ࡱ> [bjbj4ΐΐ+w%P P   8tt`v"sss_aaaaaa$ԉvsssss(((st_(s_((z0Pr$r1~rK0X Y& Pss(sssss7(sssssss sssssssssP  d:O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES THE ROLE OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS 1SILVA, J.C; SIEIRO, R.; ALVES, D.; DIAS, F.; NEVES, M.J. 1.2 Administrao de Empresas Faculdades Integradas de Ourinhos FIO/FEMM RESUMO Diante da globalizao aumentou significativamente a competitividade nas organizaes e para que elas tenham um diferencial no mercado indispensvel que o lder mantenha suas equipes motivadas e comprometidas. A liderana abordada no presente artigo aponta alguns estilos, e comportamentos do lder que contribuem para o crescimento e desenvolvimento das pessoas com mais produtividade. O objetivo deste estudo analisar o papel do lder nas organizaes em relao aos seus colaboradores, de modo, que ajudem a elevar a motivao e o comprometimento da equipe. O papel do lder atravs da anlise demonstrou que ao motivar com entusiasmo, faz com que seus colaboradores retribuam com resultados satisfatrios no s com a obteno do sucesso profissional como tambm pessoal. Conclui-se que o papel do lder nas organizaes tem um impacto importante, pois, influencia seus colaboradores a serem mais participativos estabelecendo uma relao de confiana e permitindo o crescimento da organizao e tambm das pessoas. Palavras-chaves: Administrao; Liderana; Motivao; Produtividade. ABSTRACT Ahead of the globalization it increased significantly the competitiveness in the organizations and so that they have a differential in the market is indispensable that the leader keeps its motivated and engaged teams. The boarded leadership in the present article points some styles, and behaviors of the leader that contribute for the growth and development of the people with more productivity. The objective of this study is to analyze the paper of the leader in the organizations in relation to its collaborators, in way, who help to raise the motivation and the commitment of the team. The paper of the leader through the analysis demonstrated that when motivating with enthusiasm, it makes with that its collaborators not only repay with satisfactory results with the attainment of as well as personal the professional success. It is concluded that the paper of the leader in the organizations has an important impact, therefore, influences its collaborators to be participatory establishing a reliable relation and allowing the growth of the organization and also of the people. Keywords: Administration; Leadership; Motivation; Productivity. INTRODUO O desempenho satisfatrio de uma organizao esta relacionado diretamente ao ambiente que se caracteriza atravs das pessoas sofrendo influncias a todo o momento. Portando, utilizar meios para desenvolv-las trabalhando as potencialidades dos colaboradores internos tarefa indispensvel do lder dentro da Organizao, principalmente com o aumento da competitividade na atual conjuntura globalizada. A abordagem do papel da Liderana na organizao quanto a sua anlise aponta fatores ligados poltica empresarial e cultural, para que a empresa atinja seus objetivos e metas. A pesquisa ressalta o papel do lder, com intuito de reduzir os conflitos no ambiente de trabalho. Neste contexto, pergunta-se: a gerencia ao adotar a postura de lder eleva a motivao da sua equipe, assim como a produtividade e comprometimento dos colaboradores? Entender os conceitos sobre liderana e adquirir suas habilidades, so essenciais para o sucesso das organizaes. A opo do assunto justifica-se por considerar o tema liderana uma questo essencial para qualquer empresa que deseja obter maior qualidade e produtividade, trabalhando as potencialidades do capital humano. