ࡱ>  ||{9 čbjbj+l l l l $ BBBP.C"El ZMrOOOO5r,"a D$X x^l )lJ5r)) OOG) Ol O) | l ݕOM x N5Bߵ)ݕ8*0Z; ݕ EDUARDO DIENER GENTIL PLANO DE MARKETING INSTITUCIONAL: O ESTUDO DE CASO DO CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA (CIESC) FLORIANPOLIS 2003 EDUARDO DIENER GENTIL PLANO DE MARKETING INSTITUCIONAL: O ESTUDO DE CASO DO CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA (CIESC) Trabalho de Concluso de Curso apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, rea de concentrao em Marketing. Professor Orientador: Prof. Carlos Wolowski Mussi, Dr. FLORIANPOLIS 2003 EDUARDO DIENER GENTIL PLANO DE MARKETING INSTITUCIONAL: O ESTUDO DE CASO DO CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA (CIESC) Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Prof. Sinsio Stefano Dubiela Ostroski Coordenador de Estgios Apresentado Banca Examinadora, integrada pelos professores: Prof. Carlos Wolowski Mussi, Dr. Professor Orientador Prof. Joo Nilo Linhares Professor Membro Fbio Amboni Membro (Representante CIESC) DEDICATRIA A meus pais, Roberto Cidade Gentil e Maria Aparecida Diener Gentil, os quais muito amo, pelos ensinamentos, pela dedicao, pelo amor e por sempre acreditarem em mim. A minha av, Dona Dirce Diener, tenho certeza que rezou todas as noites para que isso se tornasse possvel. A meus padrinhos e avs, Enio Selva Gentil e Zenir Cidade Gentil. A minha namorada, Fernanda Monteiro, pelo amor, pela compreenso, pelo apoio nos momentos difceis. E, por fim, quero fazer uma dedicatria especial, in memoriam, a meu av, Arisitides Diener, que apesar de ter convivido pouco tempo, vou levar seus ensinamentos e lembranas para o resto da vida. AGRADECIMENTOS Meus agradecimentos especiais a todos meus familiares e amigos que nos piores e melhores momentos, sempre estiveram presentes, apoiando e acreditando em meu potencial, e, principalmente, me aturando nos momentos monogrficos. Aos amigos de sempre, Nado, Paulinho e Fbio. Ao meu irmo Henrique Diener Gentil. Meus agradecimentos a toda equipe do CIESC, Maurcio, Solange, Jean, Saray, Vanessa, Alessandra, Rafael. Helosa, Tiago, Serejo e Sanchez, pelo apoio na construo do Trabalho. Agradeo a meu orientador, Prof. Carlos Wolowski Mussi, Dr. A todo corpo docente da UFSC pelos ensinamentos durante os quatro anos e meio de curso. A meus colegas formandos (a galerinha do fundo), Passarinho, Guilherme, Roberto (De Leon), Carol, Aline, Manuel, Sung, Bob, Luciana, Roberta, Robertinha. comunidade da Cachoeira do Bom Jesus, mas especificamente da Rua da Paz, pelos momentos inesquecveis propiciados desde a infncia. Enfim, agradeo a todos que, de alguma forma, me ajudaram e apoiaram na realizao do presente trabalho. melhor tentar e falhar, que preocupar-se, e ver a vida passar, melhor tentar ainda que em vo, que sentar-se fazendo nada at o final. Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias tristes em casa me esconder, prefiro ser feliz, embora louco, que em conformidade viver! Martin Luther King Uma volta rpida requer um alto nvel de integrao entre corpo e mente. a combinao dos dois que leva a um desempenho timo. Eu nunca consegui fazer uma volta perfeita. Sei que, ao olhar para trs, sempre houve um lugar para aperfeioar, no importa se em apenas um dcimo de segundo ou centsimo de segundo. Sempre haver espao para fazer melhor. Ayrton Senna RESUMO O presente trabalho de concluso de curso objetivou a elaborao de um plano de marketing para o CIESC - Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina, entidade que compe o Sistema FIESC, tendo como finalidade demonstrar como dever atuar a organizao para aumentar o faturamento, visando ao alcance de sua auto-sustentabilidade no ano de 2004. Primeiramente, realizou-se o diagnstico situacional, analisando os ambientes interno e externo; verificando os pontos fortes e fracos e identificando as oportunidades e ameaas. Por fim, elaborou-se o prognstico, traando as estratgias, os planos de ao e de custos, o demonstrativo de resultado projetado e a implementao, a avaliao e o controle do plano proposto. A metodologia que se utilizou foi um estudo de caso, sendo uma pesquisa de carter exploratrio e descritivo. A abordagem foi qualitativa e os dados foram coletados por meio da pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, observaes participantes e no-participante e entrevistas no estruturadas. Os resultados obtidos corresponderam, de modo satisfatrio, aos objetivos traados, e, se forem aplicados conforme est proposto, ser de grande importncia para o CIESC. Palavras-chave: plano de marketing e estratgias. ABSTRACT This present work of graduation had as objective the elaboration of a marketing plan for CIESC Center of Industries of the State of Santa Catarina, which is part of the FIESC Federation of the Industries of Santa Catarina. The main goal of this project was to demonstrate how the organization will work to increase the turnover, having as an aim to reach its self-supporting in the year of 2004. In the first place a diagnosis of the situation was made, analyzing both internal and external environments; verifying strong and weak points also identifying the opportunities and threats. At the end a prognosis was elaborated, drawing the strategies, the plans of action and of cost, a demonstrative of the planed results and the implementation, evaluation and the control of the proposed plan. The methodology used was the study of case, being a research with exploratory and descriptive character. The approach was qualitative and the data was collected through bibliographic and documental research, observations of the participants and non-participants and non-structured interviews. The results correspond in a satisfactory way according to the drawn objectives, and if its used according to the proposal, it will be of great importance to CIESC. Key-words: Marketing plan and strategies LISTA DE TABELAS Tabela 1 Distribuio das vendas em 2003___________________________75Tabela 2 Demonstrativo do resultado do exerccio em 2003______________76Tabela 3 Demonstrativo de receita simplificada em 2003________________77Tabela 4 PIB Catarinense de 1997 a 2001___________________________83Tabela 5 Evoluo e conceito dos Websites de 1995___________________86Tabela 6 Plano de ao para 2004_________________________________98Tabela 7 Plano de custos para 2004________________________________99Tabela 8 Plano de custos alternativo para 2004_______________________100Tabela 9 DRE comparativa 2003 / 2004_____________________________101Tabela 10 Impacto do plano de custos alternativo na DRE_______________103 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Os Quatro PS_________________________________________22Figura 2 Plano estratgico_______________________________________24Figura 3 Estrutura organizacional_________________________________56Figura 4 Alinhamento estratgico_________________________________93 LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Grau de instruo dos colaboradores____________________57Grfico 2 Distribuio por sexo dos colaboradores__________________58Grfico 3 Faixa etria dos colaboradores_________________________58 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ADFINAdministrao de FinanasAGNAssessoria de Gesto em NegcioASCOMAssessoria de Comunicao e Marketing ATTAssessoria Tcnica e TecnolgicaCIESCCentro das Indstrias do Estado de Santa CatarinaCMACCmara de Mediao de Arbitragem CatarinenseCNIConfederao Nacional das IndstriasFIESCFederao das Indstrias do Estado de Santa CatarinaIELInstituto Euvaldo LodiNDANcleo de Desenvolvimento AssociativoSENAIServio Nacional de Aprendizagem IndustrialSESIServio Nacional da IndustriaSGPSistema de Gesto da QualidadeSIPROServio Integrado de ProtocoloSUPSuperintendnciaTCCTrabalho de Concluso de cursoTITecnologia da InformaoUNIGPUnidade Integrada de Gesto de PessoasUNITIUnidade Integrada de Tecnologia da Informao SUMRIO RESUMO_____________________________________________________ ABSTRACT___________________________________________________ LISTA DE TABELAS____________________________________________ LISTA DE FIGURAS____________________________________________ LISTA DE GRFICOS___________________________________________ LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS_____________________________6 7 8 9 10 11 1 INTRODUO_______________________________________________151.1 O TEMA PROBLEMA_________________________________________161.2 JUSTIFICATIVA_____________________________________________161.3 OBJETIVOS________________________________________________171.3.1 Objetivo geral_____________________________________________171.3.2 Objetivos especficos______________________________________171.4 ESTRUTURA DO TRABALHO__________________________________ 182 FUNDAMENTAO TERICA__________________________________ 202.1 MARKETING_______________________________________________202.2 COMPOSTO MERCADOLGICO_______________________________212.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E TTICO_____________________222.4 PLANO DE MARKETING______________________________________252.4.1 Conceito_________________________________________________252.4.2 Tipos de planos___________________________________________262.4.3 Metodologias utilizadas____________________________________272.5 DIAGNSTICO SITUACIONAL_________________________________302.5.1 Ambiente interno__________________________________________302.5.2 Ambiente externo_________________________________________322.5.2.1 Anlise do Macroambiente__________________________________322.5.2.1.1 Variveis Demogrficas___________________________________322.5.2.1.2 Variveis Econmicas___________________________________332.5.2.1.3 Variveis Poltico-legais__________________________________332.5.2.1.4 Variveis Scio-culturais__________________________________342.5.2.1.5 Variveis Tecnolgicas___________________________________342.5.2.1.6 Variveis Ecolgicas_____________________________________352.5.2.2 Anlise do Microambiente__________________________________352.5.2.2.1 Concorrncia___________________________________________362.5.2.2.2 Fornecedores__________________________________________372.5.2.2.3 Clientes_______________________________________________372.5.3 Ameaas e oportunidades__________________________________372.6 PROGNSTICO_____________________________________________382.6.1 Definies Preliminares____________________________________492.6.1.1Definio da Misso_______________________________________492.6.1.2 Definio da Viso________________________________________402.6.1.3 Definio dos Valores______________________________________402.6.2 Definio dos Objetivos e Metas_____________________________412.6.3 Definies das Estratgias__________________________________422.6.3.1 Estratgia Competitiva_____________________________________432.6.3.2 Estratgias de marketing ttico______________________________442.5.3.3 Estratgias de Marketing Operacional_________________________442.6.3.4 O Plano de custos________________________________________442.6.3.5 A Implementao, avaliao e controle________________________45 3 METODOLOGIA DO TRABALHO________________________________  463.1 TIPOS DE PESQUISA________________________________________463.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS____________________________483.3 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS____________________________ 494 DIAGNSTICO SITUACIONAL DA ORGANIZAO_________________ 504.1 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO_____________________________504.1.1 Caracterizao da organizao______________________________504.1.1.1 Sistema FIESC___________________________________________514.1.1.2 As Entidades do Sistema FIESC_____________________________524.1.1.2.1 SESI Servio Nacional da Indstria________________________524.1.1.2.2 SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial__________534.1.1.2.3 IEL Instituto Euvaldo Lodi________________________________544.1.1.2.4 CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina_____544.1.2 Estrutura Organizacional___________________________________554.1.3 Patrimnio Humano_______________________________________574.1.4 Qualidade________________________________________________594.1.5 Recursos Tecnolgicos____________________________________604.1.6 Anlise do marketing mix___________________________________624.1.6.1 Produto_________________________________________________624.1.6.1.1 Guia Web SC __________________________________________624.1.6.1.2 VidaPlus CIESC _______________________________________624.1.6.1.3 CiescData _____________________________________________634.1.6.1.4 IndusPlace Portal de Negcios ___________________________644.1.6.1.5 Compre Fcil __________________________________________654.1.6.1.6 Cmara de Mediao e Arbitragem CMAC __________________664.1.6.1.7 Fiescnet_______________________________________________674.1.6.1.8 Blocos de Certificados de Origem___________________________684.1.6.1.9 Demais produtos________________________________________674.1.6.1.10 Associados CIESC_____________________________________684.1.6.2 Preo__________________________________________________684.1.6.2.1 Guia Web /SC__________________________________________684.1.6.2.2 VidaPlus CIESC________________________________________694.1.6.2.3 CiescData_____________________________________________694.1.6.2.4 Indusplace_____________________________________________704.1.6.2.5 Compre fcil___________________________________________704.1.6.2.6 Cmara de mediao e arbitragem CMAC__________________714.1.6.2.7 Fiescnet_______________________________________________714.1.6.2.8 Blocos de certificados de origem___________________________714.1.6.2.9 Demais produtos________________________________________725.1.6.2.10 Associados CIESC_____________________________________725.1.6.3 Praa Canais de distribuio_______________________________725.1.6.4 Promoo_______________________________________________734.1.7 Anlise das vendas________________________________________744.1.8 Anlise financeira_________________________________________764.1.9 Participao de mercado___________________________________784.1.10 Pontos fortes e fracos_____________________________________794.2 ANLISE AMBIENTE EXTERNO________________________________804.2.1 Anlise do Macroambiente__________________________________804.2.1.1 Anlise das variveis econmicas e tendncias_________________814.2.1.2 Anlise das variveis poltico-legais e tendncias________________834.2.1.3 Anlise das variveis tecnolgicas e tendncias_________________854.2.1.4 Anlise das variveis ecolgicas e tendncias__________________874.1.2 Anlise do Microambiente__________________________________884.1.2.1 Anlise da Concorrncia___________________________________884.1.2.2 Anlise de Fornecedores e Parceiros_________________________894.1.2.3 Clientes_________________________________________________904.1.3 Oportunidades e ameaas__________________________________ 905 PROGNSTICO______________________________________________ 925.1 DEFINIES PRELIMINARES_________________________________945.1.1 Definio da Misso_______________________________________945.1.2 Definio de Viso_________________________________________945.1.3 Definio dos Valores______________________________________945.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS_________________________955.2.1 Os Objetivos_____________________________________________955.2.2 As Metas_________________________________________________955.3 DEFINIES ESTRATGICAS_________________________________955.3.1 A estratgia competitiva____________________________________965.3.2 Estratgias de marketing ttico______________________________965.3.3 Plano de ao____________________________________________965.3.4 Plano de custos___________________________________________995.3.5 Demonstrativo de resultados projetados______________________1015.3.6 Implementao, avaliao e o controle________________________ 1046 CONSIDERAES FINAIS_____________________________________ 106REFERNCIAS________________________________________________ 108ANEXOS______________________________________________________110 1 INTRODUO O plano de marketing uma ferramenta importante para o planejamento estratgico das empresas. Trata-se de um documento que deve atuar como uma bssola, norteando as iniciativas mercadolgicas da organizao para torn-la mais competitiva. O plano de marketing um planejamento de ao coordenado que deve reunir as potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaas da organizao, ele um documento estratgico que estabelece quem o far?, o que?, qual coisa?, quando?, onde? e como fazer para atingir os objetivos mercadolgicos identificados. O plano de marketing deve ser elaborado com foco no mercado, na agilidade e competncia com as quais a organizao ir prospectar e fidelizar seus clientes. Sem a pretenso de fornecer uma receita para a preparao do plano de marketing, este trabalho cita as etapas que integram a formao deste documento to til s organizaes, mesmo sabendo que essa metodologia apenas uma das vrias existentes. importante chamar a ateno de alguns pontos na confeco e implantao do plano de marketing. Um erro fatal est sendo cometido por muitos gestores: no aplicar o plano de marketing. As empresas acabam investindo grandes quantias na contratao de consultores, para que contribuam na confeco do plano e, depois, no utilizam esses documentos. Isso uma incoerncia desmesurada. Dito de outra forma, qualquer que seja a sua finalidade na contingncia competitiva onde esteja imerso, elaborar um plano de marketing e destin-lo no aplicabilidade do mesmo ao esquecimento , no mnimo, um claro desperdcio de recursos, tornando-se em uma miopia estratgica. Um outro ponto que merece ateno sobre a sua constante readaptao. O plano de marketing precisa ser concebido de maneira que as informaes nele contidas possam sempre estar atualizadas, proporcionando maior dinamismo e flexibilidade para que ele possa se adaptar s constantes mudanas ambientais. Enfim, vlido salientar que o plano uma parte do macro-planejamento estratgico empresarial. Ele deve ser um documento bem feito, claro, com conceitos lgicos e compreensveis; ele pode ser comunicado para os funcionrios (e por que no confeccionado com a ajuda deles?), pode funcionar como uma carta nutica que d senso de direo e ajuda a realizar com sucesso as estratgias traadas, resolvendo ou amenizando os imprevistos ameaadores. 1.1 O TEMA PROBLEMA A partir da elucidao da introduo, estabeleceu-se a problemtica do Trabalho de Concluso de Estgio: Como dever atuar o CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina em 2004 para que seja auto-sustentvel? 1.2 JUSTIFICATIVA A escolha do tema do presente trabalho justificou-se pela importncia do planejamento para as organizaes em geral. Principalmente pelo fato de que as empresas sem fins lucrativos, que o caso do CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina (sociedade privada sem fins econmicos), mesmo que as suas atividades no visem o lucro, necessitam do planejamento para competir e gerarem recursos para crescerem e tornarem-se sustentveis. Outro fator importante que o acadmico faz estgio na organizao estudada e abriu-se espao por parte da Superintendncia do CIESC, para que o mesmo aplique os conhecimentos adquiridos ao longo da graduao na prtica, a fim de ajudar no alcance dos objetivos estratgicos da organizao no ano de 2004. Por intermdio do presente trabalho procurou-se salientar os benefcios que um plano anual de marketing como parte do planejamento estratgico pode trazer para o CIESC a fim de alcanar a autosustentabilidade financeira. 1.3 OBJETIVOS Logo aps, explicitou-se o objetivo geral e os objetivos especficos do Trabalho de Concluso de Curso TCC. 1.3.1 Objetivo geral Elaborar um Plano de Marketing para o CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina, visando implementao para o ano de 2004. 