ࡱ>  !                   ybjbj^{{:  }}}8L2=3"_3_3_3u>_?\?0ikkkkkk$λ};L=^S>";L;L  _3_3 bbb;L R_3}_3ib;Libb["˭_3 sOIN cLU06I[x6˭˭>6} L?@+CRb}EYG???b.???;L;L;L;L6????????? + :Trabalho Final de Curso defendido por Alyson de Paula Veloso, Fabola Caldas de Matos, Monique Rocha Fuly, Renata Balduino e Silva, Solange Lopes de Andrade, Vania Lucia Reis dos Santos, Vitor Roberval Sad Yssa, apresentado ao curso de Administrao da Universidade do Grande Rio Prof. Jos de Souza Herdy (UNIGRANRIO) 1 SUMRIO EXECUTIVO O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio ou um empreendedor na hora de abrir um negcio. um instrumento com intuito de estruturar as principais idias e alternativas para uma anlise eficiente em relao viabilidade do negcio, dando alicerce a um planejamento sistemtico, eliminando eventuais euforias, planejamentos intuitivos e desperdcios de recursos com um negcio invivel. Segundo Dornelas (2005, p. 98), a elaborao de um plano de negcio envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcio. Este instrumento de anlise deve ser considerado um documento vivo, ou seja, ele deve ser alimentado com dados atuais e uma ferramenta fundamental com a finalidade de convencer bancos, investidores e outros rgos financeiros a comprar a sua idia, alm de servir como um guia orientador do negcio. Planejamento Estratgico possibilitar atravs do conhecimento de suas foras e fraquezas a disposio de meios capazes deprevenirproblemas, combater as ameaas possibilitando resultados satisfatrios atravs das oportunidades. A estratgia passou a ser uma ferramenta do plano de negcios e aos diversos processos de desenvolvimento das metas empreendedoras, ou seja, as estratgias so como um conjunto de atributos geradores de satisfao, criadas por decises de atividades que garantiro o diferencial competitivo. Com o enfoque estratgico na diferenciao. A Padaria Alternativaproporciona um servio que tem conquistado a liderana e a preferncia do mercado, que atender a todos os nveis sociais de uma forma personalizada, oferecendo aos clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio diferenciado atravs do servio de delivery, alm um espao familiar de conforto e segurana onde os clientes tambm podem dedicar-se a leitura e aos estudos. Todos os dias a padaria fornece a todos os clientes lanches com qualidade e de alto valor nutritivo, alm de po fresquinho. O Plano de Marketing ajuda a organizao nas tomadas de decises, em todas as situaes, as informaes para compor este plano so extradas de todas as reas da organizao. O negcio refere-se Padaria Alternativa, localizada prximo Praa Trs Poderes, no bairro de Vilar dos Teles, municpio de So Joo de Meriti, neste local concentra-se a prefeitura da cidade, do frum, delegacia, posto mdico, creche e escolas, etc. De segunda sexta, h uma concentrao muito grande de pessoas que trabalham na regio, tais como: Juzes, advogados, polticos, mdicos, enfermeiros, etc. Quando no final de semana o cenrio se modifica, existe um grande nmero de adolescentes e crianas que esto na localidade para conhecer novas pessoas e brincar. A Padaria Alternativa funciona no horrio de 06h00 as 22h00 todos os dias da semana, o nmero de funcionrios so 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista e caixa que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais. fornecido um servio diferenciado como delivery, alm de ser uma padaria padro servindo pes quentes, leite, etc.. A grande inovao fica por conta dos lanches que so preparados com qualidade, po sempre fresquinho de alto valor nutritivo, variedade no cardpio, a pedido do cliente o caf da manh servido no escritrio, isso com prvio agendamento, durante o funcionamento os clientes utilizam um espao que foi criado exclusivamente para leituras e o cliente pode utilizar seu computador com acesso internet wireless. Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao. No futuro o objetivo da organizao ser referencia em panificao no municpio de So Joo de Meriti, buscando atender com eficincia cada cliente. O Planejamento Operacional definido como os meios e recursos a serem utilizados para realizao dos objetivos. nesse momento que a empresa organiza, gerencia, controla e identifica as alternativas que so viveis para a execuo do processo que foi configurado no planejamento estratgico. Nesse processo a organizao gerencia os recursos, os procedimentos, os prazos, os produtos e os responsveis pela execuo do plano. Para um funcionamento adequado o cardpio de lanches atualizado constantemente, alm da organizao, dos controles financeiros e de estoques. O objetivo da Padaria Alternativa que os servios prestados e os produtos comercializados alcancem a excelncia. A Padaria Alternativa Ltda entende que o sucesso da organizao depende da integrao e coordenao de todos os departamentos da empresa, e para aperfeioar a cadeia de valores buscamos uma parceria com os fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, e com os vrios elos da cadeia de distribuio. 2 PLANO DE NEGCIOS Para dar incio a qualquer empreendimento, no o suficiente ter apenas uma boa idia ou vontade de abrir alguma empresa. de extrema importncia que tal idia se transforme em fatos e de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, querer, pensar em ganhar apenas lucro, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais e mensurveis. E para conseguir isso, existe na teoria de planejamento uma ferramenta bastante til e eficaz no dimensionamento e configurao de um novo negcio denominado Plano de Negcio. Segundo Dornelas (2005, p. 98), a elaborao de um plano de negcio envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcio. O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio ou um empreendedor na hora de abrir um negcio. um instrumento com intuito de estruturar as principais idias e alternativas para uma anlise eficiente em relao viabilidade do negcio, dando alicerce a um planejamento sistemtico, eliminando eventuais euforias, planejamentos intuitivos e desperdcios de recursos com um negcio invivel. O planejamento para qualquer empreendimento requer do empreendedor algo alm de tentar antecipar razes, necessrio procurar prev-lo, com o intuito de minimizar incertezas, evitar futuras surpresas comprometendo o desenvolvimento do negcio como tambm atingir certos objetivos