verdadeira prtica da tica empresarial. 5.8.4. RESPONSABILIDADE NO TRABALHO A busca da gesto socialmente responsvel tem exigido maior transparncia das organizaes, nas relaes com seus fornecedores, funcionrios e clientes. Tal atributo tem sido fundamental para a reputao das empresas, que devem explicitar sociedade seus valores e aos funcionrios os padres ticos e de conduta considerados adequados, criando desta forma condies para um trabalho responsvel. Esta responsabilidade notada nas empresas que estimulam as atitudes, as competncias e os talentos dos profissionais, para que sejam bem-sucedidos. So empresas voltadas para o futuro. As organizaes que desenvolvem uma responsabilidade no trabalho querem ter impressas em seus profissionais esta cultura de responsabilidade, no s no trabalho como social. 5.8.5. DESEMPENHO DO PROFISSIONAL Em outras palavras, o desempenho profissional est diretamente relacionado com ao desejo de ser bem sucedido, de ter sucesso, mas como toda plantinha o sucesso precisa ser adubado com conhecimento e competncia e, regado com muita motivao e determinao. O que sempre deve ser lembrado que s so vencedores, os que atingem os propsitos se souberem onde e para onde est indo; e, este mapa da mina chama-se PLANEJAMENTO DE CARREIRA. Evidente que existem alguns pontos que ajudam a ter um melhor desempenho no trabalho, tais como: detectar os pontos fracos e transform-los em pontos fortes; trabalhar motivado, envolvido, buscando sempre o prazer e a realizao no que est fazendo; trabalhar em equipe; sendo criativo, vendo oportunidades onde todos esto vendo crise. Diferenciando-se atravs do talento! Mas ser que s isto basta? No, pois para que este cenrio acontea faz-se necessrio o plano de carreira. Se o profissional tem este plano elaborado, a cada sucesso conquistado ser um degrau a mais na escala da auto-estima, at atingir o melhor do desempenho profissional, que conduzir s to sonhadas metas. Para Fernandes (2007) um significativo fator de melhoria no desempenho das empresas so as pessoas motivadas, de forma que elas passem a desejar sempre melhores condies de vida e trabalho. Cada colaborador deve sentir que seu esforo no em vo o mesmo ser reconhecido e valorizado, que ser parte importante no contexto da organizao. Sempre sentir a relao entre ele e o produto acabado no sentido do orgulho de dizer "Eu fiz parte do processo, eu colaborei neste feito" isso muito importante dentro das organizaes um colaborador motivado produz mais e melhor. Ele deve ter orgulho dos resultados e deve saber o seu papel na organizao. As empresas, por sua vez, buscam resultados. Estes resultados podem ser representados por mais lucro, mais espao no mercado, mais clientes. As pessoas buscam realizao. Mais do que um ato, um estado de esprito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfao de t-lo feito. Toda idia dada deve ser reconhecida e agradecida, o colaborador gosta de se sentir til no processo, afinal quem no gosta de ser notado. Porm ainda h a necessidade de se implantar neste profissional a cultura de responsabilidade tica e social, que ser sentida no seu desempenho profissional. KASSOY (2007) de forma brilhante mostra esta necessidade de modificao no desempenho profissional, quando diz que mudanas ocorrem a todo instante, e que a flexibilidade imprescindvel. A globalizao est exigindo uma mudana no desempenho de trabalho; se a empresa no mudar no acompanhar as mudanas globais. A falta de mudana dentro de cada um com a conscincia de que a sobrevivncia depende do bem estar de outros seres humanos, desta forma se estar investindo mais nos carentes e menos em carros blindados. Isto a implantao da responsabilidade social e tica dentro da cultura da empresa e no desempenho profissional de seus funcionrios 5.8.6. ABSENTESMO O termo Absentesmo significa ausncia temporria no trabalho por motivo de doena, gerando baixa produtividade nas empresas. No entanto o que mais tem preocupado os gestores de pessoas hoje a sndrome do presentesmo. Presentesmo significa estar fisicamente presente no ambiente de trabalho, porm, mental e emocionalmente ausente. Ou seja, est ali, mas no consegue produzir como deveria. Estas vtimas no faltam ao trabalho, mas apresentam sintomas como dores de cabea, dores nas costas, irritao, alergias, dores musculares, cansao, ansiedade, angstia, irritao, depresso, insnia, estresse, distrbios gstricos, entre outros. Com isto, h queda da produtividade e prejuzos para a empresa. Est na contramo do desempenho profissional. Analisando o absentesmo, ele est bem presente nas organizaes que no apresentam, pelo menos de forma consistente, uma responsabilidade social; ento por aqui que se tem que comear a desfazer o n, ou seja, criar uma responsabilidade social, uma tica, trabalhar a motivao, desenvolver talentos, para que o profissional sinta prazer em trabalhar e no obrigao para poder receber o salrio a que tem direito. uma via de mo dupla, o no comprometimento da organizao com o funcionrio volta na forma de no envolvimento deste com a empresa, disfarado de absentesmo, ou como muitos chamam de presentesmo. PATRCIA BISPO (2007) relata que ao realizar uma contratao, no mnimo, uma empresa espera que aquele profissional atenda s suas expectativas e consiga atingir ou superar metas. A realidade mostra que nem sempre o funcionrio est presente no seu posto de trabalho, ou seja, ele se ausenta pelos mais variados motivos: atrasos, problemas pessoais, doenas que resultam em licenas mdicas, condies inadequadas do ambiente de trabalho, falta de motivao, entre outros. O fato que o absentesmo ou a ausncia do colaborador no ambiente de trabalho provoca problemas como desorganizao das atividades, queda na qualidade dos servios prestados, limitao de desempenho e at mesmo obstculos para os gestores. As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de praticas gerenciais e culturais que privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem motivao, atitudes, valores e objetivos dos funcionrios favorveis a participao. Gerando assim maior satisfao da parte dos funcionrios Inegavelmente, a melhor forma de se reduzir o absentesmo gerar qualidade de vida no trabalho. 5.8.7. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) Com a globalizao, ocorreu uma enorme mudana no comportamento das empresas, exigindo cada vez mais o aumento da produo. Esta situao assemelha-se a uma compra, por exemplo, de um carro; onde se precisa abrir mo de algo (no caso o dinheiro) para ter o carro. No caso para ter o aumento de produo (carro) o preo pago foi um ritmo de vida considerado alucinante, com excesso de horas de trabalho e uma presso excessiva para serem cada vez mais produtivas. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) envolve fatores fsicos, sociolgicos e psicolgicos, pois interferem igualmente na satisfao dos indivduos em situao de trabalho; sem deixar de considerar os aspectos tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, todos estes fatores, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na satisfao dos empregados. Quanto a isto as organizaes esto progressivamente se conscientizando da importncia do lado humano na gesto empresarial e da importncia da implantao de aes de qualidade de vida. A QVT um estado dinmico porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente; e depende da realidade de cada empresa. Quem ilustra este cenrio CONTE (2007) quando diz que o lado profissional passou, a ser a face predominante do ser humano, que se sentiu forado a ser um superprofissional e, para tanto, no poupa esforos em jornadas de trabalho acima de 12 horas dirias. Tudo parece ir bem at que uma ou mais das esferas da vida do ser humano - familiar, social, fsica passa a apresentar problemas como, por exemplo: filhos, um pedido de divrcio, um enfarte ou outros problemas de sade. Esse painel chama ateno para a necessidade de qualidade de vida no trabalho, conhecida como QVT e sua importncia residem simplesmente no fato de que se passa em um ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos 35 anos da vida. No se trata mais de levar os problemas de casa para o trabalho, e sim de levar para casa os problemas, as tenses, os receios e as angstias acumulados no ambiente de trabalho. Pode-se entender como um programa que visa facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo como idia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o prprio trabalho. FERNANDES (1996) conceitua QVT como a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. De acordo com CAMPOS (1992) um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade est na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e, portanto, preciso medir para melhorar. Estas questes como o posicionamento do funcionrio em relao ao posto de trabalho ocupado, ao ambiente, s formas de organizao do trabalho e relao chefia/subordinado so itens que no podem deixar de ser avaliados. FELCIO JR (2007) acrescenta que o conflito advindo dessas transformaes propicia uma maior necessidade, por parte das organizaes, de respeito pelos valores sociais, da responsabilidade social, do desenvolvimento integrado social e humano, para que a empresa seja agente de desenvolvimento e progresso social e se torne mais solidria, mais justa e transparente. Diante da importncia deste compromisso das organizaes para com os trabalhadores, a questo da qualidade de vida no trabalho entra em evidncia. As pessoas passaram a ser a principal base da nova organizao, envolvendo-a em diversos nveis, sendo abordadas como parceiros e no mais como meros recursos humanos. A partir disso, as polticas e as prticas de recursos humanos referentes qualidade de vida no trabalho possuem tendncia a serem mais valorizadas como modo de integrar o indivduo organizao de forma harmoniosa, mantendo sua integridade fsica e mental, valorizando-o enquanto pessoa. CONTE (2007) considera que: O que mais desejamos na vida felicidade, busca antiga do homem. Porm, para ser feliz, necessrio ter sade, satisfao consigo prprio e com seu trabalho, e tudo isso compreende qualidade de vida. MATOS (1996) apresenta um conceito de empresa feliz, quando diz ser aquela que oferece as condies motivacionais plenitude da realizao humana, ou seja, um clima estimulador participao e criatividade, canais abertos de comunicao e expresso, exerccio regular da delegao de autoridade e do trabalho em equipe, incentivos ao desenvolvimento da capacidade de liderana, reconhecimento ao esforo empreendedor e obteno de resultados. Isto , a empresa feliz a empresa bem administrada. COZZO E BATISTA (2007) afirmam que: Os programas de qualidade de vida podem ser de vital importncia para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem como com o desenvolvimento eficaz das organizaes. Eles destacam como pontos importantes para a QVT: preocupao com a postura (ergonomia), atividades fsicas, programas de lazer, programas antitabagismo, orientao nutricional e gesto do estresse. Para BERGERON (1984) a expresso qualidade de vida no trabalho agrupa todas as experincias de humanizao do trabalho, da reestruturao dos postos ao estabelecimento de grupos semi-autnomos, implicando em certo grau de participao na gesto, das pessoas envolvidas diretamente na atividade. Segundo GUEST (1979) existe a qualidade de Vida no Trabalho quando a organizao procura desvendar o potencial criativo de seus empregados, oportunizando aos mesmos a participao nas decises que afetam sua vida no trabalho. A definio de LIPPITT (1978) para qualidade de vida no trabalho engloba os enunciados anteriores ao afirmar que o dilema das lideranas criar condies para que os esforos humanos se mobilizem efetivamente na realizao dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo preparar trabalhos com suficiente significao e recompensa, permitindo que as pessoas recebam satisfao pessoal para seus esforos, WALTON (1983) aponta na mesma direo, contrapondo valores humanos e tecnologia, considerando QVT como a preocupao com valores humansticos e ambientais relegados a segundo plano pela moderna sociedade industrial em favor de avanos tecnolgicos, produtividade e crescimento econmico. Para BOWDITCH E BUONO (1992) existe a QVT quando os membros de uma organizao so capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes atravs de sua vivncia na mesma, o que engloba, portanto, a preocupao com o efeito do trabalho nas pessoas, com a eficcia da organizao e com a idia da participao dos trabalhadores na soluo de problemas e tomada de decises. GADON (1984) sintetiza estes enunciados quando diz que: QVT tem por objetivo o crescimento da produtividade e da satisfao dos empregados, considerando a obteno de resultados crescentes, pela organizao, como fundamental para que a busca de melhorias nas condies e relaes de trabalho ocorra permanentemente. Ou seja, a produtividade deve aumentar, gerando recursos, para que a empresa sinta-se estimulada a continuar investindo em melhorias. Segundo BIAZZI JR. (1994) a integrao e harmonizao entre esforos para melhoria da QVT e aumento da produtividade necessita, porm, ser demonstrada como forma de obter a adeso dos empresrios e administradores, sempre preocupados com a necessidade permanente de valorizao do capital, o que natural no meio empresarial. J FERNANDES E BECKER (1968) acreditam na eficcia das mudanas, dizendo que o fato da melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho, na maioria das vezes, depende muito mais de mudana de postura dos dirigentes do que da injeo de recursos financeiros ou aumento de despesas. fator facilitador, que deve ser explorado, Conforme GRAVES (1981) os administradores, mesmo reconhecendo a constante evoluo nas cincias e estando sempre dispostos a inovar em termos de matrias-primas, tecnologia, suprimentos, conhecimento das atividades dos concorrentes, condies econmicas e demanda dos clientes, tendem a ignorar que o trabalhador tambm muda e que, portanto, novas posturas gerenciais so necessrias para evitar a deteriorao dos padres de trabalho. Segundo CHANLAT (1982) os vnculos do indivduo com a organizao onde trabalha, sua lealdade, participao e preocupao com o trabalho bem feito, ser tanto mais forte, se a empresa se interessar efetivamente pelas pessoas. As priorizaes da mobilidade do curto prazo e da juventude contribuem para o enfraquecimento dos vnculos do pessoal, disto resultando a rotatividade, o absentesmo, o desengajamento, a apatia e o desinteresse no s pelos objetivos e metas como at pelo prprio destino da organizao. Para CORREA (2001) o salrio o grande determinante da QVT, ele diz que algumas empresas cristalizam a idia de que bons salrios vo automaticamente motivar os empregados a trabalhar com mais afinco, pois o dinheiro, num mundo movido pelo mercado, em quase todos os segmentos sociais, o elemento de troca por excelncia. Enfim o que todos os autores deixam bem evidente que empresa moderna, que quiser ter sucesso, precisa mostrar transparncia e tica atravs de atitudes de responsabilidade social. Isto deve ser praticado externamente e internamente. Esta atitude pode ser implantada para o funcionrio, atravs de uma qualidade de vida diferenciada, melhorando assim o seu desempenho, comprometimento e envolvimento no trabalho, reduzindo drasticamente o absentesmo. CAPTULO 6 PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA Pesquisa Cientfica INTRODUO Para FREITAS (2007) Ter uma profisso significa obteno de uma autonomia legitimada e organizada, ou seja, o direito exclusivo de determinar como e quem pode exerc-la legitimamente. Algumas profisses, entre elas a Medicina e Odontologia, conseguiram garantir o direito de ser o rbitro de seu prprio desempenho, sob a justificativa de que so as nicas capazes de avali-lo adequadamente e de que esto comprometidas em garantir padres bsicos de trabalho. Enquanto profisso possui expertise e a ideologia de um servio independente e de qualidade sociedade. Na profisso mdica as questes do mercado de trabalho e da autonomia profissional, tm passado por um processo de transformao de uma prtica liberal, individualizada, que valorizava a experincia clnica para uma prtica institucionalizada e com forte tendncia racionalizao, demonstrando as mltiplas formas de insero e j destacando a atuao da medicina de grupo. Em relao prtica odontolgica, expressivo o contingente de profissionais que deixaram de atuar exclusivamente em seus consultrios particulares, chegando aproximadamente a 70% nos anos 70, caindo para 55% nos anos 80, hoje estando por volta de 25%. O mercado de trabalho odontolgico passa a sofrer modificaes mais acentuadas a partir da dcada de 1980, com uma tendncia de assalariado, do trabalho no consultrio com convnios e credenciamentos e a associao de ambas as formas, chegando em 70% hoje em dia, estas formas de trabalho. Em pesquisa realizada pelas entidades odontolgicas em 2002 foram entrevistados 614 cirurgies-dentistas no Brasil. Quanto insero no mercado de trabalho, 26,2% so empregados do setor pblico, 11,1% empregados do setor privado, e 39,6% trabalham com convnios e credenciamentos e 23,1% atuam em consultrio na forma liberal; invertendo-se a situao dos anos 70. Segundo VIEIRA (2007), hoje o profissional dever possuir algumas caractersticas bsicas, como ser pr-ativo, ser generalista, ser flexvel, estar propenso a mudanas, entre outras coisas. O que era bom ontem, hoje j no to bom