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GRr$g) xڥ TU{w%QBTAS1|hhjJSS"l122Dž3=4qQjQGG';NC}9{sC -CLZ6n{f{E7{~ŝ7&gdzBg$ܜh͏VEܕ[l ^!tB{Tww\{G~XB^v)r[;q"y N9,t'q$S8 鎱NueDg<㔗f*؄-2s ' Go:e|f.TY2ー|gNR&47S9vCOh"J沟GC.c򅮖 sif 7NRL@׺ ES-JV'm$);=|Σljn!yg9"6W.k{%z9cH9lQ֛c!R]Q>uzSjyGNCFzPs,SO}zJsޯWH _KHyF1|C#F7:R/0=qzFi7N uz{Wog_NJ\F*諏2RBsFW}lϒMK.5|؎h'3-ZRO%]AόV+9>"ImUY bcky+_=nA2e6D+[)DVdVhmurͶ,X`,]PzAb`z?>D;iƜG5Q^ij~e_.cNf~o]F-omk l|l+e(e#+\FF+{ucT(R+˺J;ÝeVяvLgM,cI%CC[wѴ9jJcՓf?Pm dyz;u߭Uy6k4#s4F7U[Iu_IZm83)ioI&"Xh&k <fbMEfJZWaVe݁W=r\b_vjTkTX)iR@GWJ %BJoe=!ۗdlVGɑu2CVxY" 2O4"Y¤K;9v:tJ*Db l$H*KfH(hΏXA\/ֽ>ow= JzL/Gd лQ3] |}o9{t)?;gPPo7r[p% [cg[h':?N4tt$חjUn)t'FfD,CҐ%3I 8zO 7bVYXr3~Q5EQ'$VRnwti,-mક\Ε`$`-&%v-I!,yK"QTsx+k'.K1Y3ʌKy?fHI2d.9e;#3Bd3L?Koi-Q3r?rl')s};3ݙnx_2Ct/9ǥ;jjNKf2đa%p,z2&$b.ñM> s_"8NPf`wuwHl} Sno{-~ڞn]bWў؝\nhkU:2X. r3_:zg]gazŝ[ ::^ͳKɘWg_ZJy55;gR ݂D,Ru=fr39Fz*c˞{  h{mq0AcLָZW JfZ8 Lm~ByLZZsx55u(IdM >7/N7*lW([ù><]#TF{EۻvFLȵ2[1f|̳$-E-qcMrC֠6k- {O8bp\$!s"y1.: )pcdt2$bGyW:1 nnlF29~唣SIq^uUⰕ[]o `=JK!36גּ_I*d|}ơϰF۞ù'i3,)|~yQ^HR$~OFp܈+nؗ<Є^;?yϼ  OG82|ʟu/t\_Ko$X IV2e"X,K,dYnGϧl2!g"6U.kG>(5zTH9C@9lSօs!RZ>4wzWiTk3ݯmSh I #t\GY}LF2h &CB#Fٷ:P/j=qzF{5 mH3Mk*rEsҿZ]_F髏2RBsZ>zRE%j}̱ZhGY;VCju]Ed1h!yyتF]j1^2~[c)AQ%jǞfnEY[i-Z$Rőn쇘X+kb̿좆zC~&~M7<ฌ \+;Bs5w,޳%xol% K6 l-K,ۖRF_F:+{u`T(R+˺b;ÝVӏvTfFY*K"чZu5~k}M^q|lSjm>F7q:Vrmlj*h~V:?km83iiH"XjFeh <Bf嚆՚J*]mZu+ԏIrc٦aRRCe> u\bU2R_D& ЭӲS}M:$+eY(/H XF\IiKH*!+m%LZKh!lE[@,EA/Aa$c#WbP°RN_?u_{{x;ɍ7;h.dGPAs9!gt,Zj::DL Y|$3iYdڏ~zޤ!3oDOIC1@8ڛQuE-|ћߺὮ\) ]R z,,}EҙXg6˱GcqPyv O˩.9z =Fiv sDNv}QaHަdO2%2dr\t"c"|Yͫmز_vD[E,$Ԕ 6ϹʙNit:ES‚؁R̩yg|,k,ȩ!d%0_K%#mcr5v،K R0K|6X&]:~X`)>1U]U.L:_ZHv .e+%T?HJG2eO-Oe8,] >D}$ZT,eRdJ6 I@o{E>#I|␕ŔP-MTÔHYRH܄dU^nN6i(\_oa1Ђrb$u$XO)UtzeҥJ4SZ6;߶$*$[NK6I=5%&7M6;bRTm]Aq"?VJn}O'MAE)y~?_YTKUƌͶ@r})O#WbYr -YRGkoq|)R*\s+ZT{,m>_VZ~Le¨[~]vwqNRd Imt~&ȓQ$JRɄ'R{e $ Xh\&\FW|)*BN%#WT8g>Z[+)X^]v>b⊨R䲶H yPG{XSՔ3u<%ʮToJ.Kd+[pGĮR"ମ4b=A7bHuJu%.>} )B$8X%%24@Z7qs{cc~ 0a>:̵ 2TEG~l]ej7徭-0ڜYH?[*>j)LIO0m Z *!+x @6@#Ru`X % 6}s8ѩTdi}6m،QQE4QHNW\-a߽fO4xpl*f)M]{j0g˚")ԡiUeoBV>92\*4d+q.:oʒ&텚]9J]B6X9QZWMްSsYߏ[1Wf-'ψ_z\ڢT)8ARFcm]]e$lG꧸˃OomkqS&4^[O}h #d'~d:M:[e[!A,7Xl*Ij'zQT"UԃiNzu68 iT8nN338WD%h oHtSĿU6>*(HZHrU𧦫hHeakq/tؓpq1Kc$)e4νePTt~O]Mz:Rsk+~'5|ЄӤ<˓HJ*L)m# Dq0YL[o31 mȭ9LHIm& mZreE_,(%Su*֗Rl>m϶ާlI9:CM֜L)Qaye#CxMr4A;^*PXe My!#HH읍k W8OB3iR,6Ch`I%#D ELeIp*KSk'\qt'oC~J H F9js EDƮL H '(qTv j)&l6I'kc/9+F:#0mu &y*RvqDI;KTE%Qmf64-ԫq'3]%eR,YIA mp}>4&e͚#"rH釤.6YSn12-.q2BیR44X$:UQa.R`m b\ ^1y&4MBrJtLQ[ q9բ]Ŋh[iF֨6%%F5P!B 'cNSD(N\-D$b*au1] _MBv͍Ʃcc2їRf>=.nɤQ[+k[63k5:Z6@t !>؁bu1T -:/KQvIN!҄ajMЪlNG$NL}MUc>aMZbJB6TKuȬAIQ էU7HQF4Daɰ*p/Lȇ)/ 8ƭ%͈%GUNl{y~ZfDjA% &ڶU-oMM I]"?3)h:,$ZSeI&,NDqrM}}Ūy}"Awb_-Გa\Q*谪Ux+T G̿ޣ{>^/6a|c1%%7bT%$ _;uOԪ3&T&%%ju=}kYV90йwaҙƔM[OXo@EI2=#q]U{] *XD*]Nam xsMxtU"SwoWtE:YY#9q] CXW5R5)+qKiқK7LvySnKS,4Ԣ;H:P[u_$KB\Vc=&eySf RG${l}ʨɿ EnᡳJP; # 1t48Tv.]ZjI@3_ZTzOI&GPPBROƅPv i2\aqT )qt̅XD1!Jv/SH،J҂&݅l7e(Pێ:dfwWE;nM}5QYkfztiB}I Q&]R)Til=UNoJ#[J-걱ܞokmc9ܣ)uku_PY'H$uY#RLb eWRLKh$*Br}}LFR]]ˊ JziI%H4:krڡ8d<貝*]4U-yl rv[Kd5MziqjZ 5XۥQ!欰j20m*R HJR,ؔxIU֞e] (4@ |1>arej ǀabINnw#Hnj9ㄤ%!)X s24ʑ)QLẦ9i:m<ɝMīԘTmek[5,m Kf ¡[qނҶ6_n}'k#eP)1r= +2Uk֫&)}= pua3'tQ!V[pco]E*C}F:!)I[LxBEr$X&6E#(f 7Vǎm2"HCj6nw!?U, nG򒺋RH%F*.M;wQ\l& * \ުSBi R~jVa{jc$PX=R lI;'IU62ZC]M@8lw[]e2dv"3ӑ)fXRͅmp,Hq"Ժ+yAċ@@6@]J>h H ҁ԰HmFNkja*O!)MqI<9\l%e7ӯ`N|/W(3 _TSn#!/@Jԏ*I6$ C 0E?UKIa侂o2r>B)IQ)gQcu z/ )j6i.u:(m)=Q#.[J~-*nJݭX#,QipBoBJUFjPNIEB:hM&kaFM|jOe(%WWwp\D˟JnmM7CCZO7 le|%*\HOB.Gv7 H>UP>/S,);!$Z׸6ktfVeLMR)ԛEi[Y# {,FUu)]?WK_|'3& 4ʺ%'c\ Ym+"RD'.q7V$E4Y**֭C\a|ȋvpTSOLVztǚqC^bS8v$XXl=;00PG^TS%A ʑ7)}&N'ŜBЅ$#C8aݿM!Gҕ~˞)XM u%AwqxqBV^T.K害.iA({X0` ˍۉ BH2LE3T&ԄkRVߌ-AʩxAIj,TT:ovO$Tӎv]Y]M7K_4{pp \m9e8YAQ%čc,\0U. ܂N_g՟4t@Kc$-@Fr[ :ֻYMk5R(ʘT[[m̾&'ۀNۤV>extt=)S^B9{?M !W'Sho,9- KaM2p=H{KJ#B֠Y~`cVSe0Lp<)SMZЁ`}M6=RONUqpZ-tw>dsv…+izer֛4Rmr.m=bJȓKѝP[Y 2 0` p@$#ls"çƧ7ܟw$V )f Eqiɓ (^m}ǟ|Q^rmC>K[O#6O{_RReEwb2&ma uhRZXQJkhMu1)KC: h+:$!`o 5l͞$ P&gZPy67zm(TfwC/>P4+Rle 68JEi,\iЃ)m0qKzl8 #PU 0`?=(i*   5CorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 Graphic Figura Word.Picture.800Imagem do Microsoft WordCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 GraphicCorelDRAW (CorelDRAW.Graphic.120,CorelDRAW 12.0 Graphic Figura Word.Picture.800Imagem do Microsoft Word,www.oficinadegente.com<http://www.oficinadegente.com/D/ 0|DArialNew Romantt|x: 0DImpactew Romantt|x: 0" DArial Unicode MSt|x: 0"0DSimSunnicode MSt|x: 0@DTimes New Romant|x: 0@ . @n?" dd@  @@``   u\            !#%')*+-468:ACDEFHIJu2$= ؁;$W2$G)= Y[2$Κ pHGڗ~%h2$olU (H` 2$UG+Q\=S?W W2$GRr$ 2$O& oe_2dr%2$s a9(   G&R$zD =IK/0 0AA@cʚ;ʚ;g4CdCd4x: 0ppp@ <4dddd@ 0t\| <4BdBd@ 0t$___PPT10DSimSunew Romanttx: 0DArialew Romanttx: 0 DTimes New Romanttx: 0 pp?  %O% INTRODUO  2 $Nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. Assim, Treinamento e Desenvolvimento devem ser pensados como um recurso estratgico, que pode impulsionar a organizao. Hoje, as aes de Treinamento e Desenvolvimento inserem-se num projeto maior de renovao permanente da empresa. O desenvolvimento extrapola o treinamento, tambm envolve a carreira e outras experincias. um processo longo prazo, exige macro viso, compreenso sistmica e compromete-se a melhorar a eficcia da organizao, por meio do desenvolvimento das pessoas e da equipe de trabalho como um todo. &ZZ,I-J.KsCOMPETNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA REA DE T&D O que fazer para ter sucesso como profissional de t&d4t<(7$ entender como as pessoas podem ser classificadas entender de gente compreender a essncia da liderana reaprendendo a elogiar e estimular o elogio "    /L 0M1N2OETipologia de ao para o desenvolvimento das pessoas nas organizaesFF( ?\@]A^ !"#$% &3Q"CASE: Marisol Bases estratgicas ##$hVeja as principais competncias eleitas pela Marisol apara atingir as metas at 2010. Gesto de pessoas: Determinao do gestor em desenvolver o potencial das pessoas, visando a evoluo e a continuidade da empresa. Gesto operacional e de processos: Capacidade de planejar, organizar e controlar recursos, processos, custo, prazos e qualidade Comunicao eficaz: Capacidade de ser assertivo, fornecendo as informaes a seus pares, colaboradores e superiores. Envolve transparncia e feedbacks. Foco no cliente: Sensibilidade apara olhar o mercado com os olhos do cliente, perceber e se antecipar a oportunidadeVP-PWq"_e4R '\ A metodologia do  check-list de Boog (2001) //$ 5PZA metodologia do  check-list de Boog (2001) ..