conseguindo, assim, o sucesso desejado. Mas planejar no eliminar os riscos, porm ajuda o empreendedor tentar eliminar qualquer possibilidade de erros como tambm buscar solues para o problema. Por isso a importncia de se fazer um Plano de Negcios. Este instrumento de anlise dever ser considerado um documento vivo, ou seja, ele deve ser alimentado com dados atuais e uma ferramenta fundamental com a finalidade de convencer bancos, investidores e outros rgos financeiros a comprar a sua idia, alm de servir como um guia orientador do negcio. Segundo Pavani (2003), Plano de Negcio, ou Business Plan, um documento especial, nico e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratgia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas: Quem sou? O que fao? Como fao? Por que fao? O que quero, em particular de voc (leitor)? Para onde vou? De acordo com Rosa (2007, p. 9): Plano de negcio o instrumento ideal para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurana para quem quer iniciar uma empresa com maiores condies de xito ou mesmo ampliar ou promover inovaes em seu negcio. Diante deste conceito, possvel perceber a importncia de se capacitar o interessado em abrir a empresa investindo com eficincia na elaborao do planejamento do negcio, tendo em vista se tratar de um documento com a finalidade de apresentar os objetivos, viabilidade do negcio e tambm a tomada de deciso que venha ser alcanado o objetivo almejado. No podemos esquecer que o plano de negcio o carto de visita da empresa que, com isso voc pode avaliar a situao da empresa de acordo com a aceitabilidade dos clientes. Se voc no faz um bom plano de negcio, o carto de visita no ser bom. Para Salim et al. (2001, p.16), o Plano de Negcio um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados. Segundo afirma Robert Krummer Jr. citado por Unitid Stales Small Business Administration (2003), [...] o Plano de Negcio uma necessidade. Se uma pessoa quer comear um pequeno empreendimento e no tiver um Business Plan, ento esta pessoa tem um problema. Diante do abordado, o xito de qualquer empreendimento depende de um detalhado planejamento que determine a capacidade que o negcio tem de superar eventuais obstculos que venham aparecer no decorrer das atividades. Apesar de ser um fator indispensvel para o sucesso e um bom gerenciamento de um negcio, ele somente uma ferramenta dentro de muitas variveis que determinam o sucesso ou fracasso de um negcio, ou seja, o plano de negcio no garante o sucesso de um empreendimento, mas funciona como orientao mostrando a direo a ser seguida. 2.1 ANLISE ESTRATGICA De acordo com a definio de OLIVEIRA (2010, p.17), Planejamento estratgico : O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. A palavra estratgia vem do grego e significa a arte da liderana.Liderar um talento, e definir aes para obter os resultados desejados atravs das anlises de informaes colhidas no ambiente interno e externo, um Planejamento Estratgico. A necessidade de se fazer um Planejamento Estratgico, possibilitar que atravs do conhecimento de suas foras e fraquezas,vir a dispor de meios capazes deprevenirproblemas, combatendo as ameaas e possibilitando resultados satisfatrios atravs das oportunidades. Cavalcanti (2007, p 41) conceitua: "a estratgia se caracteriza pela composio de planos e objetivos traados com uma finalidade predeterminada para que a organizao atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados". A estratgia passou a ser uma ferramenta do plano de negcios e aos diversos processos de desenvolvimento das metas empreendedoras, ou seja, as estratgias so como um conjunto de atributos geradores de satisfao, criadas por decises de atividades que garantiro o diferencial competitivo. Com o enfoque estratgico na diferenciaoA Padaria Alternativavem oferecendo, algo diferente que tem conquistado a liderana e a preferncia do mercado. Para uma organizao diferenciar-se no mercado, deve desenvolver estratgias de forma a incorporar qualidades tcnicas, operacionais e administrativas, determinando quais valores que associados empresa favorecem a sobrevivncia e competitividade, pois para ser competitiva e sobreviver no mercado atual necessrio atender no somente a desejos e necessidades, mas tambm oferecer produtos e servios que sejam inovadores e que possam surpreender o consumidor.Porm todos os processos para implantar essas informaes no mercado necessitam de um conjunto de projetos estratgicos bem formulados, baseados em dados especficos para cada objetivo. O objetivo apresentar as aes necessrias para elaborao de um Plano de Negcio para empreender uma padaria na cidade de So Joo de Meriti (RJ), com caractersticasprprias,visandoum mercado especial que atenda a todos os nveis sociais, tendo em vista as proximidades de hospitais, praas, Prefeitura, Frum, Delegacias, escolas, etc. Os objetivos especficos so: Estruturar as principais aes para decidir sobre a viabilidade do empreendimento, no caso da padaria; Analisar as oportunidades do mercado; Elaborar o Plano de Marketing e o Plano Financeiro; Estruturar todo um sistema de qualidade, em especial no atendimento e espao fsico, para o pblico alvo. Histrico da Empresa Empresa: Padaria Alternativa Ltda. Ramo de Atividade: Comrcio de produtos de panificao. Porte do Empreendimento: O empreendimento a ser realizado padaria de sociedade limitada. Tipo de negcio: Comrcio. (Padaria e confeitaria). Endereo Completo: Avenida Presidente Lincoln, 102 Vilar dos Teles So Joo de Meriti RJ CEP: 25555-201. O po um alimento antigo, e seguiu um longo caminho at se transformar na diversidade que visto hoje, seus ingredientes (farinhas de diversos cereais) antes de serem servidos para fazer po, eram usadas em sopas e mingaus, em seguida passou a ser misturada no mel, azeite doce, mosto de uva, tmaras esmagadas, ovos e carnes modas, formando uma espcie de bolos que eram assados sobre pedras quentes ou sob cinzas. Desses bolos, que teriam surgido o po. Nas religies, o po tem seus significados. No Cristianismo, representa, simbolicamente, o Corpo de Cristo no sacramento da comunho, em forma de hstia. Na religio judaica, seus seguidores costumam abeno-lo antes das refeies. No Islamismo, mesmo no tendo um ritual, o po considerado uma ddiva de Deus. (HISTRIA do Po, Baro de Cocais MG, 2002 Disponvel em