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Recursos Humanos de uma empresa tem que ser responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento. O principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas. 2 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS De acordo com Universia (2005), as questes sobre gesto de pessoas so extremamente importantes. O fato de toda a organizao estar baseada em pessoas mostra o quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que so enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da organizao; avaliar os resultados constantemente. O processo de gesto de pessoas envolve: Processo de Proviso, Processo de Aplicao, Processo de Manuteno, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitorao. Que sero estudados mais afundo no decorrer no artigo. 3 PROVISO PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendncias como o e-recruting. 3.1 RECRUTAMENTO INTERNO Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de vantagens, como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho. 3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleo. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios. Para Gestaoerh (2007), depois da eliminao de alguns currculos, o selecionador ter um enorme esforo para no deixar se influenciar. As informaes dos currculos sero verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as informaes sobre idiomas. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria. Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das organizaes. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto, como a funo que poder exercer. Testes Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptido ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traos de carter e de temperamento. Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas vrias hipteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e no apenas ser um verificador de dados. 3.3 E-RECRUTING Para Gestaoerh (2007), o e-recruting a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato envia seu currculo. Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos funcionrios pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos tcnicos, de vendas, engenharia, gerncia mdia e estagirios. Os executivos e alta gerncia ainda dever passar pelo mtodo tradicional. 4 APLICAO DESENHO E ANLISE DOS CARGOS E AVALIAO DESEMPENHO De acordo com Tegon (2007), cargo base da aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho da organizao. Para desenhar quatro condies so fundamentais. Contedo do Cargo: tarefas e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar ou dirigir. No campo da Avaliao de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos. A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz. 5 MANUTENO REMUNERAO E BENEFCIOS De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remunerao baseada em cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida pelos empregados, onde o nico parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de competncia que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco direcionado para a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta. Outro modelo destacado por Fae (2007), o sistema de remunerao por habilidade, onde o que vale a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel operacional, onde as atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar alguns princpios para colocar em prtica o sistema de remunerao por habilidade, como: plano de carreira, certificao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A rea de recursos humanos da empresa dever assumir um papel mais estratgico e menos operacional, colocando a disposio da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionrios com vrias habilidades sero beneficiados, pois tero mais facilidade as mudanas no processo