e amanh, com toda certeza, tornar ultrapassado. O que se observa que o mercado mudou, e muito, nos ltimos anos; s que pela caracterstica da formao universitria, em preparar profissionais liberais, tecnicamente competentes, acabou gerando um conceito subliminar, que estando apto para a profisso, estariam aptos ao mercado de trabalho; e, o que se encontra hoje em dia exatamente o contrrio; um mercado regendo a profisso que pelas estatsticas deixou de ser liberal, para tornar-se assalariada. Neste momento o profissional comea a se deparar com uma srie de frustraes, pois tecnicamente bem competente, mas sua competncia muitas vezes, no absorvida pelo mercado. Este profissional, julgando que o problema est na necessidade de mais formao tcnica, fica buscando incessantemente cursos de especializao. Nada contra os cursos, s que este profissional est tentando combater a conseqncia, sem ao menos diagnosticar a causa. Nenhum tratamento dar resultado, por melhor que seja o mesmo; se houve um erro de diagnstico. De nada adianta administrar o melhor antibitico, se a causa foi uma toro no tornozelo. Foi realizada uma pesquisa com 212 profissionais, a qual teve como finalidade traar o perfil do profissional na rea de sade, detectando as necessidades de cada setor. Descobrir atravs da cultura da rea, quais os impasses que atualmente se apresentam a cada profisso e, quais so os provveis pontos vulnerveis, que se modificados, poderiam auxiliar numa maior rentabilidade da rea. Trata-se de uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa que tem como caractersticas principais: abertura, flexibilidade e capacidade de observao e interao. A seleo dos entrevistados foi aleatria. O questionrio foi aplicado por pesquisadores treinados Optou-se por utilizar uma amostra censitria, qualitativa, para a realizao do trabalho de aplicao do questionrio que constava de 20 perguntas, com mltipla escolha. Foi feito um contato telefnico prvio com cada um dos profissionais, para agendar a visita da pesquisadora. Este estudo foi desenvolvido no perodo de abril a maio de 2007, em So Paulo Capital, So Paulo Interior e em alguns estados do Brasil (Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Bahia). Este critrio foi escolhido, para possveis comparaes, entre as profisses; entre Capital e Interior de So Paulo e, entre So Paulo e o Brasil. Foram considerados: gnero, estado civil, faixa etria, poder aquisitivo, faixa salarial, grau de formao, rea de atuao, local de trabalho, cidade onde trabalha o que conhece de gesto, como soube da importncia da gesto pela primeira vez, a importncia que d gesto aps o primeiro contato; se chegou a realizar algum curso, se gostaria de fazer algum curso; se aplica gesto no local de trabalho; que rea acha mais importante dentro da gesto; quais as que utilizam; o que ele espera com esta utilizao; valores que acha aceitvel para gesto e assessoria (vide questionrio com todas as informaes, no anexo). RESULTADOS E DISCUSSO Os resultados foram sintetizados atravs da mdia, desvio padro e percentual. Para os dados qualitativos foi realizada a Anlise de Correspondncia, que uma tcnica multivariada para anlise exploratria de dados categorizados, que parte de uma matriz representada por uma tabela de contingncia. Ela converte uma matriz de dados no negativos em um particular tipo de grfico que exibe as linhas e colunas da matriz como pontos de um espao vetorial de dimenso menor que a original, de maneira que as relaes entre as linhas, entre as colunas e entre linhas e colunas possam ser interpretadas. exatamente por estar interessada em estudar a correspondncia da idade, escolaridade, profisso, entre o interesse em assessoria e consultoria, que foi utilizada esta tcnica. Sua geometria e lgebra fazem com que pertena a uma famlia de tcnicas de disposio grfica que so baseadas em aproximao de uma matriz por outra de posto menor, por meio da decomposio em valores singulares. Ou seja, o objetivo desta anlise achar um subespao que melhor se ajuste ao conjunto (nuvem) de pontos no espao euclidiano. Um dos pontos relevantes desta tcnica que no h exigncia de normalidade para a resposta estudada. Em conseqncia, os testes estatsticos inferenciais no sero aqui utilizados, estando soluo sugerida pela distribuio grfica de seus resultados, o que se constitui na base da escola francesa para as anlises multivariadas (Benzcri, 1992). O software utilizado foi o R. To cite R in publications use: R Development Core Team (2006). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria. ISBN 3-900051-07-0, URL http://www.R-project.org. Dos 212 profissionais distribudos em Odontologia, Medicina, Fonoaudiologia e Fisioterapia, que responderam o questionrio, (ningum se negou a responder o mesmo), percebeu-se, at para surpresa das autoras, que os entrevistados, queriam colaborar de alguma forma, para a melhoria e entendimento do momento cultural pelo qual passa a sua rea de atuao (vide resultados detalhados por especialidade no anexo). A maioria dos profissionais (123) mulher, (58,01%). Este percentual bem equilibrado, quando analisada as carreiras de medicina (52%); odontologia (48%), e outros (54,8%), porm na fonoaudiologia e na fisioterapia foram 100% para o sexo feminino. Tudo indica para esta predominncia feminina devido a uma flexibilidade de horrios; afinidade com a sade pblica e procuram inserir-se no novo modelo de ateno sade. Os relatos da boa integrao com a equipe e a capacitao na rea de sade pblica foram pontos positivos detectados. Com relao ao estado civil, a maioria casada (56,1%), seguido dos solteiros (31,6%), separados (6,3%), divorciados (4,2%) outros (1,8%). J o estado civil, quando analisado pelo sexo (masculino: B& e feminino: @& ) ficaria assim distribudo: casados (B& 60,7% - @& 52,8%), solteiros (B& 32,7% - @& 30,8%), divorciados (B& 1,1% - @& 6,5%), separados (B& 3,3% - @& 8,1% ) e outros (B& 2,2% - @& 1,6%). H certo equilbrio entre os sexos. No houve nenhum vivo (a), na amostra. Para anlise da faixa etria, foram divididos em grupos por dcadas. Os resultados encontrados foram os seguintes: a maior faixa etria encontrada foi a de 26 a 35 anos, com 34% do total (B& 17% - @& 17%); seguida de 36 a 45 anos com 32,16% dos pesquisados (B& 9,5% - @& 22,66%); de 46 a 55 anos com 24,03% (B& 10,8% - @& 13,23%); at 25 anos com 5,65% (B& 0,94 % - @& 4,71%), de 56 65 anos com 3,22% (B& 2,8% - @& 0,42%) e com mais de 65 anos, equivalendo 0,94% (B& 0,94% - @& 0%) A quarta questo do questionrio, visava avaliar o padro scio-econmico das profisses, pesquisando-se o poder de compras. Foram avaliadas as quantidades de: habitao prpria 75% (B&78% -@&72%); carro 94% (B& 93% - @& 95%); computador 93,5% (B& 92 % - @& 95%); TV a cabo 73,5% (B& 67,5% - @& 79,5%); internet 91% (B& 87% - @& 95 %); televisores 92% (B& 91% - @& 93%); geladeira 93 % (B& 93% - @& 93%); DVD 89,5 % (B& 93% - @& 86 %); TV de plasma 11% (B& 6,0% - @& 16%). Alguns bens que se pressupem todos deveriam ter como TV e geladeira, no atingiram os 100%, pois alguns dos entrevistados eram at 25 anos, solteiros, moravam com os pais e, portanto, estes bens no so prprios. A pesquisa sinalizou para um alto poder de compra, sugestivo da classe mdia ou mdia alta, exceto a TV de plasma ( que seria um item sugestivo da classe A), todos os demais bens ficaram acima dos 75% A quinta questo foi quanto a faixa de rendimento, buscando saber o quanto o profissional tem conhecimento deste valor e se est compatvel com seu poder de compra. O salrio mnimo (SM) na poca da pesquisa era de R$ 350,00 e foi este o nosso referencial. O que se pode expor foi que todos os que forneceram valores, acabaram passando o valor bruto, pois entendem como rendimento o salrio bruto; o que j mostra na pesquisa que 100% desconhecem seu real rendimento, que seria o valor lquido. Os dados obtidos foram: com mais de 10SM - de 43% (B&51% -@&35%); de 5 10 SM foi de 27% (B&17% -@&37%), de 3 a 5 SM foi de 15% (B&10% -@&20%); de 1 a 3 ficou em 3% (B&0% -@&3%); de at 1 SM, no houve nenhum entrevistado, e que no sabem 12% (B&21% -@&3,2%). Estes dados mostram que o mercado ainda remunera melhor o homem com maior faixa etria A sexta questo visava identificar o grau de investimento em formao acadmica. A opo, universitrio incompleto foi acrescentada, pois este questionrio, num futuro bem prximo ser aplicado nos alunos do ltimo ano universitrio e, tambm poderiam existir a possibilidade de algum profissional estar cursando um segundo ou terceiro curso superior. No houve nenhum entrevistado que tivesse doutorado completo. Os dados aqui encontrados foram os seguintes: apenas com universitrio completo, pois todos evidentemente, que para serem profissionais precisam estar com o curso completo, 48% (B&48% -@&48%); com uma especializao 41% (B&36% -@&46%), com mais de uma especializao 27% (B&17% -@&37%), com mestrado 18% (B&20% -@&16%). Evidentemente que a somatria dos percentuais ultrapassa os 100%, pois muitos profissionais, at chegarem ao mestrado fizeram cursos de especializao, as vezes, mais de um curso. O que se identifica que de uma forma geral, metade dos profissionais forma-se e no tem inteno de seguirem com os estudos, muitos dos entrevistados estavam na faixa etria de at 25 anos; mas com os anos a busca por especializao comea; e os que realmente gostam da vida acadmica, chega perto de 20%. A questo seguinte tinha como objetivo saber onde trabalha este profissional. Evidente que os resultados ultrapassaram os 100%, pois uma grande maioria trabalha em dois ou mais locais. Os maiores resultados encontrados foram os seguintes: consultrio prprio 60% (B&68,5% -@&51,5%); seguido de professor universitrio 23% (B&29,25% -@& 16,75%); em clnica (pessoa fsica dividindo um espao em comum) 20,5% (B&15,75% -@&25,25%); em empresa (pela CLT) 8% (B& 4,5% -@& 11,5%); com convnios 4,5% (B&2,25% -@&6,75%); outro tipo de prestao de servio 10% (B&3% -@&17%); como funcionrio pblico 9% (B&9% -@&9%); como empregado (independente de com ou sem vnculo empregatcio) 9% (B&11,25% -@&6,75%); atualmente sem trabalho 2% (B&2,25% -@&1,75%). Estes dados confirmam que a tendncia do mercado ainda o consultrio prprio; embora alguns profissionais tenham outro vnculo empregatcio. H uma sinalizao de no aceitao de convnios, muito mais evidente nos homens; e como um segundo local de emprego a carreira acadmica. A pergunta seguinte tinha como objetivo localizar onde esto estes profissionais, aqui tambm os valores ultrapassaram os 100%, pois muitos profissionais trabalham em dois ou mais lugares, portanto os dados coletados foram os seguintes: So Paulo zona sul 57% (B&48% -@& 66%); zona norte 14% (B&11% -@& 17%); zona oeste 10% (B&13,5% -@& 6,5%); zona leste 17% (B&16% -@& 18%); centro 6,5% (B&10% -@& 3%); So Paulo interior 18% (B&6% -@& 12%); outros estados 8% (B& 11% -@& 5%). Fica evidente que as mulheres no gostam de atuar no centro da cidade de So Paulo; que a grande maioria faz opo pela zona sul, seguida da zona leste. At o momento foi visto o perfil do profissional, agora o foco ser para o que entende sobre gesto. Foram sugeridas algumas fases da gesto e o entrevistado poderia fazer mltipla escolha. Os dados coletados demonstraram que: organizao administrativa 75% (B&75% -@& 75%); seguido de treinamento de equipe 44% (B&52% -@& 36%); controle de fluxo de caixa 44% (B&51% -@& 38%); marketing pessoal 41,5% (B&47% -@& 36%); controle fiscal 39,50% (B&46% -@& 33%); propaganda 39,5% (B&45% -@& 33%); planejamento de carreira 39,5% (B&40% -@& 39%); outros 23% (B&28% -@& 18%); no sabe 6% (B&9% -@& 3%). A grande surpresa foi associao de gesto com organizao administrativa; na maioria dos entrevistados desconhece o amplo leque de atuao de uma gesto, mostrando-se este um ponto muito vulnervel. No houve diferenas entre os sexos. Com relao faixa etria. At 25 anos 100% acreditam que a necessidade seja exclusivamente, a organizao administrativa; caindo para 60% entre 25 a 35 anos, onde fluxo de caixa, controle fiscal; propaganda e treinamento de equipe, passam a ter o mesmo percentual; j na faixa de 35 a 45 anos, a organizao administrativa cai discretamente para 57% e os demais itens anteriormente citados chegam a este mesmo percentual. A explicao que se tem para estes dados baseia-se no fato dos profissionais comearem a entender a importncia de gerir seu negcio; mas ao se analisar a faixa de 45 a 55 anos, todos os quesitos caem para uma mdia de 44%, e apenas a organizao administrativa volta a subir sensivelmente para nveis de 70%, isto sugere que o profissional nesta poca, sente o quanto a parte administrativa est impedindo o seu desenvolvimento e que talvez este fosse o incio de toda gesto. Na faixa de 55 a 65 anos 100% a ateno se volta totalmente para o fluxo de caixa, talvez pelo fato de comearem a pensar num possvel aposentadoria. Este quadro se mantm na faixa acima de 65 anos, o que vem a reforar a teoria. A questo seguinte tem como objetivo perceber qual foi o meio de comunicao que passou a informao da necessidade de gesto para o profissional. Os dados obtidos foram os seguintes: Outros meios 26% (B& 20% -@& 32%); seguido de Palestras 25% (B& 26% -@& 24%); Palestras 25% (B& 26% -@& 24%); atravs de um conhecido 22% (B&17% -@& 27%);. Jornais e/ou revistas 16% (B& 19% -@& 13%); atravs de artigos 15% (B& 18% -@& 12%); Congresso 12% (B& 14,5% -@& 9,5%); Esta pesquisa mostrou que o contato com pessoas o grande diferencial, ou seja, a palestra (contato com o palestrante) ou pelo tradicional boca-a-boca a forma mais eficaz de se chegar ao cliente. O nvel de conhecimento de gesto foi bem baixo. At este momento da pesquisa foi a pergunta com menores ndices, indicando um desconhecimento total sobre gesto e que as respostas que foram dadas, muitas delas foram respondidas mais por intuio do que por conhecimento. Com relao ao sexo, as mulheres demonstram um pouco mais de interesse do que os homens, porm a diferena discreta. Com referncia faixa etria, tambm com discretssima diferena as mulheres entre 35 a 45 anos sofrem maior influncia de colegas. A pergunta seguinte tinha como meta saber o quanto o profissional julga importante a gesto. Os dados coletados foram os seguintes: importante 46% (B& 40,5% -@& 51,5%); indispensvel 40% (B& 39,5% -@& 40,5%); apenas auxilia nas tarefas 4% (B& 5% -@& 3%); no necessrio 2,25% (B& 5,5% -@& 0%); dispensvel 0% (B& 0% -@& 0%); no sabe 7,75% (B& 9% -@& 6,5 %); a pesquisa mostra que os profissionais entendem a importncia da gesto mais na teoria do que na prtica, pois no a utilizam, uma vez que na questo anterior mostravam desconhecimento do assunto, devido ao baixo ndice de informao. No houve diferena significante entre os sexos e na anlise em grupo, por faixa etria. A questo seguinte tinha como meta detectar se os profissionais haviam feito algum curso de gesto, e os dados coletados foram os seguintes: no 80% (B& 71 % -@& 89%); sim 20% (B& 29% -@& 11%); e o que demonstra que o conhecimento apenas informativo, no h um ndice de significncia nos cursos formativos; estes que realmente ensinam o que gesto. Com relao ao sexo, as mulheres tm uma tendncia mais informativa e os homens mais formativos, porm com indicies baixos, como j descrito. Na faixa etria no ocorrem diferenas significantes, apenas na faixa de 25 a 35 anos h uma discreta tendncia, para a busca de cursos formativos. Esta questo um complemento da anterior, ou seja, se voc no fez o curso, porque no sabia ou porque no se interessa. Os resultados obtidos, sobre o interesse de se fazer um curso, foram: sim 60% (B& 52,5% -@& 67,5%); no 14,25% (B& 18% -@& 10,5%); e que no sabem 25,75% (B& 29,5% -@& 22%); o que vem mostrar que os profissionais no fazem por no terem informaes de cursos formativos, pois a grande maioria o deseja, comparando-se as duas questes tem-se que eles querem fazer os cursos, mas no o fizeram por no saberem, o que vem a reforar esta idia o fato do grupo no sabe ser maior dos que rejeitam. Este grupo no sabe, nem entende bem o que seja gesto, para poder fazer a opo, o que pode deduzir que h uma falta generalizada de cursos informativos sobre a importncia de cursos formativos, ou seja, a palestra pode ser o grande veculo, para se melhorar este quadro. A questo seguinte era sobre o uso de gesto na profisso, ela tinha como objetivo verificar o quanto o profissional fica s na teoria dos cursos ou passa para a aplicabilidade. As respostas obtidas foram as seguintes: eu mesmo 44% (B& 51,5% -@& 36,5%); gestores contratados 5% (B& 9% -@& 1%); no faz 30,5% (B& 23,5% -@& 37,5%); no sabe 20,5% (B& 15,5% -@& 18%); os dados coletados indicam que a maioria, mesmo sem curso formativo, faz a sua auto-gesto. H um desconhecimento da funo do gestor. O que mais impressiona o fato de que 30% no fazem gesto e pouqussimos admitiram que no soubessem fazer gesto. O que se pode considerar que o profissional no consegue se avaliar como gestor e no consegue perceber o quanto desconhece do assunto. Embora as diferenas no sejam significantes, as mulheres so as que menos fazem gesto e menos se interessam em fazer. Neste grupo no houve diferenas nas faixas etrias. Agora a questo era sobre qual rea de gesto que mais interessa ao profissional. Evidentemente que aqui a somatria passar de 100% uma vez que se tratava de uma questo mltipla escolha. Os resultados obtidos foram: administrativa 54,5% (B& 55% -@& 54 %); financeira 44% (B& 47% -@& 41 %); marketing 37% (B& 