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica, onde buscou embasamento terico sobre liderana, motivao e Clima Organizacional. A abordagem apontada no artigo tem como referncia trabalhos pesquisados por vrios estudiosos do tema que apontam como a gerncia pode aumentar a produtividade da equipe. Portanto, o objetivo do artigo foi conhecer os princpios bsicos da liderana, bem como seu impacto dentro da Organizao. LIDERANA Com o aumento da competitividade no mercado, cada vez mais se exige dos lderes, perfis mais flexveis, competentes e comprometidos com o que fazem. Principalmente em saber conviver com as diferenas e administrar conflitos dentro das organizaes para estabelecer com seus colaboradores confiana no alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Atualmente o lder busca desenvolver habilidades para exercer a liderana nas organizaes, isto tem sido um dos grandes desafios enfrentado pelos lderes. Chiavenato (1994, p. 146) define liderana como sendo um processo que influencia e induz o que uma pessoa exerce sobre outras conforme a necessidade e situao, que as levam a realizar um ou mais objetivos. Entretanto afirma ainda que, a liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia [...]. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Assim, pode-se perceber que a liderana no inerente ao nvel hierrquico, como deveria ser, ou seja, ela uma caracterstica prpria da qual a pessoa adquiri atravs de teoria e prtica. Segundo Penteado (1969, p. 1), o lder pode ser definido como [...] pessoa que vai frente para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ao, opinio ou movimento. Comenta a presena do lder e sua capacidade de se responsabilizar pela equipe assumindo riscos, incertezas, pois ele acredita e estimula seus subordinados dando a eles autonomia. Quando exercida a prtica de liderana, os resultados e o aumento do comprometimento das pessoas com a organizao, se tornam leais, transparentes buscando solues para resoluo de problemas ou conflitos. A pesquisa aponta que os lderes que percebem as dificuldades apontadas pelos colaboradores, colaboram para o desenvolvimento e o aumento de estmulos, o que levam os subordinados a buscarem constantemente solues, a terem iniciativa e atingirem resultados sempre trabalhando em conjunto. Para que ocorra mudana na organizao, ela dever partir do lder. Somente ele pode absorver os valores, inovaes, objetivos e desafios da empresa para o direcionamento e desenvolvimento das potencialidades do seu pessoal. Chiavenato (1994, p. 145) os define como [...] os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. A liderana envolve discusses acerca dos verdadeiros fatores que levam a motivao das pessoas. Os Administradores de modo geral, que se preocupam com o desenvolvimento das pessoas acreditam que no o dinheiro que motiva uma pessoa no trabalho, e sim ambientes participativos, onde h possibilidade das pessoas usarem sua criatividade, ter iniciativa desenvolvem carreira na empresa. Outra caracterstica apontada por Chiavenato (1994, p. 9) que o mais comum nas organizaes, constituir o ambiente dentro nos quais as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. O autor destaca o fato do impacto que o trabalho tem na vida das pessoas, por elas passarem maior tempo no ambiente de trabalho. Entretanto, a maioria das organizaes apontada como ambientes rgidos, limitados e muito burocrticos, administrados pelo autoritarismo e intolerncia. O que se contra diz s atuais exigncias globais, que conduz a motivao. Chiavenato (1994) explica que os atuais modelos das organizaes, como por exemplo, a departamentalizao, onde h forte influncia da burocratizao e centralizao excessiva e rgida, foram estruturas basicamente no modelo cientfico de Taylor, Fayol e Weber, que condizia perfeitamente com o ambiente da poca e no aplicados nos dias de hoje. No entanto, o autor defende que estes modelos eram condizentes com a poca. Junto com as transformaes foram surgindo outras Teorias, com abordagens mais condizentes com nossa atualidade, porm, ainda existem organizaes que adotam o modelo tradicional. Para Hersey e Blanchard (1986, p.105) a liderana um desencadeador de potencialidades. Acredita-se que a maioria das pessoas pode aumentar sua eficcia em funes de liderana atravs da educao, e de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). O papel que o lder desempenha vai alm do treinamento, porque desenvolve nas pessoas vontade de crescer aplicando seus conhecimentos dentro da organizao, tendo seu trabalho reconhecido. O papel do lder nas organizaes tem um impacto importante, pois, influencia seus colaboradores a serem participativos, no s preocupados com a produtividade, ele