http://www.pousadadascores.com.br/ Acesso em 24/09/2010) O setor de panificao no Brasil, segundo a ABIP Associao Brasileira da Indstria de Panificao composta por mais de 63 mil panificadoras em todo o pas e a panificao est entre os maiores segmentos industriais. So mais de 63 mil micro e pequenas empresas (96,3% das padarias brasileiras), e atendem em mdia 40 milhes de clientes por dia (21,5% da populao nacional). O setor gera 700 mil empregos diretos e 1,5 milho indiretos. Sua participao na indstria de produtos alimentares de 36,2%, e na indstria de transformao representa 7% do total. Segue informaes sobre distribuio geogrfica dos estabelecimentos conforme ABIP: 43% na Regio Sudeste; 24% na Regio Nordeste; 22% na Regio Sul; 7% na Regio Centro-Oeste; 4% na Regio Norte. Abaixo est tabela, conforme ABIP, sobre o porte das empresas de panificao: TABELA 1: Nmero dos funcionrios Nmero de funcionrios%At 7 funcionrios 9,9De 8 a 12 funcionrios 20,7De 13 a 16 funcionrios 32,4De 17 a 23 funcionrios 24,3De 24 a 34 funcionrios 9Acima de 34 funcionrios 3Fonte: ABIP  GRFICO 1: Distribuio Geogrfica das Padarias no Brasil Fonte: ABIP  GRFICO 2: Distribuio por Funcionrios Fonte: ABIP A Padaria Alternativa est localizada prximo Praa Trs Poderes, no bairro de Vilar dos Teles, o local concentra prdios da Prefeitura, do Frum, da Junta local do exrcito, Delegacia, ou seja, uma reunio do administrativo e burocrtico do municpio de So Joo de Meriti. De segunda sexta, o cenrio da praa dominado por pessoas que andam apressadas, trajando ternos e camisas de manga comprida, existe um grupo de pessoas de um projeto para a Melhor Idade no quais senhores e senhoras fazem exerccios fsicos para ajudar na qualidade de vida deles que tambm utilizam a Praa Trs Poderes para realizar tal ginstica de segunda-feira a sexta-feira na parte da manh. No fim de semana da Praa dos Trs Poderes o cenrio se modifica. As pessoas so mais informais, adolescentes e crianas brincam no local, noite os adolescentes que possuem carros e motos param ali para ouvir som dos carros, isto , como uma disputa de som que so adaptados nos carros. Definio do Negcio Atual A Padaria Alternativa segue o segmento de uma padaria de servio e oferece ao pblico produtos de qualidade e com valor nutricional adequado, alm de oferecer um espao para leitura com internet wireless e um servio de delivery sem cobrana. A rea de 80 metros quadrados na parte superior e 80 metros quadrados na parte superior, totalizando 160 metros quadrados de rea construda. Um espao agradvel com um atendimento diferenciado em relao aos concorrentes. O nmero de funcionrios composto por 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista, caixa que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais. O horrio de funcionamento ser das 06h00 s 22h00. Todos os dias da semana. O negcio foi construdo para o pblico da regio, moradores e/ou trabalhadores. A Padaria Alternativa tem como diferencial o tratamento especial, alm de todo o conforto de uma infra-estrutura. Anlise dos Ambientes Externo e Interno A organizao em seu processo de ao, tomada estratgica de decises, na montagem de uma empresa est em uma constante dinmica com o ambiente, do qual necessita ter informaes e uma viso geral desse ambiente, visto que constitudo de um conjunto extenso e complexo de fatores externos e internos que influenciam nas tomadas de decises, como diz Maximiano (1995, p. 47), Alm dos recursos, outros elementos do ambiente agem sobre qualquer organizao, so outras organizaes e grupos com os quais h relao direta ou indireta e os eventos que influenciam a organizao de alguma forma; e ainda Maximiano (1995, p. 51) ressalta, para ser eficaz, um sistema deve alcanar e manter um estado de equilbrio dinmico, que a capacidade de antecipar-se e ajustar-se s mudanas do ambiente. Esse ambiente pode ser analisado atravs de uma ferramenta denominada Matriz FOFA ou SWOT utilizada para fazer Anlise de Cenrios (ou anlise de ambiente), sendo utilizada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao como tambm na construo de uma empresa. Trata-se de uma ferramenta simples para verificar a posio estratgica da empresa no ambiente que est em questo. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, que em Portugus ficou FOFA, e tem o significado um anagrama de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), sendo que: Strengths (Pontos Fortes): Vantagens internas da organizao em relao s empresas concorrentes; Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da organizao em relao s organizaes concorrentes; Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da realidade externa com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organizao; e Threats (Ameaas): Aspectos negativos da realidade externa com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organizao. Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School.  INCLUDEPICTURE "http://2.bp.blogspot.com/_sGJn19VuGxM/SlOAb-phrlI/AAAAAAAACEE/aK-nY12MJdc/s400/300px-SWOT_pt_svg.png" \* MERGEFORMATINET  FIGURA 1: Modelo SWOT Fonte: Tarapanoff (2001:209) Esta anlise de cenrio se divide em AMBIENTE INTERNO (Foras e Fraquezas) e AMBIENTE EXTERNO (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas em qualquer organizao so determinadas pela situao atual da empresa no mercado, essas foras esto relacionadas quase sempre aos fatores internos, ou seja, no que se relaciona no interior da empresa. Enquanto as oportunidades e ameaas so as previses futuras e so determinadas aos fatores externos. Veja mais detalhado: Ambiente Externo A anlise de ambiente externo permite identificar as ameaas e oportunidades, para que as estratgias possam ser estabelecidas. Pois muitos fatores externos podem afetar a estrutura e o desempenho da organizao. De acordo com OLIVEIRA (2010, p.69), as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa. Ficam evidentes que o problema maior as variveis sobre as quais no tem controle. O ambiente externo costuma ser dividido em duas partes: Fatores macro ambientais esto relacionados com questes que envolvem condies demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, etc.; Fatores micro ambientais esto relacionados com consumidores, supridores de recursos, concorrentes e regulamentadores. Ambiente tudo aquilo que envolve extremamente