32,5% -@& 41,5%); pessoas 31% (B& 27% -@& 35%); carreira 17% (B& 19% -@& 15%); outros 20,5% (B& 13,5% -@& 3,5%); no sabe 10% (B& 7% -@& 13%). Pelos dados obtidos fica evidente que gesto est associada a idia de administrao, poucos conseguem visualizar gesto como algo mais complexo, que envolve vrias facetas estratgicas, que buscam o sucesso do empreendimento; tanto que os ndices vo caindo, sendo que 10% nem sabe bem ao certo o que gesto. No h diferenas estatisticamente significante entre os sexos. A questo seguinte, embora bem semelhante a anterior, buscava saber, no a rea de interesse, mas sim o que usava efetivamente, como gesto em seu trabalho. Os dados recolhidos foram os seguintes: administrativa 41% (B& 40% -@& 42 %); financeira 36% (B& 41% -@& 31 %); marketing 27% (B& 30% -@& 24%); pessoas 29,5% (B& 29% -@& 30%); carreira 13,5% (B& 13% -@& 14%); outros 10,5% (B& 18% -@& 3%); no sabe 30% (B& 18% -@& 24%). O que se percebe a baixa utilizao de gesto, com todos os ndices abaixo de 50%, e ainda deve ser considerado que o profissional na sua maioria acha que faz gesto, sem ao menos ter feito um curso formativo. Isto de certa forma contribui para as dificuldades que o mercado da rea da sade est passando. No h diferena estatisticamente significante entre os sexos. A administrao ainda que discretamente continue sendo a dominante, quando o assunto gesto. A anlise da questo seguinte era o que o profissional espera ao implantar gesto no seu empreendimento. Como nas questes anteriores, havia a possibilidade de mltipla escolha, portanto a somatria de valores ultrapassa os 100%. Os dados coletados foram os seguintes: aumentar o lucro 50,5% (B& 50,5% -@& 50,5%); trabalhar menos e ganhar mais 24,75% (B& 31,5% -@& 18%); ter tranqilidade fiscal 29,25% (B& 31,5% -@& 27%); trabalho em equipe 28,25% (B& 21,5% -@& 35%); trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 35% (B& 34,5% -@& 35,5%); outros 22,75% (B& 35% -@& 10,5%); no sabe 10,5% (B& 11% -@& 10%). De uma forma geral, h uma expectativa positiva com relao gesto, em aumentar lucros e, confirmando as respostas anteriores, a administrao como segundo desejo de gesto; mas ao se analisar os valores percebe-se tambm que a viso de gesto como algo indispensvel para a profisso, ainda precisa ser trabalhado na cultura da rea de sade. Nas opes, trabalhar mais e ganhar menos e outros, mostram ser um foco mais masculino, enquanto que trabalho em equipe parece ser uma preocupao mais feminina; talvez este fato se explique, pois em duas reas, fisioterapia e fonoaudiologia, no houve na amostra homens, e estas mesmas reas trabalharem muito em equipe. As duas ltimas questes so praticamente iguais, tanto que as respostas foram idnticas, independente dos grupos, do sexo, ou da faixa etria. Visava saber qual a idia de valores de gesto, os profissionais tm: as questes perguntavam sobre o quanto o profissional estaria disposto a pagar/ hora: at R$ 180,00 6% (B& 7% -@& 5%). At R$ 210,00 3% (B& 4,5% -@& 1,5%). At R$ 240,00 2 % (B& 2% -@& 2%); aceitaria gesto, mas no sabe avaliar os valores 48% (B& 36% -@& 60%). No acha necessrio 4% (B& 5% -@& 3%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 11,5% (B& 15% -@& 8%). No pagaria, por outros motivos 25,5% (B& 32% -@& 19%). Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de gesto. Houve diferena entre os sexos, onde as mulheres desejam gesto e pagaria por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 70,5% (B& 64,5% -@& 76,5%) contra os que no acham necessrio 29,5% (B& 37% -@& 22%). Numa segunda anlise as opes de forma individualizada percebem-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, tambm com diferena entre os sexos. A ltima questo praticamente igual a anterior, s que ao invs de contratar gesto, seria a contratao de assessoria, e os profissionais responderam da seguinte forma: at R$ 180,00 4% (B& 7% -@& 1%). At R$ 210,00 5% (B& 7% -@& 3%). At R$ 240,00 0 % (B& 0% -@& 0%); aceitaria assessoria, mas no sabe avaliar os valores 41,5% (B& 31,5% -@& 51,5%). No pagaria, por outros motivos 24% (B& 28% -@& 20%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 17,5% (B& 17% -@& 18%). No acha necessrio 8% (B& 11% -@& 5%)... A anlise foi feita em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de assessoria. Houve diferena discreta entre os sexos, onde as mulheres desejam assessoria e pagariam por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 68% (B& 62,5% -@& 73,5%) contra os que no acham necessrio 32% (B& 39% -@& 25%). Numa segunda anlise, nas opes de forma individualizada, percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, tambm com diferena entre os sexos. Quadro: Resumo do Perfil do Profissional Especialidades Sexo (%) Masc. Fem.ESTADO CIVIL (%) Casado Solteiro Divorciado Separado Outros Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem.Odontologia  52 4868 50,9 28,1 30 0 6,5 3,9 10 - -Medicina 48 52 36,3 33,3 45 50 0 16 - - 18 -Fonoaudiologia - 100  - 100 - 80 - 20 - - - -Fisioterapia - 100  - 37,5 - 50 - - - - - 12,5Outros 45 55 42,9 53,2 42,9 11,7 7,1 11,7 7,1 11,7 - 11,7Total Geral (212) 42 58 (89) (123) - - - - - - - - - -  A anlise de cada rea profissional, consta do anexo. Concluses do Perfil do Profissional Existem poucos estudos sobre o perfil do profissional da rea da sade, que identificam quais so suas culturas, o que desejam e quais as informaes que tem sobre gesto. Os dados foram coletados e analisados estatisticamente, chegando-se s seguintes concluses: mulher, casada, entre 26 a 34 anos, com uma especializao, trabalhando em consultrio prprio; na zona sul da cidade de So Paulo, pertencendo classe mdia alta, com salrio maior que 10 mnimos, justificando de certa forma o poder aquisitivo, onde entendem que gesto organizao administrativa. Soube de gesto por meio de palestras. Acredita ser importante gesto, mas no tem curso formativo, embora deseja faz-lo, pois faz a sua auto-gesto de forma emprica. Para ela, gesto est associada idia de administrao, sendo esta, a que mais utiliza, pois seu maior desejo seja implantar gesto para aumentar os lucros, embora no saiba avaliar o quanto custaria a implantao de um servio de gesto e assessoria. Evidente que cada rea tem as suas peculiaridades, mas o que se pde observar atravs das informaes coletadas, que existe uma necessidade por parte dos profissionais da sade, em conhecer gesto, para se tornar atualizado, competitivo e poder administrar com eficincia e eficcia o seu negcio, que ele seja individual (consultrio prprio), ou em grupo (clnicas). CONSIDERAES FINAIS O profissional em sua formao globalizada saber entender o fator gesto como sendo importantssimo e imprescindvel na diferenciao de sua carreira, atravs do desenvolvimento do esprito empreendedor; tornando seu consultrio vivel e potencialmente mais econmico, com melhor qualidade superior de atendimento ao cliente, mais prtico e com um custo x benefcio satisfatrio. Outro ponto significativo entender como estes dados devem ser utilizados no marketing de relacionamentos, para divulgao e diferenciao do consultrio. O paciente perceber que est diante de um profissional que possui uma viso total, tanto nos negcios como no enfoque da sade, criando um elo de fidelizao para com o mesmo. O profissional, precisa perceber que estes clientes, hoje em dia, desejam comprar solues para seus problemas e no simplesmente bens ou servios separadamente. Vale ressaltar que num mundo globalizado, o cliente, possuidor de vrias opes no mercado, passa a escolher o profissional pela credibilidade, transparncia, clareza objetividade, exigindo desta forma uma postura empreendedora, do mesmo e no apenas conhecedor de conhecimentos clnicos e tcnicos; portanto o profissional empreendedor algum que v esta oportunidade, com ousadia, realidade, atitude, habilidade e conhecimento. Agindo assim seu negcio ter todas as ferramentas necessrias, para alcanar o sucesso num mundo globalizado. Transformando sua vida, sua empresa, sua sociedade, em algo mais significativo. Outro ponto imprescindvel que a nova cultura de servios, onde a busca de qualidade o forte diferencial, para agradar ao cliente, tem grande importncia econmica, visto ser a maior fonte geradora do PIB nacional. O cliente a pea fundamental, pois sem ele, no h prestao de servio. Ele quem vai perceber e julgar se o servio superou suas expectativas, se a qualidade recebida esteve de acordo com a esperada, enfim ele o grande juiz do processo. Da a importncia de se criar uma cultura voltada para o cliente, para as suas necessidades, seus desejos, atitudes, seus comportamentos, suas tendncias e expectativas; isto vital para a permanncia e crescimento da empresa no mercado. Conhecer, ouvir e interagir com o cliente dever de toda organizao que deseja prosperar. O resultado sob o ponto de vista do lucro, dever ser considerado como conseqncia do controle do processo que atenda o que o cliente deseja. Ter o lucro como recompensa de um primoroso atendimento e no como obstinaes daqueles que pensam em curto prazo, oferecendo um servio sem sustentao para as reais necessidades do cliente. Existe o foco de Gesto de pessoas, que no pode ser esquecido, neste contexto, pois est diretamente ligada aos conceitos de qualidade, de servios, de atendimento ao consumidor, enfim os talentos individuais que conduziro todo o processo para nveis de excelncia. O profissional dever tambm entender qual a cultura de sua empresa, visando desta forma num processo de selees escolherem quais so os talentos humanos que melhor se encaixam no perfil da empresa. Antes se escolhia o funcionrio pelo seu temperamento, atualmente busca-se no candidato o seu talento, fruto da atitude, conhecimento e habilidade; alm da sua motivao, esprito de equipe, de liderana, e pelo momento atual da empresa, entre outros e; em segundo plano o temperamento, no que ele ficasse esquecido, mas se tornou um quesito de avaliao. A cultura ainda vai influir em vrios aspectos da organizao como: sua estratgia, estrutura, processos, sistema de controle e recompensa, e ainda sua rotina diria. A mudana cultural, muitas vezes se faz necessria, para acompanhar a globalizao, e esta acontecer de forma gradual, clara e contundente, e o conhecimento se transformou em bem de incomensurvel valor. Esta cultura ir influenciar diretamente no lder, ou seja, ele deve usar de todos os mecanismos implcitos e explcitos da cultura da empresa para exercer a liderana. O lder no deve estimular as pessoas ao a menos que primeiro as estimule com a emoo, e quanto mais forte a relao e a ligao entre as pessoas, maior ser a probabilidade de o subordinado querer ajudar o lder; da cabe ao lder saber trabalhar principalmente a motivao, que o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de um membro da equipe para o alcance de uma determinada meta. O treinamento outro foco que visa o sucesso da empresa, pois o instante em que o funcionrio percebe sua importncia no contexto. Para a empresa o treinamento gera funcionrios bem preparados para exercer suas funes, capazes de se comunicar claramente, de se relacionar, de realizar tarefas com maior agilidade, ser conhecedor de processos especficos e, sobretudo, estar em sintonia com os objetivos da empresa. Outro fator de forte diferencial na cultura das empresas a responsabilidade social, onde passa uma mensagem de interesse pelo bem coletivo e no somente nos prprios lucros. o adotar uma postura mais responsvel em suas aes. Em outras palavras, a responsabilidade social, significa maturidade da organizao, e esta maturidade vem na forma de credibilidade, estabilidade, segurana, transparncia, mas principalmente respeito ao prximo. Com estes conhecimentos o profissional da rea de sade, comea a entender que precisa agir como empresrio; de que nada adianta ter um software financeiro, e achar que j gestor. Isto pode ser importante e indispensvel para uma organizao financeira, mas gerir um negcio bem mais amplo Um livro, por mais pretensioso que seja, no conseguir passar o que fazer gesto; h a necessidade de cursos de ps-graduao ou pelo menos contratar gestores. A rea da sade, mais precisamente a Odontologia, est acostumada, at pela alta formao tcnica, adquirir um livro, e seguir os passos. Gerir um negcio, bem diferente, no h receita, no h tcnica; h envolvimento, compreenso, entendimento de sua cultura, mudanas culturais podem ser exigidas, em fim um pensar e agir fora dos padres que a rea da sade est acostumada. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. So Paulo, Pioneira, 1993. 258p. _______________. Total Quality Service ( qualidade e servio ao cliente: a chave do sucesso para os anos 90).,1992b. 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ANEXO ANEXO PERFIL DO PROFISSIONAL NA SUDE PESQUISA DE MERCADO Faa parte deste novo conceito de gesto, no deixe de participar TODAS AS RESPOSTAS SO CONFIDENCIAIS. Pode marcar mais de uma alternativa Gnero ( ) masculino ( ) feminino Estado Civil ( ) solteiro(a) ( ) casado(a) ( ) divorciado(a) ( ) separado(a) ( ) vivo(a) ( ) outro Faixa Etria ( ) at 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) de 46 a 55 anos ( ) de 56 a 65 anos ( ) mais de 65 anos Quais os itens abaixo voc possui, marcando dentro dos parnteses a quantidade ( ) habitao prpria ( ) carro ( ) Computador ( ) TV a cabo ( ) Internet ( ) Televisores ( ) Geladeira ( ) DVD ( ) TV Plasma Qual sua faixa de rendimento, considerando-se o salrio mnimo ( ) at 1 SM ( ) de 1 a 3 SM ( ) de 3 a 5 SM ( ) de 5 a 10 SM ( ) mais de 10 SM ( ) No sabe Grau de Formao ( ) universitrio incompleto ( ) universitrio completo ( ) com 1 especializao ( ) com mais de 1 especializao ( ) com mestrado ( ) com doutorado Profisso ( ) Cirurgio dentista ( ) Mdico ( ) Fonoaudilogo ( ) Fisioterapeuta ( ) T.O. ( ) Outros Atua ( ) em consultrio prprio ( ) empregado ( ) em clnica ( ) em empresa ( ) com convnio ( ) Outro ( ) funcionrio pblico ( ) professor ( ) no trabalha Localizao do local de trabalho ( ) So Paulo Zona Sul ( )Norte ( )Oeste ( )Leste ( )Centro ( ) So Paulo interior ( ) OUTROS ESTADOS O que voc entende por gesto ( ) Controle do fluxo de caixa ( ) Controle fiscal ( ) Marketing pessoal ( ) Propaganda ( )Treinamento da equipe ( ) Planejamento da carreira ( )Organizao administrativa ( ) OUTROS ( ) No sabe Como soube de gesto de consultrio ou clnica pela primeira vez ( ) Congresso ( ) Palestras ( )Jornais/revistas ( ) artigos ( )Atravs de um conhecido ( )Outros Voc considera gesto no seu trabalho ( ) indispensvel ( ) importante ( ) apenas auxilia nas tarefas ( ) no necessrio ( ) dispensvel ( ) no sabe J fez algum curso de GESTO ( )Sim ( )No Voc gostaria de fazer algum curso de GESTO ( )Sim ( )No ( ) No sabe Quem faz gesto do seu consultrio ou clnica ( ) eu mesmo ( ) gestores contratados ( ) no faz ( ) no sabe Qual a rea de gesto que mais lhe interessa ( )administrativa ( ) Financeira ( ) Marketing ( )Pessoas ( ) Carreira ( )Outros ( ) No sabe Qual(is) reas de gesto voc aplica no seu trabalho rotineiramente ( )administrativa ( ) Financeira ( ) Marketing ( )Pessoas ( ) Carreira ( )Outros ( ) No sabe O que voc espera de uma gesto ( ) Aumentar o lucro ( ) Trabalhar menos e ganhar mais ( ) Ter tranqilidade fiscal ( )Trabalho em equipe ( ) Trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas ( ) Outros ( ) No sabe Voc acha que precisa de CONSULTORIA da situao do CONSULTRIO: Deciso de comprar pelo PREO ( ) sim, mas se for at r$ 180,00/hora ( ) sim, mas se for at r$ 210,00/hora ( ) sim, mas se for at r$ 240,00/hora ( ) sim, mas no sei avaliar valores de laudos ( ) no acho necessrio saber a situao em que se encontra meu consultrio ( )embora acho necessrio, no pagaria estes valores ( ) no, por outro motivo Voc acha que precisa de ASSESSORIA para manter o CONSULTRIO: Deciso de comprar pelo PREO ( ) sim, mas se for at r$ 180,00/hora ( ) sim, mas se for at r$ 210,00/hora ( ) sim, mas se for at r$ 240,00/hora ( ) sim, mas no sei avaliar valores da assessoria ( ) no acho necessrio a manuteno de meu consultrio ( ) embora acho necessrio, no pagaria estes valores ( ) no, por outro motivo RESULTADOS E DISCUSSO Esta parte destina-se a anlise das reas em particular. No captulo 6 foi apresentado o perfil da rea da sade, bem como a metodologia empregue. ODONTOLOGIA Na pesquisa houve uma discretssima predominncia do sexo masculino (52%) com relao ao sexo feminino (48%). Embora atualmente a odontologia seja predominantemente feminina, num passado este quadro era o contrrio, da na pesquisa aparecer este equilbrio.  GRFICO 1 : SEXO  GRFICO 1.1 : SEXO - ODONTO No houve diferena significativa com relao mdia da pesquisa, quando analisado o estado civil (60,7%; 29,7%; 6,5%; 3,2%). Ao se cruzarem os dados: sexo com estado civil tem-se o seguinte percentual: casado (B& 68,8% - @& 50,9 %), solteiros (B& 28,1% - @& 30,6%), divorciados (B& 0 % - @& 6,5%), separados (B& 3,1% - @& 10,2%) e outros (B& 0 % - @& 0 %). Estes valores esto bem prximos ao grupo total da amostra.  