Monografia / Gestão de Pessoas e Relações do Trabalho

IMPORTÂNCIA DO LIDER NA FORMAÇÃO DE EQUIPES

A presente monografia apresenta uma discussão sobre a importância do líder na formação e gerenciamento de equipes de trabalho. Em um mercado competitivo e dinâmico como o que as organizações estão enfrentando neste início do século XXI, as organizações precisam implementar estratégias que as tornem mais competitivas e prontas para aproveitar as oportunidades proporcionadas pelas mudanças, procurando obter os melhores resultados através de seus recursos humanos. As organizações devem conhecer as características, funções e qualidades inerentes aos líderes para que assim possam investir na formação de equipes. Concluímos que os líderes apresentam uma série de qualidades e características específicas, sendo que precisam desempenhar uma série de funções e atribuições enquanto líderes, para formar e gerenciar equipes de alto desempenho nas organizações.

André Maurício,
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.. 1

1. FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA.. 3

1.1. Definições. 3

1.2. O líder. 6

1.3. Características de um líder. 8

1.4. Qualidades do líder. 9

2. EQUIPES.. 14

2.1. Definições. 14

2.2. Requisitos básicos para a formação de equipes. 16

2.2.1. Exploração preliminar 17

2.2.2. Definição. 18

2.2.3. Identificação. 19

2.2.4. Processamento. 20

2.2.5. Assimilação/Reformação. 20

3. PAPÉIS DO LÍDER NA FORMAÇÃO DE EQUIPES.. 22

3.1. Definição de tarefa. 23

3.2. Planejamento.. 25

3.3. Instruções. 26

3.4. Controle. 27

3.5. Avaliação.. 28

3.6. Motivação.. 28

3.7. Organização.. 30

3.8. Dar exemplos. 31

4. LIDERANÇA DE EQUIPES.. 34

CONCLUSÃO.. 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.. 39

INTRODUÇÃO


A palavra liderar, etimologicamente, significa conduzir. O líder é aquele que conduz o grupo. Conduzir pode ser compreendido como a ação de mostrar o caminho, de orientar os esforços dos membros do grupo para o alcance de objetivos comuns. Logo, fica claro que não há líder sem seguidores; não há líder no vácuo.


A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada, assim como o produto final ou o processo produtivo. Mas uma empresa que tenha falta de liderança tem pouca oportunidade de sobreviver.


Do ponto de vista da Administração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios.


A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. As equipes estão sendo introduzidas no mundo inteiro como meio para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação do trabalhador. Atualmente, o conceito de equipe vem recebendo muito destaque na maioria das organizações.


Ouvimos com freqüência as expressões "trabalho em equipe" e "ser integrante de equipe". Contudo, apesar das alusões generalizadas ao esforço de equipe, provavelmente é verdade que a maior parte das pessoas, no local de trabalho ou em suas relações pessoais, não teve efetivamente uma experiência em equipe.

Os funcionários podem trabalhar no mesmo departamento durante anos, participar de comissões, reunir-se regularmente em grupos de gerenciamento e, ainda assim, não fazer parte de uma equipe.

Para atuar com eficácia, os integrantes de uma equipe devem ser flexíveis, ter confiança nos colegas e apoiar sinceramente cada membro do grupo nos seus processos em direção ao alcance das metas.


Neste contexto, tivemos como objetivo nesta pesquisa discutir a importância do líder na formação e gerenciamento de equipes de trabalho.


No contexto atual, marcado pela intensa concorrência e mudanças constantes, o papel da liderança assume grande importância dentro das organizações. Sendo assim, a escolha do tema justifica-se pela atual necessidade de se conhecer melhor o papel da liderança e a personalidade do líder, a fim de poder contribuir para a formação de líderes e, para que as organizações privadas passem a dedicar maior atenção aos seus líderes, já que eles são importantes na formação e gerenciamento de equipes.


Para a realização desta pesquisa utilizamos a pesquisa bibliográfica, que foi desenvolvida a partir da consulta e realização de fichamentos de materiais relacionados ao assunto, coletados de livros e na Internet.



1. FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA


1.1. Definições


Para Lindo[1], a liderança se constitui como um dos temas centrais da literatura sobre administração e continua a ser vista como um fator crítico na performance de uma organização. É o processo através do qual um indivíduo influencia outras pessoas a alcançarem as metas desejadas, sendo que pode atuar de formas diferenciadas de acordo com o seu perfil.


Podemos então conceituar liderança como sendo a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.


Segundo Maximiano (2003), liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.


Podemos entender a liderança como a influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. Assim, a liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação. Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência. Liderar é manejar com decisões que nem sempre agradam as pessoas, é administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades, normas, procedimentos.

Segundo Lacombe, Heilborn (2003, p. 348) liderar é:


"Conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios".

Segundo Chopra (2002), liderança é um conceito misterioso e ilusório. O que lemos como sendo história é, na realidade, a criação de mitos. De uma pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi, um Martin Luther King ou uma Joana D'Arc, alguém que adquire o status de ser capaz de moldar o destino.


Assim, podemos dizer que uma pessoa está liderando quando ela está coordenando os esforços de um grupo para alcançar um objetivo comum. Por exemplo, um jogador gerente de software pode liderar sua equipe de programadores objetivando o desenvolvimento de um novo sistema.


Assim, a liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo.