$c) Obter do CI (liderana) uma descrio do agente causador do alvo da pesquisa de necessidades de treinamento. d) Colher a impresso pessoal do CI(liderana) em relao ao problema. * (XA metodologia do  check-list de Boog (2001)--$ 6SXA metodologia do  check-list de Boog (2001)--$f) Registrar por escrito, de forma objetiva, a descrio da causa identificada g) Checar com o CI (lder), de forma rigorosa, os pontos que podem ser entendidos como fatos geradores da causa-alvo. Para isto deve-se retornar ao fluxo de trabalho levantado, para obter-se informaes complementares . h) Identificar com o CI (lder)se cada ponto apurado vem a ser uma varivel controlvel ou no-controlvel. @,PPlPP )XA metodologia do  check-list de Boog (2001)--$  *XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- +XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- ,XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- -XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- .XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- /XA metodologia do  check-list de Boog (2001)-- 7TXA metodologia do  check-list de Boog (2001)--<i)Existe um padro ou existem especificaes para que sejam utilizados como referenciais a fim de entender como  normal , no que se refere aos nmeros de custos? j) possvel identificar subprodutos de cada uma das conseqncias identificadas? Quais so e como podem ser verificadas? "08U19V234:W  O RH cria valor quando aqueles que recebem os seus servios atestam isso. O que pode significar competncias e comprometimento dos funcionrios, a habilidade dos gestores de linha de executar a estratgia no mbito das competncias essenciais da organizao, conexo do cliente conforme sua participao e os intangveis que afetam a deciso do investidor. Esses quatro pblicos de relacionamento do RH definem o valor das prticas, funes e pessoas de recursos humanos. PDave Ulrich  Prof da Univ. de Michigam $)56B_C`Da789:;< =!>"?#@$A%B&C)F*G>[Estudos complentares$^Todas as sugestes de estudos complentares, esto a disposio no site www.oficinadegente.com _P_X 0G].  0` 33` Sf3f` 33g` f` www3PP` ZXdbmo` \ғ3y`Ӣ` 3f3ff` 3f3FKf` hk]wwwfܹ` ff>>\`Y{ff` R>&- {p_/̴>?" dd@,|?" dd@   " @ ` n?" dd@   @@``PR    @ ` ` p>> b Z  (    6 " `}  `,Clique para editar o estilo do ttulo mestre- -6  0 " `  dClique para editar os estilos do texto mestre Segundo nvel Terceiro nvel Quarto nvel Quinto nvel.   e  0 "^ `  X*  04+ "^   Z*  0x+ "^ ` + Z*  TRC f A ??"   B.A ??"` `B   s *D>"``   Bq9A ??"]$     <A ??"$xP    <A ??"``    0 A ? ?#" . H  0޽h ? 3380___PPT10.h Design padro P D(  D D 0 5   X*  D 0 L h5  Z*  D 6 )   X*  D 6+ L h)  Z* H D 0eA ? 3380___PPT10.hP; 0   I(    H88A ??t ~  B.A ??/  RB  s *D>9 9 ~  BA ??T x  <A ??<p%  x   <A ??    0+  u7Md. Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano"808   0 A ? ?#" U z     08+) I  Z&Facilitadora: Ana Alade Ortiz Tavares' 2'H  0޽h ? 33___PPT10i.h*+D=' = @B +  0 ( ` L(  L L S =?  ?   L s D>?0e0e #" 0e `}  ? H L 0޽h ? 3380___PPT10.s*O 0 $l(  l| l 04X?,   Treinamento e desenvolvimento humano Estria do Pai e da filha que est em aulas sobre sexualidade.4'(2@ 2($?H l 0޽h ? 3380___PPT10.j 0 p Px(  P@ P 6_?  J o treinamento relaciona-se com a mudana com abrangncia micro e individual. Segundo Chiavenato (1999, p. 295):  Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos .&Mx~H P 0޽h ? 33___PPT10i.shO+D=' = @B + 0  T4(  T T 6,i?  O desenvolvimento das pessoas est diretamente vinculado ao interesse estratgico e mais abrangente. Conforme pode-se perceber em Tachizawa (2001,p.141).  um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organizao. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes . Esse processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organizao e aes no sentido de operacionaliz-lo. ZxtH T 0޽h ? 33___PPT10i.sPzP+D=' = @B + 0 qi X(  X X 08x?'E  i7 A inteno que possumos com este mdulo discutir a relevncia, no somente de treinar os componentes das equipes de trabalho das organizaes do mercado contemporneo, mas desenvolver e ampliar a viso, as habilidades e competncias do humano para o mundo do trabalho que ser o diferencial competitivo.88H X 0޽h ? 3380___PPT10.sVP 0   \(  \ \ 0(1+ G t<COMPETNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA REA DE T&D=(2=$ \ 0?@ 'Ao tratarmos de desenvolvimento do potencial humano, o processo de desenvolvimento deve ser a proposta de vida, para a pessoa que pretende atuar como profissional da rea de T&D. Pois ter alma do aprendiz a nica postura vlida para quem tem por misso profissional(que na maioria das vezes misso que no est dissociada da misso de sua vida) o desenvolvimento do seu semelhante. A aprendizagem deve ser meta constante de quem pretende trabalhar com o processo de desenvolvimento de pessoas.  2H \ 0޽h ? 33___PPT10i.s`P+D=' = @B +J 0 pJ(  p p 0?N  <COMPETNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA REA DE T&D Aprender em sntese: mudar de conduta, para atingir competncias relevantes ao alcance dos objetivos que temos em uma trajetria, que no caso do profissional da rea de T&D o autodesenvolvimento, para ter noo do desafio de desenvolver o outro. Z= 2<  H p 0޽h ? 3380___PPT10. 2/ 0  `(  `  ` 0?,! bCOMPETNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA REA DE T&D AUTODESENVOLVIMENTO PARA ATUAR EM T&DB= 2&(2<&$> ` 0l?@  xBusca constante do CONHECIMENTO HABILIDADE para contextualizar ATITUDE para promover, empreender as aes necessrias Jy1H ` 0޽h ? 33___PPT10i.s@vP+D=' = @B +$  0 t$(  tr t S ? `}  ? r t S p?'g  ? H t 0޽h ? 3380___PPT10.`Msm 0 | d(  d d c $?@}  ? ZCOMPETNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA REA DE T&D DESENVOLVIMENTO CONSTANTE...4[<($ d 0X?]' ^ Novos talentos Interpretao Canto Ilusionismo  mgica Tocar instrumento Quem propem-se a atuar como profissional de T&D (professor, facilitador, etc.) deve fazer o possvel, para tocar o cerne do aprendiz e para isto deve-se utilizar diferentes recursos.6 2 -2H d 0޽h ? 