GRFICO 2 : ESTADO CIVIL  GRFICO 2.1 : ESTADO CIVIL - ODONTOLOGICO Para anlise da faixa etria, foram divididos os grupos por dcadas. Os resultados encontrados foram os seguintes: de 26 a 35 anos, com 33% do total (B& 20% - @& 13%); de 36 a 45 anos com 28 % dos pesquisados (B& 11,5% - @& 16,5%); seguidos de 46 a 55 anos com 28% (B& 14,8% - @& 13,2%); at 25 anos com 6,55% (B& 1,6 % - @& 4,9%), de 56 65 anos com 3,45% (B& 3,45% - @& 0 %) e com mais de 65 anos, equivalendo a 1,0% (B& 1,0% - @& 0%). Aqui surgem alguns dados bem interessantes, tais como h uma indicao aparente de que os homens permanecem mais na profisso do que as mulheres, mas na realidade, os profissionais de faixa etria mais elevada, fazem parte da poca onde a odontologia era predominantemente masculina. Outro dado que surge at 25 anos, o nmero de mulheres ser 3 vezes maior que o de homens, depois as mulheres, talvez por conta de casamento e filhos, fiquem fora do mercado at os 35 anos, voltando ao mesmo nesta poca. Os dados encontrados so muito semelhantes ao total da pesquisa.  GRFICO 3 : FAIXA ETRIA  GRFICO 3.1 : FAIXA ETRIA - ODONTOLOGIA Na avaliao do padro scio-econmico das profisses, pesquisando-se o poder de compras. Foram avaliadas as quantidades de: habitao prpria 80% (B&75% -@&86%); carro 91,5% (B& 90% - @& 93%); computador 97% (B& 94 % - @& 100%); TV a cabo 73% (B& 67% - @& 79%); internet 93% (B& 89% - @& 97 %); televisores 97% (B& 94% - @& 100%); geladeira 97 % (B& 94% - @& 100%); DVD 93,5 % (B& 94% - @& 93 %); TV de plasma 5% (B& 3% - @& 7%). Alguns bens que se pressupem todos deveriam ter como TV e geladeira, no atingiram os 100%, pois alguns dos entrevistados eram at 25 anos, solteiros, moravam com os pais e, portanto, estes bens no so prprios. Com relao a esta faixa etria foi detectado o menor poder de compra nesta faixa etria, nas demais o poder de compra atinge mdias entre 95% a 100%, isto explica o porqu os dados coletados ficaram todos acima de 80%, exceto a TV de plasma. A pesquisa sinalizou para uma classe mdia alta. O poder de compra do dentista est acima da mdia da pesquisa, com as mulheres com maior poder de compra. O computador parte da vida da dentista, pois todos tm, embora nem todos usem a internet. Outra diferena que as mulheres do preferncias para bens mais funcionais, enquanto que os homens preferem os bens mais direcionados ao lazer. Com relao pesquisa geral, no houve diferenas significantes.  GRFICO 4: SCIO-ECONMICO  GRFICO 4.1: SCIO-ECONMICO - ODONTOLOGIA Os dados obtidos foram de at 1 SM, no houve nenhum entrevistado, de 1 a 3 ficou em 3% (B&0% -@&3%); de 3 a 5 SM foi de 16% (B&9% -@&23%); de 5 10 SM foi de 26% (B&22% -@&30%), mas de 10SM foi de 43% (B&47% -@&39%); e que no sabem 22% (B&22% -@&0%). Estes dados mostram que o mercado ainda remunera melhor o homem com maior faixa etria, outro fator que foi interessante que todas as mulheres tm mais noo de seus rendimentos do que os homens, ou estes no quiseram revelar, pois o no sabe, teve um ndice bem acima da mdia, no geral, os dados foram compatveis com a amostra da pesquisa.  GRFICO 5: FAIXA SALARIAL  GRFICO 5.1: FAIXA SALARIAL - ODONTOLOGIA Na sexta questo no houve nenhum entrevistado que tivesse doutorado completo ou superior incompleto. Os dados aqui encontrados foram os seguintes: apenas com universitrio completo, 27% (26% -@&32%); com uma especializao 38% (B&38% -@&38%), com mais de uma especializao 25,5% (B&28,5% -@&22,5%), com mestrado 9,5% (B&10% -@&9%). O que se identifica que na anlise das faixas etrias, onde at 25 anos 100% (B&100% -@&100%), a no existncia da especializao, o que seria um nmero compatvel, pois esto recm formados; mostra novamente o nmero de mulheres formadas na rea sendo superior ao dos homens, porm ao seguir nas faixas etrias, e analisando de 25 a 35 anos tem-se 25% (B&0% -@&50%), ou seja, continuam somente com a graduao, onde os homens j buscaram uma especializao, enquanto que metades das mulheres ainda permanecem s com a graduao. Passando para a faixa de 35 a 45 anos 34% (B&28% -@&40%), mostra que o profissional comea a sentir a necessidade de uma especializao, e mostra que os homens tm esta atitude mais cedo que as mulheres, j na faixa de 45 a 55 anos o comportamento reflete uma acomodao e uma tendncia destes profissionais que no buscaram especializao e que j comeam a deixar o mercado, pois no conseguem acompanh-lo, demonstrado pelos seguintes valores 40% (B&30% -@&50%), tanto que na faixa seguinte, de 55 a 65 anos quem permaneceu no mercado foi o grupo de homens, que seguiu vida acadmica, segundo estes valores 50% (B&100% -@&0%). Interessante observar que os profissionais na faixa etria, maiores de 65 anos, so somente homens, e sem nenhuma especializao. Uma outra anlise que pode ser feita a seguinte, que os jovens perceberam que precisam de uma especializao, mas os profissionais com mais de 30 anos de mercado, no tem esta viso e continuam assim at sarem do mercado. Isto confirmado quando se avalia os demais dados, como: com especializao, com mais de uma especializao, com mestrado, mostrando que os homens que esto no mercado h mais tempo, ou seja, com maior faixa etria, tendem a fazer estes cursos e as mulheres que esto entrando no mercado de trabalho, j perceberam esta sinalizao e esto comeando a procurar mais cedo um curso de especializao.  GRFICO 6: ESCOLARIDADE  GRFICO 6.1 : ESCOLARIDADE ODONTOLOGIA A questo seguinte tinha como objetivo saber onde trabalha este profissional. Evidente que os resultados ultrapassaram os 100%, pois uma grande maioria trabalha em dois ou mais locais. Os resultados encontrados foram os seguintes: consultrio prprio 72,5% (B&81,25% -@&63,75%); como empregado (independente de com ou sem vnculo empregatcio) 9,75% (B&15,75% -@&3,75%); em clnica (pessoa fsica dividindo um espao em comum) 17,5% (B&9,25% -@&25,75%); em empresa (pela CLT) 0% (B& 0% -@& 0%); com convnios 5% (B&3% -@&7%); outro tipo de prestao de servio 4,25% (B&0% -@&8,5%); como funcionrio pblico 9% (B&9% -@&9%); como professor universitrio 8,5% (B&9,25% -@& 7,75%); atualmente sem trabalho 1,5% (B&3% -@&0%). Estes dados mostram que os dentistas, se encontram acima da mdia, no que diz respeito a ter consultrio prprio, sendo que os homens esto em maior proporo. Os homens preferem como segundo emprego o vnculo empregatcio, enquanto que as mulheres preferem trabalhar em clnicas; ambos no gostam de trabalhar pela CLT; o interesse por convnios tambm baixo; outra forma de vnculo empregatcio, s interessa s mulheres; j o funcionalismo pblico e a carreira universitria so opes de um segundo emprego; embora no o preferido. Se analisadas as faixas etrias, o incio profissional, antes de 25 anos acaba acontecendo como empregado, mais no caso dos homens e em clnicas, nas mulheres. A aquisio do consultrio comea a acontecer entre 25 e 35 anos, com predominncia total nas demais faixas etrias, onde as demais formas de remunerao comeam a desaparecer, mostrando que de certa forma aps 40 anos o profissional consegue alguma estabilidade.  GRFICO 7: TIPO DE TRABALHO  GRFICO 7.1: TIPO DE TRABALHO ODONTOLOGIA A pergunta seguinte tinha como objetivo localizar onde esto estes profissionais, aqui tambm os valores ultrapassaram os 100%, pois muitos profissionais trabalham em dois ou mais lugares, portanto os dados coletados foram os seguintes: So Paulo zona sul 57% (B&48% -@& 66%); zona norte 14% (B&11% -@& 17%); zona oeste 10% (B&13,5% -@& 6,5%); zona leste 17% (B&16% -@& 18%); centro 6,5% (B&10% -@& 3%); So Paulo interior 18% (B&6% -@& 12%); outros estados 8% (B& 11% -@& 5%). Fica evidente que as mulheres no gostam de atuar no centro da cidade de So Paulo; que a grande maioria faz opo pela zona sul, seguida da zona leste. Esta escolha independe da faixa etria.  GRFICO 8: LOCAL DE TRABALHO  GRFICO 8.1: LOCAL DE TRABALHO  ODONTOLOGIA At o momento foi visto o perfil do profissional, agora o foco ser para o que entende sobre gesto. Foram sugeridas algumas fases da gesto e ele poderia fazer mltipla escolha. Os dados coletados foram: controle de fluxo de caixa 46% (B&48% -@& 44%); controle fiscal 35,50% (B&40% -@& 31%); marketing pessoal 44,5% (B&44% -@& 41%); propaganda 41% (B&44% -@& 38%); treinamento de equipe 39% (B&44% -@& 34%); planejamento de carreira 36% (B&31% -@& 41%); organizao administrativa 82,5% (B&75% -@& 90%); outros 23% (B&25% -@& 21%); no sabe % (B&3% -@& 3%). A grande surpresa foi associao de gesto com organizao administrativa; na maioria dos entrevistados desconhece o amplo leque de atuao de uma gesto, mostrando-se este um ponto muito vulnervel. No houve diferenas entre os sexos. Com relao faixa etria. At 25 anos 100% acreditam que seja exclusivamente organizao administrativa; caindo para 60% entre 25 a 35 anos, onde fluxo de caixa, controle fiscal; propaganda; treinamento de equipe, passam a ter o mesmo percentual; j na faixa de 35 a 45 anos, a organizao administrativa cai discretamente para 57% e os demais itens anteriormente citados chegam a este mesmo percentual; a explicao que se tem para estes dados baseia-se no fato dos profissionais comearem a entender a importncia de gerir seu negcio; mas ao se analisar a faixa de 45 a 55 anos, todos os quesitos caem para uma mdia de 44%, e apenas a organizao administrativa volta a subir sensivelmente para nveis de 70%, isto sugere que o profissional nesta poca sente o quanto a parte administrativo o est impedindo o seu desenvolvimento e que talvez este fosse o incio de toda gesto. Na faixa de 55 a 65 anos 100% a ateno se volta totalmente para o fluxo de caixa, talvez pelo fato de comearem a pensar num possvel aposentadoria. Este quadro se mantm na faixa acima de 65 anos, o que vem a reforar a teoria.  GRFICO 9: CONHECIMENTO SOBRE GESTO  GRFICO 9.1: CONHECIMENTO SOBRE GESTO - ODONTOLOGIA A questo seguinte tem como objetivo perceber qual foi o meio de comunicao que passou a informao da necessidade de gesto para o profissional. Os dados obtidos foram os seguintes: Congresso 14% (B& 14% -@& 14%); Palestras 26% (B& 26,5% -@& 27,5%); Jornais e/ou revistas 22% (B& 23,5% -@& 20,5%); atravs de artigos 14,5% (B& 18,75% -@& 10,25%); atravs de um conhecido 18% (B& 15,5% -@& 20,5%); outros meios 19,5% (B& 18,5% -@& 20,5%). Esta pesquisa mostrou que o nvel de conhecimento de gesto foi bem baixo. Houve uma discreta predominncia pela informao atravs de palestra, o que de certa forma muito comum na rea odontologia, pois os dentistas esto habituados a buscarem informaes desta forma. Com relao faixa etria tem-se que at 25 anos 67% (B& 100% -@& 34%) h uma predominncia obter informaes por palestras, enquanto as mulheres se dividem entre palestras, amigos e outros meios. De 25 a 35 anos 35% (B& 33% -@& 37%), aqui as palestras j comeam a perder um pouco de fora, para os outros meios de comunicao; embora ainda seja o predominante nesta faixa. De 35 a 45 anos 29% (B& 28% -@& 30%), da informao agora passa a chegar pelo contato entre amigos, ficando a palestra para segundo plano. De 45 a 55 anos os B& 34% preferem a informao pelos amigos, j as @& 38%, passam a dar preferncia pelas palestras. Com o aumento da idade ocorre uma inverso entre homens e mulheres. De 55 a 65 anos 25% (B& 50% -@& 0%), novamente as palestras passam a transmitir a primeira informao. O mesmo comportamento se observa com mais de 65 anos 25% (B& 50% -@& 0%). Pelo exposto as palestras atingiram um grupo maior de profissionais.  GRFICO 10: COMO SOUBE SOBRE GESTO  GRFICO 10.1: COMO SOUBE SOBRE GESTO - ODONTOLOGIA A pergunta seguinte tinha como meta saber o quanto o profissional julga importante a gesto. Os dados coletados foram os seguintes. Indispensvel 42,5% (B& 47 % -@& 38 %); importante 41% (B& 26,5 % -@& 55 %); apenas auxilia nas tarefas 3% (B& 6 % -@& 0 %); no necessrio 4 % (B& 8 % -@& 0%); dispensvel 0% (B& 0% -@& 0%); no sabe 9,5 % (B& 12 % -@& 7 %); a pesquisa mostra que os profissionais entendem a importncia da gesto mais na teoria do que na prtica, pois no a utilizam, uma vez que na questo anterior mostravam desconhecimento do assunto, devido ao baixo ndice de informao. Houve uma diferena significante entre os sexos; onde os homens acham mais indispensveis, enquanto que as mulheres acham mais importante. Com relao s faixas etrias tem-se que at 25 anos 67% (B& 100% -@& 34%); acham indispensvel; de 25 a 35 anos 66,5 % (B& 58 % -@& 75 %); as mulheres comeam a sentir mais o quanto gesto indispensvel. De 35 a 45 anos 31,5 % (B& 43 % -@& 20%); alm da queda acentuada dos ndices, os homens voltam a achar mais indispensvel que as mulheres; porm o quesito importante agora o que predomina. De 45 a 65 anos 29,5 % (B& 34% -@& 25%); e os ndices continuam caindo, mantendo-se o quadro anterior. Chegando faixa acima de 65 anos com 100% para o importante  GRFICO 11: IMPORTNCIA DA GESTO  GRFICO 11.1: IMPORTNCIA DA GESTO- ODONTOLOGIA A questo seguinte tinha como meta detectar o quanto os profissionais haviam feito algum curso de gesto, e os dados coletados foram os seguintes: sim 19% (B& 30% -@& 8%); e no 81% (B& 70 % -@& 92%); o que demonstra que o conhecimento apenas informativo, no h um interesse pelos cursos formativos; pode-se entender como ainda no h na cultura desta rea profissional a necessidade de se entender como empreendedor. Com relao ao sexo, as mulheres continuam com uma tendncia mais informativa e os homens mais formativos, porm com indicies baixos, como j descrito. At 25 anos 100% (B& 100 % -@& 100%); h um desinteresse total com o curso formativo; havendo uma busca por estes cursos por volta de 25 a 35 anos 62,5% (B& 50 % -@& 75%); sendo maior o interesse masculino, acredita-se que comecem a sentir uma necessidade para que permaneam no mercado; mas este quadro no se estabiliza, pois os que j esto no mercado h mais tempo que so os de 35 a 45 anos 86% (B& 72 % -@& 100%); j devem ter percebido que o mercado no est bom, mas pensam que cursos de especializao seja o caminho e no dem muita importncia para gesto. No que cursos de especializao no sejam bons, mas a gesto fundamental, para quem quer ficar no mercado, note-se que deve ser este o comportamento do grupo, pois passado o ciclo da especializao os profissionais na faixa de 45 a 55 anos 75% (B& 88 % -@& 62%); comeam a perceber que necessitam de outro tipo de ajuda e a busca pelos cursos comea a melhorar, mais ainda com ndices baixos. Na faixa de 55 a 65 anos 100% (B& 100 %); h um aumento pelo desinteresse, a justificativa pode ser que estejam mais voltados para a aposentadoria, h certo comodismo desta faixa; o que j no se percebe na faixa seguinte, pois so profissionais que gostam do que fazem e quer continuar da o aumento na procura por cursos.  GRFICO 12: FEZ CURSO DE GESTO  GRFICO 12.1 : FEZ CURSO DE GESTO - ODONTOLOGIA Esta questo um complemento da anterior, ou seja, se voc no fez o curso, porque no sabia ou porque no se interessa. Os resultados obtidos, sobre o interesse de se fazer um curso, foram: sim 54,5% (B& 47% -@& 62%); no 15,5% (B& 17% -@& 14%); e que no sabem 30% (B& 36% -@& 24%); o que vem mostrar que os profissionais no fazem por no terem informaes de cursos formativos, pois a grande maioria o deseja, comparando-se as duas questes tem-se que eles querem fazer os cursos, mas no o fizeram por no saberem, o que vem a reforar esta idia o fato do grupo no sabe ser maior dos que rejeitam. Este grupo no sabe, nem entende bem o que seja gesto, para poder fazer a opo, o que pode deduzir que h uma falta generalizada de cursos informativos sobre a importncia de cursos formativos, ou seja, a palestra pode ser o grande veculo, para se melhorar este quadro. No houve diferena significante entre os sexos. Na anlise das faixas etrias o que se encontrou foi: at 25 anos, o que se tem 100% dos homens sem saberem se desejam fazer o curso, ao contrrio das mulheres, que em 100% desejam faz-lo; a resposta  no foi inexistente, nesta faixa etria. De 25 a 45 anos 70,5% (B& 66% -@& 75%); o interesse dos homens se elevou bastante e o das mulheres apresentou uma queda, mesmo assim o grau de interesse grande. Aps os 45 anos 36% (B& 34% -@& 38%); h uma queda acentuada pelo interesse de se fazer um curso de gesto, tanto nos homens, quanto nas mulheres, chegando a empatar com o no sabe, mas de uma forma geral, continua a sinalizao, que falta informao, para se ver como empreendedor. Este grupo j est no mercado h um bom tempo, e.tem certa tendncia ao acomodamento, pois no est encontrando as dificuldades que o jovem recm formado encontra. Portanto nos dentistas, pode-se perceber dois comportamentos distintos, o grande interesse nas faixas etrias menores e uma indiferena nas faixas etrias maiores.  