uma organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel compreende-lo na sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de abord-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (macro ambiente) e o especifico (ou microambiente). (Chiavenato, 2010, p. 71). Uma organizao que est atenta s mudanas do ambiente externo e tem agilidade para se adaptar a esta mudana, sem dvida ir aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Esta anlise do ambiente deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinmico em que atua, constantemente, grande quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas foras interferir, influenciar e interagir com as demais foras do ambiente. (OLIVEIRA, 2010, p.71) O ambiente externo corresponde s oportunidades e ameaas, como apresentado abaixo: Oportunidades: So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela organizao, podem influenci-la positivamente apresentando crescimento, lucro e fortalecimento na organizao. Ameaas: So situaes externas, atuais ou futuras que, se no mitigadas pela organizao, podem afet-la negativamente podendo atingir a sobrevivncia da organizao. Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas, sabendo aproveitar as oportunidades e enfrentando as ameaas. Ambiente interno A anlise do ambiente interno consiste em levantar as capacidades da empresa, tais como: seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes, determinando suas foras e fraquezas a partir da comparao com as barreiras e obstculos resultantes da anlise do ambiente externo. As informaes internas visam determinar at que ponto a organizao tem condies de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto. O ambiente interno deve ser monitorado a todo tempo. O objetivo dessa anlise que ela pode ser usada como comparao com outras organizaes dentro do mesmo segmento. Alm dos pontos fortes e fracos, devem ser considerados os pontos neutros, que futuramente podem ser revelados a qualquer momento como pontos fortes e fracos. A anlise interna tem por finalidade colocar em evidencias as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem se determinados diante da atual posio de seus produtos ou servios versus segmentos de mercados. (OLIVEIRA, 2010, p. 81). O ambiente interno pode ser dividido em quatro grupos: Administrao e Organizao Agrupa as informaes sobre a capacidade gerencial da organizao e sobre os recursos humanos. Operacionais Referem-se avaliao da localizao das instalaes, programas de manuteno corretiva, programas de qualidade e produtividade, etc. Financeiros Parte das informaes financeiras anteriores e posteriores da organizao, e alguns instrumentos de anlise econmica e financeira podem ser usados para facilitar esta analise, e facilita o processo decisrio da organizao. Marketing algumas variveis podem ser utilizadas para anlise desta rea, tais como: qualidade, preo, promoo dos produtos, etc. O tratamento adequado dos pontos fortes e fracos e neutros da empresa, bem como das oportunidades e ameaas ambientais, proporciona uma situao para o executivo ter uma fotografia geral da empresa e seu ambiente, bem como comear a estabelecer onde a empresa dever chegar e como essa nova posio ser alcanada. (OLIVEIRA, 2010, p. 101). O ambiente interno corresponde s foras e fraqueza, como apresentado abaixo: Foras: Podem se definidos como qualquer recurso disponvel da organizao, que possa ser usado para melhorar a participao desta no mercado ou desempenho financeiro. Fraquezas: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente organizacional. Tambm chamada de matriz de crescimento/participao, a matriz BCG uma das ferramentas utilizadas no processo de anlise de portflio de produtos ou de unidades estratgicas de negcios. Foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e tem o objetivo de diagnosticar a posio competitiva de cada uma das UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) de uma corporao em seus respectivos mercados, de forma a fundamentar a elaborao de estratgias, alocao de recursos e decises de investimentos para cada uma delas e possivelmente novas outras. A matriz BCG foi desenvolvida a partir de duas variveis mercadolgicas que auxiliam na identificao da situao, do posicionamento de produtos, marcas e unidades estratgicas de negcio (UEN) das empresas: taxa de crescimento do mercado e participao relativa no mercado (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.253).  INCLUDEPICTURE "http://www.portaldomarketing.com.br/images/Matriz%20BCG.jpg" \* MERGEFORMATINET  FIGURA 2: Matriz BCG Fonte: Disponvel em http://www.portaldomarketing.com.br  SHAPE \* MERGEFORMAT  De acordo com Kotler (2000, p.253), as UENs recebem as seguintes classificaes: Oportunidades ou Interrogaes: negcios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tm baixa participao. Normalmente o mercado j tem um lder e a unidade exige elevados investimentos, enquanto ainda opera sem resultados operacionais expressivos. uma fase crtica na deciso de continuidade em um negcio; Estrelas: negcios que operam em mercados de alto crescimento e que tm alta participao, sendo possivelmente um dos lderes. A gerao de caixa de uma unidade nesse quadrante normalmente no alta, devido necessidade de elevados investimentos para acompanhar o mercado e retaliar a concorrncia; Vacas leiteiras: negcios em mercados de baixo crescimento, porm com alta participao. Normalmente so unidades j bem estabelecidas e com uma forte posio de mercado, por isso geram muito caixa e financiam as demais UENs da corporao; e Animais de estimao: negcios em mercados de baixo crescimento e com baixa participao. Normalmente geram pouco caixa e encontram-se em uma posio competitiva terminal. O quadro abaixo vai identificar quais servios em nossa padaria ser, criana problema, vaca leiteira, abacaxi e estrela. De acordo com a Matriz de BCG, a empresa apresenta o seguinte portflio conforme quadro 1: Delivery Espao para estudo wireless  Po integral  Vendas de pes  No identificadoQUADRO 1: Matriz BCG - Disposio dos Servios Fonte: Kotler (2003) adaptao dos autores 2.1.3.1 Anlise do Ambiente Externo Efetuada a anlise do ambiente externo, foram identificadas as oportunidades e ameaas abaixo listadas: Oportunidades Concorrentes sem administrao profissional Esses concorrentes tm negcios informais e at mesma recebida herana de familiares. Falta de viso estratgica da concorrncia A concorrncia no busca avaliar a real necessidade do pblico naquele local, causando assim a falncia de alguns concorrentes. Diversidade de pblico alvo Neste local h uma grande gama de pessoas que esto ligadas a vrias instituies, tais como: Delegacia, frum, prefeitura, posto de sade, escolas e residncias. Clientes mais exigentes procurando produtos diferenciados Essas pessoas buscam variedades em consumo de alimentos, e por no terem opo procuram lugares distantes para realizarem suas refeies. Ameaas Retaliao da concorrncia com base em preos Os estabelecimentos existentes na localidade podem oferecer promoes nos alimentos oferecidos. Mercados pequenos Relacionados oferta de pes e laticnios e outras necessidades relacionadas num mesmo local, (comodidade). Crise no setor moleiro Greve destes funcionrios. 