1.3.2 Objetivos especficos Caracterizar o CIESC organizacionalmente; Analisar o ambiente externo identificando as ameaas e as oportunidades; Analisar o ambiente interno do CIESC verificando seus pontos fortes e pontos fracos; Definir a misso, viso e os valores do CIESC; Determinar os objetivos a serem alcanados com o plano de marketing para o CIESC; Definir as estratgias do composto mercadolgico para o CIESC; Definir a implementao, a avaliao e o controle do plano de marketing. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO O Trabalho de Concluso de Curso estruturou-se em seis captulos. O primeiro captulo composto pela Introduo, em que se descreveu uma breve exposio sobre o tema de estudo, seguido pelo tema problema, pela justificativa e pelos objetivos geral e especficos do presente trabalho. No segundo captulo, realizou-se a reviso bibliogrfica sobre plano de marketing e as definies necessrias para o embasamento terico e para que o trabalho tenha validade cientfica. No terceiro captulo, explanou-se a metodologia usada no trabalho, quais as tcnicas de coleta e anlise dos dados utilizados e qual o tipo de pesquisa aplicada para a consecuo dos objetivos almejados nesse estudo. No quarto captulo iniciou-se o desenvolvimento do estudo no CIESC, em que se realizou a primeira parte do plano de marketing para a organizao. No Diagnstico Situacional, analisou-se o ambiente interno e externo, visando identificar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas. No quinto captulo, realizou-se o prognstico para a organizao, visando definio dos objetivos, das estratgias, dos planos de ao e custos, e da implementao, da avaliao e do controle do plano de marketing para a organizao estudada. No sexto e ltimo captulo, explanaram-se as consideraes finais do presente trabalho, seguidos das respectivas Referncias e Anexos. 2 FUNDAMENTAO TERICA Como embasamento terico na elaborao do Plano de Marketing para o CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina, procurou-se abordar as principais definies e tpicos sobre o plano de marketing, destacando os seguintes assuntos: conceito de Marketing; conceito de plano de marketing; as etapas; o diagnstico situacional interno e externo; o micro e macroambiente; os pontos fortes e fracos; as ameaas e oportunidades; as estratgias. 2.1 MARKETING Para COBRA (1991), marketing pode ser definido com algumas palavras-chave que definem o termo como: necessidades, desejos, trocas, demanda, produtos e mercados. J Kotler (1981) define marketing como sendo o conjunto de atividades humanas que concretizam as relaes de troca. O marketing tem por principal responsabilidade o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratgias para alcanar proeminncia, seno domnio, nos mercados-alvo. Percebem-se as diferenas nas inmeras definies de marketing encontradas atualmente, citando-o como um processo social, processo de troca ou um instrumento gerencial. Tais conceitos expressam uma viso voltada para o atendimento das necessidades do consumidor em longo prazo, adaptando-se s exigncias do mercado e estimulando o consumo de produtos ou servios que otimizem a qualidade de vida. Ainda segundo (KOTLER, 1981, p. 56), A histria do marketing apresenta uma firme movimentao que se afasta de um simples conceito de vendas e se dirige para um conceito de planejamento programtico do produto, determinao do preo, promoo e distribuio, a fim de atender, de maneira responsvel, os interesses dos clientes visados e da sociedade como um todo. O marketing tem uma posio significativa no planejamento estratgico, por meio do fornecimento de informaes e seus diversos subsdios, que auxiliam e ajudam a preparar o plano estratgico. 2.2 COMPOSTO MERCADOLGICO De acordo com Kotler (1996), o composto mercadolgico pode ser definido como sendo a seleo e a combinao de instrumentos que uma empresa deve adotar para alcanar seus objetivos de mercado dentro de um prazo pr-determinado. Essas diversas possibilidades resumem-se nos quatro Ps (produto, preo, praa e promoo). Contudo, para que os desafios possam ser superados, a empresa deve utilizar as ferramentas do composto de marketing que, conforme Kotler (1994), o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo. As ferramentas mais conhecidas de marketing denominam-se os quatro Ps: produto, preo, praa (distribuio) e promoo. O produto seria a ferramenta mais bsica do composto de marketing, o preo uma ferramenta crtica e de grande relevncia, j a praa uma alavanca para o escoamento do produto aos fornecedores enquanto que a promoo seria o alicerce imprescindvel do composto mercadolgico direcionado ao mercado-alvo.  EMBED CorelDRAW.Graphic.10  Figura 1 - Os Quatro Ps Fonte: Churchill e Peter (2000, p.20) 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E TTICO O novo mercado velozmente mutante, com um nmero cada vez maior de concorrentes, avanos tecnolgicos, consumidores infiis, tem levado as organizaes a reformularem suas estratgias e objetivos, passando por um profundo processo de transformao. As organizaes esto adotando uma postura mais competitiva diante destes vastos desafios globais, tecnolgicos, econmicos e sociais, buscando uma forma mais adequada para sua sobrevivncia. Diante deste contexto, assume grande importncia o planejamento estratgico nas organizaes, pois este proporciona no s maior flexibilidade de ajuda s empresas, como tambm a antecipar-se e a responder, com rapidez, s mudanas ambientais. Segundo Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente criar condies para que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas, otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que atuam. Cobra (1995) ainda afirma que o planejamento estratgico uma ao administrativa que visa prever o futuro ambiente e os desafios que uma organizao dever enfrentar, definindo as decises cruciais para o direcionamento estratgico. Kotler (1993, p. 168) afirma que o planejamento estratgico: Encoraja a empresa a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interaes entre os executivos da empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e polticas; proporciona uma melhor coordenao dos esforos da empresa e proporciona padres de desempenho mais fceis de controlar. Ainda Kotler (1998, p. 62), O planejamento estratgico um processo gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica, alinhando as metas e os recursos da organizao. Preparando-a, para as mutantes oportunidades de mercado. Dentro deste raciocnio, Oliveira (1996) afirma que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Cobra (1995) alerta que para a execuo do planejamento estratgico de marketing muitos aspectos se tm discutido quanto ao uso ou no de uma metodologia para realizar um plano ou um projeto estratgico. Deve-se enfatizar que o mtodo varia de acordo com a necessidade que a empresa enfrenta , da natureza do negcio, ou seja da unidade estratgica de negcio do ambiente competitivo e etc. Ainda contextualizando este assunto sobre adaptao do planejamento realidade de cada organizao, Lorange e Vancil (apud OLIVEIRA, 1996), para os quais no existe uma metodologia universal de planejamento estratgico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operaes, em forma de organizao, em filosofia e estilo gerencial. Las Casas (2001) afirma que o planejamento caracterizado por uma srie de aspectos importantes, conforme citado: O planejamento estratgico um processo; caracterizado por uma anlise de dados internos e externos; orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes; Ocorre em vrios nveis; um processo multifuncional. O planejamento estratgico envolve toda a organizao, desde as reas de gesto de pessoas, financeira, produo at marketing. O planejamento ainda um processo contnuo, um guia de orientao, um exerccio mental que desenvolvido na empresa, possibilitando uma retroalimentao organizada e sistemtica, garantindo a anlise das decises para conduzir a organizao na melhor direo. O planejamento ttico faz parte do planejamento estratgico e costuma se concentrar em mdio prazo. Um planejamento dito como ttico quando se refere ao planejamento para departamentos especficos. Por exemplo: quando o departamento de marketing planeja, refere-se ao nvel ttico. O mesmo acontece com o de recursos humanos, o de finanas e assim por diante. Cada planejamento funcional dito ttico. (LAS CASAS, 2001).  + + + =  Figura 2 - Os Quatro Ps Fonte: Adaptado do livro de Las Casas, 2001, p. 18. 2.4 PLANO DE MARKETING Posteriormente, explicitou-se o conceito de plano de marketing, os tipo de planos existentes, bem como as metodologias utilizadas por vrios autores. 2.4.1 Conceito O plano de marketing identifica as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostrando como penetrar com sucesso para obter as posies desejadas nos mercados (COBRA, 1992). De acordo com Las Casas (2001, p. 18), o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa. Para Westwood (1991 p. 19): Um plano de marketing um documento que formula um plano para comercializar produtos e/ou servios. O plano de marketing global da companhia pode ser composto a partir de uma srie de planos de marketing menores para produtos ou reas individuais. Ainda Westwood (1991), o plano de marketing disciplina o planejador a colocar suas idias, fatos e concluses de uma maneira lgica que pode ser seguido por outros. O plano de marketing base do plano estratgico, pois determina, por intermdio de estudos de mercado, at mesmo o que, como e quando ser produzido um bem, servio ou idia para a posterior venda a indivduos ou grupos (COBRA, 1991). A certeza de que o marketing a ferramenta gerencial que mais influencia a evoluo do homem e da sociedade j no mais novidade. A busca incessante pela satisfao de necessidades e desejos, mesmo os mais utpicos, tem levado o homem ao progresso, em termos sociais e tecnolgicos, e a resposta para a soluo de determinadas necessidades. o que todos os administradores de marketing consideram genialidade (SCHEIDT, 2000, p.81). Os planos de marketing oferecem vrios benefcios. Um plano de marketing bem feito ajuda os membros do departamento de marketing a reconhecer onde seus esforos devem estar concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado. Tambm proporciona um meio de medir o desempenho do departamento de marketing pela comparao dos resultados com os objetivos (CHURCHILL e PETER, 2000, p.101). 2.4.2 Tipos de planos Existem tipos de planos diferentes, para diferentes propsitos e no apenas um plano de marketing de companhia. Sero detalhados como: plano completo, plano bsico, plano histrico e plano para um novo produto.(WESTWOOD, 1996). Plano completo: seria apropriado para o plano global de marketing da empresa e outros planos de marketing mais importantes. Plano bsico: este j se enquadra mais com mercados bem delimitados e poderia ser mais til ao tratar de um nico produto. No inclui a informao sobre oramento e o demonstrativo de resultados. Plano histrico: uma avaliao da posio atual. Pode ser usado como a primeira etapa de um plano global ou ser utilizado para uma srie de produtos diferentes a fim de se decidir qual dele tem o maior potencial. Geralmente engloba somente at o diagnstico. Plano para novos produtos: no existem dados histricos de venda, mas sim do produto que ele vai substituir ou de concorrentes. Caso seja um produto completamente novo, retm-se apenas na anlise de mercado e concorrncia. O oramento muito importante neste tipo de plano. 2.4.3 Metodologias utilizadas Percebe-se que as metodologias apresentadas por diferentes autores para a confeco de um plano de marketing tm muitas semelhanas. Essas metodologias possuem algumas diferenas, mas basicamente a formulao do plano segue a mesma linha de raciocnio. A seguir sero exemplificadas algumas metodologias. De acordo com Kotler (2000), o plano de marketing possui as seguintes etapas para a formulao: Misso do negcio; Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas); Anlise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas); Formulao de metas; Formulao de estratgias; Formulao de programas; Implementao; Feedback e controle. Segundo Skacel (apud LAS CASAS, 2001), o desenvolvimento de plano de marketing deve conter seis etapas: Prepare um plano; Liste problemas e oportunidades; Mencione objetivos especficos; Desenvolva estratgias; Estabelea oramentos; Projete vendas e lucros J a metodologia desenvolvida por Westwood (apud LAS CASAS, 2001) possui as seguintes etapas a serem cumpridas na elaborao de um plano de marketing: Estabelea objetivos corporativos; Realize pesquisa de marketing externa; Realize pesquisa de marketing interna; Realize uma anlise de pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaas; Estabelea objetivos de marketing e planos de ao; Desenvolva estratgias de marketing e planos de ao; defina programas que incluam propaganda / plano de promoes; Estabelea oramentos; Escreva o plano; Comunique o plano; Use sistema de controle para o plano; Reveja e atualizeo plano. A metodologia desenvolvida por Bangs (apud LAS CASAS, 2001) a seguinte: Estabelea a misso; Defina objetivos de marketing para o prximo ano e prximos trs anos; Defina objetivos de vendas e lucros para o prximo ano e para os prximos trs anos; Desenvolva produtos e servios; Determine mercado-alvo; Anlise potencial do mercado; Decida como voc ir atingir os objetivos; Identifique problemas potenciais; Implemente e controle cronogramas; Revise e atualize. Para Legrain e Magain (apud LAS CASAS, 2001) a elaborao de um plano de marketing deve conter as seguintes etapas: Pesquise e analise dados internos; Pesquise e analise os dados externos; Determine objetivos; Defina estratgia de desenvolvimento; Fixe os objetivos de venda; Marketing mix - escolha dos meios; Desenvolva um plano de ao; Incio de realizao; Mensure. Las Casas (2001) observa que em todas as metodologias utilizadas por diversos autores tm, sem exceo, os seguintes componentes: Anlise (diagnstico) do ambiente interno e externo da empresa, identificando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas; Diretrizes da empresa (misso, viso, objetivos, metas, polticas); Direcionamento das estratgias ou meios que se pretende atingir.; Sistema de controle e avaliao. No presente trabalho, utilizou-se a metodologia desenvolvida por Las Casas (2001) com algumas alteraes, que compreende em duas etapas: Diagnstico situacional - anlise do ambiente externo, identificando as oportunidades e ameaas, e tambm ser analisado o ambiente interno da organizao, este identificando os pontos fortes e fracos; Prognstico - plano de marketing propriamente dito, que compreender em determinar a misso, a viso, os objetivos e as metas, as estratgias, os planos de ao, o plano de custos, a implementao, a avaliao e o controle. 2.5 DIAGNSTICO SITUACIONAL Compreende a primeira etapa do plano de marketing, onde se analisam e se estudam os ambientes interno e externo, visando identificar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas respectivamente. 2.5.1 Ambiente interno No ambiente interno, so analisados todos os recursos internos que influenciam positivamente ou negativamente a organizao. Analisar o ambiente interno fundamental para um plano de Marketing, pois avaliando o mesmo que sero identificados os pontos fortes e pontos fracos da organizao. De acordo com Oliveira (1996), a anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo focalizada, imprescindvel tomar como perspectiva para comparao as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para Kotler (2000), na anlise do ambiente interno so estudadas as competncias de marketing (mix marketing), financeiras, de fabricao e organizacionais, ao fim classificando como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. J Cobra (1994) salienta que ao desconhecer e no utilizar suas foras a empresa est enfraquecendo seu poder de fogo de gerar recursos e, claro, produzir lucros. Como explicitado acima, anlise dos pontos fortes e pontos fracos fundamental, isto porque a organizao consegue focar nos seus pontos fortes e neutralizar ou melhorar seus pontos fracos, para direcionar seus recursos ao alcance dos objetivos. So considerados pontos fortes, todos os aspectos positivos de uma organizao que podem ser utilizados como estratgias e que resultem em uma vantagem competitiva. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), os pontos fortes, so variveis internas e controlveis, que fornecem uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Os pontos fracos so as fraquezas da organizao que, aps serem identificadas, podem ser amenizadas ou eliminadas. Segundo Oliveira (2001, p. 83), os pontos fracos, so as variveis internas e controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao meio ambiente. 2.5.2 Ambiente externo O ambiente externo dividido em Macroambiente e Microambiente. O macroambiente compreende as variveis que afetam todas as empresas, como por exemplo: variveis tecnolgicas, variveis econmicas, variveis ecolgicas...J o Microambiente so as foras que afetam imediatamente a organizao, so os concorrentes, fornecedores e os clientes. O ambiente de marketing constitudo por agentes e foras que esto fora do controle de marketing, de acordo com Kotler (1993) formado por um macroambiente e um microambiente, que afetam de uma forma ou de outra a estrutura, a conduta e a atuao dos sistemas de marketing nas organizaes. Por isso, extremamente importante fazer um diagnstico situacional do ambiente externo, para que se possa identificar as oportunidades e as ameaas. 2.5.2.1 Anlise do Macroambiente De acordo com Tavares (1991, p:74): A analise do macroambiente consiste na identificao, classificao e analise das variveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa no desempenho da organizao. O macroambiente possui seis variveis: variveis demogrficas, econmicas, poltico-legais, socioculturais, tecnolgicas e ecolgicas . 2.5.2.1.1 Variveis Demogrficas A demografia estuda as diversas caractersticas da populao mundial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanas populacionais e sua distribuio geogrfica, sua estrutura etria e familiar, as caractersticas educacionais, as tendncias e o desenvolvimento do mercado (KOTLER,1996). Ainda, salienta Kotler (1998, p.49) que: O ambiente demogrfico de grande interesse para os profissionais de marketing porque envolve pessoas, e so as pessoas que constituem os mercados [...] o crescimento da populao mundial tem grandes implicaes nos negcios. Uma populao crescente significa necessidades crescentes a serem satisfeitas; dependendo do seu poder aquisitivo, pode tambm significar oportunidades crescentes de mercado. 2.5.2.1.2 Variveis Econmicas Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.51): O ambiente econmico consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padres de dispndio do consumidor. Os pases diferem muito quanto aos seus nveis e distribuio de renda. Alguns tm economia de subsistncia, consome a maior parte de seus produtos agrcolas e industriais; oferecendo, portanto, poucas oportunidades de mercado. Noutro extremo vm os pases de economia industrial, que constituem os mercados ricos, com muitos tipos de bens. Neste sentido, vale observar que os consumidores passam por diversos cenrios econmicos. Considera-se ento de grande valia, para as organizaes, permanecerem alerta s possveis mudanas de estratgias, mantendo este consumidor e os possveis benefcios que ele possa trazer. 2.5.2.1.3 Variveis Poltico-legais Sabe-se que o ambiente poltico-legal constitudo principalmente por leis e agncias governamentais. Desta forma, convm salientar que as organizaes correm o risco de serem atingidas, devido influncia e a limitaes que este ambiente prope. Conforme Cobra (1992, p. 137): A cada dia surgem novas leis que interferem no negcio de vrios setores de atividades. So leis que regulam as localizaes das empresas, que impedem a poluio, que regulam a propaganda que controlam os preos que protegem os consumidores, e assim por diante. 