O que se espera de um verdadeiro líder é que seu grupo produza, mediante aos objetivos que devem ser atingidos. Uma vez alcançados, a satisfação dos membros do grupo passa a ser algo de fácil constatação. Considera-se, portanto, ainda como de sua responsabilidade o fato de garantir o moral dos membros que se acham sob sua direção. Finalmente, esse moral do grupo deve retratar também a satisfação de cada membro em particular, o que implica uma sensibilidade especial em dar a cada um a oportunidade de utilizar-se de seus próprios recursos da forma mais natural. Dessa forma, ele está sempre atento no sentido de favorecer o ajustamento de cada pessoa dentro do contexto grupal ao qual está inserida.


Parece ficar bem evidente que a grande tarefa do líder consiste em ter a habilidade de coordenar as atividades de cada membro em particular, a fim de que atividade grupal flua de forma normal e sem interrupções, ao mesmo tempo em que se verifique um clima de harmonia no que se refere à participação de cada um. Verifica-se com freqüência que a atuação do líder não está exclusivamente ligada a aspectos internos do grupo. A ele são atribuídas também atividades de adaptação do grupo ao meio ambiente. Cabe a ele ter sensibilidade de perceber e diagnosticar variáveis ambientais, para que possa estar habilitado a imprimir diferentes orientações ao futuro destino do grupo. Há sempre que se pensar que o subgrupo não subsiste isoladamente, independente de outros grupos.



1.2. O líder


É todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes ou idéias. Todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psico-sociais, condicionando dessa forma, as reações coletivas.


O líder é o guia, tem iniciativa nas situações que os demais vacilam, os demais se sentem seguros com a sua presença.


O líder tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e, freqüentemente, algum conhecimento especial, é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada um.


Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de homens. É a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa.

Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico do grupo. Sendo que a maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é chamada "estilo de liderança".


O líder do grupo é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em conseqüência de sua capacidade de mobilidade maior. O líder comprometido com o grupo, respeitando as diferenças individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto. Para Lacombe, Heilborn (2003, p. 348): "Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo".


Muitas características são normalmente apontadas como componentes necessários à personalidade de um líder, como honestidade, carisma, coragem, sendo que em qualquer ramo de atividade humana, podem ser encontrados exemplos de liderança.


No exercício de liderança, o líder encontrará tanto mais facilidade de atingir os objetivos quanto maior for a confiança que os liderados nele depositarem.


Aquele que lidera precisa em todos os sentidos e momentos apresentar um comportamento exatamente igual àquele que espera de seus liderados.

Segundo Robbins (2002), qualidades que são característica de bons líderes:


Integridade: qualidade que faz com que as pessoas confiem em você.
Integridade significa, literalmente que a pessoa é completa;Entusiasmo: é uma característica geral dos líderes;Calor: uma personalidade quente é contagiante;Calma: transmite calma para os subordinados;Firme apesar de justo: a combinação de firmeza ou exigências e justiça apareceu na industria nos últimos dez anos como qualidade desejável.


Pontos fundamentais segundo Moraes (2001):


Os líderes devem personificar as qualidades esperadas ou necessárias de suas equipes de trabalho;O conhecimento – técnico e profissional – é importante, mas não é tudo. A autoridade flui daquele que sabe;Há outra abordagem à liderança, baseada numa análise das necessidades apresentadas em grupos de trabalho. São: executar a tarefa manter-se como uma equipe de trabalho, responder as necessidades individuais das pessoas.


Segundo Robbins (2002), o líder do futuro, para acompanhar a constante evolução precisa ter certas características, como as seguintes:


Ter visão abrangente, observar problemas e interpretar o que está acontecendo;Ouvir o que as pessoas dizem e como dizem quando defendem uma idéia;Manter confidentes por perto;Defender boas idéias com entusiasmo e ter coragem de rejeitar as más, quando surgirem;Renovar-se espiritualmente, dê um tempo para você mesmo;Demonstrar empatias, respeitar as dificuldades dos subordinados em lidar com as mudanças.



1.3. Características de um líder


Segundo Lacombe, Heilborn (2003), uma característica comum aos líderes é a confiança que têm em si próprio. Assim, a confiança pode ser considerada a característica básica dos líderes. Ora, se nem eu aposto em mim, quem irá apostar? Se não me tenho em alta conta, como esperar que os outros me respeitem? Desta forma, se o líder tiver uma dúvida, seus seguidores terão várias. Uma das principais controvérsias sobre a liderança relaciona-se com a possibilidade de identificar características para os líderes, ou seja, se existem traços comuns da liderança. Nos dias de hoje, já não se fala mais em liderança como sendo um traço psicológico, intrínseco a um indivíduo, que uns têm sorte de ter e outros não, ou que uns têm mais do que os outros. A liderança somente faz sentido quando especificamos para que fim e em que circunstâncias se espera que o líder deva agir.


Ainda segundo Lacombe, Heilborn (2003), os pesquisadores sobre liderança destacam as seguintes características dos líderes, afirmando que eles devem ser capazes de:


ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;tomar decisões e ter calma na hora da crise;verificar o cumprimento das ordens;julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos certos;compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe;visualizar o sistema como um todo, holisticamente, ver o conjunto.