2.1.3.2 Anlise do Ambiente Interno Efetuada a anlise do ambiente interno, foram identificadas as oportunidades e ameaas abaixo listadas: Pontos Fortes: Administrao profissional - Os scios da nova organizao so profissionais graduados e tcnicos, facilitando assim o desenvolvimento de todo processo e uma maior anlise do ambiente. Instalaes diferenciadas Local reservado para fazer leitura e para quem desejar utilizar seu equipamento de informtica (notebook), visto que o bairro dispe de wireless. Atendimento personalizado A padaria tem funcionrios treinados para os atendimentos, recursos para rea da padaria, outros para preparao dos lanches que sero oferecidos. Funcionrios motivados Salrios com base na mdia do mercado, com gratificaes, cursos de aperfeioamento e palestras relacionadas rea. Viso estratgica Acompanhamento de toda localidade, e analise dos ambientes realizados semestralmente, para ajustes das inovaes do mercado. Localizao Vilar dos Teles, prximo a vrias instituies. Pontos Fracos Inexperincia no mercado No h experincia de mercado nos scios da nova organizao. Nova Marca Mesmo com a pesquisa de mercado realizada, e a interpretao da aceitao das pessoas entrevistadas, h uma preocupao de como ser recebida pelo pblico alvo da localidade. 2.1.4 Definio da Estratgia Genrica Segundo Poter (1947, p. 55): So mtodos alternativos viveis para lidar com as foras competitivas. Quando a empresa inserida no mercado, geralmentepossuiuma estratgia, seja elabemplanejadae aplicadaou no. Mas, muitas vezes o plano apresenta falhas, por no ter feito um bom planejamento estratgicoou por mudanas externas no controlveis. O desempenho de uma empresa no mercado dado por diversos fatores, seja eles: sociais, polticos, econmicos, setoriais, entre outros. Por isso, fundamental e de extrema importncia definir as estratgias para que a empresa possa atingir seus objetivos, conseguindo manter-se e destacar-se com relao aos concorrentes, obtendo assim competitividadee at a liderana do mercado. De acordo com Porter (2004, p.37), para enfrentar as foras competitivas de uma empresa, devem-se utilizar as estratgias genricas que so: liderana no custo, diferenciao e enfoque. Liderana no custo consistem em atingir a liderana atravs da reduo de custos, e de aes bem planejadas para esse objetivo, obtendo uma igualdade ou um menor custo em comparao os seus concorrentes, sem prejudicar a rea da diferenciao que d a vantagem competitiva. Diferenciao consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito detodo mercado; Enfoque consiste em focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. A Padaria Alternativa visa oferecer um servio diferenciado com enfoque no delivery, fornecendo lanches com qualidade, po sempre fresquinho elanchesdealto valor nutritivo, variedade no cardpio e durante o horrio de funcionamento nossos clientes podero utilizar um espao estilizado para relax com som ambiente, onde podero fazer leituras e utilizar seus computadores, tendo em vista que o local disponibiliza a internet wireless. 2.1.5 Definio de Parmetros Estratgicos Para que nossa empresa possa obter sucesso no alcance dos objetivos, temos que estar atentos concorrncia e saber quais so os diferentes servios que eles oferecem e ver a viabilidade de abrirmos nossa empresa no local. A Padaria Alternativa busca agregar valor para seus clientes, pois o que irdiferenci-ladas demais padarias ser a qualidade do atendimento queproporcionamos. A implementao do cardpio criado combinado com receitas contendo ingredientes baseados em novas descobertas nutricionais e da gastronomiacomo espao para descanso com sinal wireless e o servio delivery,sugestes e promoes semanais. O objetivo apresentado so as aes necessrias para empreenderemuma padaria na cidade de So Joo de Meriti (RJ), com caractersticas para um mercado especial que atenda a todos os nveis sociais, tendo em vista os arredores terem hospitais, praas, Prefeitura, Frum, Delegacias, escolas, etc.. Os objetivos especficos so: Estruturar as principais aes para decidir sobre a viabilidade do empreendimento, no caso da padaria; Analisar as oportunidades do mercado; Elaborar o Plano de Marketing e o Plano Financeiro; e Estruturar todo um sistema de qualidade, em especial no atendimento e espao fsico, para o pblico alvo. Definio do Negcio Ideal Somos uma organizao que visa atender seu mercado de maneira personalizada, oferecendo aos seus clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio diferenciado, atravs do seu servio de delivery. E fornecendo a todos os clientes lanches com qualidade, alto valor nutritivo, alm de po fresquinho. Durante o horrio de funcionamento nossos clientes podero desfrutar de um espao estilizado, com acesso Internet wireless e climatizado para que possam se dedicar leitura e aos estudos, proporcionando assim relaxamento e bem estar. 2.1.5.2 Misso Empresarial a razo de ser da empresa, o seu propsito e o que ela faz. Dizem respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e colaboradores. (BIAGIO, BATOCCHIO, 2005, p. 37). Determina-se qual negcio da empresa, o motivo pela qual ela existe e qual tipo de atividade a empresa deve enfatizar e se concentrar no futuro. A principal funo da misso manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um nico ideal (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 37). Estabelecendo princpios norteadores de escolhas estratgicas. Portanto, nossa misso : Proporcionar a alternativa de um ambiente de paz e bem estar, oferecendo uma alimentao de qualidade e com valor nutricional e um atendimento voltado total satisfao dos clientes e um preo justo. 