produtivo. O banco sempre tratou o quadro de funcionrios com muita transparncia, assim que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matria publicada na revista Voc S/A Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefcios assim como os treinamentos. O plano de sade e o vale alimentao tambm so iguais para quem trabalha em So Paulo ou no interior no Par. 72% dos funcionrios tm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionrios mais jovens do importncia ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa. 6 DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para Internativa (2007), as organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos recursos humanos. As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as freqentes mudanas que acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro. Internativa (2007) ainda destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organizao. J que os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a produo; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal. Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem. 7 MONITORAO Segundo Rits (2007), a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus colaboradores. Tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional. Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos funcionrios como tambm um rgido controle de freqncia dos empregados. 8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONRIOS. Da acordo com Caliper (2007), preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios. Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos, horrios adequados e intervalo de descanso. Necessidades de Segurana: a empresa precisa mostrar aos funcionrios que est dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de sade e aposentadoria. Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relaes interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras. Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforo do colaborador, por meio de elogios, promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira). Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, fazer com que eles participem das tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e oportunidades desafiadoras. 9 CONCLUSO O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e fiscal, e reestruturaro produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores preciso estar atentos a qualquer mudana, participando ativamente dos processos na empresa. necessrio o uso de novas ferramentas para ajud-los a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o e-recruting podem e devem ser usados pelas empresas na contratao de novos funcionrios. preciso tambm o uso de tcnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionrios, pois so eles que realmente fazem as grandes empresas de destacarem das demais. 10 REFERNCIAS CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponvel em: < http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007. FAE. Gesto de Pessoas. Disponvel em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007. GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponvel em: < http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007. GESTAOERH. Revoluo nos mtodos de contratao. Disponvel em: Acesso em: 06 nov. 2007. INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponvel em: < http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007. RITS. Dicas Prticas. Um roteiro para elaborar Poltica de Recursos Humanos Disponvel em: Acesso em: 08 nov. 2007. TEGON. Desenho de Cargos. Disponvel em: < http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov. 2007. UNIVERSIA. Profissionalizao e Gesto de Pessoas. Disponvel em: Acesso em: 05 nov. 2007. VOC S/S EXAME. 150 melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, p. 36 38. out. 2007     PAGE  PAGE 7   !"