1.4. Qualidades do líder


De acordo com Adair (2000), existem algumas qualidades essenciais que qualquer líder deve possuir. Basicamente, o líder deveria possuir, servir de exemplo, e talvez até mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. O líder deve, portanto, ser um exemplo vivo para seu grupo de trabalho. Assim, por exemplo, para trabalhar na área de criação de uma agência de marketing deve-se ser uma pessoa comunicativa, com boa visão de mercado e criativa. Logo, o líder da equipe de criação deve possuir, dentre outras qualidades, as exigidas para todos os outros funcionários da área, só que em um nível exemplar.


Ainda segundo Adair (2000), essas qualidades consideradas "essenciais" são necessárias para ser um líder, contudo, não são suficientes para fazer com que ele seja visto como tal. Por exemplo, não se pode admitir um líder militar sem coragem. Mas existem muitos soldados com coragem que não são líderes. Da mesma forma, um trabalhador que faz parte do sindicato pode ter uma boa comunicação, mas não é o líder do sindicato. Logo, podemos perceber que além das qualidades essenciais é preciso ter outras qualidades para poder ser um líder e se destacar dentre outras pessoas.


Desta forma, pode-se falar em traços genéricos ou amplos de liderança. Embora as qualidades do líder estejam bastante relacionadas com os campos aos quais os líderes estão inseridos, existem determinadas qualidades de liderança mais genéricas ou transferíveis, que estão ilustradas no Quadro 1.

Quadro 1. Qualidades de liderança – no sentido amplo.


Entusiasmo


Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É muito difícil, não é?


Integridade


Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos – sejam profissionais ou pessoais. "Integridade" significa tanto inteireza pessoal como a adesão a valores externos a você, principalmente bondade e sinceridade.


Firmeza


Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não são necessariamente populares.


Imparcialidade


Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém de forma igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo rendimento.


Zelo


A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.


Humildade


Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores líderes é a humildade. O oposto da humildade é a arrogância. Quem deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e ausência de egocentrismo.


Confiança


Confiança é essencial. As pessoas sentem a sua presença, e portanto o desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho para a arrogância.

Fonte: Adair (2000, p. 12).


O líder deve ter um forte entusiasmo. Você já viu um bom líder desanimado, preguiçoso? Assim, por exemplo, Fidel Castro sempre demonstrou um grande entusiasmo em seus discursos. O líder precisa então desenvolver esta importante qualidade. Um líder desanimado transmite o seu desanimo para seus subordinados. Você prefere assistir uma aula ministrada por um professor que demonstra entusiasmo ou desânimo? A qual dos dois você prestaria maior atenção?


A integridade é uma qualidade que o líder deve ter. Contudo, existem na história da humanidade relatos de líderes que não eram íntegros, como Adolf Hitler, por exemplo. Contudo, quando a falta de integridade do líder vem à tona, ele pode cair. Veja o que aconteceu com Hitler. Por isso, podemos dizer que um líder eficaz deve ser íntegro, a fim de ser merecedor da confiança de seus subordinados.


O líder deve manter a firmeza diante de qualquer situação. Deve ser firme na hora de cobrar resultados dos subordinados. Deve passar uma percepção de exigência aos seus subordinados.


A imparcialidade é também uma qualidade importante no perfil do líder eficaz. Ele deve ser capaz de tratar cada indivíduo de acordo com suas características, pois ninguém é igual a ninguém. Contudo, o tratamento deve ser igualitário. Os líderes não podem ter favoritos, devem distribuir recompensas de maneira imparcial, baseado em critérios objetivos e bem definidos.


O zelo também é uma característica genérica dos líderes. É importante que o líder seja sensível, saiba agir com o coração, se preocupe com as pessoas e saiba lidar com elas. Líderes não podem ser insensíveis.


Os líderes eficazes também são humildes. A arrogância deve ser evitada ao extremo, já que ninguém gosta de trabalhar com pessoas arrogantes. O bom líder deve estar disposto a ouvir as pessoas, a não abusar do poder que lhe foi conferido.


Por fim, temos a confiança como uma importante qualidade do líder. Os líderes devem transmitir confiança aos seus liderados, executando as suas tarefas com convicção, demonstrando que realmente sabe o que está fazendo. Contudo, a confiança não deve ser excessiva, caso contrário pode se transformar em arrogância, que é uma qualidade (se é que podemos chamar a arrogância de qualidade) que os líderes não podem nem pensar em ter.



2. EQUIPES


2.1. Definições


Segundo Daft (1999) equipes são unidades com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta específica. Esta definição possui três componentes:


São necessárias duas ou mais pessoas. As equipes podem ser bem grandes, estendendo-se até 75 pessoas, embora a maioria tenha menos de 15.As pessoas em uma equipe interagem regularmente. As pessoas que não interagem, por exemplo, quando estão na fila do restaurante para almoçar ou utilizam o elevador, não compõem uma equipe.As pessoas em uma equipe compartilham o desempenho de uma meta, quer seja para projetar um novo modelo de calculadora portátil ou escrever um livro. Os alunos são freqüentemente divididos em equipes para fazerem tarefas em sala de aula, com o objetivo de desempenhar a tarefa e receber uma nota satisfatória.


Para Weiss (1994, p. 15):


Uma equipe é um grupo relativamente pequeno de pessoas, formado em torno de interesses, valores e história comuns, e reunido para atingir um conjunto específico de metas ou objetivos de prazo relativamente curto.


Assim, podemos entender que uma equipe é um grupo pequeno de pessoas, que compartilhem os mesmos interesses e estejam dispostos a trabalhar para alcançar objetivos comuns.