2.1.5.3 Viso Estratgica A viso estratgica da empresa algo que possa se esperar para o futuro desejado da empresa e ela representa o que a empresa quer ser. OLIVEIRA (2010, p.65) conceituou viso como, os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Diante do exposto, nossa viso : Ser uma padaria de referncia e a soluo para os clientes necessitados de um espao aconchegante com o melhor atendimento e alimentos de qualidade. 2.1.5.4 Valores Organizacionais Uma empresa ter ou no sucesso conforme o valor que os clientes atribuem aos seus produtos. (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 40). Tal valor, que se torna vantagem competitiva, pode ser resultado dos benefcios que a empresa consegue estabelecer para o seu produto, com o preo justo e abaixo do concorrente ou com a qualidade com a qual os clientes considerem compensatrio pagar mais por tais produtos do estabelecimento. Entender a cadeia de valores da empresa significa identificar os pontos em que a empresa cria valor para seus clientes de modo que consiga alm de atingir os objetivos da empresa, sucesso da mesma. Significa identificar os pontos do processo em que os clientes fazem questo de pagar mais para obter os benefcios. Enfim, conhecer as cadeias de valores obter vantagem competitiva. Segue relao de competncias essenciais dos valores que o nosso empreendimento tem como foco: Inovao; Credibilidade; Eficincia; Respeito; Afetividade; Confiabilidade; Atendimento eficiente; Responsabilidade social; Entusiasmo; Envolvimento; Comprometimento; Formao tcnica; Profissionalismo e tica. 2.1.6 Definio de Objetivos Estratgicos Segundo Chiavenato, (2004, p. 281), so objetivos globais e amplos situados em longo prazo e relacionados com a organizao como uma totalidade. Objetivos estratgicos da Padaria Alternativa: Disponibilizar um local de leitura e estudo com rede de internet sem fio e com um projeto em longo prazo de vir torna-se uma biblioteca. Criar parcerias com pessoas jurdicas a fim de viabilizar facilidade nos pagamentos, criando pagamentos a prazo. Comunicao com os pblicos de interesse atravs do site www.padariaalternativa.com.br e tambm pelo e-mail atendimento@alternativa.com.br, garantindo a proximidade com os nossos stakeholders e pblico-alvo 2.1.7 Definio das Estratgias Empresariais A empresa atua na venda de produtos de panificadora e na prestao de servios delivery dos produtos oferecidos pelo estabelecimento. Esse segmento de servio delivery de padarias ainda no comum na rea onde estamos localizados. Isso torna a empresa forte com relao competitividade, at mesmo porque a nica padaria que faz servio de entrega como tambm em disponibilizar um espao para que grupos de pessoas possam utilizar seus computadores para estudo, descansar ou at mesmo trabalhar sem pagar por isso. Desse modo, a empresa visa ao crescimento acelerado do mercado de venda de seus produtos e servios, utilizando-se o argumento que levam os clientes a no precisar sair de casa e obter o que deseja para seu caf e/ou lanche, para atrair novos clientes. Segundo Thompson (2000, p.12): A estratgia da empresa consiste num conjunto de mudanas competitivas abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. Sem estratgia, um gerente no tem um rumo previamente considerado para seguir, no possuindo aes para produzir os resultados almejados. A empresa que est no meio-termo na grande maioria das vezes apresenta uma baixa rentabilidade dentro de sua indstria, pois ela no consegue oferecer a diferenciao ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preos mais altos (ganho na margem), nem a posio de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro). Para o desempenho eficaz da empresa, deve-se fazer um planejamento das aes a serem tomadas que o planejamento envolve tomar decises. Decises so tomadas essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema, identificando formas alternativas de resolv-lo, analisando as conseqncias de cada alternativa e comparando-as para decidir qual a melhor. Podemos relacionar o planejamento com as seguintes perguntas: Como crescer o negcio? Como satisfazer os clientes? Como reagir s variveis do mercado? Como vencer a concorrncia? Como alcanar as metas estratgicas e financeiras? Como administrar os segmentos funcionais da empresa e etc. Todas as perguntas citadas fazem parte do planejamento estratgico da empresa a curto e em longo prazo, pois os gerentes devem saber como tomar decises eficazes para que a organizao consiga se estabelecer no mercado e se manter sempre inovando. 2.2 PLANO DE MARKETING O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto e deve ser sempre utilizado e atualizado, este plano revela como se pretende vender produtos/servios e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. O objetivo desta ferramenta analisar o mercado, manter as atividades mais organizadas, alcanando assim melhores resultados no mercado. Segundo Skacel, (1992, pag. 13): Talvez o maior valor de um plano de Marketing bem concebido seja o de equipar voc com um plano de trabalho que aponte os resultados especficos e determine como eles podem ser obtidos. Se voc no utilizar o plano como tal, estar ignorando a principal razo que o levou a prepar-lo. O Plano de Marketing bem utilizado ajuda a organizao tomar decises em pequenas e grandes situaes, as informaes para compor este plano so extradas de todas as reas da organizao. O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que dele surgem. A ocasio de planejamento requer que os gerentes destinem tempo a pensar sobre o que j aconteceu, o que est acontecendo e o que pode acontecer. Eles devem estabelecer por consenso entre eles metas que precisam se comunicadas a todos. O progresso em direo a elas tem que ser medido. Aes corretivas precisam ser tomadas quando as metas no esto sendo alcanadas. Portanto, o planejamento acaba sendo parte intrnseca da administrao eficiente. (Kotler, pag. 206) O negcio refere-se Padaria Alternativa, localizada prximo Praa Trs Poderes, no bairro de Vilar dos Teles, municpio de So Joo de Meriti, neste local concentra-se