busca em seus colaboradores a motivao necessria para realizao das tarefas, utilizando conhecimentos necessrios para aproveitamento e desenvolvimento delas. A Liderana ainda pode ser definida como, "um processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para consecuo de um objetivo, numa dada situao Hersey e Blanchard (1986, p. 105). Comenta na maneira como o lder desempenha seu relacionamento interpessoal, o modo como interage com a equipe nos processos da organizao, incentivando-as com uma filosofia onde organizao e pessoas ganham na realizao dos objetivos organizacionais e pessoais. Segundo Las Casas (1993, p.39) o lder o indivduo que chefia, comanda e orienta, em qualquer tipo de ao [...]. A liderana a funo do lder. O autor ressalta apontando o lder como algum que direciona sua equipe ao contrrio de gerentes que centralizam tudo. Na ampla literatura sobre o tema liderana, no h como conceituar uma nica definio, mas Las Casas (1993.p 39) concorda com alguns autores onde apontam o perfil do lder conforme sua personalidade. Ressalta ainda que: Entre eles destacam-se o entusiasmo e o otimismo como fatores de liderana. O entusiasmo importante fator para a motivao, pois, os subordinados tendem a seguir o comportamento do lder. Em virtude desta tendncia, o gerente deve sempre procurar dar bom exemplo, pois, ele estar constantemente vigiado. Se ele no transmitir entusiasmo, no poder exigir entusiasmo, e uma equipe desmotivada pouca coisa far [...]. (LAS CASAS, 1993.p. 39). Para Robbins (2005, p.258) os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso de futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar obstculos. Segundo o autor o verdadeiro lder aquele que aprende e sabe direcionar as pessoas, mesmo diante de problemas que existem em todas as organizaes. A questo do relacionamento, a superao de conflitos, no ambiente de trabalho sempre ir existir e cabe ao lder manter o equilbrio para o alcance das metas, assim como estabelecer um ambiente agradvel e cooperativo. ESTILOS DE LIDERANA Conforme a literatura levantada por vrios pesquisadores o papel desempenhado pelo lder dentro da Organizao nos ltimos tempos, tem buscado trazer uma necessidade maior de desenvolver cada vez mais ambientes produtivos. Ao comparar os diferentes estilos da liderana, sero apontadas algumas contestaes no perfil do lder antigo caracterstico dos modelos de Administrao ultrapassada com a atual Administrao participativa ou moderna onde se constri relacionamentos alm de desenvolver o potencial das pessoas. Nos estilos mais modernos pode-se citar que as pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar, ao contrrio, o trabalho pode ser fonte de satisfao e de recompensa quando voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de punio quando imposto e forado. Para Chiavenato (1994, p. 32) e Las Casas (1993) definem os estilos de liderana conforme dispostos no quadro: Liderana AutocrticaLiderana DemocrticaLiderana LivreInteresses prprios custa dos liderados; Impe-se apoiada na obedincia; Disciplina resultado de regulamento rgido; Utiliza mais a coero e raramente e persuaso; Desconfiana ntima dos liderados; Comanda, controla e dirige de perto; Quer obedincia imposta Interesses do prprio grupo e da empresa; Autoridade baseada na cooperao voluntria; Disciplina produto da solidariedade de propsitos; Utiliza mais a persuaso e raramente a coero; Transfere confiana aos liderados; Orienta, educa e motiva; Deseja obedincia consentida.O prprio grupo fixa seus interesses; O grupo age longe de controle e de autoridade; Pouca ou nenhuma cooperao no acatamento da autoridade; Raramente utiliza a persuaso, jamais a coero. Confunde confiana com excesso de liberdade; O grupo que determina seu grau de obedincia. Quadro: Estilos de Liderana. Fonte: (CARVALHO, 1976 p. 70-71 (apud LAS CASAS 1993 p. 44). Las Casas (1993) comenta no quadro acima os trs estilos de liderana mais comuns nas organizaes. Atravs dele possvel comparar as diferenas entre um e outro. Embora aparentemente as empresas estejam mais avanadas e abertas s mudanas no cenrio competitivo bastante comum se deparar com lideres autocrticos, despreparados como na liderana livre e poucas vistas