2.5.2.1.4 Variveis Scio-culturais Os valores culturais de uma sociedade podem ser demonstrados pelas prprias relaes das pessoas; tanto com elas mesmas ou com os outros, com a sociedade e tambm com a natureza. Para Cobra (1992, p. 137), o ambiente social influenciado por crenas, valores e normas que dirigem os comportamentos dos indivduos e organizaes a uma grande variedade de situaes. Como qualquer outro ambiente, o ambiente cultural e o social esto em constante mutao, e o impacto dessas mudanas pode vir a alterar as preferncias dos consumidores ou redefinir as praticas de marketing. De acordo com Kotler (1995, p.58) o ambiente cultural constitudo de instituies e outras formas que afetam os valores bsicos, as percepes, as preferncias, e o comportamento da sociedade. 2.5.2.1.5 Variveis Tecnolgicas Talvez seja a fora mais significativa que atualmente molda nosso destino. Novas tecnologias para a fabricao de produtos so desenvolvidas, o que significa maiores e novas oportunidades de mercado (KOTLER, 1999). Para Cobra (1992, p.136): As mudanas tecnolgicas decorrentes das inovaes freqentes, podem tornar produtos e/ou seus processos de fabricao obsoletos. Mais do que isso, os recursos tecnolgicos podem constituir-se numa poderosa vantagem competitiva para se enfrentar a guerra de mercado, pois a tecnologia afeta as relaes entre consumidores e empresas [...] Com o avano acelerado das mudanas tecnolgicas, novas idias tem sido introduzidas muito rapidamente. Isto pode mudar por completo o cenrio de determinado mercado, os desafios no sero tcnicos, mais comerciais, para desenvolver usos e aplicaes de novos produtos. 2.5.2.1.6 Variveis Ecolgicas As organizaes devem possuir, em seus princpios, a viso de que as ameaas e oportunidades, associadas aos danos causados ao meio ambiente, no podem penalizar seus resultados no futuro (KOTLER, 1998). Para Kotler (1998) Os profissionais de marketing deveriam considerar como ameaas, quatro tendncias do meio ambiente, que so definidas como: escassez de matrias-primas, aumento do custo de energia, aumento da poluio e interveno governamental na administrao de recursos naturais. Uma ameaa ao meio ambiente um desafio apresentado por uma tendncia desfavorvel ou um distrbio especifico no meio ambiente e que levaria, na ausncia de uma ao objetiva de marketing, a estagnao ou a falncia da empresa, do produto, ou marca. (KOTLER, 1996, p. 64). 2.5.2.2 Anlise do Microambiente Como salienta Kotler (2000), o microambiente composto pelos clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores. Na anlise do Microambiente so estudados a concorrncia, os fornecedores e os clientes, ou seja, so estudados e analisados os pblicos de interesses. 2.5.2.2.1 Concorrncia Para Kotler (1999, p. 113), As empresas precisam de informaes precisas sobre seus concorrentes. O concorrente mais imediato da empresa aquele que mais se parece com ela: fornece para o mesmo mercado-alvo e utiliza o mesmo mix de marketing. Um concorrente forte, aquele que vence um numero desproporcional de licitaes das quais sua empresa tambm participou. A empresa tem que se preocupar principalmente com esse concorrente. Existem trs formas diferentes de concorrncia: a concorrncia genrica: que aquela que est sempre presente, tendo ou no concorrentes, oferecendo produtos que podem satisfazer a mesma necessidade dos consumidores, mesmo vindo de outra categoria; a concorrncia de forma de produto: refere-se a verses especificas do produto e podem concorrer entre si; e a concorrncia empresarial: so as organizaes especificas, que so produtores concorrentes, do mesmo produto ou servio (KOTLER, 1996, p. 54). Contudo o plano de marketing possui alguns concorrentes intangveis, ou seja, so formas de raciocnio e formas de se ver o mundo. McKenna (1999, p.127) exemplifica dizendo que quando um gerente de marketing resiste a uma mudana, ele um concorrente intangvel. No h plano que resista a dificuldades oriundas destes concorrentes. Para McKenna, os concorrentes intangveis so dez: (1) mudana, (2) resistncia mudana, (3) conhecimento pblico sobre o produto, (4) a cabea do cliente, (5) a mentalidade de Commodity, (6) a mentalidade de grandeza, (7) cadeias partidas, (8) o conceito do produto, (9) coisas que surgem durante a noite e (10) voc mesmo. Este padro de raciocnio, levantando dez concorrentes intangveis, pode evitar maiores problemas para a empresa e tornar o plano de marketing uma ferramenta bastante til. 2.5.2.2.2 Fornecedores Parceiros que contribuem de alguma forma na cadeia de valor de determinada organizao. Para Chiavenato (1994), os fornecedores so os responsveis por oferecer recursos para a organizao, que so os fornecedores de capital, de materiais e equipamentos,de servios e de espao de trabalho. 2.5.2.2.3 Clientes Chiavenato (1994) afirma que os clientes so os consumidores ou usurios de produtos e/ou servios da organizao. Pessoas ou empresas que se utilizam dos produtos e/ou servios da organizao. Troca o recurso financeiro por algum benefcio que a empresa possa oferecer para satisfazer as necessidades e desejos tanto das pessoas, como das empresas. 2.5.3 Ameaas e oportunidades As ameaas so todas as situaes que contribuem negativamente para enfraquecer as organizaes. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), ameaas so variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a mesma. As oportunidades geralmente procuram identificar os diferenciais que possam ser percebidos e usa-los como um ganho. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), oportunidades so variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e ou interesse de usufru-las. Segundo Cobra (1991) a anlise do ambiente externo permite empresa detectar oportunidades e ameaas, facilitando, assim, a tarefa de minimizar o impacto e orientar esforos para o resultado. Logo, diante desta afirmao, no se tem nenhuma dvida que esta anlise torna-se relevante para a organizao, j que fornece informaes sobre o futuro, permitindo, assim, antecipar-se s provveis mudanas ambientais. 2.6 PROGNSTICO O prognstico o plano de Marketing propriamente dito. Pode-se dizer que assume papel de integrao entre funes e recursos disponveis com os objetivos da organizao. Este ser um documento que servir como roteiro dinmico de procedimentos, em que se avaliaro os cenrios dos ambientes externos e internos, definiro as metas e objetivos, os princpios e mtodos de trabalho, tentando gerar um compromisso por parte de todos dentro da organizao, para que se possa obter o sucesso do plano. 2.6.1 Definies Preliminares Algumas definies preliminares so fundamentais para a elaborao do plano de marketing como: misso, viso, valores e os objetivos e metas. 2.6.1.1Definio da Misso A misso pode ser considerada a razo de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. A definio da misso dentro de uma empresa faz com que seus colaboradores trabalhem no sentido de atingir os objetivos totais da organizao, de forma independente mas ao mesmo tempo coletiva (KOTLER E ARMSTRONG , 1995). Segundo Kotler apud Oliveira (2001, p: 71), a misso da empresa, deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio. Na definio da misso deve estar claro sua razo de ser, a natureza do negcio e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro. A misso deve definir o seu negcio, ou seja, explicitar que necessidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com que tecnologia, de forma a refletir valores, crenas, desejos e aspiraes dos responsveis pela direo da organizao, bem como de seus pblicos reivindicantes ( COBRA, 1990). Segundo Oliveira (1996), a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negcios que aparecem neste horizonte, ela exerce funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, dentro de um perodo normalmente longo, em que ficam comprometidas as crenas, expectativas, conceitos e recursos. 2.6.1.2 Definio da Viso De acordo com Kotler e Armstrong (1995), por meio da viso possvel identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2.6.1.3 Definio dos Valores O conceito de valores ou de crenas dominantes em uma empresa normalmente permeia as atividades nas diversas reas operacionais como marketing, servios, pessoal, produo, qualidade ou lucros (COBRA, 1995, p. 28). Os dirigentes evidenciam os valores de uma empresa como os parmetros orientados para a tomada de deciso, assegurando o alinhamento da base estratgica corporativa (KOTLER E ARMSTRONG, 1995). 2.6.2 Definio dos Objetivos e Metas De acordo com Kotler (1999), os objetivos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. A razo de uma organizao est configurada nos objetivos que ela persegue e, para atingi-los, preciso alocar recursos que possibilitem alcana-los ou realiza-los. (COBRA,1995 p. 31) Para Westwood (1991), objetivos so aquilo que queremos conseguir; as estratgias so como vamos chegar l. Os objetivos devem ser bem elaborados, quantificados e exeqveis para no correrem o risco de inviabilizar o plano que foi traado. J para Oliveira (1996), os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir, seria aonde se quer chegar. As metas so determinantes para atingir determinados fins, tornando-se os objetivos correntes de marketing da empresa. Os objetivos devem ser convertidos em metas mensurveis, para que possam fornecer orientao e controle. Portanto, o objetivo - aumentar a participao de mercado - pode ser convertido na meta - elevar a participao de mercado de 20 para 25 por cento at o final do ano fiscal corrente (KOLTER, 1999, p. 213). Objetivos e metas da empresa devem ser definidos em termos de satisfazer necessidades do ambiente externo (KOTLER E ARMSTRONG, 1995). 2.6.3 Definies das Estratgias Estratgia a definio ampla de como o objetivo deve ser atingido, os passos da ao so as tticas, e os planos de ao contm detalhes individuais, o momento de ocorrncia dos mesmos e quem os executar. (WESTWOOD, 1996, p.139). As estratgias de marketing so os meios pelos quais os objetivos sero atingidos. Relacionam-se s polticas gerais quanto a produtos (mudar combinao, retirar ou modificar, mudar design, padronizar etc.), preos (mudar preos, prazos, condies, polticas de penetrao etc.), comunicao (mudar equipe de vendas, aumentar ou diminuir participaes em vendas, etc.) e distribuio (mudar os canais, melhorar o servio etc.). Uma forma de olhar as estratgias pensar que elas so defensivas, de desenvolvimento ou de ataque. A defensiva idealizada para evitar a perda de clientes existentes, j a de desenvolvimento idealizada para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de seus produtos ou servios, enquanto que as de ataque so idealizadas para desenvolver o negcio por meio de novos clientes. (WESTWOOD, 1996). A estratgia precisa funcionar como um programa para a consecuo dos objetivos e deve receber aprovao geral e deve abranger todos os setores envolvidos. A estratgia to importante quanto o objetivo, e uma estratgia precisamente definida resultar no sucesso da organizao. A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios, estando a mesma relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, visando minimizar os problemas e a maximizao de oportunidades (Oliveira, 1996). 2.6.3.1 Estratgia Competitiva De acordo com Porter (1986), a estratgia competitiva de uma empresa consiste nas abordagens de negcios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as presses competitivas e reforar sua posio no mercado. Identificados e avaliados seus principais concorrentes, a empresa precisa ento desenvolver amplas estratgias competitivas de marketing que melhor posicionem sua oferta contra as ofertas dos concorrentes e lhe dem a vantagem competitiva mais forte. Existem trs estratgias de posicionamento competitivo: Liderana: a empresa trabalha arduamente para atingir os mais baixos custos de produo e distribuio, de modo a poder oferecer preos mais baixos do que os de seus concorrentes e conquistar uma grande participao de mercado. Diferenciao: procura diferenciar o produto da empresa em relao ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores. Enfoque: concentra seus esforos em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. 2.6.3.2 Estratgias de marketing ttico De acordo com Westwood (1996), o marketing ttico tem pr objetivo otimizar determinada rea de resultados e no propriamente a empresa em si. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. Desenvolvidos em nveis organizacionais inferiores, tm como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo de objetivos previamente fixados, seguindo uma estratgia pr-determinada, bem como as polticas orientavam para o processo decisrio da empresa (OLIVEIRA, 2001). 2.5.3.3 Estratgias de Marketing Operacional As estratgias operacionais esto relacionadas s iniciativas estratgicas e s abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais dirias que tenham significado estratgico (COBRA, 1991). Por terem abrangncia mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias funcionais e para o plano geral do negcio. 2.6.3.4 O Plano de custos De acordo com Kotler e Armstrong (1995), a posio de custos de uma empresa resulta do comportamento dos custos em cada atividade em toda a sua cadeia de valor. As empresas que desejam realizar um plano devem analisar os custos aproximados das estratgias propostas, verificar os objetivos e as possibilidades de benefcios que a corporao possa vir a ter, desde que esteja dentro do plano financeiro e do oramento que a empresa possui (COBRA, 1991). 2.6.3.5 A Implementao, avaliao e controle Segundo Kotler (1999, p. 49), aps a realizao do planejamento estratgico e ttico, a empresa deve gerar o produto designado, definir seu preo, distribu-lo e promov-lo, dando incio ao estgio de implementao, em que todos os departamentos entram em ao. A chave para o sucesso da implementao a comunicao da mudana organizacional com bastante clareza e bastante persuaso para gerar comprometimento dentro da organizao para executar a estratgia e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes podem considerar a implementao bem sucedida quando forem atingidos os objetivos estratgicos e os nveis previstos de desempenho financeiro e operacional (COBRA, 1991). Para Kotler (1996, p: 95), uma das maiores tarefas dos administradores, alm de planejar, supervisionar e realizar, controlar. Segundo Oliveira(1996): O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs de comparao entre as situao alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Um bom plano deve sempre permitir verificaes e aes corretivas pelos diversos nveis administrativos. Por meio do feedback do mercado, fazem auditorias, avaliam os resultados e efetuam correes relacionadas melhoria do desempenho. 3 METODOLOGIA DO TRABALHO No presente trabalho, utilizou-se uma metodologia adequada para dar suporte consecuo dos objetivos. Segundo Roesch (1999), a metodologia descreve de que maneira ser realizado o trabalho. Neste captulo, definiram-se os tipos de pesquisa, as tcnicas de coletas de dados e as tcnicas de anlise de dados. 3.1 TIPOS DE PESQUISA De acordo com Roesch (1997), a pesquisa do presente trabalho caracteriza-se por ser de carter qualitativo pois, segundo o autor, a pesquisa qualitativa adequada quando se pretende propor algum plano, isto , proposio de um plano intervindo diretamente na situao. A pesquisa pode ser classificada de acordo com Vergara (2000) em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa caracterizou-se como sendo exploratria e descritiva, e quanto aos meios, o presente trabalho caracterizou-se como um estudo de caso. Vergara (2000, p. 45) a investigao exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa. A pesquisa descritiva, de acordo com Vergara (2000), expe caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno, entanto, tem que se deixar claro, que no tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, todavia sirva de base para tal explicao. Quanto aos meios que se utilizaram no trabalho, foi um estudo de caso com a finalidade de coletar e discutir informaes sobre a atual situao, levando em considerao os objetivos traados, o que ocasionou um conhecimento mais aprofundado do tema. De acordo com Yin (apud ROESCH, 1999, p.155), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Ainda definindo estudo de caso, Roesch (1999) afirma que alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratgia de pesquisa: Permite o estudo de fenmenos em profundidade dentro de seu contexto; especialmente adequado ao estudo de processos; e Explora fenmenos com base em vrios ngulos. Gil (1995) afirma que a maior utilidade do estudo de caso verificada nas pesquisas exploratrias. Por sua flexibilidade, recomendvel nas fases iniciais de uma investigao sobre temas complexos, para a construo de hipteses ou reformulao do problema. Para Stake (apud ROESCH, 1999, p. 197), o estudo de caso no um mtodo, mas a escolha de um objeto a ser estudado. Conforme salienta Roesch (1999, p.156): O estudo de caso como uma estratgia de pesquisa pode ser utilizado de modo exploratrio (visando levantar questes e hipteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos), descritivo (buscando associaes entre variveis normalmente com carter quantitativo) e ao mesmo tempo explanatrio. 3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS Segundo Roesch (1999, p. 256), Em estudos de caso, observa-se a tendncia utilizao variados de coleta de dado de fontes e instrumentos variados de coleta de dados. Ainda de acordo com a autora, os instrumentos incluem: Observao participante ou no-participante; Entrevistas (semi-estruturadas e no-estruturadas) com informantes; Questionrios com gerncia e trabalhadores; Anlise de documentos; Freqncia a reunies e conversas informais nos corredores. Neste trabalho, utilizou-se um mix de instrumentos que foram a base da coleta de dados, dentre os quais destacaram-se: observao participante e no participante, freqncia em reunies e conversas informais e anlise de documentos. Tambm utilizou-se a tcnica de levantamentos bibliogrficos que serviu de embasamento terico para fundamentar cientificamente o trabalho, isto se deu por entermdio de bibliografias na rea de atuao, peridicos e outros que contribuam para o sucesso do mesmo. Utilizaram-se dados primrios e dados secundrios no presente trabalho. Segundo Mattar (1999), os dados primrios caracterizam-se por nunca terem sido coletados, tabulados e analisados, estando ainda, sob domnio do pesquisador. Os dados secundrios so aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e, at, muitas vezes analisados. 3.3 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS As tcnicas para anlise dos dados so fundamentais para que um trabalho tenha validade e coerncia. Para Gil (1995, p. 1666), a anlise tem como objetivo organizar e sumarizar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. Para Roesch (1999, p. 259), Um dos pontos fracos das dissertaes via estudos de caso referem-se a anlise. Os dados surgem de diversas formas: respostas de entrevistas, notas do pesquisador, dirios de observaes, documentos, ou ainda dados quantitativos. Como analisar e combinar a informao recolhida num texto coerente e vlido? Miles e Huberman (apud ROESCH, 1999, p. 260) Consideram trs fluxos de atividades no processo de anlise: (1) reduo dos dados; (2) apresentao dos dados; e (3) extrao de concluses e verificao. Ainda de acordo com os autores acima, necessrio entender que os trs processos descritos ocorrem durante e depois da coleta de dados. No presente trabalho, a tcnica para anlise de dados embasou-se no modelo proposto por Miles e Huberman. 