A distinção entre um grupo e uma equipe é importante; todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. Lacombe, Heilborn (2003, p. 239) afirmam:


Grupo corresponde a qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. A equipe é grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro dele e, além disso, não ficam presas à burocracia e às formalidades, cooperando com os demais no que for necessário e agindo de forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.


No mesmo sentido é a colocação de Daft (1999, p. 356):


Embora uma equipe seja um grupo de pessoas, os dois termos não são intercambiáveis. Um empregador, um professor ou um treinador pode colocar
juntos um grupo de pessoas e nunca formar uma equipe. O conceito de equipe implica um sentido de missão compartilhada e responsabilidade coletiva.


Um grupo, portanto, consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos eficientemente, sem os outros membros de sua equipe. Apresentamos no Quadro 2 as principais diferenças entre grupos e equipes.


Tem um líder designado forte.

Compartilha ou faz um rodízio do papel do líder.

Responsabilidade individual.

Responsabilidade individual e mútua (responsável um pelo outro).

Objetivos idênticos para o grupo e a organização.

Visão ou objetivo específico da equipe.

Produtos de trabalho individual.

Produtos de trabalho coletivo.

Dirige reuniões eficientes.

Reuniões estimulam discussões abertas e a resolução de problemas.

Eficácia medida indiretamente pela influência nos negócios.

Eficácia medida diretamente pela avaliação do trabalho coletivo.

Discute, decide, delega tarefas para os outros.

Discute, decide e divide o trabalho.

Fonte: Daft (1999, p. 356).



2.2. Requisitos básicos para a formação de equipes


A formação de equipes refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e equipes de trabalho.

Alguns esforços para a criação de equipes são orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo.


Outros esforços são orientados à interação pessoal; eles se preocupam com a qualidade da comunicação e a interação dos membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes terão melhor desempenho quando seus membros puderem comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eficiente.


Segundo Quick (1995), três fatores caracterizam o esforço de formação de equipes. Primeiro, a formação de equipes é uma atividade planejada, ou seja, ela consiste em um ou mais exercícios ou experiências projetadas para alcançar um objetivo em particular. Segundo, ela é normalmente conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador, que é um especialista na forma específica de formação de equipe que está sendo realizada. Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os indivíduos são treinados na criação de equipes para melhorar suas atividades individuais no grupo, dentro de suas equipes de trabalho.


Apresentaremos a seguir a metodologia de formação de uma equipe apresentado por Quick (1995), que consiste em cinco estágios.



2.2.1. Exploração preliminar


A fase inicial da formação de um novo grupo é freqüentemente caracterizada por confusão em relação aos papéis que cada um desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderança e de onde ela virá. As pessoas foram designadas para o grupo, mas vêem-se fundamentalmente como indivíduos. O grupo ainda consiste em uma reunião de pessoas.


O estágio 1 é o período de exploração inicial: "Para que estamos aqui?", "Que papel deverei desempenhar?", "O que deverei fazer?". Nesse estado de confusão, as expectativas são de que se possa encontrar também ansiedade, inclusive raiva, e quase certamente dependência de um líder. Quando os papéis e as tarefas não estão claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansiedade. Podem sentir raiva por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão familiarizadas se sem orientações nítidas sobre como lidar com isso.


A interação entre as pessoas nesse estágio reflete relacionamentos, inclinações, percepções e antagonismos trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situação de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas estão apenas no limiar da busca de uma nova identidade: seu papel no grupo.


Os membros da equipe se encontram e colhem informações sobre a formação de cada um, bem como sobre seus valores, habilidades e interesses. Conversas educadas e superficiais tratam, sobretudo das experiências recentes e de outros assuntos, que satisfazem a curiosidade dos membros sobre quem são as pessoas e que papéis podem desempenhar dentro do grupo.



2.2.2. Definição


É o estágio da definição da tarefa a ser executada ou do objetivo a ser atingido pelo grupo. As pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejam desempenhar para alcançar o objetivo. Tendem a formar uma idéia de si mesma como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para executar uma tarefa. Não constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que foram reunidas para um fim comum.


Certas interações previsíveis emergem. Podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques entre aqueles que já decidiram como o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendência a serem mais experimentais.


Algumas pessoas insistem em aplicar soluções que trouxerem para o projeto,
enquanto outras se preocupam com o fato de o problema ou questão ter sido definido corretamente. Em geral, existem membros que desejam uma direção forte e autocrática a partir de fora, e outros que preferem trabalhar em uma atmosfera mais democrática e aberta.


Alguns membros querem obter influência no grupo, porque se consideram líderes naturais – como especialistas no assunto a ser discutido – ou porque desejam ver o grupo adotar suas próprias prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua própria notoriedade e seu poder.

Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar atenção à dinâmica do grupo – ao que se desenvolve entre as pessoas.


Se você é o líder, cria o tom ou clima da equipe; o que você faz ou diz dirige o comportamento da equipe. Se disser às pessoas que quer que elas sejam plenas participantes do desenvolvimento da equipe, elas assentirão com um aceno de cabeça, darão um sorriso cordial e duvidarão seriamente de cada palavra sua. Envolvê-las na organização e direção das atividades da equipe demonstra que você tenciona, de fato, que elas se envolvam.



2.2.3. Identificação


Os membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduos, cada um com seus próprios objetivos e agendas, mas efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no sentido de uma meta comum.