com lideres democrticos. Estes estilos variam conforme o lder. No estilo de liderana autocrtico, Las Casas (1998, p. 44) define o administrador quem d as ordens, de modo a centralizar toda a tomada de deciso ocasionando ambientes desfavorveis as equipes de trabalho. Esse tipo liderana ultrapassado embora ainda exista. Na liderana democrtica, Las Casas (1998, p.44) cita que o administrador procura orientar o grupo a encontrar si mesmo, a soluo para seus problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhor soluo. O autor relata que o gerente no deixa de consultar as pessoas em determinadas situaes, mesmo assim, a deciso final dele. O estilo de liderana livre definido como um estilo voltado para a liberdade, onde a gerencia no envolve diretamente nas tomadas de decises, e procura manter seus colaboradores motivados e com autonomia. Os estilos de lideranas podem ser classificados de diversas maneiras, no contexto atual deve-se buscar caracterizar um estilo que melhor se adapte, com a realidade da organizao. As abordagens mais recentes sobre o tema liderana podem ser focadas de acordo com quatro teorias: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria, conforme Robbins (1998). GERENCIA X LIDERANA Foram apontadas diferenas nas questes que abordam o termo gerencia x liderana, considerando as exigncias do atual mercado competitivo em decorrncia da globalizao. Estas diferenas podem ser apontadas, de acordo, com o modelo onde o autor faz comparaes do perfil do gerente com a postura do lder, conforme o quadro abaixo: GERENTESLDERES O gerente administra O lder InovaO gerente uma cpia originalO gerente mantmDesenvolveFocaliza os sistemas e a estruturaFocaliza as pessoasConta com o controleInspira confianaPossui viso limitadaPerspectiva mais amplaPergunta como e quandoO qu e por quOlhar na linha fundamentalOlha para o horizonteAceita o status quo (o que imposto)Lder desafia clssico e bom soldado ele mesmoO gerente faz a coisa corretamenteFaz a coisa certaQuadro: A inveno de uma Vida. Fonte: Bennis, Warren G. (1999 p. 88-89). De acordo com o quadro acima, as diferenas indicam a relao entre subordinados em relao aos superiores. A partir destas diferenas destacadas possvel identificar qual perfil se adapta nas organizaes atualmente. Las Casas (1998, p.42) defende que o gerente centralizado j no encontra espao na empresa moderna. Hoje em dia os gerentes bem-sucedidos, elaboram uma filosofia mais transparente, que constri o sucesso nas organizaes, como cita Freemantle (1992, p. 19): Para trabalharem com eficincia, os empregados precisam sentir que suas contribuies individuais e de equipe so apreciadas, que suas idias para o sucesso futuro so respeitadas e entendidas. Precisam obter informaes sobre o progresso empresarial e tambm departamental. Precisam entender os verdadeiros problemas que fazem frente organizao e tambm a seu departamento. Precisam saber o que o chefe tem em mente, o que pensa sobre eles, sobre seu progresso ou falta dele. Precisam de informaes sobre como melhorar o desempenho. (FREEMANTLE, 1992, p. 19). O autor acima relaciona a necessidade do gerente em dar retorno aos seus colaboradores, fazendo com que todos participem, ajudando a estimular a criatividade. O autor cita que o funcionrio alm de contribuir individualmente deve ser sentir que o seu trabalho est sendo apreciado, tanto de forma individual como em equipe,necessitando de perspectivas de crescimento profissional. Alguns autores, de acordo Zalesnick (1977 apud LAS CASAS, 1993, p. 40) diferenciam o lder de um gerente onde os gerentes atuam para limitar escolhas, os lideres trabalham em direo oposta para desenvolver novas abordagens para problemas persistentes e para abrir novas questes visando novas opes. Las Casas (1993) citou um autor que aborda a relao evidenciada na maioria das organizaes. O que se percebe na maioria das vezes que o gerente poda seus colaboradores no incentivando a equipe, no dando espao para que todos possam participar em conjunto j a liderana moderna totalmente contrria na percepo do autor, embora haja diferentes contextos acerca da liderana. Sero apontados a seguir alguns tpicos sobre motivao e liderana principalmente para diferenciar