33___PPT10i.sQ+D=' = @B + 0  hn(  h6 h <,?, rTocando em Frente Almir Sater Ando devagar porque j tive pressa e levo esse sorriso, porque j chorei demais Hoje me sinto mais forte, mais feliz quem sabe eu s levo a certeza de que muito pouco eu sei, eu nada sei Conhecer as manhs e as manhas, o sabor das massas e das mas, preciso o amor pra poder pulsar, preciso paz pra poder sorrir, preciso a chuva para florir. Penso que cumprir a vida seja simplesmente compreender a marcha,e ir tocando em frente como um velho boiadeiro levando a boiada, eu vou tocando os dias pela longa estrada eu vou, de estrada eu sou Todo mundo ama um dia todo mundo chora, Um dia a gente chora, no outro vai embora Cada um de ns compe a sua histria, e cada ser em si, carrega o dom de ser capaz, e ser feliz Ando devagar porque j tive pressa e levo esse sorriso porque j chorei demais Cada um de ns compe a sua histria, < UaH h 0޽h ? 33___PPT10i.s V+D=' = @B + 0  l8(  l l 0? CGESTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO NO MUNDO DO TRABALHO *D(2B l 04?'0 qMuitas so as especulaes sobre este tema, mas o fato que quando falamos em desenvolver o potencial humano estamos nos referindo a um plano de desenvolvimento. O treinamento apenas um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento do potencial humano. Pode-se dizer que desenvolver tem uma abrangncia generalista que pode levar ao aprimoramento de uma holo-forma, enquanto que o treinamento uma ao especfica do processo de desenvolvimento, que tem o momento e a situao adequada com objetivos para capacitar, na maioria das vezes, de forma operacionalizar (processos, tarefas, funes completas, etc.,.) "q 2rH l 0޽h ? 33___PPT10i.sP+V+D=' = @B +  0 " p(  pz p 0x?{ GESTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO NO MUNDO DO TRABALHO Um dos maiores desafios que tem sido enfrentado pelos profissionais que trabalham com o fenmeno de aprendizagem humana compreender a natureza humana e dela extrair o melhor. Para tanto, importante a compreenso plena do que estamos tratando quando nos referimos ao potencial humano. O ser humano um dos seres vivos destinados a desenvolver seu potencial ilimitado. Estudiosos da inteligncia humana, como Howhard Gardner definem o ser humano como dotado de mltiplas inteligncias. Os estudos de Gardner questionaram a antiga concepo de inteligncia que valorizava a cognio humana, somente sob o aspecto lgico e racional. : 2BH p 0޽h ? 33___PPT10i.sV+D=' = @B +7 0 NF t(  t t 0g,!  FGESTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO NO MUNDO DO TRABALHO Por um longo perodo de tempo na histria da humanidade somente estes dois aspectos da constituio intelectiva humana eram considerados e a eles chegaram render homenagens nomeando-os de quociente intelectivo  Q.I.. Nesta poca a preocupao era to significativa com o Q.I., que estudos de diferentes reas, solicitados pelo rea de educao dos Governos de diversos pases chegaram a criar testes que mediam quantitativamente o Q.I.. 0 2DH t 0޽h ? 33___PPT10i.sp]/W+D=' = @B +Z 0 xZ(  x" x 0 g) lGESTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO NO MUNDO DO TRABALHO Neste perodo ter resultados numricos em tais testes de Q.I. significava a garantia de um reconhecimento pelo meio em que estivesse inserido, como algum diferenciado e especial. Foi Howhard Gardner que recomenda o abandono de tais testagens, mostrando por meio de estudos fundamentados em dados cientficos que a inteligncia era um fenmeno mais complexo e incapaz de ser medida de forma apenas quantitativa, pois tinha que ser considerada na abrangncia da sua complexidade, de tal forma que sequer deveria ser entendida como nica e sim mltipla. Ento, quando queremos desenvolver o ser humano estamos falando do  potencial ilimitado que cada um de ns tem e ser estimulado a desenvolver por diversos meios, o treinamento apenas um deles. :7 2BH x 0޽h ? 3380___PPT10. h 0  x(  x x 0`gH 8 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS 49(26$x x 0tg'   O conceito que predomina atualmente que o desenvolvimento e treinamento devem ser um processo que ocorram continuamente e no, que ocorra apenas uma vez. Para que isso possa acontecer, algumas empresas esto partindo para Universidades Corporativas, transformando seus tradicionais departamento de RH em grandes centros de capacitao, caracterizando-se como organizaes educadoras e a fim de trabalhar as competncias profissionais e criar uma cultura de aperfeioamento contnuo.H x 0޽h ? 33___PPT10i.s@pBW+D=' = @B +C 0  |C(  |  | 0`(g aO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS Algumas Universidades Corporativas so virtuais. Boa parte delas estende-se alm das fronteiras da empresa, envolvendo tambm fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino distncia e tecnologia da informao. O conceito de educao corporativa constitui um processo e no necessariamente um local, em que todos os componentes da equipe, e algumas vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experincias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negcios. Mas no de nosso interesse alongar-nos nesses conceitos de educao distncia, uma vez que no momento a proposta no aprofundar tal temtica, apenas, apontar como uma das possibilidades contempornea para o desenvolvimento de pessoas ou seja, por rea de atuao. .b6*H | 0޽h ? 3380___PPT10.s2rW 0 ia0 (    0$.g  a O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS Agora, quem decide sobre as mudanas a serem efetivadas e lideram os esforos necessrios concretizao dessas mudanas, so os dirigentes da organizao, os responsveis pela conduo do destino da organizao. Ao nos reportar ao desenvolvimento de pessoas inevitavelmente nos deparamos com o desafio do ensino aprendizagem, principalmente o desafio do entendimento do conceito desenvolvimento, pois ele tem diferentes nveis de abrangncia, conforme veremos. 86H  0޽h ? 3380___PPT10.sW 0 D<@ (  6  0g jO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS NVEIS DE DESENVOLVIMENTO PARA A EMPRESA MELHORAR: P7 24(262$$^  0Hg@T,  - nvel tcnico - potencial humano - relaes humanas - resolver problemas qualidade e rendimento do trabalho Visando: Maior produtividade.TK%--zH  0޽h ? 