Enquanto anteriormente se viam em papéis voltados para si, agora os definem como a serviço do grupo. Seus antigos papéis ficaram subordinados aos novos, que são destinados a ajudar o grupo a alcançar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora que é necessário dedicar atenção ao processo de grupo – interações entre os membros – porque isso exige um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.


Até esse ponto de aglutinação, os membros conservam sua individualidade ou formaram subgrupos para exercerem mais influência. A fragmentação se dilui à medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma personalidade única, própria, da mesma forma que seus membros são personalidades únicas.



2.2.4. Processamento


Não somente os membros trabalham juntos na tarefa ou no objetivo, mas também avaliam sua eficácia em fazê-lo. Eles se defrontam com novos papéis que ajudarão o grupo a ser bem-sucedido, tais como liderança. A liderança formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros da equipe observam a maneira como operam na expectativa de desenvolver formas cada vez mais eficazes para atingir as metas do grupo.


Formar uma nova equipe ou apresentar novos objetivos a uma equipe exige um pensamento criativo e até mesmo inovação. A maneira como o líder e os outros membros administram a dinâmica da equipe afetará o modo como as pessoas identificam suas tarefas e os obstáculos que encontram em seu caminho para o sucesso. Se o líder dá ordens ao grupo ou se faz exigências exorbitantes, produzirá submissão em vez de compromisso com a solução do problema ou com a realização das metas do grupo. Se o líder permite ou encoraja a inovação, a equipe trabalhará sendo inovadora; se o líder permite ou encoraja a equipe a resolver seus próprios problemas de produção, a equipe trabalhará sendo mais produtiva. Por outro lado, se o líder dá todas as dicas, responde a todas as perguntas e soluciona todos os problemas – ou simula manter as rédeas curtas –, ele drena as energias criativas da equipe e cria uma atmosfera de irritação, ressentimento e apatia.



2.2.5. Assimilação/Reformação


Grupos constituídos para executar uma tarefa ou um projeto em geral se dissolvem quando o trabalho é concluído. Haverá provavelmente um período de tristeza quando os membros lamentam o desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo.


Grupos que possuem uma missão permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. Não há dissolução. Para eles, o quinto estágio é descrito de forma mais precisa como assimilação/reformação. Eles absorvem os novos membros e intensificam seus vínculos quando outros saem. Uma nova dinâmica emerge. De vez em quando o grupo muda sua personalidade à medida que seus quadros e tarefas se modificam.


A equipe só terá um bom desempenho se todos tomarem medidas para apoiar os comportamentos e dinâmicas que tornam uma equipe bem-sucedida: a manutenção da tarefa (por exemplo, detalhes administrativos, necessidades da produção, necessidades de entrega) e a do processo (por exemplo, a dinâmica do grupo, as necessidades de comunicação).



3. PAPÉIS DO LÍDER NA FORMAÇÃO DE EQUIPES


Segundo Adair (2000), para a realização da tarefa em comum, e para manter o trabalho de equipe, certas funções devem ser cumpridas. Assim, por exemplo: alguém precisa definir os objetivos, fazer o planejamento, ou manter a equipe unida e coesa se ela estiver sendo ameaçada por forças destrutivas.

Para entender as funções da liderança, necessário se faz conhecer as áreas de necessidades, pois os grupos de trabalho (assim como as pessoas), possuem necessidades em comum. Novamente, vamos nos utilizar de Adair (2000), para descrever estas necessidades:


Necessidade de trabalho. Organizações e grupos de trabalho são criados porque existe uma tarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma única pessoa. Você pode subir uma colina ou montanha pequena sozinho, mas para subir o monte Everest você precisará de uma equipe.Necessidade de sustentação da equipe. As equipes são ameaçadas exteriormente por forças visando a sua desintegração, ou interiormente por pessoas ou idéias destrutivas. Dessa forma podemos ver de que maneira elas dão prioridade à manutenção da própria unidade, indo contra as pressões externas ou internas, às vezes demonstrando uma engenhosidade no processo. Muitas das regras do grupo sejam elas escritas ou não, existem para promover essa unidade e para manter a coesão a todo custo. Aqueles que viram o barco ou infringem padrões do grupo poderão contar com reações que podem variar da indulgência amigável até a fúria absoluta. De forma instintiva, existe uma sensação comum de que unidos venceremos, separados perderemos, de que as relações amigáveis, desejáveis por si mesmas, também são meios essenciais para os objetivos do grupo. Essa necessidade de criar e promover a coesão do grupo pode ser denominada de necessidade de manutenção de equipe.Necessidades individuais. Os indivíduos levam ao grupo suas próprias necessidades, ou seja, suas necessidades individuais, que compreendem não apenas as necessidades físicas (como alimentação), mas também as psicológicas, como: reconhecimento, sensação de estar fazendo algo útil, status etc.


A partir destas necessidades, podemos começar a falar nas funções que o líder precisa exercer. Para tanto, nos basearemos novamente em Adair (2000), que apresenta uma abordagem clara e objetiva do assunto.


Apresentamos a seguir uma síntese das funções de liderança ilustradas na Figura 1, a partir das explicações de Adair (2000).



3.1. Definição de tarefa


Tarefa é um termo um tanto quanto abrangente, compreendendo algo que precisa ser feito, na maioria das vezes algo que foi solicitado. Nas organizações, as pessoas geralmente têm coisas para fazer, isto é, tarefas para desempenhar. Contudo, existe a necessidade de esclarecer quais são estas tarefas.