4 DIAGNSTICO SITUACIONAL DA ORGANIZAO Neste captulo, iniciou-se o estudo de caso do CIESC, com a elaborao da primeira parte do plano de marketing para o mesmo. Primeiramente, analisou-se e estudou-se o ambiente interno da organizao, visando identificar suas potencialidades e fraquezas, ou seja, os pontos fortes e fracos. Aps, analisou-se e estudou-se o ambiente externo, visando identificar as oportunidades e ameaas do ambiente. 4.1 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO Na anlise do ambiente interno do CIESC, realizou-se a caracterizao da organizao estudada e analisou-se todo seu aspecto interno, visando realizao do diagnstico como: estrutura organizacional, patrimnio humano, qualidade, tecnologia, mix marketing (produto, preo, praa e promoo), e finalmente,fez-se anlise das vendas e do aspecto financeiro. Aps essa avaliao interna, buscou-se identificar os pontos fortes e pontos fracos do CIESC. 4.1.1 Caracterizao da organizao Antes de iniciar no estudo da organizao propriamente dita, caracterizou-se o Sistema FIESC, para depois comear o estudo do Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina CIESC que uma das entidades do Sistema. 4.1.1.1 Sistema FIESC A Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) foi fundada no dia 25 de maio de 1950, na cidade de Florianpolis, congregando os sindicatos de indstrias do Estado. Na reunio histrica, foram indicados e aprovados por unanimidade, para integrarem a diretoria provisria da Federao, os industriais Celso Ramos (presidente), Guilherme Renaux (1 vice-presidente), Adhemar Garcia (2 vice-presidente), Alberto Gonalves dos Santos (secretrio) e Jos Elias (tesoureiro). Na mesma reunio, Celso Ramos deu a notcia que a FIESC havia sido reconhecida pelo Ministrio do Trabalho, podendo pleitear sua filiao Confederao Nacional da Indstria - CNI. Entre os objetivos constantes dos estatutos da FIESC, destacavam-se o amparo e a defesa dos interesses gerais da indstria, colaborando no estudo e soluo de todos os assuntos que, direta ou indiretamente, poderiam interessar s categorias econmicas e expanso da economia nacional. A fundao da FIESC ligava-se intrinsecamente a uma idia: repensar e agenciar o processo de desenvolvimento do Estado. O Sistema FIESC , atualmente, uma entidade empresarial que congrega 120 sindicatos de indstrias, envolvendo mais de 20 mil estabelecimentos industriais e 325 mil trabalhadores. Filiado CNI, o Sistema FIESC tem promovido, de forma ativa, a melhoria de qualidade de vida do trabalhador e o aumento da competitividade dos produtos e servios catarinenses. Seis diretrizes estratgicas orientam a sua atuao: desenvolvimento empresarial, educao e cidadania, gesto e infra-estrutura, representao institucional, tecnologia e inovao, sade e qualidade de vida. Sua Misso: Promover o desenvolvimento da indstria catarinense, representar e defender os interesses, contribuindo para a melhoria das condies scio-econmicas de Santa Catarina e do Brasil. Sua Poltica da Qualidade: Desenvolver e consolidar uma cultura voltada para os resultados da organizao, buscando a melhoria contnua e a satisfao dos clientes. Sua Viso: Ser referncia nacional de excelncia na representao e no desenvolvimento industrial. 4.1.1.2 As Entidades do Sistema FIESC So entidades do Sistema FIESC, alm da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina, o Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina (CIESC), Servio Social da Indstria (SESI), Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) e Instituto Euvaldo Lodi (IEL). SESI Servio Social da Indstria Desde a sua criao, em 1946, o Servio Social da Indstria est intimamente ligado s aes de responsabilidade social. Seu maior compromisso apoiar e estimular o desenvolvimento social da indstria, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do trabalhador. O SESI/SC disponibiliza diversos servios nas reas: Sade; Educao; Lazer; Consultoria Social Farmcia Alimentao. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial O Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Santa Catarina-SENAI/SC foi criado em 1954. uma instituio privada, administrada pela indstria catarinense e que tem como objetivo formar e aperfeioar profissionais e oferecer servios tcnicos e tecnolgicos para o setor industrial. Sua misso contribuir para o fortalecimento da indstria e o crescimento pleno e sustentvel do setor produtivo por meio da Educao Profissional e da prestao de servios, destinando investimentos em permanente desenvolvimento de seus profissionais e em tecnologia de ponta. Suas aes esto direcionadas s diversas cadeias produtivas do estado, com centros de Educao e Tecnologia atuando no foco de cada uma de suas regies. Em novembro de 2000, o SENAI-SC comemorou uma marca histrica : 1 milho de alunos, profissionais representantes das mais diversas atividades. Desde sua criao at os dias atuais, j foram qualificados o equivalente ao triplo dos empregados absorvidos hoje pela Indstria Catarinense. O suporte gerencial a toda essa estrutura baseia-se num sistema de Gesto alinhado ao Programa Nacional de Qualidade e certificao ISO 9000. 4.1.1.2.3 IEL Instituto Euvaldo Lodi O Instituto Euvaldo Lodi foi criado, em 1969, pela CNI, com o intuito de promover a interao universidade-indstria, exercendo atuao nacional como rgo de estudos e pesquisas. Sua meta inicial era acelerar o desenvolvimento tecnolgico e aprimorar a formao de quadros tcnicos e administrativos para as necessidades do setor industrial. Recebeu o nome do idealizador e primeiro presidente da CNI. Em Santa Catarina, a FIESC implantou o Ncleo Regional do IEL em 1970, tendo como atribuio a administrao de estgios de alunos universitrios nas indstrias. Por intermdio de reformulao estatutria, ocorrida em 1994, o IEL/SC passou a ter como funo principal a promoo e o estmulo da parceria entre as indstrias e as instituies de ensino e pesquisa e entidades governamentais. Atualmente, como ncleo gerador de novas idias, o IEL/SC une foras estratgicas, incentivando a migrao da sociedade industrial para a era do conhecimento, fortalecendo sua estrutura e competncia interna, desenvolvendo produtos mais competitivos para ajudar a indstria a exportar mais, contribuindo para tornar Santa Catarina uma referncia de Estado Tecnolgico. 4.1.1.2.4 CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina O Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina CIESC - uma entidade do Sistema FIESC, juridicamente constituda como uma associao civil sem fins econmicos. Sua fundao foi em 16 de Junho de 1970. Suas atribuies estatutrias (ver anexo 01) so coordenar e defender os interesses e as finalidades das organizaes industriais, alm de promover a difuso de conhecimentos fundamentais competitividade do setor produtivo catarinense. O CIESC integrado e articulado com a FIESC, alm de proposio de aes coletivas de interesse de seus associados, interage diretamente com a indstria, constituindo-se como agente facilitador e disponibilizando informaes de produtos e servios destinados a vrias reas da Indstria. Atualmente o CIESC possui um portflio de produtos e servios, bem como disponibilizou, um gama de benefcios para seus associados que agregam valor e propiciam que a indstria catarinense se torne cada vez mais competitiva, sempre tendo em mente o primeiro objetivo do Sistema FIESC Fazer a Economia Catarinense Acontecer. um importante ponto de referncia na oferta de solues para a competitividade da indstria, pois desenvolve e consolida uma poltica voltada para os resultados da organizao, buscando a melhoria contnua e a satisfao dos clientes. Cabe-se lembrar que, a organizao j se adaptou ao novo cdigo civil, fazendo as alteraes necessrias em seu estatuto (ver estatuto em anexo 01). 4.1.2 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do CIESC possui quatro nveis hierrquicos. Como se pode analisar, uma estrutura simples e enxuta.  Figura 3: Estrutura Organizacional Fonte: Elaborado pelo autor. No 1 nvel, posiciona-se a Presidncia, cujo atual Presidente Jos Fernando Xavier Faraco. Ainda, analisando-se a figura acima, nota-se a presena do Conselho do CIESC, conforme o Estatuto da organizao (Anexo 01), estruturou-se da seguinte forma: Conselho Consultivo, Conselho Fiscal e Diretoria. Tais rgos so responsveis pela orientao administrao do CIESC. No 2 nvel, compreende-se a Superintendncia, compe-se pelo Diretor Superintendente Jos Maurcio Coelho e a Secretria Geral - Solange Horongoso. No 3 nvel da estrutura da organizao, encontram-se a Assessoria Tcnica e Tecnolgica (ATT) composta pelo Assessor Jean Floriani, e tambm pela Assessoria de Gesto e Negcios (AGN) composta pelo Assessor Fbio Amboni. No 4 nvel, percebe-se a presena do Ncleo de Desenvolvimento Associativo (NDA), responsvel pelos Associados ao CIESC, este ncleo composto por Alessandra Wolff e Rafael Azevedo. No Ncleo de Relaes com o Mercado (NRM), este responsvel por todos os produtos e servios do CIESC, composto por Helosa Bergan, Eduardo Diener Gentil, Tiago Garofalo, Saray Elysabete de Andrade e Vanessa Olga Vieira. Possui, ainda, algumas Assessorias Integradas que do suporte administrativo e prestam servios a todas entidades do Sistema FIESC, so elas: ADFIN Administrao e Finanas; ASCOM Assessoria de Comunicao e Marketing; UNITI Unidade Integrada de Tecnologia da Informao; SIPRO Setor Integrado de Protocolo; UNIGP Unidade Integrada de Gesto de Pessoas. 4.1.3 Patrimnio Humano O CIESC possui um quadro funcional enxuto e jovem. Composto por 11 colaboradores com mdia de idade de 28 anos, a grande maioria dos colaboradores j possui o terceiro grau completo, como se pode observar no grfico:  EMBED Excel.Chart.8 \s  Grfico 1: Grau de instruo dos colaboradores Fonte: Elaborado pelo autor. Quando se analisou o grfico (acima), observou-se que 73% (que representa oito colaboradores) j possuem o terceiro grau completo e a outra parcela de 23% (trs colaboradores) possuem o terceiro grau incompleto, sendo que esses trs colaboradores iro completar o terceiro grau no ano de 2004. Logo conclui-se que no ano de 2004 todos os colaboradores do CIESC tero o terceiro grau completo. Outro ponto importante a distribuio de sexo dos colaboradores da organizao, conforme grfico:  EMBED Excel.Chart.8 \s  Grfico 2: Distribuio por sexo dos colaboradores Fonte: Elaborado pelo autor. Pode-se observar que o quadro funcional da organizao estudada muito homogneo, em se tratando de distribuio por sexo, sendo que 45% (cinco colaboradores) so mulheres e 55% (seis colaboradores) so homens. Em relao idade, como j se comentou anteriormente, a mdia de idade dos colaboradores de 28 anos. A distribuio por idade dos colaboradores pode-se observar graficamente:  EMBED Excel.Chart.8 \s  Grfico 3: Distribuio por faixa etria Fonte: Elaborado pelo autor. Analisando-se o grfico (acima), constatou-se que a grande maioria dos colaboradores est entre a faixa etria de 20 a 29 anos, sendo que esta parcela representa 64% (sete colaboradores). Observou-se, tambm, que uma pequena parcela dos colaboradores est entre a faixa de 30 a 39 anos, ou seja, apenas 36% (4 colaboradores) encontravam-se nessa faixa etria. 4.1.4 Qualidade Iniciou-se o processo de implementao e certificao do Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ no ms de Novembro de 2003, buscando alcanar o certificado IS0 9001:2000 no ano de 2004, provavelmente no ms de Agosto, conforme cronograma estabelecido. A consultoria prestada pelo IEL/SC no ter custo para o CIESC, pois a entidade firmou uma parceria com o IEL/SC, e o CIESC pagar mediante a prestao de servios para o IEL/SC. O CIESC responsabilizou-se pelo processo e a Unidade Sistemas de Informao e Qualidade IEL/SC teve a responsabilidade de orientar e acompanhar todo o processo de implantao e certificao do Sistema de Gesto da Qualidade do CIESC. Com isso pode-se analisar as fases de implementao e certificao do processo de gesto da qualidade: a)Diagnstico Situacional Novembro / Dezembro 2003; b) Capacitao Gerencial Maro 2004; c) Estruturao do SGQ CIESC Abril 2004; d) Implantao do SGQ CIESC Maio / Junho 2004; e) Assessoramento Tcnico Julho 2004; f) Mensurao do Desempenho Agosto 2004; g) Certificao do SGQ CIESC NORMA ISO 9001:200 Agosto 2004. Com a implantao e certificao de seu Sistema de Gesto da Qualidade, almeja-se atingir os objetivos que se descreveram: Viso sistmica da organizao; Foco na gesto do negcio; Organizao e sistematizao dos processos; Desenvolvimento das pessoas; Anlise e melhoria do desempenho; Melhoria contnua da eficcia dos processos; Satisfao e manuteno dos clientes. 4.1.5 Recursos Tecnolgicos Analisaram-se os recursos tecnolgicos que o CIESC utiliza e identificaram-se trs categorias que podem ser divididas em: hardware, software e Internet / telecom. Em hardware a organizao disponibiliza de: Quatorze microcomputadores completos (mouse, monitor 15, torre, kit multimdia e teclado) (a configurao bsica Pentium 3 1.0 Ghz); Cinco impressoras jato de tinta; Uma impressora laser; Um multifuncional (xerox, impressora e scanner); Dois scanners profissionais; Um FAX. Na categoria de software utilizam-se em todos os microcomputadores: Sistema operacional windows 98 da Microsoft; Sistema Office Microsoft (EXCEL, WORD, POWERPOINT e ACCESS); Ferramenta de correio e banco de dados utiliza-se o Lotus Notes da IBM; Sistema Corporativo (ERP) denominado de Benner. Na categoria de Internet / telecom identificou-se a utilizao de: Conexo Internet dedicada integrada ao telefone via Brasil Telecom com velocidade de 2.0 Ghz; Sistema interno de ramais, com 9 ramais disponibilizados; Possui doze aparelhos telefnicos; Toda parte de telefone e Internet utiliza-se a Brasil Telecom. Como se verificou na estrutura organizacional do CIESC, todos os servios de manuteno e suporte so integrados e feitos pela UNITI, que a unidade integrada ao Sistema FIESC, que detm tal funo. Para funo de gesto dos recursos de tecnologia da informao, o Sistema FIESC possui o Comit de TI, que responsvel pela gesto da TI em todo o Sistema. Para isso foi criado o fundo de TI, em que todas as cinco entidades destinam parte de seus recursos para o fundo, visando a investimentos em tecnologia. No ano de 2003, foi investido mais ou menos o montante de R$500.000,00 em tecnologia da informao em todo o Sistema. Cabe-se ressaltar, ainda, que todo incio de ano, so feitos investimentos em tecnologia, para aprimorar toda infra-estrutura de trabalho, visando melhores resultados. 4.1.6 Anlise do marketing mix Analisaram-se os componentes do composto mercadolgico, isto , o marketing mix, so eles: produto, preo, praa e promoo. 4.1.6.1 Produto Procurando tornar-se uma referncia de solues competitivas para as indstrias catarinenses, a entidade dispe de uma variedade de produtos e servios oferecidos diretamente s indstrias, os principais so: 4.1.6.1.1 Guia Web SC ( HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/guiaweb" www.fiescnet.com.br/guiaweb ) um catlogo digital completo com informaes setorizadas sobre a indstria catarinense, caracterizado como de um terminal de consultas, dinmico e inovador, oferece informaes detalhadas, onde o usurio por meio de senha pode acess-lo via internet. Este catlogo foi lanando em novembro de 2002 e hoje conta com mais de 560 assinantes, sendo que 80% das aquisies foram realizadas eletronicamente. 4.1.6.1.2 VidaPlus CIESC ( HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/vidaplus" www.fiescnet.com.br/vidaplus ) um plano voltado exclusivamente para oferecer a melhor cobertura em seguro de vida em grupo, estudada de acordo com o tamanho e o nmero de trabalhadores da empresa. Alm disso, trata-se de um plano administrado pelo CIESC. Significa mais credibilidade, em parceria com a SMJ Seguros. Conta-se com a melhor relao custo benefcio do mercado. VidaPlus CIESC um seguro de vida empresarial que conta: com toda a flexibilidade e solidez de que os funcionrios e as empresas necessitam, independente de seu tamanho. Destacaram-se alguns dos benefcios do VidaPlus CIESC: Incluso automtica do cnjuge na cobertura bsica, com 50% sobre o capital segurado principal; Prestao de servio de assistncia funeral familiar para o titular, cnjuge e filhos com idade de at 18 anos; Cesta de alimentos somente para o titular. 4.1.6.1.3 CiescData ( HYPERLINK "http://www.ciescdata.com.br" www.ciescdata.com.br ) o provedor de Hosting do Sistema FIESC e administrado pelo CIESC Centro das Industrias do Estado de Santa Catarina. Por liderar iniciativas e aes que correspondem pujana Catarinense no setor de tecnologia da informao, o CIESC desenvolveu todas as competncias necessrias ao pleno desenvolvimento de um dos melhores provedores de Hosting do Brasil. Possui uma das maiores redes corporativas do estado e a operao est situada dentro de um dos maiores DataCenters da Amrica Latina, a .com Dominio. O principal objetivo constituir a operao de provimento de Hosting (o mais completo menu de servios do setor) num fator de desenvolvimento para as empresas Catarinenses, em todos os setores de atividade. Alm de oferecer pacotes completos a um custo justo e atrativo, so proporcionados inmeros servios que fornecem s empresas uma excepcional performance e os atributos necessrios para auferir os benefcios que o canal Internet propicia. Desta forma, busca atender a demandas completas que vo desde o site, a hospedagem, a conectividade e ou servios adicionais, apresentando desde pacotes fechados de baixo custo, at planos mais sofisticados que buscam atender s mais variadas demandas de infra-estrutura de Hosting e servios. 4.1.6.1.4 IndusPlace Portal de Negcios ( HYPERLINK "http://www.indusplace.com.br" www.indusplace.com.br ) a principal comunidade corporativa focada na melhoria da competitividade empresarial. Numa iniciativa indita que reuniu de um lado o CIESC Centro das Industrias do estado de Santa Catarina e de outro a BizPlace, empresa focada em solues corporativas, o Portal surgiu como resposta a uma importante demanda do mercado Empresarial, principalmente de empresas classificadas como Pequenas, Micro e Mdias, embora no haja qualquer inteno de excluir quem quer que seja. Sendo uma comunidade, tem como viso que a somatria de todos os seus membros como parte de um todo tem que ser maior do que a soma dessas partes. Ou seja, o IndusPlace tem uma misso que s faz sentido pelo benefcio e valor agregado que este possa somar. Possui solues para o incremento da competitividade empresarial em quatro categorias: Administrao e Finanas; Gesto e Marketing; Internet e Telecom; Hardware e aplicativos. Tambm possui os programas especiais que visa ao incremento da competitividade, oferecendo solues completas para segmentos de mercado da Indstria Catarinense. Atualmente o Portal se destaca com sete programas especiais: Gesto empresarial (ERP); Gesto financeira integrada; Incluso digital empresarial e seus segmentos (1 segmento Indstrias do turismo); Otimizao da gesto financeira; Programa padaria moderna; Proinfo Programa de informtica; Transformao para Java; 4.1.6.1.5 Compre Fcil ( HYPERLINK "http://www.comprefacil.ind.br" www.comprefacil.ind.br ) o portal de compras da Indstria que tem como objetivo potencializar o setor de compras industriais e promover, junto aos fornecedores, uma significativa ampliao em sua atuao no mercado, reduzindo tambm o custo operacional de vendas. Comprefacil.ind.br uma ferramenta digital disponvel na Internet, baseada na integrao comercial entre empresas compradoras e empresas fornecedoras na aquisio de insumos e servios, diminuindo a distncia entre as empresas, pois surgem vantagens para todos. por meio dessa ferramenta que empresrios podero otimizar negcios, ganhar maior agilidade em processos internos e proporcionar maior organizao das informaes. O portal de compras foi desenvolvido pelo CIESC com parceria com a empresa de tecnologia Outplan.com, com o intuito de fomentar negcios, promovendo reduo de custos. 