3380___PPT10.s@ܭW 0 -%P (  E  0Ug7  O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS NVEIS DE DESENVOLVIMENTO PARA OS COMPONENTES DA EQUIPE DE TRABALHO MELHORAR: B8 2P(27P8  0]gmY  - competncias - conhecimentos - Ajustes no expectro de atuao - atitudes - Desempenho profissional Visando: Desenvolvimento de suas potencialidades.$p)H  0޽h ? 33___PPT10i.s~W+D=' = @B + 0 3+` (     0cgm qPLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO POR MEIO DE AES DIVERSAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES. r(2rz  0Yg  O planejamento um processo que comea pelo estabelecimento dos objetivos para T&D. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da organizao, criam perspectivas de evoluo e contribuem para a melhoria dos resultados.  2H  0޽h ? 33___PPT10i.sW+D=' = @B + 0 0|(  |U | 0pg<D  PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO POR MEIO DE AES DIVERSAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES. O treinamento, um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento , visa ao aperfeioamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade, enquanto que o processo desenvolvido visa o aprimoramento das pessoas promovendo a evoluo e trazendo a melhoria, por exemplo das relaes interpessoais. 0 2r6H | 0޽h ? 3380___PPT10.Зk= 0 g_p (    0p{g  _ Ao buscar estabelecer os objetivos do T&D, devemos ter em mente que este deve ser estruturado e ativado de tal forma que possa atender aos trs seguimentos organizacionais seguintes: da empresa; o desenvolvimento tecnolgico; as pessoas que constituem a equipe.8(2S -2TH  0޽h ? 3380___PPT10.sW6 0  6(    0lg/  \Objetivos das empresas  O treinamento deve equacionar sua situao quanto ao atendimento dos objetivos da empresa. Deve levar em considerao o tempo e a forma em que deve ser processado. Qualquer que seja o objetivo da empresa, o tempo ou a forma de atuao, deve o T&D visar sempre aumento da eficincia e da produtividade, e melhor relacionamento entre os diversos nveis organizacionais, dos operacionais ao administrativo. & 2H  0޽h ? 3380___PPT10.s%X= 0 TL (    0g]  L Desenvolvimento tecnolgico  tecnologia deve ser entendida como as aes que um indivduo executa em um objeto, com ou sem recursos, ferramentas ou dispositivos mecnicos, para fazer alguma mudana nesse objeto. O objeto ou matria-prima pode ser viva ou no. & 2H  0޽h ? 33___PPT10i.s5X+D=' = @B +` 0 P`(  (  08g'P pO T&D deve ser visto como alicerce para que as mudanas possam ser processadas de forma harmnica, combinada com a matria-prima necessria ou existente no mercado de trabalho e as aes dos indivduos que deste mercado tambm fazem parte. , portanto, indispensvel que tanto o ambiente em que atue o pessoal como o prprio ser humano, estejam predispostos a uma preparao para que o desenvolvimento tecnolgico no ocorra isoladamente, ficando o humano como sendo mero espectador. Obs.: As vezes as organizaes fazem significativo investimento em sistemas, tecnologia e a equipe apresenta resistncia, para utiliza-lo <p 2H  0޽h ? 3380___PPT10.0Y 0 LD (    0Hg'Y  DObjetivos das pessoas  A promoo da satisfao pelo trabalho realizado, ao maior respeito mtuo.Sem negar que em algumas circunstncias o trabalho em si mesmo pode ser gratificante, no podemos pensar que todo mundo v consider-lo um fim em si mesmo; pelo contrrio, devemos estar atentos para conhecer os objetivos das pessoas que podem ser alcanadas por meio do trabalho. 4{ 2eH  0޽h ? 3380___PPT10.s`gXo 0 ~ (    0pg' ~Visto isso, conclumos que o T&D tem pelo menos duas misses: Primeiro reunir esforos para aproximar os objetivos da empresa e os das pessoas, uma vez que unidos auxiliam no entendimento um do outro. Segundo: compete a ele a misso de prover condies para que no ocorra a adolescncia dos recursos humanos em funo do crescimento e do acumulo do capital tecnolgico. Compreender os componentes do processo produtivo das organizaes ajudar analisar os esforos dos indivduos (raciocnio, emoo, atitude, imaginao, etc.).N 2?$BH  0޽h ? 33___PPT10i.s@vX+D=' = @B + 0  (  J  0Tg'R Uma definio mais simplificada coloca o T&D como um processo destinado a resolver problemas e atender necessidades, alm de estabelecer metas e desafios para o futuro . De qualquer forma, resumimos seus objetivos da seguinte maneira: - qualificao de profissionais; - capacitao; - atualizao; - Contato com novas tecnologias; - Readaptao (asceno profissional ou perda  status quo - formao dos componentes da equipe de liderana. E, para que seja eficaz, deve considerar o planejamento estratgico da empresa, contribuir com a sua monitorao, por meio: - pesquisa de clima organizacional. ]]H  0޽h ? 33___PPT10i.sХX+D=' = @B + 0 ia (    0gz'Y  a-No podemos esquecer que estes costumam ser os objetivos de forma geral, dos projetos de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. No entanto, cada projeto, de T&D tem objetivos especficos que serviro de pano de fundo para todas as etapas que antecedem a etapa de avaliao dos resultados. . 2.H  0޽h ? 3380___PPT10.sX1 0  1(    0gZYH g#DESENVOLVIMENTO DE POTENCIALIDADES ($(2"$*  0gP'<  O desenvolvimento das potencialidades diretamente proporcional ao trabalho de ensino e aprendizagem, que feito com o grupo humano na organizao.  2H  0޽h ? 3380___PPT10.s0X  0 p(  r  S 4g w  g H  0޽h ? 3380___PPT10.fw7 0 NF@(    0gw  F TIPOLOGIA DE AO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES Pode-se dizer que os dois aspectos a seguir, programao e implementao, vo participar da avaliao, apenas, como confirmao da tipologia de ao a ser tomada para a realizao daquilo que costumamos apontar como as etapas que fundamentam pedagogicamente o processo de desenvolvimento de pessoas no mundo do trabalho e que tem origem nos sistemas de avaliaes organizacionais.NH(2 2H.LH  0޽h ? 33___PPT10i.c)O+D=' = @B +  0 7/P(    0g/,  yG- Objetivos organizacionais - Princpios de aprendizagem - Plano de desenvolvimento individual - PDI Consiste em um planejamento de aes que buscaro promover a melhoria das pessoas e dos processos organizacionais, buscando o alcance dos objetivos estabelecidos no diagnstico sistmico da organizao, para o grupo humano. HH  0Dg,w N Programao &  2 H  0޽h ? 