Segundo Hunter (2004), a tarefa é importante. Nenhum trabalho se sustenta se a tarefa não for executada. Contudo, é importante se ter em mente que o líder que não estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento não terá sua liderança assegurada. Então, a chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.


Em relação à definição de tarefas, seria interessante conhecer a teoria dos atributos requeridos pelas tarefas. Segundo Robbins (2002, p. 434):


A abordagem das características das tarefas começou com o trabalho pioneiro de Turner e Lawrence em meados da década de 1960. Eles desenvolveram uma pesquisa para avaliar os efeitos dos diferentes tipos de trabalho sobre a satisfação e o absenteísmo dos funcionários. Eles perceberam que os funcionários preferiam trabalhos complexos e desafiadores. Tais trabalhos aumentavam a satisfação deles, reduzindo o índice de absenteísmo. Definiram a complexidade do trabalho em termos de seis características das tarefas: (1) variedade; (2) autonomia; (3) responsabilidade; (4) conhecimento e habilidade; (5) interação social requerida; (6) interação social opcional. Quanto mais alta a pontuação de um trabalho nessas seis características, maior a sua complexidade.


A natureza e o conteúdo das tarefas tem um relacionamento direto na satisfação dos funcionários. Desta forma, uma importante função que o líder precisa exercer é a definição das tarefas que serão desempenhadas pelos funcionários.


Adair (2000), esclarece que embora as pessoas tenham uma noção do que devem fazer, é importante que elas tenham um objetivo, que seja:

claro;concreto;limitado quanto ao tempo;realista;desafiador;possível de ser avaliado.


É importante que os funcionários saibam os objetivos que precisam alcançar e que este objetivo tenha as características que citamos anteriormente. Os objetivos norteiam as atuações dos funcionários, por isso são tão importantes.

3.2. Planejamento


O planejamento, segundo Lacombe, Heilborn (2003, p. 162):

(...) pode ser visto como a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer.


Pode-se entender por planejamento a definição do que precisa ser feito para que os objetivos sejam alcançados.


Adair (2000) explica que da perspectiva da liderança, em relação ao planejamento, a questão central é: até que ponto o líder deverá elaborar o plano sozinho, ou dividir a função de planejamento com sua equipe? O líder pode lidar com o planejamento de diferentes formas. Segundo o autor estas formas podem ser resumidas nas seguintes:


O líder estabelece o planejamento e depois o divulga.O líder "vende" o próprio planejamento.O líder apresenta idéias e estimula o questionamento.O líder apresenta um planejamento experimental sujeito a modificações.O líder apresenta problemas e aceita sugestões ao fazer o planejamento.O líder define os limites e solicita à equipe que faça o planejamento.


Como podemos perceber, as formas evoluem em relação ao envolvimento dos funcionários no planejamento. Na primeira forma, o líder elabora sozinho o planejamento, enquanto que, na última forma, delega o planejamento à sua equipe. A conduta do líder em relação ao planejamento pode variar entre estes dois extremos.


Acreditamos que o importante é envolver de alguma forma os membros da equipe no planejamento, pois assim ele poderá ser melhor elaborado e também os membros estarão mais dispostos à segui-lo.



3.3. Instruções


As instruções consistem em uma forma de comunicar objetivos e planos à equipe. Logo, pode-se inferir que o líder deve exercer esta função com excelência, pois a equipe é dependente de instruções para atuar corretamente. A instrução envolve encontros com os membros da equipe, nos quais eles são instruídos pessoalmente. Uma boa habilidade de comunicação é importante para a transmissão das instruções. O líder também precisa ter uma fala eficiente.


Adair (2000) considera que a comunicação é irmã da liderança. Desta forma, pode-se dizer que a instrução aponta para uma única habilidade, ou seja, falar em público. É importante ressaltar que também é importante saber ouvir, isto é, ser um bom ouvinte, que ouve sugestões, idéias e críticas.


Ainda segundo Adair (2000), pode-se dizer que alguns dos exemplos mais edificantes de liderança se evidenciam quando o líder assume um grupo desmotivado e consegue dar uma elevada no seu moral. As reuniões de instruções iniciais podem ser extremamente importantes nesse processo, pois as primeiras impressões são marcantes.


Em síntese, pode-se dizer que o líder terá que exercer a função de passar instruções e que, para tanto, precisará dominar as técnicas de comunicação, saber falar em público e também ser um bom ouvinte. Sem passar as instruções corretamente para os membros da equipe, ela não poderá alcançar os melhores resultados. Para exemplificar, podemos nos utilizar novamente do exemplo do Bernardinho. Imagine se ele não fosse capaz de se expressar corretamente e passasse as instruções para seus jogadores de maneira confusa. Os jogadores teriam um desempenho ruim.



3.4. Controle


O controle pode ser definido como sendo a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle pode ser definida como: verificar se tudo está sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e que ocorram novamente.


Segundo Chiavenato (2000, p. 347):


O controle propicia a mensuração e a avaliação dos resultados da ação
empresarial obtida através do planejamento, da organização e da direção.

Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências. Um plano sem os controles correspondentes é como tentar empinar um papagaio sem barbante.