4.1.6.1.6 Cmara de Mediao e Arbitragem CMAC ( HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/cmac" www.fiescnet.com.br/cmac ) A Cmara de Mediao e Arbitragem do CIESC uma forma alternativa e eficaz para solucionar conflitos. Oferece servios tanto na rea de mediao como tambm de arbitragem, alm de oferecer cursos de mediao e arbitragem. Na rea de mediao, utiliza-se um mtodo de tcnicas especficas de negociao e comunicao, visando-se resoluo de controvrsias com a propriedade de privilegiar a vontade das partes. um mtodo em que as prprias partes tomam as decises. Na rea de arbitragem, utiliza-se um mtodo extrajudicial de soluo de controvrsias, em que as partes, de comum acordo, elegem rbitros para solucionar pontos controversos em um contrato. A deciso de rbitros tem carter obrigatrio, devendo ser cumprida e tem fora de sentena judicial. 4.1.6.1.7 Fiescnet ( HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br" www.fiescnet.com.br ) o site institucional do Sistema FIESC (www.fiescnet.com.br), em que o CIESC comercializa espaos publicitrios, ou seja, comercializa banner virtual para que as industrias divulguem seus produtos e servios no site. 4.1.6.1.8 Blocos de Certificados de Origem o documento utilizado para comprovar a origem brasileira da mercadoria a ser exportada, para fins de obteno de preferncias (conforme Acordos Comerciais Internacionais), ou apenas para o cumprimento de exigncia estabelecida pela legislao do pas importador (Certificado de Origem Comum). O bloco de certificado de origem comercializado tem 50 unidades. 4.1.6.1.9 Demais produtos Santa Catarina em Dados (publicao impressa); Manual ambiental em CD-ROM; Relatrio da competitividade brasileira (publicao impressa); Coletnea dos fatores da competitividade em CD-ROM; Impresso de etiquetas; Desempenho e perspectivas da Indstria Catarinense (publicao impressa); Histria da Industrializao Catarinense (publicao impressa). 4.1.6.1.10 Associados CIESC Alm de todos os servios e produtos oferecidos pelo CIESC para o incremento da competitividade das Indstrias Catarinenses, as indstrias com sede ou filial em Santa Catarina podem-se associar ao CIESC e ter acesso a uma gama de benefcios (ver anexo 02). Convm ressaltar que, o CIESC atua na articulao e defesa dos interesses de seus associados. 4.1.6.2 Preo Cada produto e servio do CIESC possuem uma estratgia de precificao, portanto, analisou-se o preo de cada produto e servio separadamente. 4.1.6.2.1 Guia Web /SC A estratgia de preo utilizada para esse servio oferecido pelo CIESC o seguinte, por intermdio da aquisio de uma assinatura semestral ou anual o usurio, por meio de um login e senha poder acessar o Guia e tomar informaes sobre as mais de 5.000 industrias pela Internet. O preo da assinatura semestral de R$50,00. Aps o vencimento da assinatura semestral, pode-se renovar a assinatura com desconto de 20%, passando, assim, o valor para R$40,00. O preo da assinatura anual de R$90,00, mas tambm pode-se renovar a assinatura aps o vencimento com desconto de 20%, passando a renovao para o valor de R$72,00. 4.1.6.2.2 VidaPlus CIESC O sistema de precificao do seguro corporativo do CIESC varia de acordo com o n. de funcionrios e tambm varia de acordo com o plano escolhido pela empresa contratadora do seguro. Atualmente o CIESC possui trs planos de seguro: Plano at 40 anos: prmios mensais so pagos desde R$6,10 (mais simples) at R$38,82 (mais completo) por vida segurada; Plano de 41 a 50 anos: prmios mensais desde R$7,19 (mias simples) at R$73,28 (mais completo) por vida segurada; Plano de 51 a 65 anos: prmios mensais desde R$16,14 (mais simples) at R$132,32 (mais completo) por vida segurada. 4.1.6.2.3 CiescData O sistema de precificao do CiescData funciona da seguinte forma, cada pacote de infra-estrutura de hospedagem tem um valor, que se cobra mensalmente do cliente pelo, ou seja, recorrente. Os preos dos pacotes podem variar de R$19,50 at R$1.000,00 mensais ou mais, dependendo da necessidade do cliente. Tratando-se de desenvolvimento de site, o custo do desenvolvimento no se cobra, apenas, a assinatura do publicador e gerenciador do site. A assinatura paga-se mensalmente, e tem variao de R$35,00 at R$169,50, dependendo da complexidade do site importante salientar que, alm desses pacotes j formatados, tanto de infra-estrutura de hosting como desenvolvimento de site, tambm existe a possibilidade de personalizar pacotes diferenciados e adequados a cada cliente. O preo de pacote personalizado varia de acordo com as especificaes necessrias e com as solicitaes de cada cliente, caracterizando-se, dessa forma, um projeto especial. 4.1.6.2.4 Indusplace O Portal de negcios uma comunidade corporativa e trata-se de um canal indireto de vendas, ou seja, ele disponibiliza produtos e servios e solues de terceiros, como j se analisou anteriormente. Os preos definem-se em conjunto entre o portal e os parceiros que disponibilizam seus produtos no mesmo. Sendo que o preo que atribuem devem ser menor ou igual ao preo normal do parceiro. Todas os negcios que se geram por meio do portal, o Indusplace comissionado por seus parceiros. Convm, ainda destacar, que as comisses variam de acordo com o contrato firmado com cada parceiro. 4.1.6.2.5 Compre fcil Para utilizar os servios do portal de compras da indstria como comprador deve-se pagar uma mensalidade de R$200,00 e ter acesso a todos os benefcios j expostos anteriormente. Como o fornecedor no tem custo, a no ser quando se efetivar alguma compra pelo portal, nesse caso, o fornecedor repassa para o portal 1% do valor total da compra. 4.1.6.2.6 Cmara de mediao e arbitragem - CMAC Os cursos de mediao e arbitragem oferecidos pela CMAC so disponibilizados no valor de R$750,00 por pessoa. Em se tratando de servios de mediao e arbitragem, para utilizar-se dos servios, pagam-se taxas. As taxas ainda no foram definidas, haja vista que os servios da cmara ainda no esto sendo comercializados. O que j se definiu que para utilizao dos servios devero ser pagos: Depsito inicial; Taxas de administrao; Honorrios dos rbitros e mediadores. 4.1.6.2.7 Fiescnet Para utilizar os espaos publicitrios no site institucional do Sistema FIESC, gerenciado e desenvolvido pelo CIESC, deve-se pagar o montante de R$1.000,00 mensais para possuir o banner full no incio do site. 4.1.6.2.8 Blocos de certificados de origem O preo do bloco de certificado de origem R$40,00 por bloco com 50 unidades. 4.1.6.2.9 Demais produtos Santa Catarina em Dados (publicao impressa) R$30,00; Manual ambiental em CD-ROM R$35,00; Relatrio da competitividade brasileira (publicao impressa) R$15,00 ; Coletnea dos fatores da competitividade em CD-ROM R$48,00; Impresso de etiquetas R$0,15 por unidade; Desempenho e perspectivas da Indstria Catarinense (publicao impressa) R$10,00; Histria da Industrializao Catarinense (publicao impressa) R$20,00. 5.1.6.2.10 Associados CIESC Com uma contribuio mensal, no valor de R$50,00, as indstrias catarinenses tm acesso a toda gama de benefcios disponibilizados pelo CIESC a seus associados, bem como a articulao e defesa de seus interesses, j citados anteriormente. 5.1.6.3 Praa Canais de distribuio Os canais utilizados pelo CIESC, para a distribuio de seus produtos e servios, so basicamente trs: Sede do CIESC onde se localiza a sede Central do Sistema FIESC, na Rodovia Admar Gonzaga, 2765, 1 andar - Bairro Itacorubi Florianpolis Santa Catarina; Distribuio em rede, onde todos os seus produtos e servios podem se adquiridos pela Internet, como tambm a organizao possui uma loja virtual no site dos Correios do Brasil (shopping.correios.com.br) Basicamente cada produto e servio possui um site. Os principais endereos eletrnicos so:  HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br" www.fiescnet.com.br;  HYPERLINK "http://www.indusplace.com.br" www.indusplace.com.br;  HYPERLINK "http://www.ciescdata.com.br" www.ciescdata.com.br;  HYPERLINK "http://www.comprefacil.ind.br" www.comprefacil.ind.br;  HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/ciesc" www.fiescnet.com.br/ciesc;  HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/cmac" www.fiescnet.com.br/cmac ;  HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/vidaplus" www.fiescnet.com.br/vidaplus . Tambm para distribuio de seus produtos e servios utilizam-se os parceiros estratgicos em seus respectivos produtos e servios. 5.1.6.4 Promoo Ao analisar-se o composto de promoo da organizao, percebeu-se que a mesma investiu o montante de R$20.000,00 no ano de 2003 na divulgao de seus produtos e servios. Por isso podem se observar os meios que se utilizaram, bem como seus investimentos: Folders e banners para todos os seus servios e produtos (excluindo os demais produtos do CIESC citados no item 5.1.6.1.9), em 2003 foram investidasmais ou menos R$7.000,00 na confeco de folders e banners; Participao em dois eventos de tecnologia no ano de 2003, que foi a BLUE SOFT em Blumenau e a CONINFO em Joinville. Em ambos os eventos possuram-se stands para divulgao de seus produtos e servios. Para participar dos eventos, a organizao investiu R$4.000,00. A utilizao da Internet tambm est presente na divulgao da organizao, tanto na utilizao de malas direta via e-mail marketing, hot sites (site apenas temporrio, para somente um evento, por exemplo), como tambm nos sites que pertencem ao CIESC; Finalizando o composto promocional do CIESC, realizaram no ano de 2003, doze eventos dirigidos a segmentos de mercado da indstria catarinense, todos acontecidos na sede do Sistema FIESC, no 1 andar. Nos eventos de 2003 investiram-se cerca de R$9.000,00. 4.1.7 Anlise das vendas A anlise das vendas teve como referncia os dados extrados da base de teleatendimentos do CIESC, onde se pode encontrar todos os dados referentes s receitas auferidas, no ano de 2003 por produto. Explicitaram-se, aps, as receitas auferidas durante o ano de 2003. Pode se dizer que o CIESC possui trs categorias de receita: a) receita de produtos e servios oferecidos; b) receita de servios prestados FIESC; c) contribuio dos associados do CIESC. Tabela 1: Distribuio das vendas em 2003 VENDAS EM 2003A) Servios / ProdutosVenda Anual (R$)ParticipaoGuia Web55.232,4312%Vida Plus20.107,654%Ciesc Data20.692,264%Certificado de Origem18.000,004%Fiescnet20.000,004%Indusplace15.917,133%Cmara Mediao Arbritragem CMAC30.000,006%Compre Fcil6.415,291%Outros Servios8.400,002%194.764,7642%B) Servios prestados FIESC107.40023%107.40023%C) Contribuies de associados163.200,0035%163.200,0035%Total da receita em 2003465.364,76100% Fonte: Elaborado pelo autor A Contribuio de associados em 2003 foi de R$163.200,00 representando 35% da receita total do ano de 2003; A Contribuio da FIESC no ano de 2003 foi de R$107.400,00 mediante os servios prestados do CIESC entidade, esta representando 23% da receita total deste do ano de 2003; Os 42% restantes que compuseram a receita total do CIESC no ano de 2003 so referentes aos produtos e servios oferecidos pela organizao. E pode-se observar que entre os produtos e servios oferecidos pelo CIESC o mais rentvel o Guia Web SC, com a participao de 12% da receita total do ano de 2003. Em seguida, o servio mais rentvel so os cursos oferecidos pela CMAC Cmara de Arbitragem e Mediao, contribuindo com 6% da receita total deste ano. Os demais produtos e servios compuseram a receita total em 24%. Ainda, ao analisar-se a tabela acima, identificou-se que os produtos e servios menos relevantes, ou seja, os produtos e servios menos rentveis no ano de 2003 so: Compre Fcil 1%; Demais produtos - 2% e Indusplace 3%. Os produtos e servios, como Indusplace, Ciescdata e Compre Fcil apesar de no terem sido muito rentveis no ano de 2003, tem um potencial incrvel, e tem tudo para melhorar a rentabilidade para o ano de 2004, isto porque o ano de 2003 foi o ano de lanamento de tais produtos e servios. 5.1.8 Anlise financeira A seguir ser analisada a situao financeira da organizao, mediante a anlise do demonstrativo de resultados do exerccio de 2003 e o detalhamento da receita total de 2003. Tabela 2: Demonstrativo do Resultado do Exerccio em 2003 Demonstrativo do resultado do exerccio 2003ReceitasValor (R$)%Total465.365100,00%Receita de Contribuies Associados163.20035%Receitas de produtos e servios194.76542%Receita servios FIESC107.40023%DespesasValor (R$)%Total465.365100,00%Pessoal e Encargos Sociais209.88245,10%Ocupao e Utilidades37.8008,12%Material de Consumo19.3094,15%Despesas de Viagens9.6002,06%Servios de Terceiros96.54020,75%Bolsistas e Estagirios7.2001,55%Despesas Financeiras4.2000,90%Impostos, Taxas e Contribuies8.5501,84%Despesas Diversas3.3600,72%Convnios68.92414,81%Resultado do exerccio00% Fonte: Elaborado pelo autor No ano de 2003, o CIESC atingiu o ndice de 77% de sustentabilidade financeira, uma vez que a FIESC ajudou com os 23% restantes (R$107.400,00) referentes ao montante para que a organizao conseguisse completar suas operaes no ano. Esses recursos, advindos da FIESC, so relativos aos servios prestados pelo CIESC entidade. Dito de outra forma, dos R$465.365,00 da Receita Total, R$357.965,00 (77%) foram gerados pelo prprio CIESC produtos/servios e arrecadao de associados, e o restante R$107.400,00 (23%) foi a contribuio da FIESC por intermdio de servios prestados entidade. Nota-se, ao analisar o demonstrativo acima, que as receitas se igualam s despesas, auferindo um resultado nulo no exerccio de 2003, ou seja, o CIESC, na operao do ano em questo, no obteve lucro para ser reinvestido na organizao no ano de 2004. Para melhor explicar a situao financeira da organizao foi exposto uma demonstrao detalhada da receita total de 2003. Tabela 3:Demonstrativo da Receita Simplificada em 2003 Demonstrativo da Receita Simplificada em 2003Receita totalFIESCCIESCTotalReceitas de contribuies de associados-163.200163.200Receitas de servios107.400194.765302.165Total da receita107.400357.965465.36523%77%100%Fonte: Elaborado pelo autor extremamente importante ressaltar que, para o ano de 2004, no haver mais os recursos advindos da FIESC referentes aos servios prestados pelo CIESC entidade, no total de R$107.400,00; logo, conclui-se que para o ano de 2004 a organizao ter que se tornar auto-sustentvel financeiramente, falando-se em outras palavras, no contar com os recursos financeiros da FIESC. 4.1.9 Participao de mercado No final de 2003, identificou-se que o CIESC possui somente 177 empresas industriais associadas entidade, conforme a listagem de associados que se encontra em anexo (Anexo 03), o que tambm se percebeu, foi que o nmero de associados no decorrer do ano variaram bastante, oscilando entre 200 e 250 associados. Um dos grandes motivos para que somente esta pequena parcela esteja associada ao CIESC pelo fato do prprio desconhecimento das indstrias em relao entidade, pode-se dizer de maneira simplista, que as indstrias conhecem a FIESC, ou seja, o Sistema FIESC, mas no possuem conhecimento do CIESC, em particular como sendo uma das entidades do Sistema. Outro ponto negativo, que se pode abordar a distncia do CIESC para com as Indstrias, isto porque a entidade est localizada na Capital, Florianpolis. Se considerar que em Santa Catarina, segundo dados da FIESC, possui em torno de 20.000 estabelecimentos industriais, logo, com esse dado apresentado, percebe-se a pequena parcela que est associada ao CIESC, que no chega nem a 1% dos estabelecimentos em Santa Catarina. J em relao aos produtos e servios, no ano de 2003, a organizao atendeu demanda de aproximadamente 600 clientes no global, incluindo-se todos os produtos e servios. Mais uma vez levando em considerao os dados extra-oficial da FIESC, que Santa Catarina possui mais ou menos 20.000,00 estabelecimentos industriais, a participao de mercado referente s solues para as indstrias, l se, produtos e servios, fica em torno de 3% no ano de 2003. 4.1.10 Pontos fortes e fracos Mediante anlise do ambiente interno da organizao, identificaram-se as principais potencialidades e fraquezas da mesma, isto , quais so seus pontos fortes e pontos fracos: a) Pontos Fortes Chancela do Sistema FIESC; Produtos e servios de alta qualidade a um preo justo; Poder de barganha com fornecedores e parceiros que tem interesse em aliar sua imagem ao CIESC; Parcerias estratgicas com grandes empresas; Solues completas; Benefcios para os associados; Tecnologia utilizada; Distribuio em rede; Qualidade. b) Pontos fracos Falta de recursos financeiros; Pouco investimento em promoo; Desconhecimento do CIESC pela grande maioria das indstrias catarinenses; Pequeno nmero de associados; Distncia dos plos industriais. 4.2 ANLISE AMBIENTE EXTERNO Na anlise do ambiente externo, observaram-se o macroambiente (variveis polticas, econmicas, ambientais....) e o microambiente (parceiros, clientes e concorrentes). 4.2.1 Anlise do Macroambiente Na anlise do macroambiente, estudaram-se as principais variveis que tm impacto na organizao, ou seja, as foras do macroambiente e suas tendncias, dentre elas: as variveis econmicas, poltico-legais, tecnolgicas e ecolgicas. Aps a anlise das foras, identificaram-se as oportunidades e ameaas. 4.2.1.1 Anlise das variveis econmicas e tendncias O ambiente econmico do ano de 2003 foi marcado pelas expectativas, avanos e frustraes. Primeiramente, h que se considerar que no incio do ano a administrao do Brasil estava na mo de um novo Presidente da Repblica, Lus Incio Lula da Silva, que foi eleito majoritariamente por um partido de oposio, PT Partido dos Trabalhadores. A alternncia do poder trouxe para o povo brasileiro muitas ansiedades e incertezas, em relao ao rumo da poltica econmica. Este evento contribuiu e muito para a solidificao das instituies democrticas do Pas. Mas no campo poltico, no existe nenhuma dvida, o Brasil avanou. Em 2003 houve muitos altos e baixos, sucessos e insucessos. Entre uma das conquistas, no ano em questo, foi a reverso da alta da inflao e sem dvida alguma, o excepcional desempenho das exportaes, fato marcante para o ano de 2003. O que se deve deixar claro que a expanso das exportaes no foi suficiente para compensar a forte retrao da demanda domstica, logo, conclui-se que a economia no obteve crescimento no ano. Ainda se falando em inflao, observou-se que por foras das fragilidades estruturais, o controle da mesma criou um forte nus para o setor produtivo. Segundo dados da CNI Confederao Nacional das Indstrias o setor produtivo brasileiro teve uma recada muito drstica, com queda de 5,6% no 1 semestre. O ano de 2003 foi marcado pela estagnao e frustrao para o setor industrial. O PIB Produto Interno Bruto teve uma recada de 2% no primeiro semestre do ano, tornou-se, assim, um semestre recessivo. Mas, devido ao bom desempenho da agricultura e das exportaes, o PIB demonstrou um crescimento prximo de zero. Pode-se dizer, ainda, que o ano de 2003 primou pela continuidade e estabilidade da economia, isto , foi um ano de preparao para ajustar a casa e, assim, com a casa arrumada poder crescer sustentavelmente. Outra varivel importante que se considerou foi a taxa Selic, que iniciou o ano em 25%, em Fevereiro alcanou os 26,5% e manteve-se nesse patamar at o ms de Junho. Foi a partir da segunda metade do ano que o Banco Central patrocinou redues seqenciais na taxa bsica de juros. Mesmo assim, a taxa nominal para o ano de 2003 ficou na mdia de 23.3% Em se tratando das tendncias para o ano de 2004, pode-se dizer que se espera uma reativao da adsoro domstica, esta influenciada pela expanso do crdito e pela queda dos juros e da inflao. O PIB dever crescer cerca de 3,5% no ano de 2004; o setor industrial, segundo previses da CNI, ser o principal responsvel pelo incremento do PIB, onde este dever aumentar em 4,5%. A inflao continuar o processo de queda gradual. Ao final do ano de 2003, estava em torno de 9%; espera-se que em dezembro de 2004 esteja beirando o 6%, estando muito prxima da meta de inflao pr-estabelecida pelo Banco Central, 5,5%. Outro ponto muito importante a se considerar, que a taxa Selic deve ficar ao menos no nvel de 13% em dezembro de 2004 (mdia de 14,5%), segundo o Banco Central, isto quer dizer segundo clculos, uma taxa de juros real ex-post de 8% ao ano na mdia anual. Como o presente trabalho tem como limitao o Estado de Santa Catarina, buscaram-se algumas informaes que se consideraram relevantes para o estudo. A economia catarinense, segundo dados do IBGE, representa 3,88% composio do PIB total do Brasil, no ano de 2001. A seguir, podemos observar o comportamento do PIB catarinense de 1991 at 2001: Tabela 4: Distribuio PIB catarinense em 2002 Distribuio do PIB catarinense 2002 AnoMoedaPIB TotalVariao % anual real1991Cr$ milho5.791.4552,811992Cr$ milho68.157.5333,511993CR$ milho1.378.2145,581994R$ milho12.7803,341995R$ milho23.5735,771996R$ milho29.4544,111997R$ milho31.8755,251998R$ milho32.4340,581999R$ milho35.6823,752000R$ milho42.4284,622001R$ milho46.5353,90 Fonte: IBGE e SDE - Obs: Em dez/03 ainda no disponvel o PIB de 2002. Outros dados importantes so os nmeros de estabelecimentos industriais (de acordo com a FIESC) que Santa Catarina possui, aproximadamente 20.000. E, no Brasil, segundo a CNI, existe mais ou menos, 219.000 estabelecimentos industrias. 