seu modo de atuao. MOTIVAO X LIDERANA A motivao tem um forte impacto na liderana influenciando fatores que ajudam impulsionar a equipe, principalmente na realizao de metas e objetivos da organizao. A motivao bastante complexa comenta Robbins (2005) est muito ligado a tarefas desafiadoras, oportunidades de aprendizado ou de promoo alm do reconhecimento. Salienta que a motivao um dos mais procurados por estudiosos no estudo do comportamento organizacional onde enfatiza o entusiasmo baixo apontado nas organizaes o que levam estes estudiosos a levantarem as causas. Robbins (2005, p.132) define a motivao conforme o exemplo abaixo: A motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. Obviamente, as pessoas diferem quanto s suas tendncias motivacionais bsicas. Mas o mesmo aluno que acha muito difcil ler um livro tcnico por mais de 20 minutos capaz de devorar uma edio do Harry Potter durante uma tarde. Para este estudante, a mudana na motivao causada pela situao. (ROBBINS, 2005, p.132). Robbins (2005) deu exemplo do aluno que estando motivado o quanto ele rende em sua leitura, pois, se sente envolvido e o mesmo acontece nas organizaes. A liderana neste aspecto requer do lder buscar extrair de seus colaboradores o mximo de si. Outro foco a respeito da motivao, segundo Robbins (2005, p.132) esta relacionado ligao entre intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta. [...] Enfatiza que preciso considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforo que se deve buscar de acordo com o autor aquele que vai em direo aos objetivos da organizao [...]. As antigas teorias sobre os estudos da motivao humana partiram da dcada de 1950. As mais conhecidas teorias so: a hierarquia das necessidades, de Maslow as Teorias X e Y e a Teoria dos dois fatores. As teorias mais conhecidas sobre motivao esto baseadas nos estudos de Maslow, mostrada na hierarquia das necessidades, que fala sobre as necessidades humanas. Para Chiavenato (1998), defende que o principio da teoria vem da relao do prprio homem na busca de estudar o comportamento das pessoas e o que leva as pessoas determinada ao, ou seja, aquilo que pode influenciar seu comportamento. Maslow (1968 apud CHIAVENATO, 1994) organizou as necessidades e as organizou em uma pirmide onde destaca os nveis das necessidades e sua importncia para cada individuo. Na figura abaixo esto relacionadas s necessidades humanas dentro do ambiente organizacional, distinguindo algumas principais necessidades em cada nvel:  EMBED Figura do Microsoft Photo Editor 3.0  Figura: A Hierarquia das Necessidades Humanas. Fonte: (MASLOW, 1968, apud CHAIAVENATO, p. 170)  . Conforme o autor as necessidades primrias, esto relacionadas nos nveis mais baixos da pirmide, denominada, como necessidades bsicas. As necessidades fisiolgicas esto inseridas a sobrevivncia do homem como: alimentao, abrigo, reproduo da espcie, entre outros fatores. As necessidades de segurana fazem com que o individuo se preocupe com a sua proteo. Herzberg (apud CHIAVENATO, 1992) apresenta a relao da motivao com as necessidades com uma abordagem diferente. Em seu estudo sobre a Teoria dos dois Fatores, condiciona o comportamento organizacional a dois fatores: Motivacionais e Higinicos. Os fatores Motivacionais, quando no percebidos ou ausentes no geram satisfao, mas, quando presentes so fontes de motivao e satisfao. J os fatores higinicos no geram motivao, entretanto sua ausncia leva a insatisfao. Conhecendo como a motivao funciona e as necessidades principais que a regem, cabe aos lderes orientar suas equipes e os autores fundamentam que: A motivao das pessoas depende da intensidade dos seus motivos, e os autores ressaltam que os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com xito, so aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatveis com os motivos (necessidades) especficos dos seus funcionrios. (BLANCHARD; HERSEY, 1986, p. 18-19). Os autores acima enfatizam que a motivao ir depender do desempenho do lder, pois, seu impacto est relacionado aos anseios e desejos das pessoas no ambiente de trabalho, ou seja, cada um tem seus sonhos suas metas profissionais a serem alcanadas com xito na carreira. No entanto, quando Blanchard