33___PPT10i.c|+D=' = @B + 0 `S(    0iZ  G Implementao (2l  0|iz',|  Desenvolvimento de programas de gesto Desenvolvimento de lderes e gerncias - Orientao profissional - Treinamentos em padres operacionais de procedimentos, para execuo do fluxo de trabalho ou treinamento de outra natureza(no local ou fora do local de trabalho) - Outras aes de treinamento e desenvolvimento do potencial humano a ao em si, posta em andamento e conforme sua natureza exigir da organizao um grau maior ou menor de envolvimento.$P-}H  0޽h ? 33___PPT10i.c8+D=' = @B +o 0  o(    0<i  JMETA APRENDIZAGEM(2$  0i'  %Aprender : Mudar de conduta... Para atingir competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes, auto aperfeioamento) Apropriadas para o alcance de um objetivo.b --X--, H  0޽h ? 3380___PPT10.sX 0  <(    0!i^ PO CH DO CHEFE INDGENA...(2$L  C $A  indio\ H  0޽h ? 33___PPT10i.s2a+D=' = @B + 0 &  (    04(iV3 MPARA FALAR DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM O CHEFE NDIO REFERIA-SE A UM... CHN(2N  08-i' \Conhecimento - Informao - Saber O Qu - Saber Porqu Habilidades - Tcnica - Capacidade - Saber Como Atitudes - Querer fazer - Identidade - Determinao 2 + 3X  0   09i {INo problema, pois est facilmente a disposio na contemporaneidade.J 2JX  0C     0LiC,  XUm pouco mais difcil, para desenvolver, d um pouco mais de trabalho: contextualizao.Y 2YX   0 &   04Ci S vDEscassez:depende de cada pessoa e varia de indivduo para indivduo.E 2EH  0޽h ? 33___PPT10i.s+D=' = @B + 0  <(    08Ii,d RAPRENDIZAGEM EXIGE MUDANA(2$J  0Mi"'  Se estamos em constante aprendizado por que difcil mudar? A partir dos ensinamentos do chefe indgena, que resposta vocs dariam a questo acima? 6(2=YH  0޽h ? 33___PPT10i.s0}+D=' = @B +V 0 me (    0UiZ7g GMODELOS MENTAIS(2$  0 Zi]Yy (So padres que influenciam as nossas atitudes e percepes sobre o mundo, muitas vezes esto alienados no possibilitando a conexo de aes, gerando resistncias e impedindo a aprendizagem. Os modelos mentais influenciam: Cosmoviso, entendimento ou viso do mundo Forma de agir Emoes r,---- - HH  0޽h ? 33___PPT10i.s[+D=' = @B +x 0  x(    05CLF  0dij R Fase C  Implementao Treinamento no local de trabalho Treinamento fora do local de trabalho Desenvolvimento e lideranas e gerncias Fase D  Avaliao Reao Aprendizado Comportamento Resultado >q-H  0޽h ? 3380___PPT10.sE 0  E(  ?  0iY Existem vrios mtodos para o levantamento de necessidades, que complemento da ao de diagnosticar. Os estudos de T&D, indicam realiz-los seguindo alguns passos: (2  0iT% f Anlise organizacional  inicia no diagnstico de toda organizao para determinar a misso e viso e os objetivos estratgicos da organizao. Obs.: Lembram da  Avaliao Organizacional e do  Planejamento Estratgico das Organizaes, alinhando com o R.H. @ 2|oH  0޽h ? 3380___PPT10.s&B 0  B(     0 i : Mtodos para o levantamento de necessidades em T&D Anlise dos cargos  a partir do exame das estruturas dos cargos, determina-se quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Anlise dos recursos humanos  usando o perfil humano determina-se quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Obs.: Lembram das descries de cargos... T3H  0޽h ? 3380___PPT10.s L 0 0 (  _  0iY  Mtodos para o levantamento de necessidades em T&D Para Boog (2001), no importa o meio de anlise, seja por meio de formulrios, entrevistas individuais, reunies, observao local, diagnstico especfico, o fundamental identificar as causas, seus efeitos e conseqncias dos problemas, para finalmente destacar os indicadores de desempenho os quais sero, mais tarde, retomados com vistas ao processo de avaliao dos resultados. . 22H  0޽h ? 33___PPT10i.s+D=' = @B +2  0 2(  r  S ti `}  i   S i i H  0޽h ? 3380___PPT10.џ 0 ME(    S iT i<4___PPT9 =gInovao: Postura inovadora na busca de oportunidades de novos negcios, produtos e processos Trabalho em times: Disposio para coordenar interesses em prol do resultado do conjunto. Foco em resultados: determinao para exceder metas e buscar excelncia em tudo que faz. Viso de mercado: Envolve iniciativa, planejamento e inovao frete a oportunidades presentes e futuras. Viso estratgica: habilidade de enxergar o cenrio Marisol de forma sistmica e numa perspectiva de longo prazo. Flexibilidade intercultural: Capacidade de adaptar-se a diferentes demandas e situaes e de interagir com outras culturas g-PP UHFX``  6i  `} PBases estratgicas MarisolH  0޽h ? 3380___PPT10.04"  0 @ "(  p  0` kT  a) Montar um fluxo de rotina do padro ou dos comportamentos desejados. necessrio que o gestor de T&D mostre ao CI (Cliente Interno) a importncia da viso sistmica no processo que se tem como meta de trabalho. b) Discutir para entender cada passo. Ajudar o CI(neste caso a liderana da equipe que apresentar deficincia de performance ou desempenho) para descrever o que espera dos seus colaboradores da sua rea ou do seu sistema de trabalho. 7_r  S kZ'g*  k H  0޽h ? 3380___PPT10.s:&2  0 2(  r  S i'g  k   S k  i 7H  0޽h ? 3380___PPT10.t  0 P (    0-k  te) Identificar quem da equipe est diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. interessante que isto seja feito em consenso com o CI (liderana e equipe). Para que a equipe responda positivamente ao processo de reorientao de performance ou melhoria do desempenho importante que haja entendimento do problema que estamos querendo corrigir. Em outras palavras no h correo de problemas sem a contrapartida da equipe* e no haver contribuio da equipe se no houver compreenso da problemtica que os envolve. * Todos os nveis" 7_r  S 0k `}  k H  0޽h ? 3380___PPT10.spk42  0 2(  r  S 2k,'g  k   S 09k' k H  0޽h ? 3380___PPT10.uS  0  ` (    0Ck'|  ?i) Neste ponto, para as empresas que implantam Qualidade recomendvel a aplicao do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da no-conformidade. Recomenda-se leitura sobre Qualidade... Exemplos:Diagrama Ishikawa j)Concluir relacionando as causas, descrevendo-as objetivamente.@@7_r  S xDk `}  k H  0޽h ? 