ࡱ> q`MbjbjqPqP7 ::@3b/b/b/8/0-BJ.1^1.1111>1 2 AAAAAAA$wChEHA51155A11A`=`=`=511A`=5A`=`=`=1"1 WWBb/ 9`=@ A0-B`='F$;'F`='F`=@2v2T`=2D&3222AA<222-B5555 ~'~'  HYPERLINK "http://mail.ibpex.com.br:3000/WorldClient.dll?Session=AIZKVTE&View=Attachment&Number=7010&FolderID=0&Part=2&Filename=Uninter%20JPG.jpg"  INCLUDEPICTURE "http://mail.ibpex.com.br:3000/WorldClient.dll?Session=AIZKVTE&View=Attachment&Number=7010&FolderID=0&Part=2&Filename=Uninter%20JPG.jpg" \* MERGEFORMATINET  O MODELO GESTO POR COMPETNCIAS NA ADMINISTRAO PBLICA Jucele Grando  RESUMO Diante das expressivas mudanas no meio organizacional, torna-se uma necessidade o aperfeioamento e a insero de novas prticas de gesto. A gesto por competncias surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenrio moderno e competitivo das organizaes atuais. O modelo prope novos mtodos gesto de recursos humanos, integrando competncia, desempenho e desenvolvimento. Este estudo de carter exploratrio, realizado por meio de pesquisa bibliogrfica, visa perceber as possibilidades, adaptaes e restries ao inserir esse modelo na administrao pblica, onde o assunto ainda recente. Trata-se de um instrumento que poder ser utilizado como parmetro na identificao, alocao, mapeamento, desenvolvimento e avaliao de competncias dos servidores pblicos. Objetiva valorizar e aproximar as competncias individuais s estratgias organizacionais. Neste sentido, este artigo, busca definir conceitos, mtodos e tcnicas do tema em questo, como seleo, mapeamento, desenvolvimento, remunerao e avaliao por competncias no mbito da administrao pblica. Palavras-chave: Competncia. Desempenho. Desenvolvimento INTRODUO O atual cenrio competitivo aliado as crescentes mudanas, onde a busca por resultados uma prtica comum nas organizaes, sejam pblicas ou privadas, torna-se imprescindvel buscar novos parmetros de gesto adequados a esta nova realidade. A Gesto por competncias tornou-se uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados (CARBONE, et al, 2006), proporcionando a gesto de pessoas uma opo ante aos modelos autoritrios e paternalistas, que permite alinhar os objetivos individuais e organizacionais, atravs da integrao da competncia, mapeamento, desempenho e desenvolvimento. Essa alternativa pode contribuir como um instrumento auxiliar administrao pblica e ao setor de recursos humanos, na identificao e mapeamento de competncias, na nomeao de servidores, seja de cargos efetivos ou de cargos em comisso, possibilitando a alocao de competncias com base no conhecimento, habilidades e atitudes, no planejamento e desenvolvimento de competncias, conforme objetivos e estratgias organizacionais. Busca-se com este estudo, a valorizao do capital intelectual das organizaes e uma aproximao dos objetivos organizacionais e individuais, proporcionando aos servidores a ampliao de suas competncias individuais, que refletir na melhoria do desempenho profissional, resultando na eficcia dos resultados almejados pela organizao. Atravs de uma pesquisa bibliogrfica, de carter exploratrio, buscou-se perceber as possibilidades e restries quando da aplicao desse modelo na Administrao Pblica, onde o assunto ainda recente. Inicialmente buscou-se definir o termo competncia, visando maior compreenso da influncia de fatores tcnicos e comportamentais no desempenho profissional, como o conhecimento, habilidade e atitude. Em seguida, apresenta-se uma abordagem da gesto por competncias, e a insero do modelo no mbito pblico, definindo conceitos e mtodos de seleo, mapeamento, avaliao, remunerao e desenvolvimento de competncias. METODOLOGIA Esse estudo quanto a finalidade, possui carter exploratrio e quanto aos meios delineado por pesquisa bibliogrfica, baseada em livros e artigos cientficos. O interesse pelo tema surge diante das rpidas e significativas mudanas enfrentadas pelas organizaes, concomitante aos desafios enfrentados pelos colaboradores, num mercado cada vez mais complexo e competitivo. Por tal, torna-se imprescindvel que haja um equilbrio de interesses e maior proximidade entre os objetivos organizacionais e pessoais, seja no setor pblico, quanto no privado. REFERENCIAL TERICO 1 O que Competncia Esse termo adquiriu diversas conotaes ao longo dos anos, que no sero aprofundadas, devido este estudo focalizar o termo gesto por competncias e suas aplicaes no cenrio atual. Dar-se- maior nfase s definies mais recentes do referido termo. No contexto organizacional, uma das primeiras utilizaes do termo surge com Frederick Taylor na administrao Cientfica (1970), onde era utilizado para denominar a pessoa capaz de desempenhar com eficincia determinadas atribuies (CARBONE, et al, 2006). As pessoas tornavam-se competentes atravs de treinamentos, ou seja, da juno do conhecimento e habilidades. Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia (KALIL PIRES, et al, 2005). Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto. Para Zarifian (2001, p. 68), A competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que atitude? Segundo Gramigna (2002, p. 18), Atitude o incio de tudo e o principal componente da competncia. Est relacionada com querer ser e querer agir [...]. O conhecimento o segundo componente de uma competncia, trata-se do conjunto de informaes que a pessoa armazena[...]. Agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos que chamamos de habilidade[...]. Com base nos autores citados, ser competente ter uma atitude, agir diante de uma situao, responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conforme afirma Zarifian (2001, p.78): Quando um indivduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos quais responsvel. Logo comprometer-se. tornar-se explicitamente devedor dos resultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumir responsabilidades por desempenhos , aceitar questionar seus mtodos de trabalho, defrontar-se com problemas novos, logo, desenvolver uma atitude [sem grifo no original] de reflexo ante sua prpria atividade profissional ([!]). Tal reflexo difcil para pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderam macetes ocupacionais e que tendem naturalmente a reproduzir e defender (ZARIFIAN, 2001, p.78). As competncias comportamentais so reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam, expressando o resultado atravs da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando um desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006). Diante disso, pode-se dizer que todo profissional tem um perfil que compreende competncias tcnicas e comportamentais. Competncias tcnicas o conhecimento e habilidades em tcnicas ou funes especficas. Competncias comportamentais so atitudes e comportamentos compatveis com as atribuies a serem desempenhadas (RABAGLIO, 2001). Sob esta perspectiva, conhecimento o que sabemos; habilidade o que praticamos e atitude so as caractersticas pessoais que nos levam a praticar o que sabemos (RABAGLIO, 2006, p.22), gerando o desempenho profissional. Este representa a expresso de suas competncias (BRANDO; BAHRY, 2005), o que agrega valor as pessoas e a organizaes, contribuindo para a consecuo dos objetivos organizacionais e individuais (BRANDO; GUIMARES, 2001; ZARIFIAN, 1999 apud, KALIL PIRES, et al, 2005). 2 Gesto por competncias A gesto por competncias a forma mais eficaz para fazer gesto de pessoas, afirma Rabaglio (2001, p.8), visto que, aproxima os objetivos organizacionais e pessoais, alinhando esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da organizao (CARBONE, et al, 2006). Surge como uma alternativa onde a gesto dos recursos humanos realizada de acordo com a contribuio do indivduo para o sucesso do negcio, considerando fatores como conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Essa tecnologia de gesto apresentada como uma catalisadora das energias da organizao, medida que alinha a gesto de recursos humanos ao contexto e estratgia da empresa e ajuda na harmonizao de interesses (RIBEIRO e GUIMARES, 1999). Nesse processo recproco percebe-se uma transferncia de competncias onde a organizao transfere seu patrimnio as pessoas, contribuindo para o crescimento profissional e as pessoas transferem organizao aquilo que aprendem, permitindo sobrepor os desafios enfrentados (DUTRA, 2008). Gramigna (2002, p. 21) destaca as premissas bsicas para aplicao do modelo, que devem ser difundias at que faam parte cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos. 1. Conscientizao de que cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos. 2. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias. 3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias. 4. Percepo de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e o que hoje essencial para a boa execuo de um trabalho poder agregar novas exigncias amanh. Nesta perspectiva, a autora demonstra que cada perfil especfico, o que justifica o mapeamento das competncias individuais anteriormente da nomeao de servidores aos cargos. O diagnstico do mapeamento permite perceber a discrepncia existente entre as competncias atuais e as competncias que precisam ser desenvolvidas para garantir o bom desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006). Trata-se de um processo contnuo, iniciando com a formulao da estratgia, misso, viso e objetivos da