O líder eficaz deve saber controlar sua equipe de trabalho bem como as funções que eles exercem. O controle deve ser exercido adequadamente, a fim de não desmotivar a equipe de trabalho. O controle se faz importante nas organizações uma vez que os recursos são escassos e sem um controle adequado recursos podem ser utilizados de modo ineficiente.



3.5. Avaliação


Quando tratamos da definição de tarefas, afirmamos que elas devem conter critérios de sucesso, através dos quais se torna possível conhecer se o funcionário está alcançando ou não o objetivo e até que ponto. A avaliação
consiste em verificar o desempenho dos funcionários.


A avaliação é importante para que o líder tenha conhecimento do desempenho da equipe e também de seus membros. A função de avaliador deve ser exercida pelos líderes. Contudo, é preciso aprender a avaliar, a fim de não torná-la em uma rotina burocrática e também poder aprender a tirar proveito das avaliações realizadas.



3.6. Motivação


De acordo com Adair (2000), da mesma forma que a comunicação é irmã da liderança, a motivação também o é. Motivação relaciona-se com formas de mobilizar pessoas: você pode ameaçá-las com punições de diferentes maneiras, ou induzi-las por recompensas financeiras. Uma das coisas que se espera do líder como eficaz na gestão de pessoas é que ele seja capaz de motivar as pessoas. Para tanto, o líder precisa compreender as necessidades interiores das pessoas, para poder trabalhar de acordo com tais necessidades.


De acordo com Maximiano (2002, p. 275):


A palavra motivação é usada com diferentes significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento (...)


O líder então precisa exercer a função de motivador. Bernardinho, por exemplo, procura sempre motivar seus jogadores para vencer a partida. Para poder contribuir para a motivação da sua equipe de trabalho, o líder precisa conhecer o funcionamento do ciclo motivacional, que fundamenta-se no atendimento de diferentes necessidades. Entender o funcionamento das necessidades humanas é, então, fundamental.


Pode-se dizer que uma das principais funções da liderança é motivar os integrantes da equipe de trabalho. Sabe-se atualmente que pessoas motivadas são mais produtivas que pessoas desmotivadas. Por isso, o líder precisa aprender a como criar motivação em sua equipe de trabalho.


Esteja você mesmo motivado.

Se você mesmo não estiver completamente envolvido e entusiasmado, como poderá esperar que outros estejam?

Selecione pessoas que estejam altamente motivadas.

Não é fácil motivar pessoas de má vontade. Escolha aquelas que possuam potencial de motivação em si mesmas.

Estabeleça metas realistas e desafiadoras.

Quanto melhor a equipe e seus membros individuais, tanto melhor eles responderão a objetivos que os provoquem, contanto que os objetivos sejam realistas.

Lembre-se de que o progresso motiva.

Se você nunca oferece às pessoas um feedback sobre como estão progredindo, logo irá desmotivá-las.

Planeje recompensas justas.

Não é fácil. Você recompensará a equipe toda, cada indivíduo ou ambos? De qualquer forma, a sensação de recompensa injusta vai certamente contra a motivação.

Demonstre reconhecimento.

Não lhe custa nada, mas o elogio e o reconhecimento baseados no desempenho são o oxigênio para o espírito humano.

Fonte: Adair (2000, p. 40).



3.7. Organização


Podemos definir organização como sendo o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.


Segundo Maximiano (1995, p. 254):


O processo de organizar compreende as decisões que têm como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribui-las a indivíduos e grupos de indivíduos, de modo que cada um – grupo ou indivíduo – tenha um compromisso específico que contribui para a realização de uma tarefa maior.


Organização é o estabelecimento de relações entre as atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-las e os fatores físicos necessários.


Segundo Adair (2000), em relação a função de organizar, o líder eficaz deve estar atento a três aspectos:


Sistemas. Um bom líder entende a importância e o valor dos sistemas. Quase por definição, é impossível pensar em empresas que não tenham sistemas ou formas definidas de fazer as coisas, embora eles não sejam sempre imediatamente transparentes. Um bom líder respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessário. Mas eles não estão presos como prisioneiros. O líder eficaz sabe exatamente quando um sistema está se tornando contra-produtivo.Gerência. No passado, quando as empresas eram inchadas, com excesso de funcionários, os líderes podiam delegar toda a papelada do dia-a-dia para seu quadro de auxiliares. Nos dias de hoje, muitas vezes os líderes precisam cumprir trabalhos administrativos. Portanto, ser um bom administrador faz parte de uma boa liderança. Pode-se dizer, ainda, que assumir essa responsabilidade administrativa da liderança é uma forma de se transformar num bom facilitador, porque, por meio disso, você estará desobstruindo a equipe como um todo e seus componentes, para que possam se tornar eficientes, criativos e inovadores. Administração do tempo. Líderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas – tanto os clientes como os membros da equipe – e tempo para fazer crescer o negócio. Portanto, uma importante função do líder é saber administrar bem o tempo. Assim, pode-se dizer que a administração do tempo, como recurso escasso que é, é prioridade de qualquer líder.



3.8. Dar exemplos


Para se pensar em liderança é importante dar o exemplo. Segundo expõe Adair (2000), o exemplo pode assumir diferentes facetas, mas ele tem que estar lá. O exemplo, no contexto da comunicação, pode ser considerado como a primeira forma de transmitir uma mensagem pela "linguagem corporal" ou através de uma comunicação não-verbal. Via de regra, observamos sempre mais os maus exemplos do que os bons. Por isso é importante estar atento a isso.