33___PPT10i.sZ+D=' = @B +  0 SKp (    0,VkMg KANLISE DOS EFEITOS(2~  0Zk'  a) Com o CI (liderana), descreva os efeitos de cada causa-alvo, mas no discuta mrito nem questione o relato do CI. b) Discuta detalhadamente com o CI o efeito levantando clarificando as suas caractersticas. c) O gestor de T&D orienta para colocar os efeitos apurados em ordem cronolgica. d)  Passar a limpo , ou melhor, reorganizar a lista dos efeitos.jj7_r  S [k `  k H  0޽h ? 3380___PPT10.sh}  0  $(  r  0LmkzT| e) Checar, em discusso com o CI (liderana), os efeitos listados. a checagem final, o momento de fazer questionamentos com o objetivo de ajudar o CI (lder) quanto identificao precisa dos efeitos. f) Voltar a cada efeito e verificar com o CI (lder) a possibilidade de estarem ou no acarretando subprodutos. g) Identificar as reais origens dos efeitos com base no Diagrama de Ishikawa elaborado na etapa em que procura-se buscar-se as CAUSAS. 7_r  S $nk`  k H  0޽h ? 33___PPT10i.s+D=' = @B +b  0  b(    0k6 P h) Descrever todos os efeitos apurados at esta fase do trabalho. i) Salientar a eventualidade, de cada efeito, que possa estar interferindo significativamente na performance dos clientes internos do CI (lder). j)Finalizar a descrio dos efeitos resumindo a listagem. " 2r  S Ѐk `  k H  0޽h ? 3380___PPT10.spf  0 XP (    0kI QANLISE DAS CONSEQNCIAS(2}  0؏km a) de que maneira o CI (lder) habitualmente reconhece as conseqncias dos efeitos? Por observao? Por acompanhamento sistemtico? Por anlises de situaes assim que estas se manifestam? Por informao da prpria equipe ou de terceiros? Atravs de um processo sistmico de acompanhamento e avaliao? Outra forma (qual)? b) O CI (lder) certifica-se da autenticidade das conseqncias? Como? Verifica o que verdadeiro em comparao ao que parece s-lo, como?7_r  S k `j  k H  0޽h ? 3380___PPT10.s  0 } (  c  0(k' c) As queixas ou reclamaes por parte dos clientes internos tem como objeto as conseqncias? Em caso positivo, como estas queixas e reclamaes so apresentadas e para quem na empresa? d) Eventualmente, estas conseqncias so objetos de queixas ou quaisquer formas de insatisfao por parte dos clientes externos da empresa? e) Quais so os indicadores tangveis que caracterizam as conseqncias e como so obtidos pelo CI (lder)? 7_r  S k `  k H  0޽h ? 3380___PPT10.s  0 \T (  :  0k' f) Quais so os indicadores intangveis, porm consistentes, das conseqncias e como so obtidos? g) Quais so as tendncias  por indicador  de manter-se ou ampliar os seus nveis atuais de desempenho? h) possvel alocar custos para estas conseqncias, preferencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como so apurados e documentados? Caso negativo, qual a dificuldade enfrentada pelo CI para obter dados sobre estes custos? 7_r  S ̶k `  k H  0޽h ? 3380___PPT10.s2  0 @2(  r  S k `  k   S h+  k H  0޽h ? 3380___PPT10.r5M 0 d\ (    0kZ  IDIAGNSTICO FINAL(2$   0Xk  y aqui que devemos descrever as concluses sobre a anlise das trs dimenses de prospeco de necessidade de treinamento. Nesta oportunidade, registrar o parecer final: o que est acontecendo, como se manifesta enquanto perda ou no-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado, que est suscitando a hiptese de treinamento. Aps, mostrar a soluo recomendada, independentemente da responsabilidade desta ou daquela rea da empresa; o importante que seja regida pelo critrio de prioridade (da absolutamente prioritria quela menos prioritria, porm, importante no que se refere aos interesses da empresa).zzH  0޽h ? 33___PPT10i.s` +D=' = @B + 0 1)`(    0l' f O QUE MATRIZ DE TREINAMENTO? *!(2$$  0AlT  [A matriz de treinamento uma ao complementar ao planejamento estratgico das organizaes em que, busca-se expressar para os gestores a necessidade que a organizao possui em relao ao desenvolvimento do grupo humano. Na matriz (que uma ferramenta onde apresenta-se um planejamento de T&D) costuma-se apresentar uma srie de informaes que variam da programao dos treinamentos, previso para ocorrer as aes e os custos que esto previstos para estas aes; buscando informar a rea financeira os recursos a ser alocados, para investir em treinamento e desenvolvimento do potencial humano. \ 2\H  0޽h ? 3380___PPT10.sF 0  @(      0El+  L DE ONDE SURGE A MATRIZ DE T&D? Plano de Desenvolvimento Individual - PDI @M(2$$*H   0޽h ? 33___PPT10i.s+D=' = @B + 0 A(    0Sl Y#PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL$ 2$H  0 Yl@T   oriundo dos deferentes instrumentos de avaliao e possibilita ter-se uma previso de necessidade de capacitao individual dos componentes da equipe de trabalho das organizaes 2H  0޽h ? 33___PPT10i.t+D=' = @B +C 0 ZR(    0_l G E MODELO DE PDI(2 ZYd # #"2& dlZYd  <kl? Yd VC  @`  <tl?@ d VC  @`t  <nl?@d~v0___PPT106___PPT9 zData0 cc  @`  <`l? Y VC  @`  <xl?@  VC  @`z   <ؚl? @~v0___PPT106___PPT9  Assinatura0  cc  @`   <tl? Y ~v0___PPT106___PPT9 Superior Hierrquico2(cc  @`z   <l?@ ~v0___PPT106___PPT9 Avaliado2 (cc  @`   <l? @  VC  @`   <l?6 Y 8___PPT10F___PPT9(  @O que voc pode/ pretende fazer para seu autodesenvolvimento: 2A ?cc AH @`  <l?Y6 8___PPT10F___PPT9(  LO que a empresa e o avaliador pretendem fazer para o seu desenvolvimento: 2M Lcc M @`  <l?Y8___PPT10F___PPT9(  Ao dar o retorno da avaliao ao seu avaliado, sugira e negocie com ele as aes para seu desenvolvimento, visando melhoria do desempenho. D sempre nfase nos pontos fortes e saliente os que precisam ser melhorados, explicando por qu, considerando, sempre, a viso do comit.0 cc  @`(  <4l?SY~v0___PPT106___PPT9 .RNOME: Fulano de tal CARGO: secretaria SETOR: administrativo REPORTE (CARGO/ NOME)S ccc c cccc S @`  <l?ZYS~v0___PPT106___PPT9 RPLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL  PDI2*()cc * @`ZB  s *1 ?ZYZZB  s *1 ?dYdZB  s *1 ?ZdZB  s *1 ?YZYdZB  s *1 ?SYSZB  s *1 ?YZB  s *1 ?YZB  s *1 ?6 Y6 ZB  s *1 ? Y ZB  s *1 ? Y ZB  s *1 ?@ @dZB  s *1 ? dZB  s *1 ?YH  0޽h ? 