GRFICO 13.1 : QUER FAZER CURSO DE GESTO  GRFICO 13.1 : QUER FAZER CURSO DE GESTO ODONTOLOGIA A questo seguinte era sobre o uso de gesto na profisso, ela tinha como objetivo verificar o quanto o profissional fica s na teoria dos cursos ou passa para a aplicabilidade. As respostas obtidas foram as seguintes: eu mesmo 51,5% (B& 58% -@& 45%); gestores contratados 8% (B& 9% -@& 7%); no faz 24% (B& 14% -@& 34%); no sabe 16,5% (B& 19% -@& 14%); os dados coletados indicam que a maioria, mesmo sem curso formativo, faz a sua auto-gesto. O que mais impressiona o fato que 24% no fazer gesto, isto muito preocupante, uma vez que a odontologia envolve muitos custos, como protticos, servios de dentais, entre outros, o que torna o profissional mais vulnervel a erros se comparado com as demais profisses. Pouqussimos admitiram no saber fazer gesto, o que deixa a classe odontolgica com 40% de consultrios e clnicas obra do acaso. Talvez isto ajude explicar a crise do mercado odontolgico. O que se pode considerar que o profissional no consegue se avaliar como gestor e no consegue perceber o quanto desconhece do assunto. Embora as diferenas no sejam significantes, as mulheres so as que menos fazem gesto e menos se interessam em fazer. Analisando-se as faixas etrias, pode-se encontrar os seguintes dados, para profissionais que fazem gesto; at 25 anos 67% (B& 100% -@& 34%); mostrando o grande interesse dos homens ser bem mais significante que das mulheres, mostrando uma maturidade profissional, dos recm formados. De 25 a 35 anos 51,75% (B& 66% -@& 37,5%); j comea a existir um incio de desinteresse em gerir seu prprio consultrio; so profissionais que embora haja pouco tempo no mercado, no perceberam as novas tendncias e que o mundo est se modificando bem mais rpido do que imaginam; continuam os homens mais envolvidos com gesto do que as mulheres. De 35 a 45 anos 46,5% (B& 43% -@& 50%); embora o ndice esteja bem prximo da faixa etria anterior, ocorre neste momento uma diferena nos interesse feminino, que aumentou, enquanto o masculino diminuiu de forma acentuada; a provvel idia seja a de que, os homens estejam voltando mais a sua preocupao para as especializaes. De 45 a 55 anos 58,5% (B& 67% -@& 50%); o quadro voltou para a predominncia do sexo masculino em fazer gesto, voltando a ter ndices muito bons de pelo menos entender que gesto, necessria; e, este quadro se mantm nas demais faixas etrias.  GRFICO 14: QUEM FAZ GESTO  GRFICO 14.1: QUEM FAZ GESTO ODONTOLOGIA Agora a questo era sobre qual rea de gesto mais interessa ao profissional. Evidentemente que aqui a somatria passar de 100% uma vez que se tratava de uma questo mltipla escolha. Os resultados obtidos foram: administrativa 62% (B& 59% -@& 65 %); financeira 51,5% (B& 51,5% -@& 51,5 %); marketing 39% (B& 33% -@& 45%); pessoas 21,5 % (B& 15,5% -@& 27,5%); carreira 13,5% (B& 17% -@& 10%); outros 6,5% (B& 6% -@& 7%); no sabe 6% (B& 9% -@& 3%). Pelos dados obtidos fica evidente que gesto est associada idia de administrao, poucos conseguem visualizar gesto como algo mais complexo, que envolve vrias facetas estratgicas, que buscam o sucesso do empreendimento; tanto que os ndices vo caindo, sendo que 6% nem sabe bem ao certo o que gesto. No h grandes diferenas estatisticamente significante entre os sexos, apenas que as mulheres entendem gesto mais associado ao marketing, enquanto os homens gesto de pessoas. O que vai ser analisado a seguir o item administrao, uma vez que os demais seguem o mesmo comportamento, dentro da mesma da faixa etria, portanto analisando-se a associao de gesto com administrao tem-se o seguinte resultado: At 25 anos 67% (B& 100% -@& 34%), praticamente o recm formado faz esta associao, com um pouco mais de idade, o profissional comea a entender que gesto incorpora outros setores, tanto que o ndice cai nas duas faixas seguintes: de 25 a 45 anos 54% (B& 58% -@& 50%), chegando a empatar os ndices com marketing, para as mulheres e, pessoas para os homens. De 45 a 55 anos 65,5% (B& 56 % -@& 75%), voltam a subir os ndices e o financeiro comea a ter importncia tanto para os homens, quanto para as mulheres, com um ndice de 50%. Aqui j surgem indcios com a preocupao financeira, uma vez que o profissional comea a pensar na sua aposentadoria. Acima de 55 anos, h um desinteresse total por gesto, independente da rea; em ambos os sexos.  GRFICO 15: REA DE INTERESSE EM GESTO  GRFICO 15.1: REA DE INTERESSE EM GESTO - ODONTOLOGIA A questo seguinte, embora bem semelhante a anterior, buscava saber, no a rea de interesse, mas sim o que usava efetivamente, como gesto em seu trabalho. Os dados recolhidos foram os seguintes: administrativa 51,75% (B& 48,5% -@& 55 %); financeira 42,25% (B& 50% -@& 34,5 %); marketing 34,25% (B& 37,5% -@& 31%); pessoas 26% (B& 26,5% -@& 27,5%); carreira 14,5% (B& 15,5% -@& 13,5%); outros 9,5% (B& 15,5% -@& 3,5%); no sabe 13% (B& 12,5% -@& 13,5%). O que se percebe a baixa utilizao de gesto, com quase todos os ndices abaixo de 50%, somente a administrao est acima; o que se pode concluir que o profissional confunde gesto com administrao, e ainda deve ser considerado que o profissional na sua maioria acha que faz gesto, sem ao menos ter feito um curso formativo. Isto de certa forma contribui para as dificuldades que o mercado da rea da sade est passando. No h diferenas estatisticamente significante entre os sexos. A administrao ainda que discretamente continue sendo a dominante, quando o assunto gesto. A rea est carente de pelo menos informao sobre o que gesto. Ao se analisar as faixas etrias tm-se a seguinte situao: at 25 anos 83% (B& 100% -@& 66%), o recm formado acredita que gesto o mesmo que administrao e que isto pode ser suficiente para o seu consultrio. J na faixa seguinte de 25 a 35 anos 33% (B& 41% -@& 25 %) a preocupao maior em implantar o financeiro, pois comeam a sentir as dificuldades do mercado, isto para ambos os sexos. De 35 a 45 anos 75,5% (B& 71% -@& 80%), empatada a administrao e o financeiro, em ambos os sexos. De 45 a 55 anos 41,5% (B& 33% -@& 50%), caindo um pouco de interesse tanto no administrativo quanto no financeiro, sem qualquer outra rea aparecer com maior intensidade; provavelmente os profissionais esto entrando numa zona de acomodao ou conforto. Esta situao se mantm nas demais faixas.  GRFICO 16: REA QUE APLICA EM GESTO  GRFICO 16.1: REA QUE APLICA EM GESTO -ODONTOLOGIA A analise da questo seguinte era o que o profissional espera ao implantar gesto no seu empreendimento. Como nas questes anteriores, havia a possibilidade de mltipla escolha, portanto a somatria de valores ultrapassa os 100%. Os dados coletados foram os seguintes: aumentar o lucro 52,5% (B& 53% -@& 52%); trabalhar menos e ganhar mais 34% (B& 44% -@& 24%); ter tranqilidade fiscal 27,5% (B& 28% -@& 27%); trabalho em equipe 32% (B& 22% -@& 42%); trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 37,5% (B& 34% -@& 41%); outros 22,5% (B& 31% -@& 14%); no sabe 4,5% (B& 6% -@& 3%). De uma forma geral, h uma expectativa positiva com relao gesto, em aumentar lucros e, confirmando as respostas anteriores, a administrao como segundo desejo de gesto; mas ao se analisar os valores percebe-se tambm que a viso de gesto como algo indispensvel para a profisso, ainda precisa ser trabalhado na cultura da rea de sade. Analisando-se as opes, trabalhar menos e ganhar mais e outros, mostram ser um foco mais masculino, enquanto que trabalho em equipe parece ser uma preocupao mais feminina; confirmando os dados do grupo geral. Ao se analisarem as faixas etrias tm-se que at 25 anos 100% dos homens querem trabalhar menos e ganhar mais, j as mulheres, 100% preferem trabalhar em equipe; mostrando que os homens recm formados, nem entraram no mercado e anseiam por resultados, ainda no esto preocupados com o trabalho em equipe ou com a regularidade fiscal. Esta pode ser uma imagem da profisso que num futuro causar a estes profissionais decepo com a mesma, ou seja, esto com um foco diferente da realidade. No que no se pode pensar em trabalhar menos e ganhar mais, porm esta seria uma resposta mais adequada para quem j est trabalhando e no para quem est iniciando na profisso. J as mulheres esto mais preocupadas em trabalhar em equipe, o que demonstra que percebem que necessitam de apoio, pois esto iniciando na carreira. Na faixa de 25 a 35 anos a gesto vista como uma ferramenta para aumentar os lucros 70,5% (B& 66% -@& 75%), mais predominante nas mulheres; os demais tpicos ficaram com uma mdia 40% tanto para homens como para mulheres. De 35 a 45 anos 68% (B& 86% -@& 50%), ainda continua o  aumentar os lucros como o motivo para se implantar gesto, embora as mulheres desta faixa etria tenham uma necessidade de  trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 64% (B& 58% -@& 70%), mas de uma forma geral foi um faixa muito preocupada em implantar gesto. De 45 a 55 anos existe uma diferena grande entre homens e mulheres. Eles pensam em gesto para aumentar lucro em 33%, sua maior necessidade em gesto passa a ser trabalhar menos e ganhar mais com 44%, o que agora compatvel com a faixa etria, pois esto na profisso h quase 30 anos. J as mulheres com 50% , ficam entre trabalhar em equipe e trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas, o que de certa forma sinaliza, que ela ainda no pensa em deixar o mercado.Aps esta faixa etria, as necessidade de gesto ficaram com 100% para cada item, exceto os dois ltimos, mostrando que infelizmente, apenas no final da carreira que o profissional percebe a necessidade da gesto.  GRFICO 17: O QUE ESPERA DE GESTO  GRFICO 17.1: O QUE ESPERA DE GESTO - ODONTOLOGIA As duas ltimas questes so praticamente iguais, mas cabe uma explicao; quando foi perguntado sobre consultoria, o que se estava desejando saber se o profissional queria adquirir uma prestao de servio, de um laudo com o diagnstico da situao do consultrio ou clnica; quando se questionou sobre assessoria, o que buscava saber, se o profissional, depois de organizado, desejaria ter uma prestao de servio de manuteno do consultrio ou clnica. As respostas foram idnticas, independente dos grupos, do sexo, ou da faixa etria. Visava saber qual a idia de valores de gesto, os profissionais tm: as questes perguntavam sobre o quanto o profissional estaria disposto a pagar/ hora: at R$ 180,00 3% (B& 6% -@& 0%). At R$ 210,00 3% (B& 6,% -@& 0%). At R$ 240,00 3 % (B& 3% -@& 3%); aceitaria gesto, mas no sabe avaliar os valores 51% (B& 36% -@& 66%). No acha necessrio 3,5% (B& 3% -@& 4%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 16,5% (B& 18% -@& 15%). No pagaria, por outros motivos 20% (B& 27% -@& 13%). Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de gesto. Houve diferena entre os sexos, onde as mulheres desejam gesto e pagariam por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 76,5% (B& 69% -@& 84%) contra os que no acham necessrio 23,5% (B& 30% -@& 17%). Numa segunda analise as opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, tambm com diferena entre os sexos. At 25 anos as mulheres gostariam de ter gesto, mas no sabem avaliar o valor, enquanto que os homens, no pagariam estes valores; exatamente estes que na resposta anterior querem aumentar a lucratividade. Isto demonstra a desinformao que existe sobre gesto. De 25 a 35 anos 62,5% (B& 50% -@& 75%), no sabem avaliar, mas desejam gesto, sempre as mulheres mais interessadas. De 35 a 45 anos 44% (B& 28% -@& 60%) desejam, mas no sabe avaliar, o interessante nesta faixa que os homens em igual percentual (28%), no pagariam para ter gesto, este foi o segundo maior ndice na faixa etria. De 45 a 55 anos 48% (B& 34% -@& 62%) o quadro se mantm, mas a rejeio por ter gesto nos homens aumentou, chegando 44%. Aps esta faixa etria os dados se mantm.  GRFICO 18: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO  GRFICO 18.1 : COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO - ODONTOLOGIA A ltima questo praticamente igual a anterior, s que ao invs de contratar gesto, seria a contratao de assessoria, e os profissionais responderam da seguinte forma: at R$ 180,00 3% (B& 6% -@& 0%). At R$ 210,00 3% (B& 6% -@& 0%). At R$ 240,00 0 % (B& 0% -@& 0%); aceitaria assessoria, mas no sabe avaliar os valores 41% (B& 30% -@& 52%). No acha necessrio 9,5% (B& 12% -@& 7%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 20,5% (B& 17% -@& 24%). No pagaria, por outros motivos 23% (B& 28% -@& 18%). A analise foi feita em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de assessoria. Houve diferena discreta entre os sexos, onde as mulheres desejam assessoria e pagaria por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 67,5% (B& 59% -@& 76%) contra os que no acham necessrio 32,5% (B& 40% -@& 25%). Numa segunda analise as opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, tambm com diferena entre os sexos. At 25 anos 83% (B& 100% -@& 66%). Gostariam de ter assessoria, mas no sabem avaliar o valor, com predominncia total para os homens; interessante certa contradio com a resposta dos mesmos na questo anterior. De 25 a 35 anos 50% (B& 50% -@& 50%), no sabem avaliar, mas desejam assessoria, na mesma proporo entre os sexos Se compararmos as mulheres com a resposta anterior, elas sinalizam para ter gesto, e depois dispensariam a assessoria, pelo menos nesta faixa etria. De 35 a 45 anos 44% (B& 28,5% -@& 70%) desejam, mas no sabe avaliar, o interessante nesta faixa que percentual dos homens bem inferior ao das mulheres, nesta faixa etria eles apresentam o mesmo percentual de no querem por outro motivo. De 45 a 55 anos 18% (B& 11% -@& 25%) o interesse cai bruscamente, acredita-se que seja exatamente por estarem numa faixa de acomodao, com maior tendncia a pensarem numa aposentadoria. Que tambm a tendncia das demais faixas etrias.  GRFICO 19 : COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO  GRFICO 19.1 : COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO - ODONTOLOGIA Perfil da odontologia, homem, casado, entre 26 e 35 anos, com pelo menos uma especialidade; com consultrio prprio na zona sul da capital paulista; e poder de compra sugestivo de classe mdia alta, com salrio acima de 10 mnimos, justificando seu poder aquisitivo. Estes poder aquisitivo maior nas faixas etrias mais velhas. Entende gesto como administrao organizacional de seu consultrio. Teve a primeira informao atravs de palestras. Acha gesto indispensvel, mas no fez curso formativo, embora deseje faz-lo. Faz auto-gesto de seu consultrio, e a associa a administrao com gesto, da a sua utilizao rotineira, principalmente para aumentar o lucro, acha que precisa de gesto e assessoria, mas no sabe avaliar valores. Outras consideraes: Os homens permanecem na profisso mais tempo que as mulheres e so melhores remunerados. Ainda h um grande percentual de consultrio prprio, mas se comparar o mercado, este se encontra em queda, necessitando de um segundo emprego. Se est entrando no mercado Odontolgico 3 vezes mais mulheres do que homens e estas no tem o menor interesse em gesto, pode-se esperar um colapso na profisso brevemente, embora muitas sinalizem que pagariam por um servio de gesto O Dentista associa gesto com administrao, mas deseja financeiro e o mercado oferece marketing. A cultura empreendedora no faz parte ainda da Odontologia, o que contribui para as dificuldades da rea MEDICINA Na pesquisa houve uma discretssima predominncia do sexo feminino (52%) com relao ao sexo masculino (48%). Embora atualmente a medicina seja com uma tendncia para o sexo feminino, num passado este quadro era o contrrio, da na pesquisa aparecer este equilbrio. Conforme GRFICO 1 : SEXO  GRFICO 1.2 : SEXO MEDICINA Com a medicina, houve uma inverso nos percentuais quando comparados com o grupo de pesquisa; onde o nmero de casados foi bem menor que a mdia (34,7%) o contrrio aconteceu com os solteiros (47,8%) e o nmero de divorciados e outros tambm ficou acima da mdia (8,7%, para cada). A cruzarem-se o dado sexo com estado civil tem-se o seguinte percentual: casado (B& 36,3% - @& 33,3 %), solteiros (B& 45% - @& 50 %), divorciados (B& 0 % - @& 16%), separados (B& 0% - @& 0 %) e outros (B& 18 % - @& 0 %). Estes valores esto bem diferentes ao grupo total da amostra. Os mdicos apresentam uma tendncia a serem solteiros. Conforme GRFICO 2 : ESTADO CIVIL  GRFICO 2.2 : ESTADO CIVIL - MEDICINA Para anlise da faixa etria os resultados encontrados foram os seguintes: de 26 a 35 anos, com 43,5% do total (B& 26% - @& 17,5%); de 36 a 45 anos com 26 % dos pesquisados (B& 0% - @& 26%); seguidos de 46 a 55 anos com 26% (B& 17% - @& 9%); at 25 anos com 0 % (B& 0 % - @& 0%), de 56 65 anos com 4,5% (B& 4,5% - @& 0 %) e com mais de 65 anos, equivalendo a 0,0% (B& 0% - @& 0%). Aqui os dados sinalizam a uma permanncia maior na profisso dos homens, sendo o este o ponto em comum com a pesquisa geral. Conforme GRFICO 3 : FAIXA ETRIA  GRFICO 3.2: FAIXA ETRIA  MEDICINA Na avaliao do padro scio-econmico das profisses, pesquisando-se o poder de compras. Foram avaliadas as quantidades de: habitao prpria 78% (B&90% -@&66%); carro 100% (B& 100% - @& 100%); computador 86,5% (B& 90 % - @& 83%); TV a cabo 91,5% (B& 100% - @& 82%); internet 100% (B& 100% - @& 100 %); televisores 91,5% (B& 100% - @& 82%); geladeira 78 % (B& 100% - @& 66%); DVD 91,5% (B& 100% - @& 82%); TV de plasma 35% (B& 54% - @& 16%). Como a faixa etria dos mdicos ficou acima dos 26 anos, da o poder de compra ser maior que das outras reas. Alguns bens que se pressupem todos deveriam ter como TV e geladeira, no atingiram os 100%, pois alguns dos entrevistados eram solteiros, moravam com os pais e, portanto, estes bens no so prprios. A pesquisa sinalizou que os mdicos priorizam ter carro e usar a internet (100% em ambos os sexos), mas quanto ao uso do computador, os dentistas os utilizam mais. A explicao que os dentistas precisariam mais do microcomputador para trabalhar do que os mdicos; estes utilizariam os dos hospitais, desta forma explicando o alto uso da internet. Outro dado significante foi aquisio da TV de plasma, que ficou muito acima da mdia e comprada pelo mdico; o que vem a reforar que homens compram mais bens de lazer do que bens de uso cotidiano. H uma sugesto que o poder de compra do mdico est entre a classe mdia alta e alta. Com relao pesquisa geral, houve diferenas significantes.  