organizao, conforme afirmam Brando e Guimares (2001, apud Carbone, et al, 2006), que deve preferencialmente abranger todas as dimenses da gesto de pessoas, como seleo, planos de carreira, remunerao, desenvolvimento e avaliao. (MONTEIRO e MORAES, 2006). um mtodo, que alm de direcionar as aes de capacitao e treinamentos para os objetivos da organizao, permite planejar o desenvolvimento contnuo das competncias, de acordo, com as estratgias futuras da organizao e a frequncia, que as mesmas precisam ser revistas, para no tornarem-se absoletas com o passar dos anos. 3 A aplicao do modelo nas dimenses da administrao pblica 3.1 Seleo O objetivo da Seleo por competncias criar um perfil de competncias para cada cargo e elaborar um mapeamento de competncias que faam parte das estratgias de competitividade e diferenciao no mercado de trabalho (RABAGLIO, 2001, p.7), para que a escolha de profissionais ao cargo possa tornar-se mais coesa com as estratgias organizacionais, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005): quando as atividades de recrutamento e seleo forem bem conduzidas, as organizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados a estratgia da organizao. Tendo em vista, as peculiaridades existentes no servio pblico, visto que, a investidura em cargos pblicos depende de aprovao prvia concurso pblico, de provas ou de provas e ttulos, onde a avaliao realizada mediante provas e ttulos[...], ressalvadas as nomeaes em cargos de comisso[...]., conforme artigo 37, inciso segundo, da Constituio Brasileira (1988), no possvel selecionar por competncia, visto que, os candidatos so selecionados pelo conhecimento e habilidades que possuem, mas no so avaliados, pelas atitudes comportamentais, dificultando o alinhamento das competncias individuais com as estratgias organizacionais, conforme destacado por Kalil Pires, et al, (2005, p.25): A regulamentao em vigor, [a legislao], prioriza o nvel de conhecimentos e habilidades dos candidatos e no considera os aspectos relacionados s atitudes dos futuros servidores. A justificativa freqente que existe grande dificuldades para a definio de critrios objetivos para a avaliao desses elementos [...]. Os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, [...], sua motivao e outros traos de personalidade. A consequncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada hoje, escolhe candidatos, bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo [...]. Isso significa que no adianta ter um bom conhecimento tcnico e no ter um perfil comportamental compatvel com o bom desenvolvimento das atividades. O perfil comportamental o diferencial competitivo de cada profissional (RABAGLIO, 2006, p.24). Neste sentido, torna-se necessrio viabilizar outras formas, para que, as competncias individuais do servidor possam ajustar-se as competncias organizacionais, como afirma Kalil Pires, et al, (2005, p.24). Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao de ttulos, outras formas, de avaliao devem ser includas. As organizaes podem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a realizao de um curso de formao -, com o intuito de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao. Atravs deste mtodo, no ser possvel eliminar todas as restries encontradas, mas pode-se minimizar essas diferenas e selecionar profissionais que possam apresentar um elevado desempenho em suas funes. 3. 2 Mapeamento de competncias fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar o desenvolvimento de competncias (CARBONE, et al, 2006), seja em organizaes pblicas ou privadas, pois, mapear competncias significa identificar as competncias tcnicas e comportamentais que so pr-requisitos para o atingimento das estratgias da organizao (RABAGLIO, 2006, p. 25), permitindo a percepo da diferena entre as competncias atuais e a serem desenvolvidas, dando suporte as aes de treinamento e desenvolvimento. A identificao das competncias organizacionais e humanas deve ser realizada atravs da anlise na misso, viso e objetivos da organizao. A coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevista, observao ou de questionrio. A auto-avaliao um instrumento que tambm pode contribuir neste aspecto (CARBONE, et al, 2006). Na descrio das competncias, os comportamentos devem ser objetivos, claros e passveis de observao no ambiente de trabalho para evitar interpretaes das competncias de forma errnea (CARBONE, et al, 2006), ...deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer (BRANDO e BAHRY, 2005, p. 183). O mapeamento de um perfil de competncias tcnicas e comportamentais deve iniciar com a conscientizao e orientao dos colaboradores sobre