33___PPT10i.t+D=' n= @B +] 0 \\tte\(    0lI MMATRIZ DE TREINAMENTO(2x[  # #"NB  Bxl?,"  \ (C   @`  Bn?" , \ (C   @`  Bln? "  \ (C   @`  B n?J"  \ (C   @`  B0n?" J \ (C   @`   B:n?"  uValor por curso4(c C  @`   B4n?,v "  c0 c C  @`   BNn?v ,"  eX2(c C  @`   B Xn? v "  e2(c C  @`   Bbn?Jv "  eX2(c C  @`  Bdln?v J"  eX2(c C  @`  Bfn?v "  q Contabilidade2( c C  @`  Bn?, v  c0 c C  @`  Bn? ,v  eX2(c C  @`  Bēn? v  e2(c C  @`  Bn?J v  eX2(c C  @`  B|n? Jv  eX2(c C  @`  Bn? v  sServios gerais2(c C  @`  Bn?,   c0 c C  @`  Bn? ,  eX2(c C  @`  BXn?    e2(c C  @`  Btn?J  eX2(c C  @`  Bn? J  eX2(c C  @`  Bn?   wAdminst. Financeiro2(c C  @`  Bn?,r   c0 c C  @`  Bo?r ,  eX2(c C  @`  Bn? r   eX2(c C  @`  BTo?Jr   eX2(c C  @`   BX o?r J  eX2(c C  @` ! Bo?r   m Qualidade2 ( c C  @` " Bx4o?, r  c0 c C  @` # B\>o? ,r  eX2(c C  @` $ B\8o? r  e2(c C  @` % BDRo?J r  eX2(c C  @` & B[o? Jr  eX2(c C  @` ' Beo? r  lVistoria2 (c C  @` ( B4po?,   c0 c C  @` ) Bjo? ,  eX2(c C  @` * Bo?    e2(c C  @` + Bo?J  eX2(c C  @` , Blo? J  eX2(c C  @` - Bo?   lRecepo2 (c C  @` . Bܫo?,n  c0 c C  @` / B@o?n,  eX2(c C  @` 0 B\o? n  eX2(c C  @` 1 Bo?Jn   eX2(c C  @` 2 Bo?nJ  eX2(c C  @` 3 B0o?n  lGerencia2 (c C  @` 4 Bo?,n c0 c C  @` 5 Bo?,n eX2(c C  @` 6 Bo? n e2(c C  @` 7 B?J n eX2(c C  @` 8 B0 ?Jn eX2(c C  @` 9 B8?n jVendas2(c C  @` : B`#?, c0 c C  @` ; B-?, eX2(c C  @` < Bh7?  e2(c C  @` = B1?J  eX2(c C  @` > BJ?J eX2(c C  @` ? BE? m Locaes 2 ( c C  @` @ B_?,j c0 c C  @` A Bh?j, eX2(c C  @` B Br? j e2(c C  @` C B|?Jj  eX2(c C  @` D BPw?jJ eX2(c C  @` E B萁?j n Condomnio2 ( c C  @` F B?,j c0 c C  @` G B?,j eX2(c C  @` H BT? j e2(c C  @` I B ?J j eX2(c C  @` J Bt?Jj eX2(c C  @` K B?j tTele atendimento2(c C  @` L Blց?, c0 c C  @` M Bp?, eX2(c C  @` N BL?  eX2(c C  @` O B?J  eX2(c C  @` P BD?J eX2(c C  @` Q B ? vLideres X Gestores2(c C  @` R B?,f c0 c C  @` S BX?f, g4(c C  @` T B'? f h404(c C  @` U B1?Jf  h124(c C  @` V B0;?fJ g4(c C  @` W <E?f o CARGA HORRIA0  c C  @` X B P?,f zVALOR TOTAL POR EQUIPE2 c C  @` Y BpJ?,f wPlano de Carreira4(c C  @` Z Bd? f uDesenv. Lderes4(c C  @` [ Bn?J f Atend. Presencial e Telefnico4(c C  @` \ Bi?Jf wGinstica Laboral4(c C  @` ] <$?f w Atividade Equipe4(c C  @`ZB ^ s *1 ?ZB _ s *1 ?ZB ` s *1 ?ZB a s *1 ?ZB b s *1 ?ffZB c s *1 ?ZB d s *1 ?JJZB e s *1 ?  ZB f s *1 ?ZB g s *1 ?,,ZB h s *1 ?ZB i s *1 ?ZB j s *1 ?jjZB k s *1 ?ZB l s *1 ?ZB m s *1 ?nnZB n s *1 ?  ZB o s *1 ?  ZB p s *1 ?r r ZB q s *1 ?  ZB r s *1 ?  ZB s s *1 ?v v ZB t s *1 ?" " H  0޽h ? 33___PPT10i.t{ +D=' = @B + 0 $k(  $ $ 0, a)PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO*(2*$ $ 0pz' ZProgramar o T&D seguir etapas bsicas evidenciadas pelos estudiosos no quadro a seguir: $[ 2Yh $ 0"` 1 - Para que treinar? Objetivos Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos - Como treinar? Mtodos ou recursos Em quem treinar Assunto ou contedo - Por quem? Facilitador, instrutor ou treinadorH $ 0޽h ? 33___PPT10i.s@+D=' = @B + 0  ((  ( ( 0H"`Z72 yEOnde treinar ? Local de treinamento Quando treinar ? poca ou horrioFF ( 08YE QComo podemos ver, fazer um bom planejamento de programas de treinamento no tarefa muito complexa ou misteriosa. Um plano bem feito precisa responder as seguintes perguntas: - Qual a nossa situao presente? - Aonde queremos chegar? - Como mediremos os resultados? - Quanto custar?   ( 0Dc V d2Misso Viso Avaliao da ao de T&D Investimento3 23H ( 0޽h ? 3380___PPT10.s 0 *",(  , , 0<ƂT  "Boog (2001) responde estas questes traando primeiro o perfil dos cargos, depois o perfil das pessoas e por ltimo realizando o planejamento em si. Para entendermos as etapas de planejamento descritas por Boog, precisamos antes entender como ele define competncias. Competncias so um conjunto de trs tipos de qualificao: Conhecimentos = coisas que as pessoas precisam saber. Habilidades = coisas que as pessoas precisam saber fazer. Comportamentos = maneiras de portar-se das pessoas.H , 0޽h ? 33___PPT10i.s;+D=' = @B +2 0 02(  0 0 00҂T  6Boog (2001) As etapas: - Perfil do cargo: trata de identificar quais competncias cada cargo que faz parte do plano de T&D exige. O planejamento tratar ento de definir cargo a cargo quais conhecimentos, habilidades e comportamentos so necessrios em relao ao tipo de ao de T&D a ser desenvolvida.H7  H 0 0޽h ? 3380___PPT10.s(Gp 0 4p(  4< 4 0܂,' \Boog (2001) OS CONHECIMENTOS NOS CARGOS PODEM ESTAR LIGADOS A UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR : d 2Q(2 > 4 0|'\  .a) Conhecimentos tcnicos e cientficos da profisso, da realidade, da organizao, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de gesto. b) Conhecimento dos mecanismos da interao humana no trabalho, teorias de liderana, de motivao, de criatividade e trabalho em equipe.J/1s;MH 4 0޽h ? 3380___PPT10.s0 r 0 8z(  8Q 8 0Z' kBoog (2001) J AS HABILIDADES SO ORDENADAS SEGUNDO SUA IMPORTNCIA, SO CLASSIFICADAS EM TRS CATEGORIAS: j 2`(2  K 8 0pP Wa) Habilidades voltadas orientao de resultados (de negociar, delegar, raciocnio estratgico, etc.) b) Habilidades voltadas interao pessoal (de ouvir, trabalho em equipe, motivar pessoas, etc.). c) Habilidades voltadas ao processo e qualidade destes (raciocnio analtico, fortalecimento dos padres, otimizao de recursos, etc.).XXH 8 0޽h ? 33___PPT10i.s{+D=' = @B +M 0 <M(  <6 < 0 '  E os comportamentos so medidos atravs de um instrumento de mensurao. Como existem vrios, o planejador ter de pesquisar qual atender melhor s suas necessidades. Lembrete: um exemplo  Mtodo crtico de Incidentes Com a determinao do perfil comportamental dos cargos, responde-se a primeira pergunta,  Aonde queremos chegar? . SS < 0L Z'H wBoog (2001) COMPORTAMENTOS @ 2(2 $H < 0޽h ? 3380___PPT10.s 0 @x(  @@ @ 0' Boog (2001) responde estas questes traando primeiro o perfil dos cargos, para em seguida focar o perfil das pessoas: Os conhecimentos das pessoas, geralmente, as empresas j tem registrados. So dados como formao escolar, cursos de extenso e complementao, etc. As habilidades so mensuradas em maior ou menor grau de Q. do impacto da presena de uma pessoa. Para documentar as habilidades, existem mtodos: um deles observao. Para isso as empresas costumam utilizar trs abordagens: Avaliao Por parte do superior,  Assessment por profissional estabilizado e Observao.0K .H @ 0޽h ? 33___PPT10i.sm+D=' = @B + 0  DS(  D D 0$!l  oO planejador tem que se valer de algumas formas de mensurao do comportamento das pessoas. O assessment tambm uma delas. Porm, tem o custo e o tempo maiores como inconvenientes. Alguns games e softwares auxiliam a traam o perfil comportamental do indivduo, a partir de objetivos, formulrios para tal fim, e tem sido na contemporaneidade muito utilizados.0p^ H D 0޽h ? 