$;<=@HIOPjk j k w z { ɼര}y}yuyഠhXR hWPhK Oh.Z.hEPhXrhL6 h 6 h;{6 h)aA6hj+hL5hPhqh/}hfhcJ hL5hcJhL5 hP5 hu5 h+5hLhL5hLh,5CJ(aJ(hJ"5CJ(aJ(h5CJ(aJ(-"#$Ikk l $Hdh`Ha$gdFz $dha$gd^v$a$gdL$a$gdLgdL$a$gd7 BB YZai-^k8Žɽɶܩܡ}yyuh hg~hr3Hh.h#vh<h;Hbh;Hb6h;HbhVh\ehr3Hh\e5hr3Hh#5 hV 5 hhhb`h!|hpi h  h\e5 h5 h#5 h.5hhnhh0hFzh} hs 5 hOd5.  $dha$gdV $dha$gdr3H$Hdh`Ha$gd< $dha$gd\e$Hdh`Ha$gd$Hdh`Ha$gd  $dha$gd`$dh`a$gdpQbc$Hdh`Ha$gdo $dha$gd;Hb$Hdh`Ha$gd $dha$gd $dha$gdr3H$Hdh`Ha$gdVab"A$Z[\/!9!k!"^#|####L$$$ÿӿາhjhj6hjhLh'ShH hjThyhZh0@hr3Hh%5 h.5h%hh8vh8v6h8vho hr3H6h;Hbh h]h6vhr3Hh.h#vh hV6[\k!l!##P&Q&R&z&{&((5,6,...$Hdh`Ha$gd>U $dha$gd>U$Hdh`Ha$gd% $dha$gd8. $dha$gd%$Hdh`Ha$gdo$$'%O&P&R&S&^&y&z&{&&E'J((()*++4,5,,---........///001$123334455F6G6Ͽ磯狷h%h2h$Ihr3Hhu5h=h/dh5[hKhr3Hh5h8.hhkh1h{JhhLChWE@hz?2h hLhh!|hsehr3Hh>U5 h.5h>UhyhL.hLhj2.//002233344G6H6I6i6j6 $dha$gdm$Hdh`Ha$gd8.$Hdh`Ha$gd>U $dha$gdu$ Hdh`Ha$gd/d$Hdh`Ha$gd$Hdh`Ha$gd $dha$gdG6I6c6i6667788@8889::::::;<<<<<===========>.>/>0>=>X>͵ޡ}vrnheK-h;' heK-hI h_hhI h9HhIhI heK-5 hH,5h+h+5 h5hrh hy7hy7h^a hghg hg6h8vhg6hg hZ5hH,hx5 h9H5h8.h9Hhf hmhm5 hCC5hm)j6E7F77788*9+999:::::===== $dha$gds $dha$gdn7 $dha$gd~/$Hdh`Ha$gd $dha$gdx$Hdh`Ha$gd8.=/>0>>>8?9???W@X@AAAA B!BBBBBBB $dha$gd+ $dha$gds? $dha$gdsdhgdR $dha$gdR$a$gdRX>>>>>>>?z???V@X@@AA;AA@> Fonte parg. padroTiT  Tabela normal4 l4a ,k, Sem lista:@: L Cabealho  8!8)@8 LNmero de pgina6U@6  Hyperlink >*B*phR"R {]Texto de nota de rodapCJaJH&1H {]Ref. de nota de rodapH*vCv 92Tabela com grade7:V0L@RL Texto de baloCJOJQJ^JaJ4 @b4 oRodap  8!^^`r^ eK- Normal (Web)"$idh]i^a$ B*phDDD:d"#$Ikkl   bc[\klPQRz{ 5$6$&&&''((**+++,,G.H.I.i.j.E/F///00*1+1112222255555/60666879777W8X89999 :!:::::::::::::::::::::::000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000@0I00@0I00@0I00@0I00I00I00I00@0@0I00I00x222225555/668777W8X89999 :!::::::K00/K00.K00,K00K00K00K00 K00K00K00K00K0 00@0K00K00 K00 K00I00K00 @0K00I00 I00 @0@0@0I00000 $$$$$' $G6X>BB"%(*,/1 .j6=BB#&')+-.0B$  '! !8@0(  B S  ? @!A%:%:V*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags PersonNamehttp://www.microsoft.com 8cem Processos Gerenciais em So Paulo ProductIDX\]b hqjo'"'(( ,,x.. //0044:::::::::::::: ] $R^&&j.s.5588f9j9|::::::::::::::::Okn  +,I.j.2206H677X8^899::::::::::::::::::::::::::::y[r\Z8q6^`o(^`o(.0^`0o(..0^`0o(... 88^8`o( .... 88^8`o( ..... `^``o( ...... `^``o(....... ^`o(........hh^h`o(hh^h`o(.0^`0o(..0^`0o(... 88^8`o( .... 88^8`o( ..... `^``o( ...... `^``o(....... ^`o(........qy[+*>7K_ogcrI q,%GY\JRM`9z- XR x: f P Z a s %)g +QVgq1Kqw1Ng6tPzsy'i;Kj{Mw/}:'+pkS0pR7 ,C0 % _^Z g9 H X pi =m F!)s!J").#($*$ %:&e=&C&r&Q'h'`h'@(6*zM*j+!*,H,-r-31-eK--8.@..Z.Wn.o.1/?P/sQ/:u/{/fg0a1z1z?2 3`5/y5246YW6W6q647N7y7 9B::: :M$:d:8*; <~,<=h=l=]?s?@~@0@WE@`@p@JAEA)aAB'BCCLCLCNC^DuD TEFYBGr3H9HI$IEI!JcJ{J^!LM[MGbMNnNK OoO_P{PQ QQpQR^R'SmKSTjTm!UV V+V]W9X}XMRY~Yz{Z{Z5[fF[h[{]{ ^9^m_j"_ud`7q`^a}jara;HbNc|c/djTjUQk{RkBpkX;ljbl~omnqnxn&oCo%{pDq rXrsxrs|s/tHst^"v8v%@v^vtv wNlwy4,y0ytyz;{{!|-f|T}l~&B~SdJ_IbK\@vUoT9\fji{Z`m!DCx.<d[g~>#uwaZ}+mJL.J$!%bDMfpAH ,OTag}q t W\aqL ~3f3|/d7A(2CCMZLI) )`o%8d2t+>Udg) p8wjb;' F['d{sW36vADO+u[fqNr~;z8aFz{ 2 ~EPy-d#v/mO%/49hNaVjkp m2KTe&2HO>grd dm EjE-IWPu/nz; Sho}2iTdg.1&^4Od4r8uV 0 x/)D`4#'T firC(%+Z!CKP5T{;0<Z\i[ J;5?%5afOHVb`T8)y~2n71|U %d!`7,fXw?"k~/A#>_\ h0c@z "H&>Roa$+`##=q 6<VAW]v:!b;tQ92HIe>I(cYVrv73Qu@:@@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial5& zaTahoma"1,&KyKJQ% g1i% g1i!nnx4do:o:2QXZ ?L2TITULO DO TRABALHOJanainaJanaina  Oh+'0  < H T `lt|TITULO DO TRABALHOJanainaNormalJanaina74Microsoft Office Word@&/@)"@{@ _"% g1՜.+,0 hp|  io: TITULO DO TRABALHO Ttulo  !"#$%&'()*+,-./012456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNPQRSTUVXYZ[\]^aRoot Entry Fp"c1Table3"6WordDocument;dSummaryInformation(ODocumentSummaryInformation8WCompObju  F#Documento do Microsoft Office Word MSWordDocWord.Document.89q