os mtodos do processo. Em seguida, preciso definir os indicadores de competncias necessrios para determinado cargo e extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para a eficcia do colaborador. Aps, pode-se formar grupos de competncias similares e definir cada competncia ou cada grupo de competncia, compartilhando as definies aos envolvidos no processo (RABAGLIO, 2001). O perfil adequado unidade organizacional ou ao cargo dever ser descrito, a partir, da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional possuir, facultando assim, a adequao do modelo as peculiaridades do servio pblico (KALIL PIRES, et al, 2005). importante que participem da montagem desse perfil [...] no apenas o gestor, o chefe ou diretor do rgo, mas tambm outros membros da equipe ou da seo, pessoas que iro se relacionar mais diretamente com o [...] servidor, e, naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 28). A partir do diagnstico do mapeamento das competncias torna-se possvel a alocao e movimentao interna de pessoas, visando a aproximao entre as competncias que as pessoas possuem e as competncias exigidas pelo cargo (CARBONE, et al, 2006). A aplicao desse modelo pode auxiliar em vrios aspectos, na administrao pblica, como, na nomeao de servidores e na alocao aos cargos e funes. O enfoque das competncias [...] [na administrao pblica] um instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O objetivo oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes. Fala-se como instrumento de auxlio, por que as funes de confiana, por exemplo, so de livre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessas funes pode ser aperfeioado [...] (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 27). A adoo de um modelo com base em competncias, [...] significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importncia de fatores como afinidades, compatibilidade entre personalidades, valores, padres de comportamento, vinculao pessoal, que so os principais determinantes das relaes de confiana. Enfim, a afirmao do conceito de cargos de competncia amplia as possibilidades de aproveitamento e valorizao de contribuies distintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento de relaes maduras, baseadas no profissionalismo e propcias reflexo crtica e ao crescimento pessoal [(!)].(KALIL PIRES, et al, 2005, p. 33). 3.3 Desenvolvimento de competncias O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um processo de aprendizagem que visa suprir [a lacuna] entre os conhecimentos, habilidades e as atitudes requeridas pelo rgo pblico e os apresentados pelos servidores (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 36). A identificao de talentos obtida pelo mapeamento favorece o rastreamento e registro de colaboradores em potencial e a identificao da necessidade do desenvolvimento de competncias (GRAMIGNA, 2002), que proporciona o aprimoramento das competncias internas, captadas e mapeadas, por meio da aprendizagem, afirma Brando e Guimares (2001, apud Carbone, et al, 2006). A aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida, o meio pelo qual so desenvolvidas as competncias humanas, enquanto o desempenho da pessoa no trabalho representa uma manifestao da sua competncia, ou seja, uma expresso daquilo que a pessoa aprendeu (CARBONE, et al, 2006, p. 54). Para se desenvolver competncias deve-se estruturar um plano de capacitao visando ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade e estimular o autodesenvolvimento e o aprendizado contnuo do servidor. Esse plano deve ser formulado assim que o servidor ingressar na carreira e pode abranger desde treinamentos estruturados at visitas tcnicas a outras organizaes (KALIL PIRES, et al, 2005). As competncias tcnicas so desenvolvidas por meio de cursos de aperfeioamentos. J desenvolver competncias comportamentais, hoje demasiadamente necessrias aos profissionais das mais diversas reas de atuao, complexo e requer tempo. O grande desafio consiste em desenvolver competncias como, flexibilidade, criatividade, inovao e empreendedorismo, diz Rabaglio (2001), comportamentos que so os diferenciais que possibilitam s organizaes a eficcia ao alcance de metas e resultados. importante salientar, que o desenvolvimento deve ocorrer, preferencialmente, de maneira individualizada; as formaes oferecidas de forma coletiva, por serem mais viveis economicamente so as mais utilizadas na administrao pblica, mas, so demasiadamente genricas e normalmente no proporcionam o retorno esperado, visto que, os servidores possuem diferentes e especficas necessidades de capacitao. Deve-se proporcionar o desenvolvimento de competncias que realmente esto relacionadas s atribuies desempenhadas e ao cargo ocupado. 