a prefeitura da cidade, do frum, delegacia, posto mdico, creche e escolas, etc. De segunda sexta, h uma concentrao muito grande de pessoas que trabalham na regio, tais como: Juzes, advogados, polticos, mdicos, enfermeiros, etc. Quando no final de semana o cenrio se modifica, h um grande nmero de adolescentes e crianas que esto nessa localidade para conversar, conhecer novas pessoas e brincar no local. A Padaria Alternativa funciona no horrio de 06h00 as 22h00 todos os dias da semana, o nmero de funcionrios so 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista e caixa que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais. fornecido um servio diferenciado como delivery, alm de ser uma padaria padro servindo pes quentes, leite, etc.. A grande inovao fica por conta dos lanches que so preparados com qualidade, po sempre fresquinho de alto valor nutritivo, variedade no cardpio, a pedido do cliente o caf da manh servido no escritrio, isso com prvio agendamento, durante o funcionamento os clientes utilizam um espao que foi criado exclusivamente para leituras e o cliente pode utilizar seu computador com acesso internet wireless. Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao. No futuro o objetivo da organizao ser referncia em panificao no municpio de So Joo de Meriti, buscando atender com eficincia cada cliente. 2.2.1 Pesquisa de Marketing Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao nome de marketing por meio da informao usada para identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho de marketing; melhorar a compreenso do marketing como processo. (BENNETT, 1988, p.184). Pesquisar buscar novas informaes relevantes e fornecer gerncia, essas informaes devem ser precisas, confiveis, vlidas e atuais para auxiliar no processo de tomada de deciso. A obteno de novas e valiosas informaes em um mercado de extrema competitividade como a que enfrentamos atualmente pode ser a diferena entre amplas e baixas vendas. Conhecer como ocorre o processo de fato extremamente til para a organizao, na medida em que esta poder buscar novas tendncias e mercados para atuar ou mais especificamente, novos oportunidades para futuros produtos. O objetivo da pesquisa avaliar a viabilidade do empreendimento em questo, os dados coletados foram por observao e foi realizada uma anlise do comportamento do consumidor, as perguntas so de carter informal e coletas no pblico local. Os dados da pesquisa foram realizados em Vilar dos Teles, So Joo de Meriti, focando um total de 50 entrevistados. Vergara (2007, p.25), diz que: objetivo um resultado a alcanar. O objetivo final, se alcanado, d resposta ao problema. Objetivos intermedirios so aqueles cujo atendimento depende o alcance do objetivo final. Ser demonstrado abaixo o resultado da pesquisa: O grfico 3 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de faixa etria diversas na Praa Trs Poderes, em Vilar dos Teles onde ser localizada a padaria:  GRFICO 3: Idade Fonte: Elaborao Prpria O grfico 4 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de ambos os sexos:  GRFICO 4: Sexo Fonte: Elaborao Prpria O grfico 5 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de renda a R$ 1.000 a R$ 2.000:  GRFICO 5: Renda Fonte: Elaborao Prpria O grfico 6 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se h hbito das pessoas em freqentar padaria:  GRFICO 6: Hbito de freqentar padaria Fonte: Elaborao Prpria O grfico 7 mostra que a pesquisa foi realizada para saber com que freqncia vo padaria:  GRFICO 7: Tempo de freqncia Fonte: Elaborao Prpria O grfico 8 mostra que a pesquisa foi realizada para saber dos consumidores quanto diversidade de produtos:  GRFICO 8: Diversidade de Produtos Fonte: Elaborao Prpria O grfico 9 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se esto dispostos a adquirir produtos diversificados:  GRFICO 9: Aquisio de Produtos Fonte: Elaborao Prpria O grfico 10 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se as pessoas encontram variedade em outras padarias locais:  GRFICO 10: Variedade no Concorrente Fonte: Elaborao Prpria Anlise de Marketing Atravs da pesquisa realizada foram analisados os seguintes resultados: 100% das pessoas tm hbito de freqentar padarias. 66% das pessoas gostariam de encontrar variedades de Pes e lanches numa padaria. 96% das pessoas gostariam de adquirir variedades de produtos em uma padaria. 100% no encontram variedades em produtos e servios nas padarias locais. Com base nestes dados pode-se constatar que h grande possibilidade em relao viabilidade do empreendimento no local. 2.2.3 Especificao de Produtos e Servios Nesta etapa do presente trabalho necessrio desenvolver e demonstrar os produtos e servios a serem desenvolvidos pela organizao. Iniciando pela reviso bibliogrfica de produto, sendo tudo aquilo que oferecido ao cliente e que o mesmo pode tocar e usufruir de sua utilidade. Kotler e Keller (2006, p. 366) afirmam que: o produto tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Descrio Geral Kotler e Keller (2006, p.223), relatam que: um mix de produtos (tambm chamado de composto de produtos) consiste em todas as linhas de produtos e itens que determinado vendedor pe a venda. As organizaes ao apresentarem seus produtos e/ou servios de formas diferenciadas, agregando valor para seu cliente, esto formando o mix de produtos e servios. O mix de servios, segundo Kotler e Keller (2006, p. 397): envolve uma variedade dos mesmos a serem disponibilizados para o consumidor, podendo ser uma parte secundria ou a parte principal da oferta total, sendo combinados ou no com diferentes produtos. A Padaria Alternativa possui servios especializados em atender o pblico da regio, no qual os mesmos estaro adequados aos preos e produtos que melhor lhes interessar. A especificao das acomodaes oferecidas pela padaria : salo na parte superior reservado para descanso e/ou estudo, leitura, servio delivery, e servio de caf. Sero o total de 15 mesas com 4 cadeira e 10 mesas individuais, com ar condicionado, TV a cabo, Wireless e um escritrio administrativo com cofre. Na parte inferior esto concentrados os servios de padaria, divididos em: Seo de padaria, lanchonete e confeco de pes. Estgio de Desenvolvimento Um negcio ao ser criado passa por diversos ciclos de vida, mais conhecidos como estgios de crescimento e desenvolvimento. Estas etapas so importantes para se dar credibilidade ao novo investimento. O ponto inicial seria vender a idia a si mesmo e em seguida passar a idia a outras pessoas testando e firmando e idia proposta. Segundo Adizes (2002, p. 3): As empresas ao crescerem, desenvolverem e envelhecerem passam por muitas dificuldades, que so denominadas pela gerncia de problemas, sendo que o trabalho desta no tentar criar situaes onde os problemas no acontecem, porm deve levar a organizao ao mximo, ou seja, a plenitude, trocando um conjunto de problemas por outros. 