GRFICO 4.2: SCIO-ECONMICO  MEDICINA Os dados obtidos foram de at 1 SM, no houve nenhum entrevistado, de 1 a 3 ficou em 0% (B&0% -@&0%); de 3 a 5 SM foi de 0% (B&0% -@&0%); de 5 10 SM foi de 0% (B&0% -@&0%), mas de 10SM foi de 82% (B&81% -83@&%); e que no sabem 18% (B&18% -@&18%). Estes dados mostram que o mercado remunera de forma igualitria os sexos, outro fator que foi interessante nenhum deles recebe menos de 10 salrios mnimos, mostrando a homogeneidade da classe. Os dados novamente no foram compatveis com a amostra, sinalizando um comportamento da classe mdica, bem diferente das demais reas de sade. Conforme GRFICO 5: FAIXA SALARIAL  GRFICO 5.2: FAIXA SALARIAL MEDICINA Na sexta questo no houve nenhum entrevistado que tivesse doutorado completo ou superior incompleto. Os dados aqui encontrados foram os seguintes: apenas com universitrio completo, 8,5% (B& 0% -@& 17%); com uma especializao 57% (B& 81% -@&33%), com mais de uma especializao 16,5% (B&0% -@&33%), com mestrado 40% (B&53% -@&17%). Evidentemente que a somatria dos percentuais ultrapassa os 100%, pois muitos profissionais, at chegarem ao mestrado fizeram cursos de especializao, s vezes, mais de um curso. O que se identifica que de uma forma geral, existe um nmero elevado de especialista; o fator idade foi dominante, uma vez que na faixa etria de at 25 anos muitos ainda so recm formados e fazendo residncia mdica Isto foi baseado na anlise das faixas etrias, onde at 25 anos 0% (B&0% -@&0%), o que seria um nmero compatvel com a no existncia da especializao, porm ao seguir nas faixas etrias, e analisando de 25 a 35 anos tem-se 100% (B&100% -@&100%), ou seja, os mdicos at por necessidade profissional j iniciam os cursos de especializao bem prxima ao trmino da faculdade, ambos os sexos iniciam no perodo a formao de especializao. Estes dados mantm-se em qualquer faixa etria. Interessante observar que os profissionais maiores de 65 anos, so somente homens. Assim como na odontologia, os homens permanecem mais tempo no mercado de trabalho. Conforme GRFICO 6: ESCOLARIDADE  GRFICO 6.2: ESCOLARIDADE MEDICINA A questo seguinte tinha como objetivo saber onde trabalha este profissional. Evidente que os resultados ultrapassaram os 100%, pois uma grande maioria trabalha em dois ou mais locais. Os resultados encontrados foram os seguintes: consultrio prprio 57,5% (B&81,25% -@&33,75%); como empregado (independente de com ou sem vnculo empregatcio) 8% (B& 0% -@&16%); em clnica (pessoa fsica dividindo um espao em comum) 52% (B&54% -@&50%); em empresa (pela CLT) 17% (B& 0% -@& 34%); com convnios 17% (B&0% -@&34%); outro tipo de prestao de servio 18% (B&18% -@&18%); como funcionrio pblico 26% (B&18% -@&34%); como professor universitrio 35,5% (B&54,5% -@& 16,5%); atualmente sem trabalho 0% (B&0% -@&0%). Estes dados mostram que os mdicos se encontram na mdia no que diz respeito a ter consultrio prprio, sendo que os homens esto em maior proporo. Ao contrrio dos dentistas, os mdicos, no gostam de trabalhar como empregados, e o percentual tambm baixo com relao s mdicas; a grande preferncia para segundo emprego so as clnicas, tanto para os homens como para as mulheres; j na opo de emprego pela CLT, s h interesse feminino; o mesmo acontecendo com os convnios; o funcionalismo pblico tem boa aceitao, com predominncia para as mulheres; com relao a carreira universitria, esta interessa mais aos homens; o que se percebe que os homens tem menos locais de empregos que as mulheres.Se analisadas as faixas etrias, o incio profissional, antes de 25 anos acaba acontecendo em clnicas, para ambos os sexos. A aquisio do consultrio comea a acontecer entre 25 e 35 anos, com predominncia total nas demais faixas etrias, embora tenham uma tendncia a manter um segundo emprego. Conforme GRFICO 7: TIPO DE TRABALHO  GRFICO 7.2: TIPO DE TRABALHO - MEDICINA A pergunta seguinte tinha como objetivo localizar onde esto estes profissionais, aqui tambm os valores ultrapassaram os 100%, pois muitos profissionais trabalham em dois ou mais lugares, portanto os dados coletados foram os seguintes: So Paulo zona sul 82% (B&64% -@& 100%); zona norte 9% (B&18% -@& 0%); zona oeste 9% (B&18% -@& 0%); zona leste 17% (B&18% -@& 16%); centro 9% (B&18% -@& 0%); So Paulo interior 9% (B&0% -@& 18%); outros estados 0% (B& 0% -@& 0%). Fica evidente que as mulheres tm sua preferncia pela zona sul ou leste; enquanto que os homens tendem a se distribuir uniformemente por todas as regies, mas com as mesmas predominncias femininas. Esta escolha independe da faixa etria. Conforme GRFICO 8 : LOCAL DE TRABALHO  GRFICO 8.2 : LOCAL DE TRABALHO - MEDICINA At o momento foi visto o perfil do profissional, agora o foco ser para o que entende sobre gesto. Foram sugeridas algumas fases da gesto e ele poderia fazer mltipla escolha. Os dados coletados foram: controle de fluxo de caixa 36% (B&36% -@& 36%); controle fiscal 45% (B&54% -@& 36%); marketing pessoal 36% (B&36% -@& 36%); propaganda 36% (B&36% -@& 36%); treinamento de equipe 54% (B&72% -@& 36%); planejamento de carreira 45% (B&54% -@& 36%); organizao administrativa 82% (B&81% -@& 83%); outros 17% (B&18% -@& 16%); no sabe 27% (B&54% -@& 0%). A organizao administrativa neste grupo continua como o que se entende por gesto. Os homens no se preocupam tanto com gesto, alegando no saberem do que se trata. Os que entendem sobre gesto acham que alm da parte administrativa, tambm o trabalho em equipe importante, isto se justifica pelo fato que muitos trabalham em hospitais. As mulheres mostram um entendimento de gesto com mdia de 36%, ou seja, muito baixo do percentual. De uma forma geral, o grupo mdico esteve abaixo da mdia da pesquisa, o que se explica que eles administram bem pouco seus consultrios, como muitos trabalham em hospitais que tem auto-gesto, eles transferem este idia para seus consultrios; alm do que o consultrio no envolve custos to elevados como os de dentista. Isto acaba funcionando como uma nvoa, onde eles no percebem a importncia de gesto e acreditam que o que fazem o suficiente, no pensam que poderiam estar aumentando a sua lucratividade se tivessem uma viso empresarial. Na maioria dos entrevistados desconhece o amplo leque de atuao de uma gesto, mostrando-se este um ponto muito vulnervel. Com relao faixa etria. Entre 25 a 35 anos, parece que todos os tpicos tm a mesma importncia, com maior interesse pela organizao administrativa; um pouco diferente do grupo de dentistas; j na faixa de 35 a 45 anos, e de 45 a 55 anos o quadro se mantm. Na faixa de 55 a 65 anos 100% a ateno se volta totalmente para a organizao administrativa. De uma forma geral os mdicos assim como o grupo geral, tm uma maior preocupao com o setor administrativo, independente da faixa etria; mas o interesse por gesto bem baixo. Conforme GRFICO 9 : CONHECIMENTO SOBRE GESTO  GRFICO 9.2 : CONHECIMENTO SOBRE GESTO - MEDICINA A questo seguinte tem como objetivo perceber qual foi o meio de comunicao que passou a informao da necessidade de gesto para o profissional. Os dados obtidos foram os seguintes: Congresso 0% (B& 0% -@& 0%); Palestras 9% (B& 18% -@& 0%); Jornais e/ou revistas 8% (B& 0% -@& 16%); atravs de artigos 34% (B& 36% -@& 34%); atravs de um conhecido 38,5% (B& 27% -@& 50%); outros meios 34% (B& 36% -@& 32%). Esta pesquisa mostrou que o nvel de conhecimento de gesto foi ainda inferior se comparado com a odontologia. Ainda assim o primeiro contato foi atravs de conhecidos; a classe mdica no tem divulgado gesto atravs de seus congressos e palestras. Os demais itens ficaram num segundo plano, mas todos com ndices baixos. Com relao ao sexo, as mulheres souberam de gesto por conhecidos, e por artigos, mostrando mais interesse do que os homens. Com relao faixa etria tem-se que de 25 a 35 anos 41,5% (B& 33% -@& 50%), souberam atravs de artigos. De 35 a 45 anos 30% (B& 0% -@& 60%), da informao agora passam a chegar por outros meios, os artigos foram citados num segundo plano. De 45 a 55 anos os 75% (B& 50% -@& 100%), receberam as primeiras informaes de conhecidos. De 55 a 65 anos os B& 100% continuam recebendo informao atravs de colegas. Este grupo mostra que a cada faixa etria existe um comportamento especfico, a princpio, quando o circulo de amizades no to grande, a informao vem por artigos, quando vo aumentando sua rede de relacionamentos, os amigos passam a exercer certa influncia, um pouco mais evidente nas mulheres. Conforme GRFICO 10 : COMO SOUBE SOBRE GESTO  GRFICO 10.2 : COMO SOUBE SOBRE GESTO - MEDICINA A pergunta seguinte tinha como meta saber o quanto o profissional julga importante a gesto. Os dados coletados foram os seguintes. Indispensvel 17 % (B& 18 % -@& 16 %); importante 62,5 % (B& 73 % -@& 52 %); apenas auxilia nas tarefas 12,5 % (B& 9 % -@& 16 %); no necessrio 0 % (B& 0 % -@& 0%); dispensvel 0% (B& 0% -@& 0%); no sabe 8 % (B& 0 % -@& 16 %); a pesquisa mostra que os profissionais entendem a importncia da gesto mais na teoria do que na prtica, pois no a utilizam, uma vez que na questo anterior mostravam desconhecimento do assunto, devido ao baixo ndice de informao. No houve diferena significante entre os sexos. Com relao s faixas etrias tem-se que de 25 a 35 anos 58 % (B& 66 % -@& 50 %); acham importante. De 35 a 45 anos 25 % (B& 0 % -@& 50 %); h uma queda, ocorrendo um empate, estatisticamente no significante entre indispensvel e importante; mas na faixa seguinte o importante volta a dominar de forma absoluta o  importante com 100 % (B& 100 % -@& 100 %); acima desta faixa etria os mdicos acham que gesto no auxilia, mesmo porque eles passaram toda uma vida sem gesto. Uma explicao para a classe mdica achar importante e no indispensvel como j foi explicado, eles trabalham muito diretamente com hospitais e acabam no percebendo a necessidade de gesto de seus consultrios. Conforme GRFICO 11: IMPORTNCIA DA GESTO  GRFICO 11.2: IMPORTNCIA DA GESTO - MEDICINA A questo seguinte tinha como meta detectar o quanto os profissionais haviam feito algum curso de gesto, e os dados coletados foram os seguintes: sim 35% (B& 54% -@& 16%); e no 65% (B& 46 % -@& 84%); o que demonstra que o conhecimento continua sendo apenas informativo, no h um interesse pelos cursos formativos; pode-se entender como ainda no h na cultura desta rea profissional a necessidade de se entender como empreendedor. Com relao ao sexo, as mulheres, neste grupo, apresentam uma fortssima tendncia informativa , j a maioria dos homens, ao contrrio dos demais grupos, fez curso formativo. O que de certa forma surpreende, pois o grupo com menor interesse e conhecimento sobre gesto. As hipteses que passam, que fizeram cursos com pessoas que no compreendem a cultura da medicina e da o desinteresse posterior, ou por no conseguirem visualizar o quanto uma gesto pode auxili-los, mas a voltaria a situao anterior, no foram, infelizmente, ouvidos em suas necessidades, nestes cursos. Com relao s faixas etrias, tem-se que de 25 a 35 anos 83% (B& 66 % -@& 100%); no tem interesse em cursos formativos, mas os homens ainda apresentam certo interesse maior que as mulheres; e este quadro se mantm at a faixa de 45 a 55 anos 50% (B& 0 % -@& 100%); onde os homens, neste grupo procuraram em 100% os cursos caindo a zero o nvel de desinteresse, e a situao oposta aconteceu com as mulheres, onde esto completamente desinteressadas. Nas faixas seguintes o desinteresse total (10%) independente do sexo. Conforme GRFICO 12: FEZ CURSO DE GESTO  GRFICO 12.2: FEZ CURSO DE GESTO MEDICINA Esta questo um complemento da anterior, ou seja, se voc no fez o curso, porque no sabia ou porque no se interessa. Os resultados obtidos, sobre o interesse de se fazer um curso, foram: sim 17,5% (B& 18% -@& 17%); no 35,75% (B& 54,5% -@& 17%); e que no sabem 46,75% (B& 27,5% -@& 66%); este grupo apresenta com comportamento bem diferente do grupo geral, pois na questo anterior foi o grupo com maior ndice de curso formativo e agora o que demonstra maior desinteresse por cursos formativos; isto vem a reforar a teoria que os cursos ministrados, os artigos escritos ou qualquer outro meio de comunicao, no est entendendo a cultura da rea mdica e por isto no esto atingindo o pblico alvo. Os homens foram os que mais responderam que tinham feito um curso formativo e so os que mais esto rejeitando os cursos formativos. As mulheres no sabem bem se desejam ou no, no conseguem entender a importncia de se verem como empreendedoras. Este um ponto importante a ser analisado na rea mdica, ou seja, o quanto estes profissionais podem estar deixando de lucrar pelas informaes no atingirem o foco desejado. Na anlise das faixas etrias o que se encontrou foi que no diferenas, o comportamento o mesmo, independente da idade. Conforme GRFICO 13: QUER FAZER CURSO DE GESTO  GRFICO 13.2: QUER FAZER CURSO DE GESTO - MEDICINA A questo seguinte era sobre o uso de gesto na profisso, ela tinha como objetivo verificar o quanto o profissional fica s na teoria dos cursos ou passa para a aplicabilidade. As respostas obtidas foram as seguintes: eu mesmo 57 % (B& 72% -@& 42%); gestores contratados 17% (B& 18% -@& 16%); no faz 26% (B& 9% -@& 43%); no sabe 0% (B& 0% -@& 0%); os dados coletados indicam que a maioria, mesmo sem curso formativo, faz a sua auto-gesto. O que mais impressiona o fato que 26% no fazer gesto, nmero muito prximos dos dentistas, isto muito preocupante, pois torna o profissional mais vulnervel. Nenhum admitiu no saber fazer gesto. O que se pode considerar que o profissional no consegue se avaliar como gestor e no consegue perceber o quanto desconhece do assunto. As diferenas so significantes, onde as mulheres so as que menos fazem gesto e menos se interessam em fazer. Analisando-se as faixas etrias, podem-se encontrar os seguintes dados, para profissionais que fazem gesto; de 25 a 45 anos 58 % (B& 66% -@& 50%); so profissionais que embora estejam a pouco tempo no mercado, perceberam as novas tendncias e que o mundo est se modificando bem mais rpido do que imaginam; os homens esto mais envolvidos com gesto do que as mulheres. Mais de 45 anos 50% (B& 100% -@& 0%); aqui h uma situao impar, onde os homens esto completamente envolvidos em fazer gesto, enquanto as mulheres, no mostraram nenhum interesse em fazer gesto, talvez a nica justificativa seja, de que elas j estejam mais pensando em parar com a profisso do que continuar, o que no o caso dos homens, pois estes permanecem no mercado mais tempo. Conforme GRFICO 14: QUEM FAZ GESTO  GRFICO 14.2: QUEM FAZ GESTO - MEDICINA Agora a questo era sobre qual rea de gesto mais interessa ao profissional. Evidentemente que aqui a somatria passar de 100% uma vez que se tratava de uma questo mltipla escolha. Os resultados obtidos foram: administrativa 17% (B& 18% -@& 16 %); financeira 4% (B& 0% -@& 8 %); marketing 4% (B& 0% -@& 8%); pessoas 30 % (B& 27% -@& 33%); carreira 17% (B& 18% -@& 16%); outros 27% (B& 54% -@& 0%); no sabe 8% (B& 0% -@& 16%). Ao contrrio dos demais grupos h um grande desinteresse por gesto na medicina; todos os ndices foram quase que insignificantes; com uma discreta vantagem aparece o item outros, que tudo indica foi escolhido mais para o profissional no dizer que no sabia o que era gesto. O item pessoas surge como o item que 30% acham de maior interesse. As mulheres mostram maior interesse em finanas e marketing, enquanto os homens assinalaram outros. Estas respostas so condizentes, para um grupo que 35% fizeram algum curso formativo de gesto. Tudo indica uma maquiagem nas respostas para camuflar o desinteresse por gesto. Para analise da faixa etria, o item a ser analisado ser (ainda que com ndices baixssimos) administrao, para efeito de comparao com os demais grupos. Portanto analisando-se a associao de gesto com administrao tem-se o seguinte resultado: de 25 a 35 anos 0% (B& 0% -@& 0%), no h o menor interesse pela parte administrativa, isto se justifica pelo fato, que muitos profissionais nesta poca trabalham quase que exclusivamente em hospitais. De 35 a 55 anos 17% (B& 34% -@& 34%) este ndice comea a aparecer, tanto para os homens quanto para as mulheres, talvez devido ao incio da atividade em consultrio prprio. Acima de 55 anos, h um desinteresse total por gesto, independente da rea; em ambos os sexos. Conforme GRFICO 15: REA DE INTERESSE EM GESTO  GRFICO 15.2: REA DE INTERESSE EM GESTO MEDICINA A questo seguinte, embora bem semelhante a anterior, buscava saber, no a rea de interesse, mas sim o que usava efetivamente, como gesto em seu trabalho. Os dados recolhidos foram os seguintes: administrativa 27% (B& 36% -@& 18%); financeira 27% (B& 36% -@& 18 %); marketing 18% (B& 18% -@& 18%); pessoas 55% (B& 44% -@& 66%); carreira 18% (B& 18% -@& 18%); outros 0% (B& 0% -@& 0%); no sabe 26% (B& 36% -@& 16%). O que se percebe a baixssima utilizao de gesto, com quase todos os ndices abaixo de 50%, somente a gesto de pessoas est acima; o que se pode concluir que o profissional, talvez por ter o seu maior vnculo com hospitais e o consultrio no gerar muitos custos perceptveis, o mdico passa a no implantar gesto, mesmo tendo feito cursos de gesto; esta seria a provvel explicao de preferirem gesto de pessoas, pois o seu meio de trabalho. H um desinteresse maior no sexo feminino. A rea est carente de pelo menos informao sobre o que gesto. Ao se analisar as faixas etrias tm-se a seguinte situao: de 25 a 35 anos 67% (B& 34% -@& 100 %), esta faixa surpreendeu em comparao com o grupo, pois apresentam um ndice bom de utilizao de gesto; a preocupao maior em implantar gesto de pessoas, embora na mdia o homem est mais interessado, mas nesta faixa as mulheres esto dominantes; os provveis motivos j foram vistos. Aps os 35 anos h um desinteresse generalizado, pela utilizao de qualquer rea, sem diferena