3.4 Remunerao por competncias A remunerao por competncias tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao. Como vantagens tm a transformao da administrao de Recursos Humanos em Gesto Estratgica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os colaboradores de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas da organizao, substituindo o foco na funo para adotar o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivduo e a organizao (LOPES, 2008). A remunerao dos servidores pblicos definida por lei especfica e o principal fator de oscilao entre servidores de mesmo cargo, o tempo de servio. constituda por uma parcela fixa estrutura em treze padres e por uma parcela varivel correspondente a gratificao de desempenho (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 31) devida mediante avaliao de desempenho pela chefia imediata, realizada anualmente. No modelo gesto por competncias, a remunerao atrelada ao desempenho do colaborador, medida por indicadores com base nos resultados esperados. No basta apenas pagar mais, a empresa ter que pagar melhor. As pessoas devem ser recompensadas no pelo cargo que ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos seus talentos e habilidades... (RIBEIRO E OLIVEIRA, 2002). Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remunerao por competncias ser preciso alinh-los s estratgias da instituio, torn-los orientados a resultados e capazes de incentivar prticas participativas o desenvolvimento contnuo das pessoas (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 31). A ausncia de uma poltica de reconhecimento e remunerao com base em competncias, talvez seja a principal causa de desmotivao dos servidores (KALIL PIRES, et al, 2005). Considerando que a nomeao aos cargos determinada pelas relaes de confiana, no h iniciativa prpria em buscar formas de capacitao que venham gerar melhorias de desempenho. Devido a impossibilidade de estabelecer uma poltica de remunerao com base em competncias, a nomeao para cargos de confiana, pode tornar-se uma maneira de valorizar o desempenho, se realizada pelo fator competncia, o que possibilitaria, de certa forma, uma remunerao com base em resultados. Sob este aspecto, Kalil Pires, et al, (2005, p. 33) comenta: A adoo do modelo de gesto por competncias implica menor peso do critrio relao de confiana e aumento do peso do critrio competncias adequadas para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superao gradativa do conceito de cargo de confiana e da afirmao do conceito de cargo de competncia. 3.5 Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho deve ser contnua, tornando-se um mecanismo de feedback, a medida, que os resultados alcanados devem ser comparados com os esperados. Nesta etapa de acompanhamento e avaliao realiza-se o monitoramento e a execuo dos planos operacionais e de gesto utilizando-se de indicadores de desempenhos para corrigir eventuais desvios. (CARBONE, et al, 2006). O feedback um valioso instrumento que permite a eficcia da avaliao, proporcionado ao servidor conhecer o resultado de seu desempenho, para corrigir possveis falhas no processo. O decreto 84.669 de 29 de abril de 1980, que regulamenta a progresso funcional dos servidores pblicos institui que a progresso horizontal decorrer de avaliao de desempenho, efetuado pelo chefe imediato com nos fatores: qualidade e quantidade do trabalho; iniciativa e cooperao; assiduidade e urbanidade; pontualidade e disciplina e antiguidade. Percebe-se, porm, nesta avaliao a ausncia de fatores ligados com resultados ou a estratgia da organizao, no havendo monitoramento de desempenho e uso de indicadores de competncias essenciais ao cargo como parmetros. Trata-se de fatores mnimos de responsabilidades e obrigaes para a posse de qualquer cargo. Considera-se tambm, que quando a avaliao realizada apenas pela chefia imediata, maior a probabilidade de erros e distores. Se realizada por diversas pessoas torna-se mais rica em fidedignidade, por que os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo, afirma Brando, et al, (2008). Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua aptido e capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo, observados os seguinte fatores:assiduidade; disciplina; capacidade de iniciativa; produtividade e responsabilidade, conforme artigo 20 da Lei 8.112 de 11 de Dezembro de 1990. Neste perodo so realizadas avaliaes semestrais. No entanto, no h uma uniformidade desta avaliao entre as instituies pblicas o que propicia questes duvidosas quanto ao desempenho do servidor, no ocorrendo nesses critrios uma relao com suas competncias, como destaca, Kalil Pires, et al, (2005, p. 26). [...] o perodo de estgio probatrio, que, apesar de no se encontrar adequadamente regulamentado ou de ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em certos momentos, a nomeao de servidores cujas atitudes e comportamentos deixam a desejar. Sob esta perspectiva, percebe-se que as avaliaes realizadas na administrao pblica precisam ser revistas, pois, somente pela avaliao no possvel identificar seu potencial de desempenho e perceber se o mesmo est apto para adquirir estabilidade, suas atitudes comportamentais no esto sendo avaliadas. Para a avaliao das habilidades e atitudes devem ser utilizados critrios, como as tcnicas de observao e anlise dos resultados apresentados do trabalho, pois desta forma possvel identificar as destrezas dos servidores no desempenho de suas funes, no convvio com outros profissionais (KALIL PIRES, et al, 2005). Atravs dessa tcnica aliada as avaliaes de desempenho, que devem ser realizadas pelo chefe imediato, por servidores que tenham proximidade e por ele prprio, possibilitar a percepo das competncias, habilidades e atitudes. Ressalta-se que demasiadamente importante a realizao do feedback e o acompanhamento do setor de recursos humanos, para que possa ser cumprido o objetivo da avaliao: o monitoramento e a correo de possveis falhas e o desenvolvimento de competncias que visam a melhoria contnua do desempenho. RESULTADOS Com base nos autores estudados buscou-se perceber as possibilidades, restries e adaptaes para a aplicao do modelo. O assunto ainda recente na administrao pblica, so poucas as experincias de implantao do modelo, assim como, as fontes de pesquisa bibliogrficas referente ao assunto, sendo elencadas em sua maioria, por artigos cientficos. Percebe-se que o modelo, desconsidera algumas peculiaridades existentes no setor pblico, como a seleo, a remunerao que decorrem da legislao vigente. No entanto, por tratar-se de um modelo com mtodos modernos, relevantes ao novo cenrio complexo e competitivo das organizaes, propicia mecanismos e tcnicas, que podem ser utilizadas como parmetro na administrao pblica, em todas as dimenses do processo, oportunizando significativas melhorias, conforme sugerido na tabela abaixo: Gesto por competncias Administrao pblicaPossibilidades e adaptaes do modelo na administrao pblicaSeleoDecorre de Concurso pblico, com exceo dos cargos em comisso que podem ser de livre nomeaoCursos de formao permite identificar competncias individuais e aproxim-las da estratgia organizacionalMapeamentoAs atribuies so conforme lei ou normas internasParmetro na nomeao de servidores, possibilitando a alocao de competncias conforme rea de conhecimento.RemuneraoDecorre de lei especficaA nomeao aos cargos quando realizada pelos parmetros de competncia, possibilita a valorizao dos servidores pelo desempenho.DesenvolvimentoAes de capacitao de forma genrica e coletivaParmetro para planejar o desenvolvimento de competncias atravs de aes de treinamento e capacitao, conforme necessidade individual e da organizao, agregando valor ao desenvolvimento de competncias. AvaliaoAvaliao de desempenho aplicada pelo chefe imediatoA avaliao por competncias permite o feedback do desempenho e possibilita melhorias nos aspectos falhos. Se realizada por mais atores, torna o mtodo mais fidedigno e com menor probabilidade de erros, podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um servidor do setor e tambm pela auto-avaliao. Fonte: Referncias Bibliogrficas utilizadas no artigo DISCUSSO DOS RESULTADOS No contexto atual, a administrao pblica est modernizando sua forma de atuao, implantando novos sistemas e mtodos, que visam a transparncia das aes. A adoo do modelo de gesto, com base em competncia pode auxiliar e gerar impactos significativos conduo de diversos processos de gesto, como o planejamento das aes de gesto de pessoas (CARBONE, et al, 2006) e o alinhamento entre as estratgias organizacionais e individuais. A aproximao dos objetivos individuais as estratgias organizacionais, gera uma sinergia de interesses comuns, a relao organizao x colaborador assume um papel de ganha x ganha, pois ambos os lados so beneficiados, resultando em benefcios relevantes organizao, como motivao e melhoria do desempenho, garantindo a eficcia dos resultados. O modelo Gesto por competncias deve preferencialmente abranger todas as dimenses da gesto de pessoas, como seleo, planos de carreira, remunerao, desenvolvimento e avaliao, conforme afirma Monteiro e Moraes, (2006), mas devido o poder de deciso do poder