Uma importante forma do líder aprender a ser um exemplo e revisar toda sua carreira e verificar se pode identificar pelo menos duas pessoas que foram exemplos espantosos de boa e de má-liderança. Em seguida, deve-se levantar os exemplos que todas estas pessoas passaram, bem como analisar os efeitos provocados por estes exemplos no grupo ou na equipe.



Questões fundamentais para uma boa liderança.


Tarefa

A ação primordial de se ir à frente na jornada para mostrar o caminho é uma forma de liderança por meio do exemplo.

Em que condições você pode "liderar" de uma posição avançada em seu campo de trabalho?


Equipe

Como construtor e mantenedor da equipe, você deverá manter ou mudar os padrões do grupo – as regras que mantêm a coesão do grupo. De que forma você poderá desenvolver os padrões da sua equipe através do poder do seu exemplo?


Indivíduo

Pense em cada membro da equipe como um líder de direito. Cada um deveria ser um líder na sua função profissional ou técnica.

Fonte: Adair (2000, p. 47).



4. LIDERANÇA DE EQUIPES


Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o papel do líder que orienta seus membros também cresce em importância. O papel do líder de equipe é diferente do papel tradicional de liderança exercido pelos supervisores de primeira linha. J. D. Bryant, supervisor de uma fábrica da Texas Instruments, em Dallas, descobriu isso, de acordo com o exemplo apresentado por Robbins (2002): Um dia, ele estava supervisionando, feliz, os 15 funcionários responsáveis pela linha de montagem de placas de circuitos. No dia seguinte, foi informado que a empresa estava adotando o trabalho em equipe, e ele deveria tornar-se um "facilitador". Espera-se que eu ensine à equipe tudo o que sei e depois deixe as pessoas tomarem suas próprias decisões, ele disse.
Confuso com o novo papel, ele admitiu que não havia um plano claro sobre o que se esperava que ele fizesse.


Muitos líderes não estão preparados para enfrentar a mudança para equipes. Mesmo os executivos mais competentes enfrentam problemas com a transição, pois todas aquelas coisas de comando-e-controle que foram encorajados a fazer até então se tornam inapropriadas. Não há mais sentido nessas capacitações. Existem executivos que são líderes de equipes naturais, outros que não são e também não conseguirão ser e, os que não são líderes de equipes mas podem aprender a ser.


O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é tornar-se um líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir.


Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.


Segundo Robbins (2002), um estudo que envolveu 20 empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em equipe descobriu algumas responsabilidades comuns que todos os líderes têm de assumir. Isso inclui o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comunicação. Muitas dessas responsabilidades são pertinentes aos administradores em geral. Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. Essas duas propriedades podem ser divididas nos seguintes papéis:


Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O líder representa a equipe diante desses grupos, assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções. Raramente se trata de questões técnicas ou operacionais, pois os membros da equipe costumam ter mais conhecimentos desse tipo do que o líder. A contribuição mais provável do líder será no aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos. Por exemplo, quando uma equipe de uma indústria aeroespacial teve uma sobrecarga de trabalho, seu líder assumiu a responsabilidade de contratar mais pessoal. Levou o caso aos superiores e conseguiu a aprovação do departamento de recursos humanos da empresa.Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões envolvidas? Quais opções de solução estão disponíveis? Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros se direcionem para essas perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos da equipe.Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seus desempenho no trabalho.



CONCLUSÃO


Com a elaboração desta monografia, podemos concluir que a liderança consiste na atividade de influenciar pessoas fazendo-as dedicar-se voluntariamente para o alcance dos objetivos do grupo. O líder utiliza o processo de comunicação para influenciar as pessoas em direção ao alcance de objetivos definidos. O processo de liderança envolve, portanto, a capacidade de obter resultados através dos outros.


Muitas teorias têm sido consideradas para explicar o processo de liderança. Como tivemos a oportunidade de conhecer, as teorias sobre estilos de liderança estudam a liderança em função dos estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder influencia o comportamento. Dentre as teorias que apresentamos, merece destaque especial a que trata da liderança situacional, tendo em vista que, para ser eficaz, o estilo de liderança tem que ajustar-se à situação – é a essência das teorias da liderança situacional. Obviamente, o efeito das características pessoais e do comportamento de um líder, bem como das características do seguir sobre o desempenho do grupo, quase sempre depende do contexto no qual a liderança está ocorrendo.


O líder como gestor de equipes, embora tenha características próprias dependendo da situação no qual está inserido, apresenta certas características e qualidades que lhes são necessárias. O líder deve ser, acima de tudo, uma pessoa que tenha integridade, que dê o exemplo, que tenha zelo, que saiba lidar com pessoas, que seja humilde mas ao mesmo tempo confiante, dentre outras qualidades e características. No desempenho de seu trabalho, o líder precisa desempenhar certas funções, como definir as tarefas da equipe, planejar o trabalho, passar instruções adequadamente, motivar a equipe de trabalho etc.


A motivação da equipe de trabalho relaciona-se diretamente com a liderança. Tendo em vista que a motivação é importante para o desempenho organizacional, a liderança assume um papel vital dentro das organizações modernas.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo : Saraiva, 2002

[1] LINDO, Maíra R. Empreendedorismo, estilos de liderança e diferenças quanto ao gênero. Disponível em: < http://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/emjg/2.pdf> Acesso em 15 out. 2008.


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