entre os sexos. Conforme GRFICO 16: REA QUE APLICA EM GESTO  GRFICO 16.2: REA QUE APLICA EM GESTO - MEDICINA A analise da questo seguinte era o que o profissional espera ao implantar gesto no seu empreendimento. Como nas questes anteriores, havia a possibilidade de mltipla escolha, portanto a somatria de valores ultrapassa os 100%. Os dados coletados foram os seguintes: aumentar o lucro 21,5% (B& 18% -@& 25%); trabalhar menos e ganhar mais 8% (B& 0% -@& 16%); ter tranqilidade fiscal 26% (B& 36% -@& 16%); trabalho em equipe 13,5% (B& 27% -@& 0%); trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 18% (B& 36% -@& 0%); outros 42% (B& 18% -@& 66%); no sabe 43,5% (B& 54% -@& 33%). Ao contrrio dos demais grupos, os mdicos no visam aumentar os lucros; alis, um grupo extremamente heterogneo, at mesmo dentro da categoria, pois as prioridades dos homens em nada so as das mulheres. Para eles as necessidades de gesto seriam para no sabe, isto porque foi o grupo que mais fez curso formativo de gesto e ainda no sabem o que querem, ou querem tranqilidade fiscal. J as mulheres citaram outros, ou seja, tambm no tem muito claro o que querem de gesto. De 25 a 35 anos h uma predominncia de 58% com o no sabe o que esperam de uma gesto, tanto para homens como para mulheres. De 35 a 45 anos h uma queda para 30% para no sabe, embora ainda seja o predominante. De 45 a 55 anos a faixa que mostra mais interesse especfico, pois todos os itens (exceto, no sabe), tiveram 30% de marcaes; mantendo-se este quadro nas demais faixas etrias, sem diferenas entre os sexos. Conforme GRFICO 17: O QUE ESPERA DE GESTO  GRFICO 17.2: O QUE ESPERA DE GESTO MEDICINA As duas ltimas questes so praticamente iguais, mas cabe uma explicao; quando foi perguntado sobre consultoria, o que se estava desejando saber se o profissional queria adquirir uma prestao de servio, de um laudo com o diagnstico da situao do consultrio ou clnica; quando se questionou sobre assessoria, o que buscava saber, se o profissional, depois de organizado, desejaria ter uma prestao de servio de manuteno do consultrio ou clnica. As respostas foram idnticas, independente dos grupos, do sexo, ou da faixa etria. Visava saber qual a idia de valores de gesto, os profissionais tm: as questes perguntavam sobre o quanto o profissional estaria disposto a pagar/ hora: at R$ 180,00 0% (B& 0% -@& 0%). At R$ 210,00 0% (B& 0,% -@& 0%). At R$ 240,00 0 % (B& 0% -@& 0%); aceitaria gesto, mas no sabe avaliar os valores 8% (B& 0% -@& 16%). No acha necessrio 17% (B& 18% -@& 16%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 9% (B& 18% -@& 0%). No pagaria, por outros motivos 66% (B& 66% -@& 67%). A analise ser feita em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de gesto. No houve diferena entre os sexos, onde ambos os sexos no desejam gesto, e no pagariam por ela, grupo teve os seguintes ndices: 83% (B& 83% -@& 83%). Contra 17% (B& 18% -@& 16%) que pagariam por gesto. Numa segunda analise as opes de forma individualizada, ficou difcil uma avaliao, pois no ocorreram respostas para estes opes. Acredita-se que este desinteresse seja pelo motivo de muitos trabalharem em hospitais e terem seus recebimentos independentes da existncia de gesto. A nica faixa etria onde as mulheres mostraram algum interesse por gesto foi entre 36 a 45 anos; do mais independente da idade h uma forte rejeio pelos servios de gesto. Conforme GRFICO 18: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO  GRFICO 18.2: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO - MEDICINA A ltima questo praticamente igual a anterior, s que ao invs de contratar gesto, seria a contratao de assessoria, e os profissionais responderam da seguinte forma: at R$ 180,00 0% (B& 0% -@& 0%). At R$ 210,00 0% (B& 0,% -@& 0%). At R$ 240,00 0 % (B& 0% -@& 0%); aceitaria assessoria, mas no sabe avaliar os valores 8% (B& 0% -@& 16%). No acha necessrio 17% (B& 18% -@& 16%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 9% (B& 18% -@& 0%). No pagaria, por outros motivos 66% (B& 66% -@& 67%). A analise foi feita em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de assessoria. No houve diferena entre os sexos, onde ambos os sexos no desejam assessoria, e no pagaria por ela, grupo teve os seguintes ndices: 83% (B& 83% -@& 83%). Contra 17% (B& 18% -@& 16%) que pagariam por assessoria. Numa segunda analise as opes de forma individualizada, ficou difcil uma avaliao, pois no ocorreram respostas para estes opes. Acredita-se que este desinteresse seja pelo motivo de muitos trabalharem em hospitais e terem seus recebimentos independentes da existncia de gesto. A nica faixa etria onde as mulheres mostraram algum interesse por gesto foi entre 36 a 45 anos; do mais independente da idade h uma forte rejeio pelos servios de gesto. Conforma GRFICO 19 : COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO  GRFICO 19.2: COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO - MEDICINA Perfil da medicina, mulher solteira, entre 26 a 35 anos, com pelo menos uma especialidade; e consultrio prprio na zona sul de So Paulo; com poder de compra do mdico est entre a classe mdia alta e alta, com salrio acima de 10 mnimos, justificando uma classe que tem altos rendimentos com forte poder de compra. Embora entenda gesto como administrao organizacional de seu consultrio, no tem grande interesse pelo assunto. Teve a primeira informao de gesto atravs de um conhecido. Acha que gesto importante, mas no tem interesse pelos cursos formativos e nem deseja faz-los. Faz auto-gesto de seu consultrio, com um discreto interesse pela rea de gesto de pessoas, da qual se utiliza, mas no sabe bem para que quer gesto. No pagariam pelos servios de gesto e ou assessoria. Outras consideraes: Os homens permanecem na profisso mais tempo que as mulheres No h diferena de remunerao entre os sexos. A cultura empreendedora no faz parte ainda da Medicina, o que contribui para as dificuldades da rea. As mdicas desconhecem gesto, no tem interesse em fazer curso, no fazem gesto de seus consultrios e tambm no desejam e no pagariam por servio de gesto. Os mdicos conhecem gesto, fizeram curso de gesto, mas no fazem gesto de seus consultrios e tambm no desejam e no pagariam por servio de gesto. FONOAUDIOLOGIA Na pesquisa houve absoluta predominncia do sexo feminino (100%) Conforme GRFICO 1 : SEXO  GRFICO 1.3 : SEXO FONOAUDIOLOGIA Com a fonoaudiologia ocorreu um fato interessante, no houve na pesquisa nenhuma divorciada, separada ou com outra situao civil, ou seja, mostra uma tendncia estabilidade civil, sendo o nmero de casadas (80%) est muito acima da mdia e as demais (20%) que so solteiras. Conforme GRFICO 2 : ESTADO CIVIL  GRFICO 2.3 : ESTADO CIVIL - FONOAUDIOLOGIA Para anlise da faixa etria os resultados encontrados foram os seguintes: de 36 a 45 anos com 40 % dos pesquisados, seguidos de 46 a 55 anos com 30%; de 26 a 35 anos com 20% do total; at 25 anos com 10 %, de 56 a 65 anos com 0% e com mais de 65 anos, equivalendo a 0%. Aqui os dados sinalizam a uma maior concentrao de profissionais na faixa etria de 35 a 34 anos, seguido da faixa de 35 a 45, o que sugere que nos anos 90 houve o pico de procura de profissionais para esta rea e agora comea a existir um decrscimo. Estes dados so diferentes ao grupo total. Conforme GRFICO 3 : FAIXA ETRIA  GRFICO 3.3 : FAIXA ETRIA - FONOAUDIOLOGIA Na avaliao do padro scio-econmico das profisses, pesquisando-se o poder de compras. Foram avaliadas as quantidades de: habitao prpria 50% ; carro 100%; computador 100%; TV a cabo 100%; internet 100% ; televisores 100%; geladeira 100 % ; DVD 90%; TV de plasma 20%. Alguns bens que se pressupem todos deveriam ter como TV e geladeira, no atingiram os 100%, pois alguns dos entrevistados eram at 25 anos, solteiras, moravam com os pais e, portanto, estes bens no so prprios. Com relao a esta faixa etria foi detectado o menor poder de compra, nas demais o poder de compra atinge mdias de 100%, isto explica o porqu os dados coletados ficaram todos em 100%, exceto a casa, o DVD e a TV de plasma. A pesquisa sinalizou para uma classe mdia alta; embora seja um dos ndices mais baixos de habitao prpria, ou seja, com os valores ganhos, d para comprar bens mveis, mas dificilmente bens imveis O poder de compra da fonoaudiloga est acima da mdia da pesquisa, desde que no avaliada a habitao prpria, que ficou abaixo da mdia. Conforme GRFICO 4: SCIO-ECONMICO  .GRFICO 4.3: SCIO-ECONMICO - FONOAUDIOLOGIA Os dados obtidos foram de at 1 SM, no houve nenhum entrevistado, de 1 a 3 ficou em 0% ; de 3 a 5 SM foi de 5%; de 5 a 10 SM foi de 50%; mas de 10SM foi de 45%; e que no sabem 0%. Estes dados mostram que o mercado remunerava bem a fonoaudiloga, pois as de melhor poder aquisitivo foram as de maior faixa etria. Os dados foram compatveis com a amostra. Estes dados vm a comprovar o porqu elas no conseguem adquirir bens imveis, pois a sua faixa salarial fica entre 5 e 10 salrios mnimos. Conforme GRFICO 5: FAIXA SALARIAL  GRFICO 5.3: FAIXA SALARIAL - FONOAUDIOLOGIA Na sexta questo no houve nenhum entrevistado que tivesse doutorado completo ou superior incompleto. Os dados aqui encontrados foram os seguintes: apenas com universitrio completo, 40% ; com uma especializao 45% , com mais de uma especializao 0%, com mestrado 35%. Evidentemente que a somatria dos percentuais ultrapassa os 100%, pois muitos profissionais, at chegarem ao mestrado fizeram cursos de especializao, s vezes, mais de um curso. O que se identifica que de uma forma geral, existe um nmero elevado de especialista; acima da mdia do grupo geral, mostrando que o comportamento da fonoaudiloga linear, ou solteira ou casada, ou tem s graduao ou parte para a vida acadmica, tanto que das 45% com especializao, destas 78% seguiram para o mestrado. Mostra tambm que tendem a deixar o mercado aps os 55 anos. Conforme GRFICO 6: ESCOLARIDADE  GRFICO 6.3: ESCOLARIDADE - FONOAUDIOLOGIA A questo seguinte tinha como objetivo saber onde trabalha este profissional. Evidente que os resultados ultrapassaram os 100%, pois uma grande maioria trabalha em dois ou mais locais. Os resultados encontrados foram os seguintes: consultrio prprio 70%; como empregado (independente de com ou sem vnculo empregatcio) 0% ;em clnica (pessoa fsica dividindo um espao em comum) 40%; em empresa (pela CLT) 20% ; com convnios 0%; outro tipo de prestao de servio 70%; como funcionrio pblico 0%; como professor universitrio 40%; atualmente sem trabalho 20%. Estes dados mostram que estas profissionais tendem sempre para a estabilidade de um consultrio, surgindo como uma segunda opo a vida acadmica e/ou o trabalho em clnica. Se analisadas as faixas etrias, o incio profissional, antes de 25 anos acaba acontecendo em clnicas. A aquisio do consultrio comea a acontecer entre 25 e 35 anos, com predominncia total nas demais faixas etrias, embora tenham uma tendncia a manter um segundo emprego. Conforme GRFICO 7:TIPO DE TRABALHO  GRFICO 7.3: TIPO DE TRABALHO - FONOAUDIOLOGIA A pergunta seguinte tinha como objetivo localizar onde esto estes profissionais, aqui tambm os valores ultrapassaram os 100%, pois muitos profissionais trabalham em dois ou mais lugares, portanto os dados coletados foram os seguintes: So Paulo zona sul 40%; zona norte 10%; zona oeste 10%; zona leste 0%; centro 0%; So Paulo interior 20%; outros estados 20%. Diferente dos demais grupos, este se encontra mais distribudo, embora com a zona sul predominante. Mesmo que estas profissionais tenham mais de um emprego, elas se mantm na mesma regio. Novamente a fuga das mulheres do centro da cidade outro ponto a se considerar. Esta escolha independe da faixa etria. Conforme GRFICO 8: LOCAL DE TRABALHO  GRFICO 8.3: LOCAL DE TRABALHO - FONOAUDIOLOGIA At o momento foi visto o perfil do profissional, agora o foco ser para o que entende sobre gesto. Foram sugeridas algumas fases da gesto e ele poderia fazer mltipla escolha. Os dados coletados foram: controle de fluxo de caixa 40%; controle fiscal 30% ; marketing pessoal 30%; propaganda 40%; treinamento de equipe 60%; planejamento de carreira 40%; organizao administrativa 70%; outros 20% ; no sabe 10% . A organizao administrativa neste grupo continua sendo a forma de se entender gesto; a surpresa ficou com o elevado ndice de treinamento em equipe, at porque muitas fonoaudilogas trabalham diretamente com mdicos e dentistas. Os demais tpicos no despertam tanto interesses nas mesmas. Com relao faixa etria, no houve diferena significante. Conforme GRFICO 9: CONHECIMENTO SOBRE GESTO  GRFICO 9.3: CONHECIMENTO SOBRE GESTO - FONOAUDIOLOGIA A questo seguinte tem como objetivo perceber qual foi o meio de comunicao que passou a informao da necessidade de gesto para o profissional. Os dados obtidos foram os seguintes: Congresso 0 %; Palestras 20 %; Jornais e/ou revistas 10 %; atravs de artigos 0 %; atravs de um conhecido 60%; outros meios 30%. Esta pesquisa mostrou que o nvel de conhecimento de gesto foi bem baixo. Houve uma ntida predominncia por informao atravs de amigas, at a faixa etria de 45 anos, a partir da a predominncia ficou com outros meios. Explica-se pelo fato que as profissionais com maior idade, esto mais acomodadas e diminuindo o grau de seus interesses. Conforme GRFICO 10: COMO SOUBE SOBRE GESTO  GRFICO 10.3: COMO SOUBE SOBRE GESTO - FONOAUDIOLOGIA A pergunta seguinte tinha como meta saber o quanto o profissional julga importante a gesto. Os dados coletados foram os seguintes. Indispensvel 65 %; importante 35 %; apenas auxilia nas tarefas 0 %; no necessrio 0 %; dispensvel 0%; no sabe 0 %; a pesquisa mostra que os profissionais entendem a importncia da gesto mais na teoria do que na prtica, pois no a utilizam, uma vez que na questo anterior mostravam desconhecimento do assunto, devido ao baixo ndice de informao. H uma predominncia expressiva para considerarem gesto indispensvel. Com relao s faixas etrias tem-se que at 45 anos predominantemente indispensvel, a partir da ocorre um equilbrio entre indispensvel e importante. A explicao seria que as fonoaudilogas com mais tempo de consultrio, de alguma forma j se adaptaram a administrar seu negcio, embora reconheam a necessidade de gesto. As com menor faixa etria, sentem que o mercado exige atitude. Novamente este grupo tem respostas muito homognea. Conforme GRFICO 11: IMPORTNCIA DA GESTO  GRFICO 11.3: IMPORTNCIA DA GESTO FONOAUDIOLOGIA A questo seguinte tinha como meta detectar o quanto os profissionais haviam feito algum curso de gesto, e os dados coletados foram os seguintes: sim 10%; e no 90% sendo o grupo com desinteresse total, um desconhecimento at da existncia de cursos formativos, o que de certa forma vm de encontro com a profisso, que passa por necessidades de incluir na sua cultura gesto, mas ainda no percebeu a importncia da mesma. No h diferenas entre as faixas etrias. Conforme GRFICO 12: FEZ CURSO DE GESTO  GRFICO 12.3: FEZ CURSO DE GESTO - FONOAUDIOLOGIA Esta questo um complemento da anterior, ou seja, se voc no fez o curso, porque no sabia ou porque no se interessa. Os resultados obtidos, sobre o interesse de se fazer um curso, foram: sim 90% ; no 10%; e que no sabem 0% ; o que vem mostrar que os profissionais no fazem por no terem informaes de cursos formativos, pois a grande maioria o deseja, comparando-se as duas questes tem-se que eles querem fazer os cursos. Este grupo vem comprovando a cada resposta a sua homogeneidade, ou seja, no existe o talvez, sabem bem o que quer e deseja; e fazer curso de gesto um destes desejos. Na anlise das faixas etrias no h diferena, em qualquer idade h o desejo de fazer um curso de gesto. Conforme GRFICO 13: QUER FAZER CURSO DE GESTO  GRFICO 13.3: QUER FAZER CURSO DE GESTO FONOAUDIOLOGIA A questo seguinte era sobre o uso de gesto na profisso, ela tinha como objetivo verificar o quanto o profissional fica s na teoria dos cursos ou passa para a aplicabilidade. As respostas obtidas foram as seguintes: eu mesmo 40 % ; gestores contratados 10% ; no faz 20%; no sabe 30 %; os dados coletados indicam que a maioria, mesmo sem curso formativo, faz a sua auto-gesto. Este grupo acompanha os demais na questo no fazer gesto, 50% isto muito preocupante. Um elevado nmero de profissionais 30% alegou no saber gesto. O que se pode considerar que o profissional no consegue se avaliar como gestor e no consegue perceber o quanto desconhece do assunto. Analisando-se as faixas etrias encontram-se os seguintes dados, para profissionais que fazem gesto; at 25 anos nenhuma (0%) mostrando o grande desinteresse e uma imaturidade profissional, dos recm formados. De 25 a 45 anos 50% j comeam a pensar em gesto, talvez por que sintam que o mercado est exigindo tal qualificao; que perceberam as novas tendncias e que o mundo est se modificando bem mais rpido do que imaginam. Este valor cai para 34% acima dos 45 anos, acredita-se que seja mais por uma acomodao profissional. Conforme GRFICO 14: QUEM FAZ GESTO  GRFICO 14.3: QUEM FAZ GESTO FONOAUDIOLOGIA Agora a questo era sobre qual rea de gesto mais interessa ao profissional. Evidentemente que aqui a somatria passar de 100% uma vez que se tratava de uma questo mltipla escolha. Os resultados obtidos foram: administrativa 40%; financeira 20%; marketing 35%; pessoas 55 %; carreira 20%; outros 0%; no sabe 20%. Este grupo mostra seu foco de interesse maior na gesto de pessoas, provavelmente por trabalharem em equipe, seja a justificativa. A administrao, para