executivo, ser restringido nas reas de seleo, remunerao e gesto de carreiras, cabe somente propor alteraes a serem aprovadas, pelo Congresso Nacional e utilizar o modelo ao mximo, como parmetro na administrao pblica. Considerando que a seleo por competncias no poder ser aplicada, visto que, a investidura em cargos pblicos decorre de concurso, e que este processo por vezes, seleciona profissionais muito capazes intelectualmente, mas sem o perfil adequado para o cargo, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005), necessrio buscar outras formas para identificar e minimizar a discrepncia entre as competncias individuais e organizacionais, como cursos de formao. O mapeamento de competncias, se utilizado como parmetro na nomeao de servidores, agregar maior aproveitamento do potencial humano, transformando cargos de confiana em cargos de competncia, ampliando a valorizao dos servidores e estimulando o desenvolvimento de relaes maduras baseadas no profissionalismo. (KALIL PIRES, et al, 2005). A remunerao dos servidores determinada por lei especfica, o que inviabiliza a remunerao por competncias. Desta forma, pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e de remunerao com base em competncias adquiridas talvez seja a principal causa de desmotivao dos servidores no servio pblico (KALIL PIRES, et al, 2005). Se a nomeao ocorrer por competncia, possibilitar recompensas financeiras, como base no desempenho, o que significa profunda melhoria no aspecto competncia e desempenho. O desenvolvimento de competncias um dos aspectos do modelo, que a administrao pblica pode e deve adotar como referncia, pois, a eficincia e a eficcia das organizaes parecem derivar cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competncias e de integr-las em torno dos objetivos organizacionais, conforme afirma Brando e Bahry (2005). Neste sentido, desenvolver competncias fundamental e necessrio para garantir contnuas melhorias no desempenho. A avaliao quando realizada por competncias permite o monitoramento da aplicao do conhecimento, habilidades e atitudes, possibilitando ao servidor ter um feedback contnuo de seu desempenho, percebendo com maior clareza os pontos falhos que precisam ser desenvolvidos. CONCLUSO Pode-se inferir que a atitude um fator determinante na competncia, expressa pelo desempenho do indivduo, frente s atribuies, responsabilidades e aos objetivos organizacionais. So as competncias individuais que agregam valor a organizao, e determinam o resultado, atravs do desempenho profissional e, portanto, devem ser continuamente aprimoradas e desenvolvidas. Apesar de vrias instituies j utilizarem o modelo de Gesto por competncias, como Caixa Econmica Federal, Banco do Brasil, entre outros, o assunto recente no mbito pblico e a legislao restringe certos atos, como a seleo e a remunerao por competncias. A implantao de algumas mudanas depende da aprovao de projetos de lei pelo poder legislativo, mas de qualquer forma, percebvel que a aplicao do modelo pode possibilitar mudanas profundas e benficas a administrao pblica. Sob esta perspectiva, possvel utilizar esse modelo como parmetro em vrias aes no mbito pblico. A nomeao de servidores para cargos efetivos ou cargos em comisso e a alocao de competncias, pode ser realizada conforme conhecimentos, habilidades e atitudes. A utilizao de critrios, com base em competncias adequadas para a investidura em determinado cargo, significaria uma profunda e importante mudana na administrao pblica, ampliando o aproveitamento do potencial humano, evidenciando o profissionalismo e valorizando o desempenho dos servidores. Atravs do diagnstico advindo com o mapeamento, pode-se perceber com consistncia, a diferena entre as competncias individuais e as necessrias para o bom desempenho das atribuies, em determinado cargo, tornando possvel proporcionar capacitao, treinamentos e o desenvolvimento das deficincias mapeadas. Assim, a gesto por competncias permite direcionar as diretrizes de investimento dos recursos financeiros nas aes de capacitao, possibilitando tambm, planejar o desenvolvimento das competncias a longo prazo de acordo com as estratgias organizacionais. O desenvolvimento das competncias alm de proporcionar o alinhamento das competncias individuais as estratgias organizacionais, visto que, integra as habilidades, desempenho e desenvolvimento, gera uma relao ganha x ganha entre colaborador e organizao, aproximando os objetivos individuais e organizacionais, fator este, determinante para o sucesso da organizao. Considerando as questes polticas existentes no meio, o mapeamento de competncias e a descrio dos cargos podem