e Hersey (1986) comentam sobre a intensidade dos motivos que levam determinadas equipes a produzirem mais com satisfao do que fazem est relacionado ao comportamento do lder. muito importante que o papel do lder seja desempenhado com dinamismo para que possa atender as reais necessidades de cada colaborador para garantir sucesso na organizao e na realizao pessoal com perspectivas positivas de crescimento pessoal as pessoas. Esto relacionados abaixo os fatores que geram satisfao e insatisfao no ambiente de trabalho e como influncia a vida das pessoas. FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes)Contedo do Cargo (como a pessoa se sente em relao ao cargo). 1 - O trabalho em si mesmo; 2 - Realizao pessoal; 3 - Reconhecimento do trabalho; 4 - Progresso profissional; 5 Responsabilidade. Contexto do Cargo (como a pessoa se sente em relao empresa). 1 - As condies de trabalho; 2 - Salrios e prmios de produo; 3 - Benefcios e servios sociais; 4 - Cultura organizacional; 5 - Relaes com o gerente.Fonte: Chiavenato (1994, p. 178). EFEITOS DA LIDERANA NAS ORGANIZAES O efeito causado na liderana nas organizaes denota uma nova tendncia, cuja necessidade de inovar com uma gesto mais participativa onde os colaboradores querem ser reconhecidos. Para Chiavenato (1994) ainda se trata de uma realidade de poucas organizaes, uma minoria delas no se preocupa com o capital humano, mas preocupados apenas com a produtividade. A maioria destas no deposita confiana nas pessoas e ao mesmo tempo do oportunidades para ela no crescimento dentro da empresa. Na verdade, grande parte das organizaes, preocupa-se apenas com a lucratividade e no com o que as pessoas podem contribuir e oferecer pra ampliar ainda mais seus lucros e aumento da produtividade pra a empresa. impossvel no perceber os reflexos do modelo de liderana no desenvolvimento organizacional. Levando-se em considerao o contexto atual, o potencial e o acesso das pessoas informao, percebem-se uma tendncia maior necessidade de implantar uma liderana mais participativa e voltada para o ser humano. As pessoas querem encontrar seu valor dentro das organizaes, ou seja, serem vistas e reconhecidas e no apenas executarem suas tarefas preciso que haja sincronia e equilbrio para absorver todos os pontos fortes das pessoas a seu favor e tambm ao beneficio para a empresa, por constituir ambientes sadios com pessoas felizes e produtivas, como relata Arnold e Plas (1996, p. 35). Na liderana voltada para o individuo, voc leva em considerao as insatisfaes, apia a vida pessoal e familiar, promove a honestidade sem medo e garante acesso aos chefes e encoraja as pessoas a assumir riscos. Quando um lder adota essas cinco atitudes humanistas intransigentes, as motivaes, energias e objetivos dos empregados entram em sincronia com as energias e metas da organizao. (ARNOLD E PLAS, 1996, p. 35). No entanto, apenas um pequeno e restrito crculo de empresas tem dado a suficiente ateno para a obteno de melhores resultados atravs das pessoas destaca Chiavenato (1994, p. 29). Para o autor uma realidade encontrada em poucas empresas, pois, a verdade que apenas uma minoria se preocupa com o fator humano, como fonte de produtividade e resultados favorveis, no qual depositam confiana nas pessoas e ao mesmo tempo do oportunidades para elas no crescimento dentro da prpria empresa. Na verdade, grande parte das organizaes, preocupa-se apenas com a lucratividade e no com o que as pessoas podem contribuir e oferecer para ampliar ainda mais seus lucros e consequentemente o aumento da produtividade da organizao. A liderana contribui para aumentar o desenvolvimento das pessoas e cooperao de soluo de problemas e conflitos existentes em toda organizao. Comenta que o processo de liderana em longo prazo, mas os resultados so extremamente satisfatrios onde o autor Penteado (1969, p. 234), cita que: O aprendizado de novas habilidades a maior experincia adquirida e so importantes fatores nessa atitude de otimismo, que entretanto no leva a nenhuma iluso sobre o progresso da empresa. [...] Qualquer programa de desenvolvimento de lderes longo e caro. O sucesso das empresas, porm, depender sempre da liderana, de uma liderana que somente poder nascer