4.2.1.2 Anlise das variveis poltico-legais e tendncias Sabe-se que as leis e polticas de um pas afetam as empresas e o mercado de seus produtos. As decises de marketing tambm podem ser afetadas por alteraes no ambiente poltico. No que se refere situao poltica da Nao, pode-se afirmar que no decorrer dos anos observou-se a discusso de assuntos complexos, interferindo no interesse de muitas empresas. O Novo Cdigo Civil (Lei n 10.406, de 10 de janeiro de 2002) entrou em vigor em 11 de janeiro de 2003 (depois de 26 anos de tramitao no Congresso Nacional, aps vigorar no Brasil por 86 anos sem mudanas), introduzindo vrias reformas no ordenamento jurdico, interferindo nas associaes (antes denominadas sociedades religiosas, pias, morais, cientficas, literrias, de utilidade pblica) que necessitaro promover uma reforma estatutria, at 10 de janeiro de 2004 (art. 2031), para adaptar-se s novas regras jurdicas. Cabe lembrar que o Cdigo Civil o mais importante diploma legislativo depois da Constituio Federal. o estatuto do cidado, destinado a servir de guia para o comportamento da sociedade, envolvendo praticamente todos os momentos da vida, desde a concepo at aps a morte: personalidade, patrimnio, contratos, obrigaes, famlia, sucesses. As associaes que antes no sofriam qualquer tipo de controle por parte do Estado, agora sofrem limitao do poder de auto-regulao: as regras dos artigo 53 a 61 devem ser observadas obrigatoriamente; ver ainda, arts. 49 e 50. Os artigos podem encontram-se em anexo (Anexo 04). A nova legislao no significa uma revoluo jurdica - entre os 2.046 artigos do novo texto, muitos foram mantidos desde a primeira verso elaborada por Clvis Bevilcqua -, mas traz alteraes significativas para a vida dos cidados brasileiros, em todos os seus aspectos. O prazo limite para que as empresas se adequassem s mudanas e efetuassem alteraes em seus contratos sociais e estatutos, venceu no dia 11 de janeiro de 2004. As organizaes que no se adaptarem, ficaro impedidas de participar de licitaes, perder vrios negcios, abrir conta em banco, ou obter emprstimos e financiamentos se necessrio e at a perda da personalidade jurdica (extino da organizao). As juntas comerciais e cartrios podero, ainda, recusar o arquivamento de qualquer documento ou modificao contratual enquanto no forem feitas as devidas alteraes. 4.2.1.3 Anlise das variveis tecnolgicas e tendncias Ambiente tecnolgico est cada vez mais dinmico, rpido e obsoleto, isto porque a cada dia surgem novas tecnologias capazes de fazer o que era feito de maneira muito mais rpida e eficaz do que se fazia antes. A obsolescncia tambm uma varivel muito importante quando analisamos tecnologia, pois a velocidade do desenvolvimento tecnolgico e to grande que faz de uma tecnologia usada hoje capaz de j estar ultrapassada amanh. As organizaes, de um modo geral, seja com ou sem fins econmicos, tm que acompanhar esses ciclos tecnolgicos a fim de sempre estarem preparadas para competir nos mercados em que esto inseridas, visando sempre superao e a resultados satisfatrios. Um dos grandes avanos tecnolgicos de todos os tempos foi a Internet, que apesar do boom das empresas desse ramo no ano de 1999, trouxe tanto para as organizaes como para a vida das pessoas uma nova maneira de se comunicar. Hoje qualquer organizao que se preze tem que estar posicionada na internet impreterivelmente, pois deixou de ser meramente um folder eletrnico para se transformar em um canal de relacionamento estratgico entre as organizaes com fornecedores, clientes, prospects (clientes em potencial). Desde o seu surgimento comercial, estamos na quinta gerao de sites. Os principais aspectos da evoluo, seguramente, esto presentes na dinmica dos contedos; na possibilidade de incorporar novas mdias como vdeo, por exemplo; na possibilidade de integrao com estruturas internas da empresa como sistemas de gesto, CRM, Intranets e extranets, etc.; na possibilidade de estimular e fechar negcios e, acima de tudo, na possibilidade de se estabelecer um canal permanente de relacionamento e negcios com clientes (internos e externos, fornecedores, canais de venda e revenda e prospects). Tabela 5: Evoluo e conceito dos websites de 1995 at hoje Evoluo dos websitesGeraoPerodoAparnciaInteratividadeIntegraoMdia EmpregadaNegciosPrimeira94/96EstticoNenhumaNenhumaMono mdiaNo fazSegunda95/97EstticoAlgumaNenhumaMono mdiaNo fazTerceira96/99Alguma DinmicaAlgumaAlgumaMais ricaEstimulaQuarta99/04DinmicoRelacionamentoIntegrvelMais ricaEstimula / FazQuinta02/04DinmicoRelacionamentoIntegrvelConvergnciaEstimula / Faz Fonte: www.indusplace.com.br/ide Quando se analisa esta varivel (acima, a Internet), percebe-se que o CIESC, est caminhando com os avanos, pois possui vrios sites posicionados na internet e utiliza-se dela como um canal de relacionamento estratgico, integrvel (entre a quarta e a quinta gerao) com os seus pblicos. Como se observou na anlise do ambiente interno, alm do site institucional da organizao, cada produto e cada servio possuem um site prprio, alm de se utilizar outros meios como: e-mail, mailings, hot sites.... Existem tambm vrios avanos tecnolgicos na parte de conectividade, de hardware e software, que possibilitam que as organizaes melhorem cada vez mais a gesto, trazendo e alavancando maiores possibilidades de gerarem negcios. Outro ponto muito importante a ressaltar-se em relao ao CIESC que o mesmo disponibiliza tudo de que h mais moderno para melhorar a competitividade das indstrias catarinenses, em todas as reas desde conectividade, sites, hospedagem, softwares, hardwares, tudo de mais moderno possui para que a indstria catarinense tornar-se cada vez mais competitiva. 4.2.1.4 Anlise das variveis ecolgicas e tendncias Verifica-se, cada vez mais, que a questo ambiental assume destaque significativo na sociedade, com repercusses importantes no dia-a-dia das organizaes e no ambiente de negcios em que elas operam. Afirma Kotler (2000, p. 169): A deteriorizao do ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua atingiu nveis perigosos. Alguns produtos qumicos criam um buraco na camada de oznio ou produzem o efeito estufa, que leva a um perigoso aquecimento da Terra. Na Europa Ocidental, grupos de ambientalistas fazem forte presso para que aes pblicas sejam tomadas a fim de reduzir a poluio industrial. Nos Estados Unidos, vrios pensadores respeitados documentaram a deteriorao ecolgica e grupos de vigilncia como Sierra Club e o Friends of the Earth levaram essas preocupaes para a esfera das aes social e poltica. O crescimento da importncia da atividade responsvel pela varivel ecolgica, dentro da organizao, ocorre a partir do momento em que a empresa se d conta de que, em lugar de ter uma rea que s lhe propicia despesas, essa atividade pode se transformar em excelente local de oportunidades de reduo dos custos. Isto pode ser viabilizado ou por intermdio de reaproveitamento e venda dos resduos e do aumento das possibilidades de reciclagem, ou por meio da descoberta de novos componentes e novas matrias-primas que resultem em produtos mais confiveis e tecnologicamente mais limpos. A necessidade de integrar a empresa ao meio ambiente tem exigido, em determinados ramos industriais, o desenvolvimento de aes administrativas para viabilizar essa integrao. Nesse sentido, o CIESC, juntamente com todas as unidades do Sistema FIESC, mantm aes para preservao das variveis ecolgicas; destacando-se: Separao e reciclagem de lixo; Equipamento de capitao da gua da chuva para seu reaproveitamento; Programas que viso a economia de energia. 4.1.2 Anlise do Microambiente Na anlise do microambiente, estudaram-se os concorrentes, os clientes e os fornecedores e parceiros. 4.1.2.1 Anlise da Concorrncia Segundo Kotler (1996), existem trs tipos de concorrncia: concorrncia genrica, concorrncia de produtos e concorrncia empresarial Quando se analisaram os concorrentes do CIESC, percebeu-se que no existia concorrente que tivesse o mesmo escopo do CIESC, ou seja, ao mesmo tempo uma entidade representativa que as industriais catarinenses associam-se e tambm um centro de referncias na oferta de produtos e servios para o incremento da competitividade industrial. Conclui-se, ento, a ausncia de concorrncia empresarial. Logo, dividiu-se a concorrncia em relao associao e em relao aos produtos e aos servios da organizao, ou seja, concorrncia de produtos (especfica). Os maiores concorrentes para o CIESC, em termos de associativismo das indstrias, so as Associaes Comerciais Industriais Catarinenses. So fortes concorrentes pela proximidade para com as indstrias, haja vista que existe praticamente uma Associao Comercial e Industrial por cidade e pelo fato de que essas classes so consolidadas e reconhecidas perante as Indstrias. Mas tambm percebeu-se que existe o outro lado, no atribuem nenhum benefcio significativo a no ser a representatividade de classe. Em relao aos produtos e servios oferecidos pela entidade s indstrias, percebeu-se que cada produto e servio possuem concorrentes especficos, que no so muito expressivos para o plano de marketing em questo. 4.1.2.2 Anlise de Fornecedores e Parceiros O CIESC se interage com uma gama muito grande de fornecedores e parceiros, dentre os principais destacam-se: Brasil telecom (toda parte de telefonia e conexo Internet); .ComDomnio (DataCenter parceiro no CIESCDATA); Bizplace (empresa de tecnologia co-gestora do Portal Indusplace); Outplan.com (empresa de tecnologia parceira no desenvolvimento do Compre Fcil); SMJ seguros (seguradora parceira no VidaPlus CIESC); Caixa Econmica Federal (fornecedora de linhas de crditos aos clientes); Equisul e Ilhaservice (equipamentos de hardware e aplicativos); Ainda o CIESC conta com parcerias com grandes empresas de tecnologia e solues empresarias para o incremento da competitividade industrial: Datasul, Lince, Consist, Patmos, Arquitetura Humana, Gestum, Eye Digital, entre outras. 4.1.2.3 Clientes A carteira de clientes do CIESC composta de clientes internos (demais entidades do Sistema FIESC) e, tambm, de clientes externos, que so as indstrias catarinenses. Os clientes externos podem-se dividir em associados e no associados. Os Associados so compostos pelas indstrias catarinenses que so associadas ao CIESC. Os no associados so compostos pelas indstrias catarinenses que no so associadas ao CIESC, mas que se utilizam dos produtos e servios oferecidos pelo mesmo. 4.1.3 Oportunidades e ameaas Mediante anlise do ambiente externo, identificaram-se as seguintes oportunidades e ameaas: Oportunidades N significativo de indstrias em Santa Catarina; Perspectiva de crescimento da economia brasileira e catarinense; Perspectiva de crescimento do setor industrial; Avanos tecnolgicos; Preocupao das organizaes para a questo ambiental. b) Ameaas As Associaes Comerciais e Industriais ACIs comearem a disponibilizar benefcios significativos para as indstrias; Profissionalizao das ACIs; Os parceiros e fornecedores do CIESC disponibilizarem diretamente seus produtos e servios para as indstrias. 5 PROGNSTICO O prognstico o plano de Marketing propriamente dito, trata-se da segunda e ltima parte do plano, pode-se dizer que assumir papel de integrao entre funes e recursos disponveis com os objetivos do CIESC. Dividiu-se em trs etapas o prognstico. Na primeira etapa abordaram-se as definies preliminares (misso, viso, valores), na segunda etapa, definiram-se os objetivos e as metas do plano e, na terceira e ltima etapa, definiram-se as estratgias. Este ser um documento que servir como roteiro dinmico de procedimentos, em que se avaliaro os cenrios dos ambientes externos e internos, definiro as metas e objetivos, os princpios e mtodos de trabalho, tentando gerar um compromisso por parte de todos os colaboradores da organizao, para que possa obter o sucesso do plano. Ressalta-se, que se julgou importante que o plano de marketing elaborado para o CIESC tivesse um alinhamento estratgico, tanto para as macrodiretrizes do Sistema FIESC, como para o planejamento estratgico e o estatuto do CIESC. A seguir, disponibilizou-se uma figura que detalhasse o alinhamento estratgico para o plano de marketing da organizao.    Figura 4: Alinhamento Estratgico Fonte: Elaborado pelo autor 5.1 DEFINIES PRELIMINARES Faz-se necessrio definir alguns aspectos preliminares para o plano de marketing como: misso, viso e valores da organizao. 5.1.1 Definio da Misso Oferecer produtos, servios e solues fundamentais de alta tecnologia, voltados competitividade do setor produtivo catarinense, demandando resultados que facilitem sua amplitude de atividades. 5.1.2 Definio de Viso Ser, at 2005, referncia na oferta de solues para a competitividade industrial catarinense. 5.1.3 Definio dos Valores So os valores do CIESC: tica; Satisfao total dos clientes; Trabalho em equipe; Valorizao das pessoas; Melhoria contnua; Contribuio ao desenvolvimento econmico-social de Santa Catarina. 5.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS A seguir, explicitaram-se os objetivos e as metas almejadas com a implementao do plano de marketing para o CIESC. 5.2.1 Os Objetivos Aumentar o faturamento do CIESC em 30% para o ano de 2004 com base no ano de 2003, a fim de alcanar a auto-sustentabilidade financeira para o mesmo. 5.2.2 As Metas Incrementar a arrecadao de associados em 26% em relao ao ano de 2003; Incrementar a receita de servios e produtos em 33% em relao ao ano de 2003. 5.3 DEFINIES ESTRATGICAS Nesta etapa, definiram-se a estratgia competitiva (posicionamento), as estratgias de marketing ttico, os planos de ao, o plano de custos, o demonstrativo de resultados projetados e a implementao, avaliao e controle. 5.3.1 A estratgia competitiva O CIESC ser o centro de referncia para a Indstria Catarinense de produtos e servios, bem como de solues completas para o incremento da competitividade industrial. Tambm atuar na articulao e na defesa dos interesses da Indstria Catarinense. 5.3.2 Estratgias de marketing ttico A fim de alcanar os objetivos e metas pr-estabelecidas para o plano de marketing, elaboraram-se as seguintes estratgias: Criar o ncleo de Agentes externos do CIESC; Formar parcerias com os Sindicatos Patronais filiados FIESC; c) Realizar campanha de telemarketing para as indstrias do Guia Web; d) Fortalecer a marca do CIESC. 5.3.3 Plano de ao No plano de ao, definem-se quais as aes necessrias para colocar em prtica as estratgias de marketing ttico a fim de alcanar os objetivos pr-estabelecidos para o plano de marketing, isto , definem-se detalhadamente as aes que a organizao colocar em prtica. O plano de aes visa explicitar quais aes sero implementadas pelo CIESC, entre o perodo de Fevereiro a Dezembro de 2003; logo, estabelecendo-se um plano de marketing anual. Nesta etapa torna-se muito importante definir alguns questionamentos: O que ser feito? Quando ser feito? Quem far? Quanto custar? Estratgia A: Criar o ncleo de Agentes externos do CIESC Ao A1: Definir rea de abrangncia e nmero de agentes do ncleo Ao A2: Recrutar e selecionar os agentes Ao A3: Treinar e capacitar os agentes Ao A4: Definir abordagens e mtodos de trabalho Ao A5: Definir polticas de remunerao dos agentes Ao A6: Implementar o ncleo Estratgia B: Formar parcerias com os Sindicatos Patronais filiados FIESC Ao B1: Fazer uma Assemblia Geral Extraordinria para discutir o assunto Ao B2: Definir diretrizes das parcerias Ao B3: Fazer reunio com os sindicatos Ao B4: Fechar parceria Estratgia C: Realizar campanha de telemarketing ativo para as indstrias do Guia Web Ao C1: Definir quantas e qual o porte das indstrias cadastradas participaro da campanha Ao C2: Definir abordagens e mtodos para campanha Ao C3: Definir colaboradores que realizaro a campanha Ao C4: Treinar e capacitar colaboradores Ao C5: Iniciar campanha Estratgia D: Fortalecer a marca do CIESC Ao D1: Participar de todos os eventos ligados Indstria Catarinense Ao D2: Realizar trs eventos no ano Ao D3: Elaborar newsletter mensal e enviar via e-mail Ao D4: Definir contedo da newsletter Ao D5: Confeccionar releases das atividades, eventos, benefcios para associados, produtos e servios e encaminhar para meios de comunicao Ao D6: Elaborar encarte do CIESC para veicular nos jornais de Santa Catarina Tabela 6: Planos de Ao para 2004 AoResponsvelPrazoRecursos Necessrios (R$)A1Jos Maurcio CoelhoFevereiroZeroA2Fbio Amboni Fevereiro e MaroZeroA3Jean Floriani e Fbio AmboniMaro1.500,00A4Jean Floriani e Fbio AmboniFevereiroZeroA5Jos Maurcio CoelhoFevereiroZeroA6Jean Floriani e Fbio AmboniMaroZeroB1Jos Maurcio Coelho e Solange HorongosoMaroZeroB2Jos Maurcio CoelhoMaroZeroB3Jos Maurcio CoelhoAbrilZeroB4Jos Fernando Xavier FaracoAbrilZeroC1Alessandra Wolff e Rafael AzevedoFevereiroZeroC2Fbio Amboni e Jean FlorianiFevereiroZeroC3Alessandra Wolff e Rafael AzevedoFevereiroZeroC4Senai On-lineMaro e Abril500,00C5Ncleo de Relaes com o MercadoAbrilZeroD1Jos Maurcio CoelhoFevereiro Dezembro3.000,00D2Fbio Amboni e Jean FlorianiAbril, Agosto e Outubro ParceriaD3Jean FlorianiA partir de MaroZeroD4Helosa BerganA partir de MaroZeroD5Helosa Bergan e Fbio AmboniMensalZeroD6Fbio Amboni, Jean FlorianiMaioParceriaFonte: Elaborado pelo autor 5.3.4 Plano de custos As empresas que desejam realizar um plano devem analisar os custos aproximados das estratgias propostas, verificar os objetivos e as possibilidades de benefcios que a corporao possa vir a ter, desde que esteja dentro do plano financeiro e do oramento que a empresa possui (COBRA, 1991). A seguir disponibilizou-se o plano de custos para que sejam implementadas as estratgias estabelecidas no plano de marketing. O total de recursos necessrios para implementao o montante de R$5.000,00. Tabela 7: Plano de custos para 2004 AesRecursos Necessrios (R$)A1ZeroA2ZeroA31.500,00A4ZeroA5ZeroA6ZeroB1ZeroB2ZeroB3ZeroB4ZeroC1ZeroC2ZeroC3ZeroC4500,00C5ZeroD13.000,00D2Parceria*D3ZeroD4ZeroD5ZeroD6Parceria**Total5.