tornar-se uma estratgia para no desestruturar o capital intelectual da Instituio diante das freqentes mudanas de dirigentes que ocorrem no mbito pblico. importante lembrar que, Taylor (1970) j pensava neste fato, quando instituiu como um dos princpios da Administrao Cientfica o princpio da continuidade: as pessoas mudam e os cargos permanecem. Desta forma, pode-se inferir que a utilizao de um modelo com base em estratgias, na administrao pblica, garante maior aproveitamento do potencial humano, motiva a busca pelo desenvolvimento contnuo, gera melhoria do desempenho, valoriza os servidores e permite a transparncia das aes pblicas. REFERNCIAS ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6022: Informao e documentao Artigo em publicao peridica cientfica impressa Apresentao. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6023: Informao e documentao Referncias Elaborao. 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Trabalho apresentado para obteno do ttulo de Especialista no MBA em Gesto de Recursos Humanos da Fatec Internacional  Barachel em Administrao Geral pela Universidade do Contestado UnC Campus Concrdia     PAGE  PAGE 13 PAGE  C D G I R \ k z /    j^WPWIW h]5CJ h;[F5CJ h}5CJhv0h}5CJaJ+jhv0h}0J5CJU\mH sH hv0h}5CJ\h}5CJ\ hv0h}jhv0h}0JCJU hOrCJ h}CJhv0h}CJhv0h}5CJ^JaJ!jhv0h}CJU^JaJhv0h}5CJ^JaJ$jhv0h}5CJU^JaJH I 23lmnyzp\ $`a$gd}$a$gd}$a$gd}  %gd}gd}$a$gd}$a$gd}gd}@L  u   Q R ^ a  ] j 123CEOZ[klmnzιι񹋹vihv0h}OJQJ^Jhv0h}5OJQJ^J hv0h} hoS-5CJhv0h}5CJhv0h}CJ h7CJ h^d5CJ h5CJ h}5CJ h[5CJ h]5CJ h.5CJ hJ5CJ hIT5CJ h |y5CJ hnK5CJ hPQ:5CJ hy5CJ(,Dp-,RUb+./>N]^gLm(,12OYqrܪh5w}OJQJ^Jh13OJQJ^JhlDOJQJ^Jh)/OOJQJ^Jh.OJQJ^JhP}}OJQJ^Jh |yOJQJ^Jh7OJQJ^Jh+DOJQJ^Jh6Ah}OJQJ^Jhv0h}OJQJ^Jh}OJQJ^J3  *7IJXZ[\]^jk X  <KiⱤrhr^TThxOJQJ^Jh3OJQJ^JhlDOJQJ^Jhv0h#xOJQJ^Jh#xOJQJ^JhWh}OJQJ^JhWh}5OJQJ^Jhv0h}OJQJ^Jh1Gh5w}OJQJ^Jh5w}h5w}OJQJ^Jhls^h}OJQJ^Jh}OJQJ^JhhOJQJ^Jh5w}OJQJ^Jh?OJQJ^J \]^jk6zSx y !!""C% $^a$gd} $`a$gdh$a$gd]9W$a$gd} $`a$gd}ipu 2;[ F`is56eByIKLRZ_ghQSĶ윒ĈhhOJQJ^JhBUOJQJ^Jhhh}OJQJ^Jhh}OJQJ^Jhg#h}5OJQJ^Jhv0h}OJQJ^Jhv0h}5OJQJ^Jhv0hg#OJQJ^Jh}OJQJ^Jh?OJQJ^J5Sfgx y z !!d"""""*$C$[$p$$ %,%4%6%B%D%]&~&ͼͲ|jY||||OEhg#OJQJ^JhB{OJQJ^J hU(h}CJOJQJ^JaJ#hU(h}5CJOJQJ^JaJ hv0h}CJOJQJ^JaJhULCJOJQJ^JaJhULOJQJ^Jhhh}OJQJ^Jh?OJQJ^J ha^h}CJOJQJ^JaJh}CJOJQJ^JaJh?CJOJQJ^JaJh}OJQJ^Jhv0h}OJQJ^JC%D%]&')))))C+!-B. / /113 $^a$gd} $^a$gd} $`a$gd}$7$8$H$`a$gd} $7$8$H$a$gd}$a$gdne $`a$gd} $`a$gdB{$a$gd}~&&&'''''p(((((()))))))&*'*C+D+, --dzѨwiXiG!hf'h}B*OJQJ^Jph!hv0h}B*OJQJ^Jphh}B*OJQJ^JphhJvh}OJQJ^Jhg#h}5OJQJ^Jhv5OJQJ^Jh]5OJQJ^Jh]9W5OJQJ^Jh OJQJ^Jhg#OJQJ^JhB{OJQJ^JhneCJOJQJ^JaJh}OJQJ^JhneOJQJ^JhYah}OJQJ^J---!-.. / / //h/l/0!00011>233333S4d4o4p4444444444ֻ֕ֈ~q~q~q~g]ggh?pyOJQJ^JhDvOJQJ^Jhk*h^OJQJ^Jh^OJQJ^JhUh}OJQJ^JhB{OJQJ^Jh}CJOJQJ^JaJhB{CJOJQJ^JaJ h0hh}CJOJQJ^JaJh<OJQJ^Jh}OJQJ^J!hf'h}B*OJQJ^Jphh}B*OJQJ^Jph$34555666)6*6f8.;/;->.>??AABBBBB $^a$gd}$a$gd}$a$gdvgd} $`a$gd} $`a$gd^455%55565@5A5M5l5n5o5z5|555555555555556666666 6'6(6씆xjh\-hX`\5OJQJ^Jh\-h`>5OJQJ^Jh\-hv5OJQJ^JhvOJQJ^Jhk*h}OJQJ^Jhg#hv5OJQJ^Jhv5OJQJ^JhBOJQJ^JhEOJQJ^JhB{OJQJ^Jh?pyOJQJ^Jh}OJQJ^JhDvOJQJ^J$(6)6x6677&7(7/7A7B7J7P7U7V7f889999::: ;';-;/;K<r<9=,>->.>/>4>>????(??Ƽ竝瓉|hhOJQJ^JhEOJQJ^JhOJQJ^Jh}CJOJQJ^JaJ hfZh}CJOJQJ^JaJh@pOJQJ^Jhx[OJQJ^Jhv0h}OJQJ^JhiOJQJ^Jh}OJQJ^Jh\-h}5OJQJ^J*?AAAAHBdBrBBBBBBBBBBBBBBLCwC~CD>DnDEFǽᥗ{m{{`VLV`V`Vh;kOJQJ^Jh}OJQJ^Jhv0h}OJQJ^Jh\-h]5OJQJ^Jh\-h`>5OJQJ^Jh\-h}5OJQJ^Jh\-hv5OJQJ^Jh]9WCJOJQJ^JaJhBOJQJ^Jhp^OJQJ^Jh@ph@pOJQJ^Jh@ph}OJQJ^Jh}CJOJQJ^JaJ h|ubh}CJOJQJ^JaJBDFGIJJKLMMEOGOxOyOQQQRR!S $`a$gd} $^a$gd^9$a$gd( $^a$gd( $^a$gd}$a$gd} $`a$gd}FFFGHHHHIJKKKKKKKLMMMM!O"O4O6ODOGOxO~OQQQQĶĶĶĬ➍oaoah^9CJOJQJ^JaJ hdwh^9CJOJQJ^JaJh(h(OJQJ^J h h}CJOJQJ^JaJh(CJOJQJ^JaJhvOJQJ^Jh}CJOJQJ^JaJ h'h}CJOJQJ^JaJhsh}OJQJ^Jh}OJQJ^Jhp^OJQJ^Jhx[OJQJ^J!QQQQQQQQQQRR"S5OJQJ^Jh\-hv5OJQJ^Jh]OJQJ^Jh^9OJQJ^Jh^9CJOJQJ^JaJ h h^9CJOJQJ^JaJ!STTUUWY[[[[[]a_``bbwc $`a$gdQK $^a$gd[ $`a$gd[Wt $`a$gd'_ $`a$gd}$a$gd} $^a$gd} $`a$gd}UUWXYYYYYYYYYYYZ|ZZZZ[l[[[[[[[[[[F\ĺĺκκİĦΜΒ庄ykaP!h'_h'_B*OJQJ^Jphh3GOJQJ^Jh\-he5OJQJ^Jhx5OJQJ^Jh\-hX`\5OJQJ^Jh\OJQJ^Jh|OJQJ^Jh*OJQJ^JhNOJQJ^JhX`\OJQJ^Jh;kOJQJ^JhkOJQJ^Jhv0h}OJQJ^Jh}OJQJ^J he{h}CJOJQJ^JaJF\e\\]+]X]j]n]]]]e^^^ _*_`_a__`````bbbະ{q{`REh[Wth[OJQJ^Jh[CJOJQJ^JaJ heh[CJOJQJ^JaJhPLOJQJ^Jh8nsOJQJ^Jh[OJQJ^JhOJQJ^JhOJQJ^Jh[Wth[WtOJQJ^Jh[WtOJQJ^JheOJQJ^Jh/j B*OJQJ^JphhlCB*OJQJ^Jph!h'_h'_B*OJQJ^Jphh'_B*OJQJ^Jphbbbbbbbcc,c.c4c5c6cicvcxccccccd$d/d0dAdIdTddddd f!f#f%fκvhh\-hv5OJQJ^JheOJQJ^Jh[CJOJQJ^JaJ hdwh[CJOJQJ^JaJ heh[CJOJQJ^JaJh}OJQJ^Jh#%OJQJ^Jh'_OJQJ^JhxOJQJ^JhY OJQJ^Jh]FOJQJ^JhQKOJQJ^Jh\cOJQJ^J$wcdd!f"f#f@fAfvhkQl:o;o4p5prt $^a$gd} $`a$gd}$[$\$`a$gde, $`a$gd? 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