33___PPT10i.s +D=' = @B +] 0 0H](  H% H 0P+'%  Tendo determinado as competncias das pessoas, o planejador tem a segunda informao necessria para elaborao do seu planejamento. Falta agora identificar o talento das pessoas para dominar as competncias identificadas como imprescindveis para os cargos. Trata-se de identificar o potencial ainda no desenvolvido de uma pessoa. Para isso h abordagens diferentes dependendo do que queremos medir.H H 0޽h ? 3380___PPT10.s5f 0 }u@L (  L L 06'(  u)O potencial para adquirir habilidades um fator importante para o planejamento no que se refere definir prioridades. Para isso pode-se recorrer a um processo de assessment para organizaes que dispem de tempo e dinheiro. Mas podemos utilizar a avaliao de potencial que exigir somente tempo.0* |H L 0޽h ? 33___PPT10i.s +D=' = @B + 0  PP(  Pc P 0>]'  Algumas empresas de consultoria possuem estruturas de correlao que permitem projetar os talentos para as diversas habilidades a partir do perfil comportamental da pessoa. Tambm podem ser usadas. Contudo, cabe ressaltar, que o mximo que pode ser previsto o grau de dificuldade que a pessoa ter para desenvolver determinada habilidade, uma vez que, aspectos como vontade, satisfao com o trabalho, situao familiar, financeira, etc., tambm entram em jogo.H P 0޽h ? 3380___PPT10.skX 0 LD`T(  T T 0JT;  DJ sabendo que os cargos exigem; os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos que as pessoas tm; os talentos das pessoas para dominar as habilidades e os comportamentos que os cargos exigem e que ainda no dominam, o planejador pode elaborar um plano consistente. H T 0޽h ? 3380___PPT10.s`X 0 ~v`(  ` ` 0\Q'  vExerccio Trabalho em Grupo Matriz de Treinamento d origem as diversas aes de T&D o Planejamento do Treinamento e Desenvolvimento Humano nas Organizaes de Aprendizagem. Seguindo os passos j apresentados, construa uma matriz de T&D a partir de algumas Avaliaes e PDIs.B (2 2 $H ` 0޽h ? 3380___PPT10.sp&9Y 0 d`(  d( d 0[' xCONCLUSO Como empenhamo-nos em mostrar, T&D muitssimo mais do que apenas um dos seus subsistemas: que o treinamento. Quem propuser-se a trabalhar com o T&D, deve ter em mente a dimenso deste compromisso. Trata-se de uma MISSO de  ser para o outro , ter como sentido existencial os desafios do FACILITADOR, do COACH (o desenvolvedor de pessoas). Mais do que ter alma de professor/a, trata-se de ter-se objetivos alinhados com o desenvolvimento das pessoas e conseqentemente das organizaes; pois elas so constitudas por pessoas. A partir das aes diferenciadas dos gestores de T&D que as organizaes passaram a ser vistas como ambientes de aprendizagem, conforme afirma Petter Sengle. 4 (2 2 $H d 0޽h ? 33___PPT10i.sP~GY+D=' = @B +P  0 P(  r  S _ `}     <o m9  H  0޽h ? 3380___PPT10.0>x[ LU?)!鋱i͚CJ<`jd`Yάh5:ʭf[9p̙-jafZ6u˃5={Ϲ^tں'<0  2&#$=~_ Sd6`J~P#1BFAEiH4 i4@JF")@ uZ DXz<Ńftm4Om'+>ULYnX1$ZDij125IE8L:P>@;ʧe ;d PO#_CzoFJu=ndڣ^1Ѱ7v"m;H[Czi3Wd^ x>pI"o9R0=.w!.İ@u3[&[ֆ}oPʘti^D9#,@?"#w`}DoS,?4L0?{~A5Z Az i-kH#Cznu1C!F!* Iw鎡bտ 4(T*CSjA cigEtk l4XCio,v$dL4MR_F&TDi[JNAJ7}-uOb^4i&S>gU z9U%gV-wg"u"-]ɋx t'<靃wy!%#ySl;U/e?o[n}"_ޭGua.ᷟ\p ЁyT`HE 9]VrQ= Tsm`RC<Y'q{ .-rr95wͅ%{Srk)rWũ_c8zak -}"@wJ^p)oi{9)e2-,TB81lJh(^4SsDzQ~KP Jg duI}Cnh`53yD؏Xy4dk"֮D)?@3rC.vA4 I^3Qj$Ґi&]S|}JVb]reebY͜xOYYr}ƍLl%X]dDDd76r{RK8lzF>+. :#psT_H-Ĩ\Z^fU K)uP|Nxev̊NY^_%?1H*6smhuڀN iԅ4"/eb-J5 NzNz "?M)Re,WQtGGXHl6|46GQ:+="7il_B|YCcym,0XN%g2Sj9 SNߐ~Ѳ8!×z~wVYF7/gpͷsYLՁ\p܁ U|Sz "9KLetiΎ]}1&?~2]O^(YjJpFݚmr`>S֓'hvhX*Ncp_5dx뫫H}n\%́2ߊV^E tslv89eDHrn~>x[LU?KBcDǬ<*>PK<neUέckZ:Lm+(0͢ι?ky;{޷{_WwN@t \$qdd wr-|?"F!E# "= 0a0iR^w!o3+ܰnP2'z#ehsOHDi*ϒ4+a.dC>,F>%oRF yrhN̲j*okxdYa"EzMo"@z- l^q`G*i]<wyy.cbxbM '6Kp#´˗/I1v?ME3M=)%h!:DY;0>/ǗH a'+/,Xwv^TMH^DGj@ڂH[^k;} O3rFuĊV:Ak{"&ΦS؟Ҙ؟ثXׅLWLYLYkg*Զ[ Q?dO@/;B2_`ߏoAi5(3O.O9צ ~ښ#5X'];؀B?C-ߞ`yy+s$8=JWSl~ŮsD>1k +4kt]k3]=7muNn.M ߕNtz]fת ]7tӊBˊ@z b>*qߩIWuUy؏ml zkOWG4]~80` 0` 0` TX:_h>6/b[1˚5^4b%~s(o&/ֶ(qiQb/'ƶSZzn_Qo$,񺽞{-8͞.Q@`kt7dSZ'V㘙@ܻN=-l7<EoG)!]佐y=kCR|jI4| +)s[߁ݪtsK)S^,)*S)'޲h`R:M =NGDtN,^bE Ǔs+W@)V5L2Ln)uP|N:Aki{0+:8| t 6k4 6_9Ph^(Hϡ:1:9Bw'ς\&폑*[ejMm6F}y$am46qj~0 \ǜkjgazr ӉdOd Hfu8R7!-ݜ6| E_#5}|x7<<.Fqj~φ*l5/BJZ 0j@*cfpvf4O;7A[.eyBciЋVE>Wf^Y&4:+;~rƅ󳫿I>~4v)H;knDf :i&fi2fLL}&8Nx#='5eU)í4A~ozwb ln8eHtj|C Tx\ PT>,*%F JhUD*.(L6,SXG&3ELj:c3Ռɨ3*MLdlͤMc#=}<\cξ{9{޹߱70,C XU:&p)B̡4QHώh$R H `8!HC! 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Slide 12 Slide 13 Slide 14 Slide 15 Slide 16 Slide 17 Slide 18 Slide 19 Slide 20 Slide 21 Slide 22 Slide 23 Slide 24 Slide 25 Slide 26 Slide 27 Slide 28 Slide 29 Slide 30 Slide 31 Slide 32FTipologia de ao para o desenvolvimento das pessoas nas organizaes Slide 34 Slide 35 Slide 36 Slide 37 Slide 38 Slide 39 Slide 40 Slide 41 Slide 42 Slide 43 Slide 44 Slide 45 Slide 46 Slide 47#CASE: Marisol Bases estratgicas Slide 49/ A metodologia do check-list de Boog (2001) .A metodologia do check-list de Boog (2001) -A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001)-A metodologia do check-list de Boog (2001) Slide 62 Slide 63 Slide 64 Slide 65 Slide 66 Slide 67 Slide 68 O RH cria valor quando aqueles que recebem os seus servios atestam isso. O que pode significar competncias e comprometimento dos funcionrios, a habilidade dos gestores de linha de executar a estratgia no mbito das competncias essenciais da organizao, conexo do cliente conforme sua participao e os intangveis que afetam a deciso do investidor. Esses quatro pblicos de relacionamento do RH definem o valor das prticas, funes e pessoas de recursos humanos. Slide 70 Slide 71 Slide 72 Slide 73 Slide 74 Slide 75 Slide 76 Slide 77 Slide 78 Slide 79 Slide 80 Slide 81 Slide 82 Slide 83 Slide 84 Slide 85 Slide 86 Slide 87 Slide 88 Slide 89Estudos complentares Fontes usadasModelo de designServidores OLE incorporadosTtulos de slidesZ 8@ _PID_HLINKSAxhttp://www.oficinadegente.com/!_| 0Ana MariaAna Maria  !"#$%'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~     &Root EntrydO)PicturesKCurrent UserSummaryInformation(TPowerPoint Document(&|DocumentSummaryInformation8Root EntrydO)My*@PicturesKCurrent User,SummaryInformation(T     &_|COMPCOMP