da f no valor do indivduo, da confiana no futuro do pas, no estmulo iniciativa individual [...] que todos os problemas sero solucionados, por mais intrincados que possam parecer. (PENTEADO, 1969, p. 234). CONCLUSES O presente artigo buscou estabelecer o papel dos lideres nas organizaes apontando a Liderana com foco nas pessoas quanto ao seu desempenho e motivao. A Liderana analisa os diversos fatores que influenciam as pessoas envolvendo comportamentos que refletem em sua produtividade. Foram relacionados alguns conceitos referentes ao tema de forma resumida devido sua complexidade, de modo que no foi possvel definir um nico conceito para definir liderana, mas buscou-se, argumentar citaes relevantes propostas por alguns autores dos quais muitos fazem parte da rotina de muitas organizaes. De acordo com vrios autores pesquisados, percebe-se que no h modelos prontos para serem aplicados na organizao. O que realmente faz diferena so as experincias vivenciadas e o modo como podem ser aproveitados na organizao para que haja um equilbrio no qual cabe ao lder desempenhar com sucesso ou no. O comprometimento das pessoas na organizao est relacionado com o desempenho do lder, pois, atravs dele que possvel obter ou no a identificao dos objetivos propostos pela organizao, assim como a cultura nela inserida. Essa relao entre lder e colaborador pode interferir: na produtividade, criatividade, satisfao e motivao. Concluiu-se que o papel do lder permite o crescimento e desenvolvimento da organizao como um todo, isto porque cabe ao lder estabelecer a relao de confiana de seus colaboradores. A influncia imposta pelo lder to significativa que pode estar voltada ou no para o crescimento e desenvolvimento no s da organizao como tambm das pessoas que podem ter condies de aprimoramento pessoal e profissional. Outro fato apontado na pesquisa o impacto que o atual mercado tem acarretado devido o avano da globalizao em que se exige velocidade destas mudanas em curto espao de tempo o que vem ocasionando uma srie de conflitos entre as pessoas e organizao em se adaptar e estas exigncias. Outro aspecto analisado que tem gerado muita ansiedade nas pessoas em conseqncia destes prazos a realizao imposta de metas estabelecidas pela organizao onde o lder responsvel por gerir a produtividade da equipe em todo este processo. Atualmente para que a organizao tenha maior vantagem competitiva no mercado, muitas vezes o lder forado a no olhar seu capital humano da maneira como deveria realmente ser. fundamental para qualquer tipo de organizao seja de grande ou pequeno porte que a equipe seja unida e que o lder saiba desenvolver as pessoas dando condies a elas. A liderana pesquisada no decorrer deste estudo abrange vrias abordagens que apontam vrios estilos, comportamentos, que de certa forma contribuem para o crescimento e desenvolvimento organizacional com mais produtividade e motivao. REFERNCIAS ARNOLD, William W.; Plas, Jeanne M. Liderana orientada para pessoas: o toque humano como fator de produtividade e lucro. So Paulo: Atlas, 1996. BENNIS, Warren. G. A. Inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus 1999. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administrao participativa. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992. FREEMANTLE, D. Chefes incrveis: Como conseguir e manter credibilidade perante seus subordinados e obter resultados. So Paulo: Makron Books, 1992. HERSEY, P. BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas de liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1998. LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993. PENTEADO, J. R. W. Tcnica de chefia e liderana. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1969. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.  MASLOW (1968) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994 p. 170.     PAGE  PAGE 9   &'NOPQVX[\^cd~ɹ~vvi_Shh5CJaJhFCJ EHaJ hFhFCJ EHaJ h8UCJaJh7CJaJhCJaJhh(CJaJhhCJaJh(CJaJhFh2r"CJ EHaJ hh5CJaJmH sH hh5mH sH h]5mH sH h h655hh5OJQJ^Jh1(5OJQJ^J&'OP * + , 5 $a$gd65 $7$8$H$a$gd65 $7$8$H$a$gd7|$dh`a$gd(%$dh`a$gd@h dh`gd$dh`a$gd $dha$gdP R ^ _ z   D P Ŵ||j|\h ^CJOJQJ^JaJ#h

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