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor * Para implementar a ao D2 sero solicitados apoios dos parceiros do CIESC,com o objetivo de conseguir recursos para a realizao dos eventos, que aconteceram em conjunto com os mesmos. ** Para que seja possvel implementar a ao D6, ser apresentado o projeto do encarte para os parceiros do CIESC, para o alavancamento de recursos e para tornar vivel o mesmo. Com o intuito de atrair recursos sero disponibilizados espaos, no encarte, para os parceiros. Um fator muito importante a se considerar no plano de custos, para implementao das aes, o caso das parcerias propostas no serem firmadas para a implementao das aes D2 (Realizar trs eventos no ano) e D6 (Elaborar encarte do CIESC). Quais as conseqncias? Levando em considerao o que se explicitou acima, elaborou-se um plano de custos alternativo, ao qual o CIESC estaria disposto a investir no plano. Todos os custos continuariam iguais, com exceo das aes D2 (custo de R$2.500,00) e D6 (custo de R$4.000,00). Logo, conclui-se que o plano de custos alternativo representado pelo montante de R$11.500,00. Cabe lembrar, que o plano de custos alternativo foi proposto somente no caso em que as parcerias no sejam firmadas, tendo em vista que o plano de custo ideal para a organizao o que se props inicialmente. Tabela 8: Plano de custos alternativo para 2004 AesRecursos Necessrios (R$)A1ZeroA2ZeroA31.500,00A4ZeroA5ZeroA6ZeroB1ZeroB2ZeroB3ZeroB4ZeroC1ZeroC2ZeroC3ZeroC4500,00C5ZeroD13.000,00D22.500,00D3ZeroD4ZeroD5ZeroD64.000,00Total11.500,00 Fonte: Elaborado pelo autor 5.3.5 Demonstrativo de resultados projetados Em seqncia, projetou-se o resultado esperado para o ano de 2004 com o plano de marketing para o CIESC. Para melhor compreenso dos resultados esperados, comparou-se o Demonstrativo de Resultado do ano de 2003 com o projetado para 2004. Tabela 9: DRE comparativa de 2003/2004 Demonstrativo do resultado do exerccio20032004 - ProjetadoReceitasValor (R$)%Valor (R$)%Total465.365100,00%465.365100%Receita de Contribuies Associados163.20035%206.16044%Receitas de produtos e servios194.76542%259.20556%Receita servios FIESC107.40023%--DespesasValor (R$)%Total465.365100,00%459.871100%Pessoal e Encargos Sociais209.88245,10%199.38843,36%Ocupao e Utilidades37.8008,12%37.8008,22%Material de Consumo19.3094,15%19.3094,20%Despesas de Viagens9.6002,06%9.6002,09%Servios de Terceiros96.54020,75%96.54020,99%Bolsistas e Estagirios7.2001,55%7.2001,57%Despesas Financeiras4.2000,90%4.2000,91%Impostos, Taxas e Contribuies8.5501,84%8.5501,86%Despesas Diversas3.3600,72%8.3601,82%Convnios68.92414,81%68.92414,99%Resultado do exerccio05.494Fonte: Elaborado pelo autor As despesas previstas para o ano de 2004 tiveram uma reduo de 1% em relao ao ano de 2003, passando de R$R$465.365,00 em 2003 para R$495.871,00, representando uma diferena de R$5.494,00. A diminuio nas despesas referente reduo de gastos com pessoal e encargos, que em 2003 era de R$209.882,00 e passou a ser projetado para 2004 o valor de R$199.388,00, que d uma diferena de R$10.494,00. Cabe ressaltar que as despesas para implementao do plano de marketing (R$5.000,00) j esto projetadas para o ano de 2004 nas despesas diversas. Logo, chega-se diferena total entre as despesas de 2003 e 2004 de R$5.494,00. Quando se projetaram os resultados para 2004, levou-se em considerao que o objetivo do plano de marketing que alcanar a autonomia financeira do CIESC ocorreu e que tambm as metas foram auferidas com sucesso. Logo, ao analisar-se a tabela, percebe-se que realmente o CIESC alcanar sua autonomia financeira com o aumento em 30% do seu faturamento prprio em relao a 2003, passando de R$357.965,00 para R$465.365,00, uma vez que 100% dos recursos foram gerados pela prpria entidade. Tambm se percebe a inexistncia de recursos advindos da FIESC, que em 2003 era de 23% da receita total do CIESC. Em 2004, todos os recursos para completar o exerccio sero gerados pela prpria entidade, caracterizando-se a sua autonomia financeira. Para que alcance o aumento de 30% do faturamento, incrementou-se em 26% a arrecadao dos associados, passando-se de R$163.200,00 em 2003 para R$206.160,00 em 2004. Em relao receita de produtos e servios incrementou-se em 33%, passando-se de R$194.765,00 em 2003 para R$259.205,00 em 2004. A projeo do demonstrativo de resultados para 2004 apresenta efeito positivo no valor de R$5.494,00, diferentemente de 2003, quando auferiu resultado nulo. Deve-se observar que o objetivo pr-estabelecido para o plano de marketing, autonomia financeira do CIESC, atingiu-se na projeo dos resultados para o ano em questo. Em relao ao plano de custo alternativo de implementao no valor de R$11.500,00, seu impacto no demonstrativo do exerccio se comportaria da seguinte forma: Tabela 10: Impacto do plano de custos alternativo na DRE Demonstrativo do resultado do exerccio20032004 - ProjetadoReceitasValor (R$)%Valor (R$)%Total465.365100,00%465.365100%Receita de Contribuies Associados163.20035%206.16044%Receitas de produtos e servios194.76542%259.20556%Receita servios FIESC107.40023%--DespesasValor (R$)%Total465.365100,00%459.871100%Pessoal e Encargos Sociais209.88245,10%199.38843,36%Ocupao e Utilidades37.8008,12%37.8008,22%Material de Consumo19.3094,15%19.3094,20%Despesas de Viagens9.6002,06%9.6002,09%Servios de Terceiros96.54020,75%96.54020,99%Bolsistas e Estagirios7.2001,55%7.2001,57%Despesas Financeiras4.2000,90%4.2000,91%Impostos, Taxas e Contribuies8.5501,84%8.5501,86%Despesas Diversas3.3600,72%14.8601,82%Convnios68.92414,81%68.92414,99%Resultado do exerccio0- 1.006,00Fonte: Elaborado pelo autor Ao analisar-se a tabela acima, percebe-se, que se o plano de marketing proposto for implementado por meio do plano de custos alternativo, mesmo auferindo um resultado negativo de R$1.006.00 (no muito significativo), ao final do perodo em questo, ainda alcanaria sua auto-sustentabilidade no ano de 2004, uma vez, que ainda, todos os recursos sero gerados pela prpria entidade. 5.3.6 Implementao, avaliao e o controle A validade deste plano de marketing ser de 1 (um) ano aps a sua implementao, sendo necessrios pequenos ajustes no decorrer de sua vigncia, tendo em vista a instabilidade do mercado. A implementao ser iniciada no ms de Fevereiro 2004, mediante apresentao do plano de marketing para toda equipe do CIESC. A responsabilidade pela implementao, controle e avaliao de todos os integrantes do CIESC, visto que se no houver sinergia e comprometimento, o plano no ser eficaz. O controle ser realizado durante todo o processo de implementao, sendo que o feedback ser realizado mensalmente por meio de reunies para comprovar a eficcia das estratgias aplicadas. A fim de que haja total xito no plano de marketing, utilizar-se- um sistema de informao disponibilizado por uma empresa de Joinville, cuja verso gratuita, a qual ser responsvel pelo controle das metas e estratgias do CIESC para o ano de 2004. 6 CONSIDERAES FINAIS Atualmente as organizaes, em geral, encontram-se inseridas em um ambiente turbulento. Por isso o processo de planejamento precisa ser participativo, flexvel, dinmico e voltado para a ao, envolvendo todos os indivduos que possuem conhecimento, informaes e experincia. Organizaes bem sucedidas so aquelas voltadas satisfao dos clientes, oferecendo um bom produto a um preo justo e com um servio de qualidade, identificando quais necessidades dos clientes esto sendo bem atendidas, quais sero suas necessidades futuras em funo das mudanas ambientais, e tambm quais so e sero seus anseios e desejos. Buscando-se apresentar as consideraes finais em relao ao Trabalho de Concluso de Curso, realizou-se uma retrospectiva para analisar o que se tinha proposto no incio do trabalho, bem como: tema problema, objetivo geral e objetivos especficos. Para o CIESC tornar-se auto-sustentvel no ano de 2004, realizou-se um plano de marketing, definindo como a organizao dever atuar no ano de 2004 para tornar possvel e exeqvel. Primeiramente realizou-se um diagnstico situacional do ambiente interno e externo, onde verificaram-se os principais pontos fortes e fracos da organizao, e tambm, verificaram-se as principais oportunidades e ameaas existem no ambiente externo. Aps realizar-se o diagnstico situacional, realizou-se o prognstico para o CIESC, onde elaboraram-se quatro estratgias: criar o ncleo de agentes do CIESC, formar parcerias com os sindicatos Patronais filiados FIESC, realizar campanha de telemarketing para as indstrias do Guia Web e fortalecer a marca do CIESC. Logo, o plano de marketing proposto procura oferecer estratgias que possibilitem o CIESC aumentar seu faturamento, a fim de alcanar sua auto-sustentabilidade financeira no ano de 2004, de maneira que seja possvel antever possveis situaes do ambiente externo, tomando assim medidas preventivas, que minimizem os impactos e maximizem os ganhos. Espera-se, adotando e implementado este plano, que o CIESC tenha condies de obter um melhor desempenho no mercado que est inserido e, assim ,auferir resultados satisfatrios, passando a atender e associar um nmero cada vez maior de indstrias, buscando concretizar sua misso. Enfim, o mais importante ainda se almeja: que este plano proposto no seja somente mais um documento escrito a ser deixado de lado e, sim, que seja um plano dinmico e flexvel e que seja implementado com sucesso para que ajude o CIESC alcance seus objetivos para o ano de 2004. REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contigencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994). CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Plano Estratgico de Marketing. 3 ed. So Paulo: Futura, 1995. COBRA, Marcos. Administrao de marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992. COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento e controle. So Paulo: Atlas, 1981, v.1, v.2, v.3. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. So Paulo: Futura, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Pretice Hall, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. So Paulo: Atlas, 1999. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para micro e pequenas empresas. So Paulo: Atlas, 2001. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: anlise, planejamento e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas 1999. MCKENNA, R. Estratgia de Marketing em Tempos de Crise.So Paulo: Publifolha, 1999. NICKELS, William G. ; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamento, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 15 ed So Paulo: Atlas, 2001. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da concorrncia 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SANDHUSEN, L. Richard. Marketing Bsico; traduo Robert Brian Taylor. So Paulo: Saraiva, 2000. SCHEIDT, P. Desenvolvimento de um Plano de Marketing. Florianpolis: UDESC, 2000. SEMENIK, J R; BAMOSSY, G. J.Princpios de Marketing: uma perspectiva global. So Paulo: Makron Books, 1995. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratgico: a opo entre o sucesso e o fracasso empresarial: So Paulo: Harbra, 1991. TREPPER, Charles H. Estratgias de e-commerce. Rio de Janeiro: Campus, 2000. VENETIANER, Tom. E-commerce na corda bamba. Rio de Janeiro: Campus, 2000. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: 1999, 2000. WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 2 ed., So Paulo: Makron Books, 1996. ANEXOS ANEXOS 01 ESTATUTO CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA Captulo I - Constituio, sede e finalidades Art. 1 - O Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina, que usar a sigla CIESC, associao civil sem fins econmicos e durao ilimitada, com sede em Florianpolis e jurisdio no Estado de Santa Catarina, tem por fim: congregar com esprito e objetivos associativos as empresas industriais, sediadas em Santa Catarina; coordenar e defender os interesses e os direitos das organizaes industriais; propor aes coletivas em defesa dos direitos de seus associados; promover o estudo de problemas de interesse de seus associados e a difuso de conhecimentos teis ao desenvolvimento industrial; organizar, constituir e manter quaisquer servios ou atividades relacionados com os interesses das empresas industriais e de seus empregados; cooperar com os poderes pblicos no estudo e soluo de problemas que se relacionem com a indstria, propondo medidas de incentivo ao desenvolvimento industrial e social, bem como ao incremento dos nveis de emprego; participar de associaes congneres, prestigiando a sua organizao; firmar convnios e contratos, no interesse das indstrias ou de seus empregados, com entidades pblicas ou privadas; apoiar o estudo e difuso de solues alternativas de conflitos, podendo criar e manter uma Cmara de Mediao e Arbitragem; desenvolver outras atividades compatveis com seus objetivos. Captulo II - Dos Associados Art. 2 - Podem associar-se ao CIESC, sem limitao de nmero: as empresas industriais que exeram atividade produtiva no Estado de Santa Catarina; as entidades sindicais representativas das categorias econmicas industriais com sede no Estado de Santa Catarina. 1- Os associados far-se-o representar por seus titulares, scios gerentes, diretores ou administradores, conforme previsto nos respectivos contratos ou estatutos sociais, podendo designar representante. 2- Para o exerccio do direito de voto, cada associado ter apenas um representante, expressamente credenciado. Art. 3 - Os associados sero admitidos mediante solicitao do prprio interessado, sujeitando-se o seu ingresso aprovao da Diretoria. nico - Havendo recusa de proposta de admisso, caber recurso para a Assemblia Geral, no prazo de 15 dias, a contar do recebimento da comunicao expedida pela Diretoria ao interessado. Art. 4 - Os associados em situao regular tm direito de votar e ser votados, na forma destes Estatutos, bem como de participar de todas as promoes e usufruir dos servios oferecidos pelo CIESC, pertinentes categoria respectiva. Art. 5 - So deveres dos associados: a) cumprir e fazer cumprir estes Estatutos, bem como as deliberaes da Assemblia Geral e dos rgos administrativos; b) contribuir para o prestgio do CIESC e das organizaes industriais; c) colaborar na administrao do CIESC, cumprindo os mandatos que lhe forem outorgados e os encargos que lhe forem atribudos pelos Conselhos ou pela Diretoria; pagar pontualmente as contribuies estabelecidas pela Assemblia Geral. Art. 6 - Ser excludo do quadro social o associado que: deixar de pagar doze mensalidades consecutivas ou uma anuidade e que, advertido por escrito, no as satisfizer dentro de 15 dias; tiver sua filiao cancelada, em virtude de atuao em desprestgio do CIESC ou em prejuzo da indstria. Pargrafo nico A excluso de associado ser decidida pela Diretoria, garantindo-se processo regular e ampla defesa, bem como recurso Assemblia Geral, com efeito suspensivo, no prazo de 15 dias aps recebimento da correspondente notificao. Captulo III - Da Assemblia Geral Art. 7 - A Assembleia Geral de Associados soberana em suas deliberaes, nos limites das leis e dos presentes Estatutos. Art. 8 - Compete privativamente Assemblia Geral: I eleger os membros da Diretoria, do Conselho Fiscal e do Conselho Consultivo; II destituir membro da Diretoria, observado o devido processo legal, o contraditrio e ampla defesa; III aprovar as contas da Diretoria; IV alterar os Estatutos; V dissolver o CIESC e deliberar sobre a destinao de seu patrimnio, observado o art. 61 do Cdigo Civil; VI fixar as contribuies das duas categorias de associados; VII julgar os recursos contra decises da Diretoria; VIII resolver os casos omissos. Pargrafo nico Para as deliberaes a que se referem os incisos II, IV e V exigido o voto concorde de 2/3 (dois teros) dos presentes assemblia especialmente convocada para esse fim, no podendo ela deliberar, em primeira convocao, sem a maioria absoluta dos associados, ou com menos de 1/3 (um tero) nas convocaes seguintes. Art. 9 - A Assemblia Geral rene-se ordinariamente uma vez por ano, para o fim especial de apreciar o Relatrio e Contas do exerccio anterior, podendo tambm deliberar sobre qualquer outro assunto que constar de sua convocao. 1 - As reunies extraordinrias sero convocadas sempre que necessrio, pelo Presidente da Diretoria, ou a requerimento de 1/5 dos associados. 2 - A convocao da Assemblia Geral ser feita por edital publicado em jornal dirio de grande circulao, com, pelo menos, 8 (oito) dias de antecedncia. 3 - Em situao de urgncia, a Assemblia Geral pode ser convocada por fax ou e-mail, com 2 (dois) dias teis de antecedncia. 3 - As deliberaes da Assemblia Geral sero tomadas por maioria dos presentes, podendo ser instalada com a presena de 1/3 dos associados em primeira convocao e com qualquer nmero em segunda convocao, com exceo daquelas que exigem quorum especial, na forma do pargrafo nico do art 8. 4 - Instalada a Assemblia pelo Presidente da Diretoria ou por seu substituto, os presentes elegero um dos associados para presidi-la, o qual convidar um associado presente para secretariar os trabalhos. Captulo IV - Da Administrao Art. 10 - O CIESC administrado e orientado pelos seguintes rgos: I - Conselho Consultivo II - Conselho Fiscal III - Diretoria Pargrafo nico - O mandato dos membros dos Conselhos e da Diretoria de 3 anos, devendo coincidir com o mandato dos dirigentes da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina. Art. 11 - O Conselho Consultivo constitudo: a) pelos Ex-Presidentes do CIESC, que sero seus membros natos; b) por 12 (doze) membros eleitos pela Assemblia geral. 1 - Podem ser eleitos para o Conselho Consultivo, independentemente de sua condio de representante de associado, pessoas que, por sua experincia e reputao, possam contribuir para as finalidades do CIESC,. 2 - O Conselho Consultivo poder organizar-se em Cmaras ou Comisses especializadas, permanentes ou temporrias. Art. 12 - Compete ao Conselho Consultivo: I - opinar sobre assuntos que lhe sejam submetidos pela Diretoria, oferecendo subsdios s respectivas decises; II - propor e sugerir Diretoria quaisquer medidas que entenda de interesse do CIESC ou da indstria catarinense; III - colaborar com a Diretoria na administrao do CIESC. Art. 13 - O Conselho Fiscal constitudo por 3 membros eleitos pela Assemblia Geral, juntamente com os respectivos suplentes. Pargrafo nico - Os membros do Conselho Fiscal s podero ser reconduzidos uma nica vez. Art. 14 - Compete ao Conselho Fiscal acompanhar a execuo oramentria, fiscalizar os balancetes, balanos e prestao de contas, emitindo parecer, podendo requisitar livros, documentos e solicitar esclarecimentos Diretoria. Art. 15 - A Diretoria ser constituda por um Presidente, um Vice-Presidente e pelos Diretores 1 Secretrio, 2 Secretrio, 1 Tesoureiro e 2 Tesoureiro, eleitos pela Assemblia Geral. Art. 16- Compete Diretoria: I - administrar o CIESC, com observncia da lei, dos presentes Estatutos; II - baixar normas para o bom funcionamento do CIESC; III aprovar o quadro de pessoal e os nveis salariais; IV - coordenar a elaborao, execuo e controle de planos, programas, projetos, contratos, convnios e ajustes; V aprovar qualquer operao relativa a bens imveis; VI - coordenar a elaborao do oramento anual, do Relatrio e prestao de contas; VII - encaminhar Assemblia Geral e aos Conselhos Consultivo e Fiscal as propostas, sugestes e demais documentos que devam ser submetidos a sua apreciao. Pargrafo nico - A execuo das atividades do CIESC ficar a cargo de pessoal empregado, contratado ou cedido. Art. 17 - Compete ao Presidente: a) dirigir a execuo e o controle dos servios tcnicos e administrativos do CIESC; b) representar o CIESC ativa e passivamente, em juzo ou fora dele, podendo constituir procuradores ou mandatrios; c) firmar contratos, convnios, acordos e ajustes, mediante autorizao da Diretoria, quando necessrio; d) admitir, demitir, dispensar, movimentar, promover e transferir empregados; e) abrir e movimentar contas bancrias, assinando cheques juntamente com o Diretor 1 Tesoureiro ou procuradores legalmente constitudos; f) praticar os demais atos includos em sua competncia geral. 1 - O Presidente poder delegar qualquer dos poderes previstos neste artigo a outro membro da Diretoria, a administrador ou preposto que designar. 