as fonoaudilogas est em segundo plano. Para analise da faixa etria, o item a ser analisado ser a associao de gesto com administrao, onde se tem o seguinte resultado: at 25 anos 0% de interesse em administrao, muitas das recm formadas, vo trabalhar em hospitais ou clnicas, onde a administrao no depende delas. De 25 a 35 anos 100%,do seu interesse, exclusivo esto no marketing, tudo indica que queiram se divulgar. H um consenso geral que marketing o mesmo que propaganda, o que um erro, por isto estes dados. De 35 a 45 anos 25% voltam a seu interesse para a administrao, seria a poca em que comeam a montar seu consultrio, de forma mais independente, tanto que nesta faixa etria a gesto de pessoas o item de maior interesse. Acima dos 45, o quadro se mantm estvel. Conforme GRFICO 15: REA DE INTERESSE EM GESTO  GRFICO 15.3: REA DE INTERESSE EM GESTO - FONOAUDIOLOGIA A questo seguinte, embora bem semelhante a anterior, buscava saber, no a rea de interesse, mas sim o que usava efetivamente, como gesto em seu trabalho. Os dados recolhidos foram os seguintes: administrativa 60% ; financeira 50%; marketing 20%; pessoas 40%; carreira 10%; outros 10%; no sabe 20%. Este grupo continua com bom desempenho; elas mais utilizam a administrao seguida do financeiro, as demais reas no so muito utilizadas, inclusive se comparada com a resposta anterior h uma lacuna em gesto de pessoas, onde elas se interessam, mas por qualquer motivo no implantam. Analisando-se as faixas etrias tem-se: que at 25 anos usam gesto de pessoas em 100%; na faixa seguinte de 25 a 35 anos h uma proporcionalidade de 50% para cada rea; isto , elas tentam implantar em todas as reas seus conceitos de gesto. De 35 a 45 anos 75% da utilizao voltam para a parte administrativa e num segundo plano com 50% cada uma das demais reas; em outras palavras, elas no descuidam do todo. Aps 45 anos h um equilbrio entre todas as reas. Conforma GRFICO 16: REA QUE APLICA EM GESTO  GRFICO 16.3: REA QUE APLICA EM GESTO FONOAUDIOLOGIA A analise da questo seguinte era o que o profissional espera ao implantar gesto no seu empreendimento. Como nas questes anteriores, havia a possibilidade de mltipla escolha, portanto a somatria de valores ultrapassa os 100%. Os dados coletados foram os seguintes: aumentar o lucro 50%; trabalhar menos e ganhar mais 10%; ter tranqilidade fiscal 30%; trabalho em equipe 40%; trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 50%; outros 10%; no sabe 20%. De uma forma geral, h uma expectativa positiva com relao gesto, em aumentar lucros e, confirmando as respostas anteriores, a administrao como segundo desejo de gesto; mas ao se analisar os valores percebe-se tambm que a viso de gesto como algo indispensvel para a profisso, ainda precisa ser trabalhado na cultura da rea de sade. At 25 anos a gesto vista como uma ferramenta para trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas; aqui a preocupao com aumentar lucros ainda no o mais importante; o que condiz com a condio de recm-formada. Na faixa de 25 a 35 anos j h uma preocupao de 100% com aumentar os lucros, que se mantm at os 45 anos De 45 a 55 anos comea a surgir a necessidade do trabalho em equipe com 66%, acredita-se que seja como uma forma de se aumentar a lucratividade. Conforme GRFICO 17: O QUE ESPERA DE GESTO  GRFICO 17.3: O QUE ESPERA DE GESTO - FONOAUDIOLOGIA As duas ltimas questes so praticamente iguais, mas cabe uma explicao; quando foi perguntado sobre consultoria, o que se estava desejando saber se o profissional queria adquirir uma prestao de servio, de um laudo com o diagnstico da situao do consultrio ou clnica; quando se questionou sobre assessoria, o que buscava saber, se o profissional, depois de organizado, desejaria ter uma prestao de servio de manuteno do consultrio ou clnica. As respostas foram idnticas, independente dos grupos, do sexo, ou da faixa etria. Visava saber qual a idia de valores de gesto, os profissionais tm: as questes perguntavam sobre o quanto o profissional estaria disposto a pagar/ hora: at R$ 180,00 0% . At R$ 210,00 10%. At R$ 240,00 0%; aceitaria gesto, mas no sabe avaliar os valores 60%. No acha necessrio 0%. Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 0%. No pagaria, por outros motivos 30%. Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de gesto, este grupo teve os seguintes ndices: 70% contra os que no acham necessrio 30%. Numa segunda analise das opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, mas deseja t-la. At 25 anos a pesquisa mostrou, que este grupo no pagaria por gesto, sem especificar os motivos; provavelmente por estarem iniciando na carreira e ainda estarem entendendo o mercado. A partir dos 25 anos h uma predominncia absoluta por terem gesto, mas no sabem avaliar os valores. Neste grupo, embora de forma no significante, mostrou interesse de pagar at um valor mdio de R$ 210,00, sugerindo no ser financeira a questo limitante; diferente do ltimo grupo. Conforma GRFICO 18: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO  GRFICO 18.3: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO - FONOAUDIOLOGIA A ltima questo praticamente igual a anterior, s que ao invs de contratar gesto, seria a contratao de assessoria, e os profissionais responderam da seguinte forma: at R$ 180,00 0% . At R$ 210,00 10%. At R$ 240,00 0%; aceitaria assessoria, mas no sabe avaliar os valores 60%. No acha necessrio 0%. Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 0%. No pagaria, por outros motivos 30%. Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de assessoria, este grupo teve os seguintes ndices: 70% contra os que no acham necessrio 30%. Numa segunda analise das opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de assessoria, mas deseja t-la. At 25 anos a pesquisa mostrou que este grupo no pagaria por assessoria, sem especificar os motivos; provavelmente por estarem iniciando na carreira e ainda estarem entendendo o mercado. A partir dos 25 anos h uma predominncia absoluta por terem assessoria, mas no sabem avaliar os valores. Neste grupo, embora de forma no significante, mostrou interesse de pagar at um valor mdio de R$ 210,00, sugerindo no ser financeira a questo limitante; diferente do ltimo grupo. Conforma GRFICO 19: COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO  GRFICO 19.3: COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO - FONOAUDIOLOGIA Perfil da fonoaudiologia, mulher, casada, entre 36 a 45 anos, com pelo menos uma especializao; e consultrio prprio na zona sul de So Paulo; com poder de compra apenas para bens mveis e infelizmente com dificuldades para os bens imveis, pois sua faixa salarial de classe mdia. Entende gesto como administrao organizacional, embora se interesse tambm pelo trabalho em equipe. Teve a primeira informao de gesto atravs de um conhecido. Acha gesto indispensvel, h um forte interesse em fazer curso de gesto, embora no tenha feito nenhum curso formativo. Faz gesto de seu consultrio, tendo seu maior interesse na gesto por pessoas, embora use mais administrao, necessita de gesto e ou assessoria para aumentar a lucratividade e estaria disposta a pagar por ela, embora desconhea os valores. Outras consideraes: Desejam fazer cursos formativos de gesto. Mais da metade no faz gesto e reconhecem esta deficincia. 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Os dados coletados foram os seguintes: aumentar o lucro 70% (B& 64% -@& 76%); trabalhar menos e ganhar mais 6% (B& 0% -@& 12%); ter tranqilidade fiscal 36,5% (B& 43% -@& 30%); trabalho em equipe 24,5% (B& 14% -@& 35%); trabalhar por prazer sem preocupaes administrativas 13% (B& 14% -@& 12%); outros 32% (B& 64% -@& 0%); no sabe 6% (B& 0% -@& 12%). De uma forma geral, h uma expectativa positiva com relao gesto, em aumentar lucros; mas ao se analisar os valores percebem-se tambm que a viso de gesto como algo indispensvel para a profisso, ainda precisa ser trabalhado na cultura da rea de sade. Analisando-se as opes,  outros , mostra ser um foco mais masculino, enquanto que  trabalho em equipe parece ser uma preocupao mais feminina; confirmando os dados do grupo geral. Ao se analisarem as faixas etrias tm-se que de 25 a 35 anos a gesto vista como uma ferramenta para aumentar os lucros 67% (B& 34% -@& 100%), mais predominante nas mulheres; os demais tpicos ficaram em mdia com uma mdia 40% tanto para homens como para mulheres. De 35 a 45 anos 75% (B& 100% -@& 50%), ainda continuam o  aumentar os lucros como o motivo para se implantar gesto, aparecendo fortemente no grupo dos homens; as mulheres desta faixa etria dividiram suas necessidades com outras opes, da a queda apresentada, mas de uma forma geral foi um faixa muito preocupada em implantar gesto. Nas demais faixas a predominncia de 100% para  aumentar o lucro , ocorreu tanto no grupo dos homens quanto das mulheres. Conforme GRFICO 17: O QUE ESPERA DE GESTO  GRFICO 17.5: O QUE ESPERA DE GESTO  OUTROS As duas ltimas questes so praticamente iguais, mas cabe uma explicao; quando foi perguntado sobre consultoria, o que se estava desejando saber se o profissional queria adquirir uma prestao de servio, de um laudo com o diagnstico da situao do consultrio ou clnica; quando se questionou sobre assessoria, o que buscava saber, se o profissional, depois de organizado, desejaria ter uma prestao de servio de manuteno do consultrio ou clnica. As respostas foram idnticas, independente dos grupos, do sexo, ou da faixa etria . Visava saber qual a idia de valores de gesto, os profissionais tm: as questes perguntavam sobre o quanto o profissional estaria disposto a pagar/ hora: at R$ 180,00 10% (B& 14% -@& 6%). At R$ 210,00 0% (B& 0,% -@& 0%). At R$ 240,00 0% (B& 0% -@& 0%); aceitaria gesto, mas no sabe avaliar os valores 52,5% (B& 64% -@& 41%). No acha necessrio 0% (B& 0% -@& 0%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 17,5% (B& 0% -@& 35%). No pagaria, por outros motivos 20% (B& 21% -@& 19%). Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de gesto. No houve diferena entre os sexos, onde desejam gesto e pagaria por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 80% (B& 78% -@& 82%) contra os que no acham necessrio 20% (B& 21% -@& 19%). Numa segunda analise das opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de gesto, mas deseja t-la. Percebe-se neste grupo uma forte preocupao com os valores, talvez para eles sejam altos, mas gostariam de ter acesso a esta prestao de servios. Acham muito importantes, tanto que uma das respostas, bem assinaladas foi a  embora ache necessrio, no pagaria estes valores , caracterizando que a questo financeira o limitante. De 25 a 35 anos 56% (B& 100% -@& 16%), os homens desejam gesto, j no incio da carreira, as mulheres, em 75%  acham importante, mas no pagariam estes valores , o que fica evidente a compreenso da importncia de gesto e a questo financeira atuando como limitador. De 35 a 45 anos 54,5% (B& 34% -@& 75%) desejam, mas no sabe avaliar, s que o interesse nesta faixa dos homens caiu e das mulheres subiu, pode ser que elas j se sintam mais seguras profissionalmente para poder assumir custos. Aps esta faixa etria, o quadro de interesse, mas sem saber avaliar o valor predominante em ambos os sexos permanecem com os mesmos ndices. Conforme GRFICO 18: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO  GRFICO 18.5: COMPRAR CONSULTORIA PELO PREO -FISIOTERAPIA A ltima questo praticamente igual a anterior, s que ao invs de contratar gesto, seria a contratao de assessoria, e os profissionais responderam da seguinte forma: at R$ 180,00 10% (B& 14% -@& 6%). At R$ 210,00 0% (B& 0,% -@& 0%). At R$ 240,00 0% (B& 0% -@& 0%); aceitaria assessoria, mas no sabe avaliar os valores 52,5% (B& 64% -@& 41%). No acha necessrio 0% (B& 0% -@& 0%). Embora ache necessrio, no pagaria estes valores 17,5% (B& 0% -@& 35%). No pagaria, por outros motivos 20% (B& 21% -@& 19%). Aqui cabe uma analise em duas fases, a primeira de quem deseja pagar e quem no deseja pagar pelo servio de assessoria. No houve diferena entre os sexos, onde desejam assessoria e pagaria por ela, este grupo teve os seguintes ndices: 80% (B& 78% -@& 82%) contra os que no acham necessrio 20% (B& 21% -@& 19%). Numa segunda analise das opes de forma individualizada percebe-se que a grande maioria no sabe avaliar os valores da prestao de assessoria, mas deseja t-la. Percebe-se neste grupo uma forte preocupao com os valores, talvez para eles sejam altos, mas gostariam de ter acesso a esta prestao de servios. Acham muito importantes, tanto que uma das respostas, bem assinaladas foi a  embora ache necessrio, no pagaria estes valores , caracterizando que a questo financeira o limitante. De 25 a 35 anos 56% (B& 100% -@& 16%), os homens desejam assessoria, j no incio da carreira, as mulheres, em 75%  acham importante, mas no pagariam estes valores , o que fica evidente a compreenso da importncia de gesto e a questo financeira atuando como limitador. De 35 a 45 anos 54,5% (B& 34% -@& 75%) desejam, mas no sabe avaliar, s que o interesse nesta faixa dos homens caiu e das mulheres subiu, pode ser que elas j se sintam mais seguras profissionalmente para poder assumir custos. Aps esta faixa etria, o quadro de interesse, mas sem saber avaliar o valor predominante em ambos os sexos permanecem com os mesmos ndices. Conforme GRFICO 19: COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO  GRFICO 19.5: COMPRAR ASSESSORIA PELO PREO - OUTROS Perfil das demais reas, mulher, casada, entre 25 e 45 anos, atuando na zona sul da capital paulista; com mestrado e carreira universitria. Mostra muito interesse grande interesse por gesto, principalmente no que se refere parte financeira, de marketing e planejamento de carreira. Teve a primeira informao de gesto atravs de outros meios. Acha gesto importante, h um forte interesse por fazer curso formativo, embora no tenha feito. No faze auto-gesto de seu negcio; da um baixo poder de compra, preferindo ter menos bens mveis, mas ter um bem mvel de custo elevado, para dar suporte a sua auto-estima; sugerindo um poder de compra de classe mdia, devido a faixa salarial estar entre 5 e 10 salrio mnimos. Tem grande interesse em todas as reas de gesto, mas principalmente a administrativa, embora no saiba usar, mas gostaria de implantar para aumentar os lucros, embora a questo financeira seja o limitador de se implantar gesto e ou assessoria. Outras consideraes Desejam fazer cursos formativos de gesto. Mais da metade no faz gesto e reconhecem esta deficincia. Os homens se interessam por gesto de pessoas, financeiro, carreira e outros; enquanto as mulheres por administrativo e marketing. Acham gesto indispensvel, mas nem sabe da existncia de cursos formativos, embora tenha uma enorme vontade de fazer. No faz auto-gesto, mas gostariam de aumentar sua lucratividade, mas no teriam condies de pagar por um servio de gesto. RESUMO Este grupo foi escolhido, pois no existem muitos estudos sobre o perfil do profissional da rea da sade, quais so suas culturas, o que desejam e quais as informaes que tem sobre gesto. Os dados foram coletados e analisados estatisticamente, chegando-se s seguintes concluses: mulher, casada, entre 26 a 34 anos, com uma especializao, trabalhando em consultrio prprio; na zona sul da cidade de So Paulo, pertencendo classe mdia alta, com salrio maior que 10 mnimos, justificando de certa forma o poder aquisitivo, onde entendem que gesto organizao administrativa. Soube de gesto por meio de palestras. Acha importante gesto, mas no tem curso formativo, embora deseje faz-lo, pois faz a sua auto-gesto de forma emprica. Para ela gesto est associada idia de administrao, sendo esta a que mais utiliza embora seu maior desejo seja implantar gesto para aumentar os lucros, embora no saiba avaliar o quanto custaria a implantao de um servio de gesto e assessoria. Evidente que cada rea tem as suas peculiaridades.     PAGE  PAGE 5 PEDRO, Maria Jos Carvas Pedro Gesto de Pessoas aplicada rea da Sade. Perfil do Profissional da rea Dissertao de doutorado para obteno do grau de doutor em Administrao; Flrida Christian University; rea de concentrao: Administrao; Orientadora: Prof. PhD. Maria de Ftima Abud Olivieri; Flrida, USA, 2007 ^ a b j 4j Dj Hj Lj jj xj zj |j ~j j j j j j j j j o o &~ (~ 8~ :~ ˻֝vhZMZh Ph POJQJ^Jh PCJOJQJ^JaJh5SCJOJQJ^JaJhx-CJOJQJ^JaJ hhCJOJQJ^JaJhOJQJhnMhOJQJjhhUhQ(OJQJhOJQJh{SOJQJhnMh{SOJQJh{SCJOJQJ^JaJhQ(CJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJ:~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~       \ ^ n p Ž Ď Ǝ Ȏ ʎ ގ 4 6 Ж ŷxmeeT h~3h~3CJOJQJ^JaJh~3OJQJjh~3h~3UhOJQJh>h~3OJQJh~3h~3OJQJ^Jh~3CJOJQJ^JaJ hLE<hCJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJ h Ph PCJOJQJ^JaJhjh Ph PUh=AOJQJh POJQJh-uh POJQJƎ ʎ 4 6 Ж P ʗ И š К Қ R  $dh`a$gd$a$gd$dh^a$gd $ & F dha$gd $dh`a$gd~3$dh`a$gdЖ ʗ ̘ Θ š Қ  N P R   $ & ( , . 2 4 8 : > @ õÖÖÖÖxf^Z^Z^Z^ZPjhi0JUhC;ejhC;eU#hhu5CJ(OJQJ^JaJ(hu5CJ(OJQJ^JaJ(h5CJ(OJQJ^JaJ( h9/hCJOJQJ^JaJhhjh5OJQJ^JhpCJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJh CJOJQJ]^JaJ#h h CJOJQJ]^JaJh CJOJQJ^JaJ         " $ & * , 0 2 6 8 < > P R T j h]hgdDu &`#$gdDudhgd$dh`a$gd@ L N P T V b d f h j n p z ģ ֣  < H J ҥ   ƼƯƯƗƊt#hhu5CJ(OJQJ^JaJ(hDuhNEhiOJQJ^Jhq.hiOJQJ^Jhi5OJQJ^JhhiOJQJ^Jh 7EOJQJ^JhiOJQJ^Jh'hiOJQJ^JhC;eh,p0JmHnHuhijhi0JU hi0Jj l n p   dhgd$a$gd1Ep $dha$gdgd1Eph]hgdDu 6&P 1h:pDu. 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