2 - O Vice-Presidente substituir o Presidente em suas faltas e impedimentos, sucedendo-o, em caso de vacncia. Art. 18 - Compete ao Diretor 1 Secretrio: a) coordenar a organizao dos servios de secretaria; b) despachar o expediente comum; c) elaborar as atas das reunies da Diretoria; d) manter sob sua guarda os arquivos do CIESC; executar qualquer outra atribuio que lhe seja cometida pelo Presidente. Pargrafo nico O Diretor 2 Secretrio substituir o Diretor 1 Secretrio em suas faltas e impedimentos, sucedendo-o em caso de vacncia. Art. 19 - Compete ao Diretor 1 Tesoureiro: a) coordenar a organizao dos servios financeiros do CIESC; b) controlar a arrecadao de rendas do CIESC; c) movimentar contas bancrias, assinando cheques juntamente com o Presidente ou procurador legalmente constitudo; d) dirigir e fiscalizar os servios de contabilidade, apresentando, mensalmente, o balancete; e) orientar a elaborao da previso oramentria, bem como do balano anual; f) manter sob sua guarda os valores do CIESC. Pargrafo nico O Diretor 2 Tesoureiro substituir o Diretor 1 Tesoureiro em suas faltas e impedimentos, sucedendo-o em caso de vacncia. Captulo V - Do Patrimnio e das Rendas Art. 20 - O patrimnio do CIESC constitudo por seus bens mveis e imveis. Art. 21 - So rendas do CIESC: a) contribuies e doaes dos scios; b) remuneraes dos seus servios e demais receitas decorrentes do exerccio de suas atividades; c) rendas decorrentes de seu patrimnio; d) contribuies, doaes, auxlios, subvenes, legados que lhe forem destinados por pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas; e) outras rendas eventuais, de qualquer natureza. Art. 22 - O CIESC no distribuir lucros, bonificaes ou vantagens pecunirias ou assemelhadas a seus scios, sob nenhum pretexto. Art. 23 - A receita do CIESC destina-se a cobrir suas despesas de manuteno, a aquisio de bens e valores, e especialmente as despesas com assistncia e servios aos associados, bem como quaisquer outros gastos regularmente autorizados. Captulo VI - Disposies Gerais e Transitrias Art.24 - Os dirigentes e prepostos do CIESC, embora responsveis administrativa, civil e penalmente pela prtica de quaisquer atos contrrios lei ou aos presentes Estatutos, no respondem pelas obrigaes sociais nem mesmo subsidiariamente. Art. 25 - O exerccio financeiro coincidir com o ano civil. Art. 26 - O pessoal empregado pelo CIESC ser regido pela Consolidao das Leis do Trabalho - CLT. Art. 27 - Os membros dos Conselhos, Consultivo e Fiscal, assim como os membros da Diretoria no percebero qualquer remunerao, percentagem, participao, dividendos, gratificao ou qualquer outra vantagem econmica pelo exerccio de seus cargos. Art. 28 - As alteraes na estrutura administrativa do CIESC tero eficcia aps o trmino do mandato dos atuais membros do Conselho Diretor, do Conselho Consultivo e da Diretoria. Pargrafo nico Os poderes do Conselho Diretor, previstos nos incisos V, VI, XI e XII do art. 11 dos Estatutos atuais, passaro a ser exercidos pela Assemblia Geral. Art. 29 - As alteraes dos presentes Estatutos vigoraro a partir da data de sua aprovao pela Assembleia Geral. Florianpolis, 19 de dezembro de 2003. JOS FERNANDO XAVIER FARACO Presidente DANIEL HORCIO ARAJO Advogado OAB n 5721 ANEXO 02 Associados CIESC O Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina que tem como atribuio promover a difuso de produtos, servios e solues fundamentais competitividade do setor produtivo catarinense, oferece aos seus associados, alm da oportunidade de fazer parte de uma forte e atuante entidade representativa das indstrias catarinenses, os benefcios descritos abaixo: Assinatura permanente do Guia Web sem custo Um terminal de consulta via internet dinmico e inovador com informaes da indstria catarinense, contendo dados cadastrais gerais, informaes sobre produtos, categorizados pelo CNAE.  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COMPRE FCIL - sem custo As indstrias associadas ao CIESC tm direito de utilizar, sem custo, o portal Comprefcil que disponibiliza uma completa central de compras ON-LINE com servios de cotao, compra programada e leilo reverso. Facilidade, segurana, economia e reduo de custos.  HYPERLINK http://www.comprefacil.ind.br http://www.comprefacil.ind.br AMPARO EM AES JUDICIAIS COLETIVAS - sem custo Os associados esto amparados por aes judiciais coletivas de interesse da indstria catarinense. Boletim CIESC/Global Invest - sem custo Boletim eletrnico de Informaes econmicas para a gesto empresarial, Contendo dados de comrcio internacional, finanas, economia e outros que auxiliam a anlise de cenrios e a tomada de decises. CMAC Cmara de Mediao e Arbitragem do CIESC - Desconto 50% de desconto nas taxas da CMAC que tem por objetivo administrar sistemas alternativos de soluo de conflitos empresariais.  HYPERLINK http://www.fiescnet.com.br/cmac http://www.fiescnet.com.br/cmac Centro Convenes do Sistema FIESC - Desconto Realize seu evento no melhor local para promoo de eventos empresariais em Santa Catarina com 30% de desconto na contratao das instalaes.  HYPERLINK "http://www.fiescnet.com.br/cecon" http://www.fiescnet.com.br/cecon Centro de Educao Eventos e Lazer do Sistema FIESC - Desconto Uma estrutura completa para eventos e lazer na praia do Campeche em Florianpolis. Uma excelente oportunidade para realizar seu evento e oferecer um local agradvel para seus colaboradores quando a passeio ou a negcios na capital catarinense.  HYPERLINK http://www.ceel-sc.com.br http://www.ceel-sc.com.br 20% de desconto na hospedagem e na contratao das instalaes. Banco de Estgio IEL/SC - Desconto O Programa encaminha s empresas cadastradas, que oferecem vagas de estgio, alunos com o perfil solicitado. Aps a assinatura do contrato a empresa j pode oferecer vagas de estgio. 20% de desconto no custo mensal. De R$ 29,00 por R$ 23,20  HYPERLINK http://www.iel-sc.com.br/estagio/ http://www.iel-sc.com.br/estagio/ CERTIFICADO DE ORIGEM - Desconto Os associados tero desconto na emisso e aquisio de certificados de origem. Bloco de Certificado de Origem de R$ 40,00 por R$ 30,00 Emisso do Certificado de Origem de R$ 20,00 por R$ 15,00 INFORMAES: Quem pode se associar ao CIESC? R: Qualquer empresa do segmento industrial com sede ou filial em Santa Catarina. Como se associar? R1: Preencher o formulrio de solicitao de associado. R2: Pagar a contribuio mensal associativa no valor de R$ 50,00. Associe-se  HYPERLINK http://www.fiescnet.com.br/ciesc http://www.fiescnet.com.br/ciesc ANEXO 03 LISTAGEM DOS ASSOCIADOS AO CIESCEMPRESA ASSOCIADAS1ALCOA ALUMNIO S/A2ALIMENTICIOS SASSE LTDA3ALTENBURG IND.TEXTIL LTDA4API-SILVESTRE APICULTURA E COMRCIO LTDA5ARGENTA BRS - IND. COM. DE BEBIDAS LTDA6AUREA IND. COM. LTDA7BATTISTELLA INDSTRIA E COMRCIO LTDA8BENEFICIAMENTO CATARINENSE LTDA9BLUMAC COMERCIO E INDUSTRIA LTDA10BROCHMANN POLIS INDL. E FLORESTAL S/A11BUDDEMEYER S/A12BUETTNER S/A INDUSTRIA E COMERCIO13BUNGE ALIMENTOS S/A - DIV. SANTISTA14BUSCHLE & LEPER S.A.15CARBONIFERA CRICIUMA S/A16CARROARIAS ARGI LTDA17CARROCERIAS LINSHALM LTDA18CASSOL PR FABRICADOS LTDA19CEBRACE CRISTAL PLANO LTDA20CELULOSE IRANI S/A21CENTRAIS ELTRICAS DE SC S/A22CERMICA ARTSTICA GISELI LTDA23CERAMICA URUSSANGA S/A - CEUSA24CHAPECO CIA INDUSTRIAL DE ALIMENTOS25CIA CANOINHAS DE PAPEL26CIA INDUSTRIAL SCHLOSSER S/A27CRCULO S/A28CLEMAR ENGENHARIA LTDA.29COLORMINAS COLORIFCIO E MINERAO S/A30COM. IND. DE PESCADOS KOWALSKY LTDA.31COMPANHIA BRASILEIRA DE BEBIDAS-AMBEV SC32COMPANHIA HEMMER IND E COM33CONDOR S/A34CONFECES DELUCCA LTDA35COOPERATIVA CENTRAL OESTE CAT LTDA36COPLASA DO BRASIL INDUSTRIAL LTDA37C-PACK CREATIVE PACKAGING S/A38CREMER S/A39CURTUME VIPOSA S/A INDSTRIA E COMRCIO40DARIMANA IND. COM. IMPORT/EXPORT. LTDA41DCIO INDSTRIA METALURGICA LTDA42DEGUSSA BRASIL LTDA.43DEMETRI & CIA LTDA44DGITRO SISTEMAS ELETRONICOS LTDA.45DOCOL METAIS SANITRIOS LTDA46DOMINIK COM. IND. E REPRESENTAES LTDA47DUAS RODAS INDUSTRIAL LTDA48EDITORA E GRFICA ODORIZZI LTDA49ELECTRO AO ALTONA S/A50EMPRESA BRASILEIRA DE COMPRESSORES S/A EMBRACO51ENGECASS EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA52ENGEFLORA MADEIRAS LTDA53EQUISUL IND. COM. LTDA54ESQUADRIBRS IND. DE ESQUADRIAS LTDA55EXTRAVITA LABORATRIOS LTDA56FAB DE RENDAS E BORDADOS HOECKE S/A57FABIO PERINI S/A IND. COM. MQUINAS58FBRICA DE BORDADOS E CADAROS HACO LTDA59FABRICA DE PAPELO TIMB LTDA60FBRICA DE TECIDOS CARLOS RENAUX S/A61FEZER S/A INDUSTRIAS MECANICAS62FIAO SO BENTO S/A63FRAME MADEIRAS ESPECIAIS LTDA64FRIGORIFICO RIOSULENSE S/A65GOEDE , LANG & CIA. LTDA66GRFICA E EDITORA DEHON LTDA67GRFICA E EDITORA LDER LTDA68GRFICA ESTRELA LTDA69ILHA SERVICE SERVIOS DE INFORMTICA LTDA.70IMPRESSORA IPIRANGA S/A71INCOMAX IND COM DE MAQUINAS LTDA72INCOPLASTIC IND. COM. PLSTICOS PAPEIS L73IND DE BRINQUEDOS RABAKER LTDA74IND.COM.ALIM.DESIDRATADOS ALCON LTDA75IND.DE MADEIRAS FAQUEADAS IPUMIRIM AS76INDAIAL PAPEL E EMBALAGENS LTDA77INDUSTRIA AGRO COMERCIAL CASSAVA S/A78INDUSTRIA CERAMICA IMBITUBA S/A79INDSTRIA DE BEBIDAS PINGO DE OURO LTDA80INDSTRIA DE MADEIRA PALMITAL LTDA81INDSTRIA DELUCCA DE CONFECES LTDA82INDUSTRIA GRAFICA ZANETTI LTDA.83INDUSTRIAL DE PLSTICOS ZANATTA LTDA84INDUSTRIAL VITRIA LTDA85INDUSTRIAS ARTEFAMA S/A86INDSTRIAS DE MQUINA BRUNO LTDA87INDUSTRIAS ZIPPERER S/A88INIPLASA - IND NIENKOTTER PLASTICOS S/A89INPLAC - IND DE PLASTICOS S/A90INTELBRAS S/A IND. DE TELECOMUNICAO91INTERATIVA TXTIL LTDA92IRMOS BRANCHER & CIA. LTDA93IRMAOS FISCHER S/A INDUSTRIA E COM94IRMOS MIGUEL LTDA95J MACDO ALIMENTOS S/A96J. P. CONSTRUCOES LTDA97KARSTEN S/A98KAVO DO BRASIL S/A INDUSTRIA E COM99KLABIN S/A100KOHLBACH CONDUTORES ELETROLTICOS LTDA101KRAH-ICE-BRASIL LTDA & CIA102KRIEGER METALRGICA IND. COM. LTDA103la104LAMPAUTO IND. COM. DE PEAS LTDA105LEMAG INDUSTRIAL LTDA106LEME ENGENHARIA LTDA107LUMINAR COMERCIO E INDUSTRIA LTDA108MACEDO KOERICH S/A109MADEIREIRA BAIA LTDA110MADEIREIRA EK LTDA111MADEPAR IND.COM. DE MADEIRAS LTDA112MALHARIA BRANDILI LTDA113MANOEL MARCHETTI IND. COM. LTDA114MARISOL S/A115MARROH CONFECES LTDA116MAXIMILIANO GAIDZINSKI - AZULEJOS ELIANE117MECRIL METALURGICA CRICIUMA LTDA.118MENDES & CIA. LTDA119METALRGIA BRUSQUE IND. COM. LTDA120METALURGICA BLUMENAUENSE LTDA.121METALRGICA ERWINO MENEGOTTI LTDA122METALURGICA FEY LTDA123METALRGICA PAG LTDA124METALURGICA RIOSULENSE S/A125METALRGICA SARAIVA IND. COM. LTDA126METALURGICA VILAMAR LTDA127METALURGICA WILHELM E. WIND LTDA128meuli129MEULI MECNICA UNIDOS LTDA130MOLIZA REVESTIMENTOS CERMICOS LTDA131MOVEIS PEROLA LTDA132MVEIS REALEZA LTDA133MELLER ELETRODOMSTICOS S/A134MULTIBRS S/A ELETRODOMSTICOS135NANO ENDOLUMINAL S/A136NATIONAL STARCH & CHEMICAL INDL. LTDA137NETZSCH DO BRASIL IND. E COM. LTDA.138OCEANO CONFECO SURFWEAR LTDA139OLSEN IND. DE EQUIP. ODONTOMDICOS LTDA140OXFORD S/A IND. COM.141PACFICO SUL IND.TXTIL CONFECES LTDA142PANIFICIO BENKENDORF LTDA143PATI NICKI CONFECES LTDA144PEDRITA - PLANEJAMENTO E CONSTRUO LTDA145PESQUEIRA PIONEIRA DA COSTA S/A146PHILIPPI AUTOMVEIS S/A147PORCELANAS INDUSTRIAIS GERMER S/A.148PORTOBELLO S/A149PRAYON METALOPLASTICA LTDA150PRISMA ENG E EMPR LTDA151PROCAVE INCORPORAES IMOBILIRIAS LTDA152RECAP RENOVADORA CATARINENSE DE PNEUS LTDA153RETEX INDUSTRIA TEXTIL LTDA154RIGESA CELULOSE, PAPEL E EMBALAGENS LTDA155ROTESMA ARTEFATOS DE CIMENTO LTDA156S/A FSFOROS GABOARDI157SADIA S/A158SAGA PLSTICOS LTDA-ME159SANTOS & MASNIK LTDA160SISTEMA ENGENHARIA LTDA161SOFIA INDUSTRIAL E EXPORTADORA LTDA.162SOUZA CRUZ S/A163SPECHT - PRODUTOS ALIMENTICIOS LTDA164STOLTENBERG IRMAOS S/A165SUPER PAO CONFEITARIA E PANIF LTDA166TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A167TEXTIL FARFALLA LTDA168TXTIL H. J. HERING LTDA.169TIGRE S/A TUBOS E CONEXES170TIMBRE INDSTRIA DE IMPRESSOS LTDA171TROPICAL MVEIS LTDA172TUPER IND. METALRGICA S/A - DIV. ESCAP.173TUPY S/A174USATI S/A REFINADORA DE AUCAR175USICAST IND.COM. LTDA176VANZIN INDUSTRIAL AUTO PEAS LTDA177VOSSKO DO BRASIL ALIMENTOS CONGELADOS LTDA178WETZEL S/A ANEXO 04 TTULO II DAS PESSOAS JURDICAS CAPTULO I DISPOSIES GERAIS Art. 49. Se a administrao da pessoa jurdica vier a faltar, o juiz, a requerimento de qualquer interessado, nomear-lhe- administrador provisrio. Art. 50. Em caso de abuso da personalidade jurdica, caracterizado pelo desvio de finalidade, ou pela confuso patrimonial, pode o juiz decidir, a requerimento da parte, ou do Ministrio Pblico quando lhe couber intervir no processo, que os efeitos de certas e determinadas relaes de obrigaes sejam estendidos aos bens particulares dos administradores ou scios da pessoa jurdica. CAPTULO II DAS ASSOCIAES Art. 53. Constituem-se as associaes pela unio de pessoas que se organizem para fins no econmicos. Pargrafo nico. No h, entre os associados, direitos e obrigaes recprocos. Art. 54. Sob pena de nulidade, o estatuto das associaes conter: I - a denominao, os fins e a sede da associao; II - os requisitos para a admisso, demisso e excluso dos associados; III - os direitos e deveres dos associados; IV - as fontes de recursos para sua manuteno; V - o modo de constituio e funcionamento dos rgos deliberativos e administrativos; VI - as condies para a alterao das disposies estatutrias e para a dissoluo. Art. 55. Os associados devem ter iguais direitos, mas o estatuto poder instituir categorias com vantagens especiais. Art. 56. A qualidade de associado intransmissvel, se o estatuto no dispuser o contrrio. Pargrafo nico. Se o associado for titular de quota ou frao ideal do patrimnio da associao, a transferncia daquela no importar, de per si, na atribuio da qualidade de associado ao adquirente ou ao herdeiro, salvo disposio diversa do estatuto. Art. 57. A excluso do associado s admissvel havendo justa causa, obedecido o disposto no estatuto; sendo este omisso, poder tambm ocorrer se for reconhecida a existncia de motivos graves, em deliberao fundamentada, pela maioria absoluta dos presentes assemblia geral especialmente convocada para esse fim. Pargrafo nico. Da deciso do rgo que, de conformidade com o estatuto, decretar a excluso, caber sempre recurso assemblia geral. Art. 58. Nenhum associado poder ser impedido de exercer direito ou funo que lhe tenha sido legitimamente conferido, a no ser nos casos e pela forma previstos na lei ou no estatuto. Art. 59. Compete privativamente assemblia geral: I - eleger os administradores; II - destituir os administradores; III - aprovar as contas; IV - alterar o estatuto. Pargrafo nico. Para as deliberaes a que se referem os incisos II e IV exigido o voto concorde de dois teros dos presentes assemblia especialmente convocada para esse fim, no podendo ela deliberar, em primeira convocao, sem a maioria absoluta dos associados, ou com menos de um tero nas convocaes seguintes. Art. 60. A convocao da assemblia geral far-se- na forma do estatuto, garantido a um quinto dos associados o direito de promov-la. Art. 61. Dissolvida a associao, o remanescente do seu patrimnio lquido, depois de deduzidas, se for o caso, as quotas ou fraes ideais referidas no pargrafo nico do art. 56, ser destinado entidade de fins no econmicos designada no estatuto, ou, omisso este, por deliberao dos associados, instituio municipal, estadual ou federal, de fins idnticos ou semelhantes. 1 Por clusula do estatuto ou, no seu silncio, por deliberao dos associados, podem estes, antes da destinao do remanescente referida neste artigo, receber em restituio, atualizado o respectivo valor, as contribuies que tiverem prestado ao patrimnio da associao. 2 No existindo no Municpio, no Estado, no Distrito Federal ou no Territrio, em que a associao tiver sede, instituio nas condies indicadas neste artigo, o que remanescer do seu patrimnio se devolver Fazenda do Estado, do Distrito Federal ou da Unio. PAGE  PAGE  Plano de Rec. Humanos Plano Financeiro Plano de Produo Plano de Marketing Plano Estratgico  EMBED OrgPlusWOPX.4  Misso do Sistema FIESC Plano de Marketing Fatores Crticos de Sucesso Misso / Viso do CIESC FIESC Objetivos Estratgicos do CIESC Diretrizes Estratgicas do CIESC Estatuto do CIESC EDUCAO E CIDADANIA SADE E QUALIDADE DE VIDA TECNOLOGIA E INOVAO GESTO E INFRA-ESTRUTURA REPRESENTAO INSTITUCIONAL DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL Diretrizes Estratgicas do Sistema FIESC Incremento de competitividade nos segmentos industriais j estabelecidos Desenvolvimento de novas atividades econmicas com base na alta agregao de valor de produtos Macro Diretrizes "DFHtuvz{~/GI   R S q t56CJ\]^J ;\^J ^JmH sH 5\^JmH sH 5OJQJ\^J56OJQJ\^J\^J5CJOJQJ^JmHsH5OJQJ^JmHsH^J OJQJ^J56CJ\]^J 5\]^J6^J56CJ]^JCJ^J5OJQJ^J+ !"D $ & Fdha$$a$$dha$ÍFGHI $xdh^xa$ $ & Fdha$$a$$dha$$dha$I=>uvwxyz{|}~$da$d$da$$dha$$dha$dh x^x`/GHI    S p } ~  $a$d$da$d`$a$dd$`a$ 9 d^`$vd^v`a$$vd^v`a$$dha$$a$ 9    # % I01HIL\opx筡zqɄqqiiaiOJQJ\^J5OJQJ^JCJOJQJ^JCJOJQJ]^J6CJOJQJ^J6CJOJQJ^JCJOJQJ^J6CJOJQJ]^J6CJ]^JaJ6OJQJ]^J6CJ]^J OJQJ^J^JCJ^JCJ6CJOJQJ6CJ6CJOJQJ]^J56;CJ\]^J L  # $  6 \ I?01234567$a$ d5$7$8$9DH$dh` $dh`a$$dha$[$\$ v"d^v`"vd^v789:;<=>?@ABCDEFGHIKL\o$dh]`a$$dh]`a$ $dh]a$$a$opqrstuvwx&$da$$dh^`a$$dh^`a$$dh^`a$dd d[$\$ d[$\$$da$DEyzabDE !mn $ D!V!h!i!!!!!B"ı{qjqjq OJQJ^J6OJQJ\^J56OJQJ\]^JOJQJ\^J5OJQJ^J5OJQJ^JmH sH OJQJ^JaJmH sH $5B*OJQJ^JaJmH phsH OJQJ\^JaJmH sH !B*OJQJ^JaJmH phsH OJQJ^JaJmH sH ;KH^JaJmH nHsH u)^abADE44$,D$$IfF0 !(#R!n#64 Fa $d$Ifa$d$If[$\$$da$E !imn   $4$8D$$IfF0 !(#R!n#64 Fa $d$Ifa$d$If[$\$         # $ f i $d$Ifa$d$If[$\$$da$i j ?!B!C!D!E!F!G!H!I!J!K! $ $da$ $d$Ifa$ d$IfD$$IfF0X " t64 FaK!L!M!N!O!P!Q!R!S!T!U!V!h!i!!!!!(D$$IfF0O# t64 Fa$If $$If`a$$`a$$da$!!!?"B"C"c"d"j""  $dh$Ifa$$5$7$8$9DH$If$`a$ $$If`a$D$$IfF0O# t64 Fa$If B"C"D"c"d"j""""""""""""6#7#<#i#j#########$$$I$J$O$m$n$r$$$$$$$$$$$$$%%%<%=%C%q%{%&&&2'5''A(B((((((^JaJ5OJQJ\^J5\^JaJOJQJ\^J \^JaJ 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Pessoas1. Grau de instruo2. Faixa etria3. Sexo masculinofeminino3 grau completo3 grau incompleto20-2930-39mdiaMdiaPatrimnio humano - CIESC|   A@MHP DeskJet 870C@n,,@MSUD&HP DeskJet 870C5d"d,,~?~?3` ! ` ! ` e0` ! ` bx 3d23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O 3f9  MM< 43_ O   MM< 4E4 3QQ ;Q ;Q3_4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAW* ;3Ox0 73" :dd Zrx3O g% M,3O&Q44$% M 3OQ '43_ M NM  MM< 444%  M3O&Q R'Distribuio por sexo dos colaboradores'4% M#3O&Q '44e masculino masculinofemininofemininoe@tE]t?@]tE?e> ]tѠ A@  dMbP?_*+%"~?~?U} } } I } m     ~ &@   ~  @!F]tE?~ DD ~ @!tE]t? DD   ~ @! ]tE]? D D  ~ @! F]tE?  D D   ~ @!tE]t? DD ~ @!]tE? DD  ~ C@ ~ B@ ~ @@ ~ >@  !.袋;@  DD~ <@ ~ <@ ~ 8@ ~ 7@ ~ 7@ ~ 5@ ~ 2@ #r@ % 4&AAAAAKK(  p  6NMM?]`  A@" ~?~?3` ! ` ! ` ! ` + @@e3d3C23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_43_ O   MM< 43_ O 3f9  MM< 4E4 3QQ ;Q ;Q3_4E4D$% `M 3O&Q4$% `M 3O&Q4FA@63OgH 3" :ddN @3OH % `M,3O& Q44$% `M 3OQ '43_ M NM  MM< 444% =`% M3O&Q J#Grau de instruo dos colaboradores'44eee xp  6NMM? 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O formato de arquivo OPX propriedade confidencial do pr \  \@@@@`Nome`Ttulo` Comentrio 1` Comentrio 2`"r Bl`@!dDD33 "" $.,"I,*HP DeskJet 870C,PCL5MS,LPT1:WFCX  @#### ` @%Arial `@aaaaaa aa a a a aa` @&`@aaa`&`@aaa`&`@aaa`&`@aaa`&`@aaa`&`@aaa` `$#RSeT$V@AB@PQ$$Se@` PRESIDNCIA@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``` @ `AB @PQ$$SeT$@` CONSELHO@aaa a``@aaa a``@aaa aa``@aaa aa``PQ$$ST` @VVVVVVVVVV V V V `AB@PQ$$Se@`SUP@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``` @VVVVVVVV `AB@PQ$$SeT$@`ATT@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``PQ$$SeT$@`AGN@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``PQ$$ST` @VVVVVVVVVV V V V V VVV `AB @PQ$$Se@`NDA@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``P Q$$Se@`NRM@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``` @VVVVVVVVVV V V V ``@`@```` &Ke@`NRM@aaa``@aaaa``@aaaa``@aaaa``` @VVVVVVVVVV V V V ``@`@```` Iݮ V V V ``@`@```` Kȟ OlePres000nh1TableSummaryInformation(/9DocumentSummaryInformation8@ .  "- ). 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