2.2.4 Estratgia de Marketing Segundo Kotler, (2003, p. 329): As estratgias de marketing so as formas pelo qual os objetivos de marketing sero alcanados e, geralmente, tem haver com os quatro principais elementos de mix de marketing, que so: preo, produto, ponto de distribuio e promoo. Uma estratgia de marketing pode ser elaborada para o estgio de introduo de um produto novo, no estgio de crescimento, no estgio de maturidade e no estgio de declnio do produto. Ainda complementa: ao lanar um novo produto, a gerncia de marketing pode estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing (preo, promoo, distribuio, qualidade de produto). (KOTLER, 2000, p.329). O ambiente diferenciado e os produtos oferecidos pela Padaria Alternativa so os objetivos de marketing, atravs da estratgia de marketing sero definidos os objetivos alcanados seja em relao ao produto vendido ou ao mercado. A estratgia de marketing se divide em estratgia de precificao, de vendas e distribuio, comunicao e localizao, que sero apresentados a seguir. 2.2.4.1 Estratgia de Precificao Para Kotler (2000, pg. 476): O preo o elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele tambm um dos elementos mais flexveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrrio as caractersticas de produtos e dos compromissos com canais de distribuio. Ao mesmo tempo, a concorrncia de preos o maior problema com o qual as empresas se deparam. E mesmo assim muitas empresas no lidam bem com a determinao de preos. Os erros mais comuns ao: a determinao de preos demasiadamente orientada para custos; os preos no so revistos com suficiente freqncia para capitalizar mudanas de mercado; os preos so determinados independentemente do restante do mix de marketing, em vez de ser um elemento intrnseco da estratgia de posicionamento de mercado, e os preos no variam de acordo com diferentes itens de produtos, segmentos de mercado e ocasies de compra. Um dos mtodos das organizaes elaborarem o preo dos produtos pelo custo, onde se constitui uma margem de lucro sobre os custos totais, sempre relacionando os preos aos custos (Preo = Custo Total + Margem de lucro). Deve citar a relao entre oferta e demanda e o preo da concorrncia. Os preos dos concorrentes devem ser considerados em anlise como fatores internos e externos para encontrar um equilbrio entre os extremos. O preo deve ser baseado no custo, na concorrncia e/ou no valor percebido. Outro mtodo seria a anlise do ponto de equilbrio ou determinando as metas de lucro. Aonde a relao entre o volume vendido e os custos determina o ponto de equilbrio de forma a determinar a receita total e a diferena determina o lucro. O ponto de equilbrio pode ser entendido como o ponto onde a organizao consegue quitar suas obrigaes com a receita adquirida. A empresa determina o preo em que a venda de uma determinada quantidade cubra os custos, aps, obter o lucro. A fixao de preos baseada na concorrncia tem como base o valor de um produto que os concorrentes cobram por produtos semelhantes, as empresas prestam mais ateno no preo alheio do que o seu prprio, com isso ver se tem capacidade de cobrir o valor que est sendo praticado. Esse tipo de prtica tem uma relao importante com o tipo de produto e o mercado, pois quanto maior for concorrncia mais severa se torna a disputa pela margem de lucro. No ramo de atuao, a Padaria Alternativa oferece preos mais acessveis aos consumidores e coerente com as polticas de preo da empresa, mas sempre buscando adquirir o valor percebido pelo cliente. O preo compatvel com a qualidade do produto e uma com margem de contribuio positiva criando condies para pagar os custos e as despesas, buscando alm do ponto de equilbrio. O cliente atrado pelo valor percebido. Uma estratgia que um grande diferencial. Assim, existe a atrao de clientes, com mais propagandas boca-a-boca, porque os negcios que no acompanham as mudanas e que no fazem promoo, logo perdem o mercado para a concorrncia. Quanto maior o valor percebido, maior o interesse do consumidor. (KOTLER, 2000, p.361). 2.2.4.2 Estratgia de Vendas e Distribuio Kotler e Keller (2006, p. 465), afirmam que: Os canais de marketing formam um sistema que afetam as decises a respeito da melhor escolha de como o produto/servio ser disponibilizado, corresponde tambm gerao de um custo de oportunidade substancial cujo objetivo transformar compradores potenciais em pedidos lucrativos, isto , custo servir aos mercados e tambm cri-los. A Padaria Alternativa Ltda, baseada em pesquisa sobre o potencial do mercado, elaborou sua estratgia de penetrao buscando inicialmente atingir os clientes de classe mdia, para aps atingir ao pblico de maior poder aquisitivo, j que trabalharemos no intuito de suprir s necessidades dos trabalhadores das empresas instaladas no local onde se tem juzes, empresrios e etc. Ao passo que a empresa conquiste sua participao no mercado, ser ampliado o atendimento para os demais clientes. A empresa existe h um ano com suas atividades de vendas e distribuio e continuamos a buscar uma poltica de crescimento, aumentando as vendas e incentivando os clientes a adquirirem nossos produtos e servios pela qualidade, pontualidade, garantia de preos competitivos e produtos diversos. Outro fator que dimensionar o crescimento da empresa ser o aumento da cobertura geogrfica, o que permitir atingir clientes de novas regies e de as classes sociais mdia a alta aumentando a participao no mercado. Todos os clientes so atendidos por vendedores, inclusive aos que fazem o atendimento por telefone e Internet e a empresa atua no canal direto, atravs do sistema de pr-venda, fazendo tambm o reverso, no que diz respeito a garrafas de vidro, garrafes de gua, e outros produtos que efetualizam troca, como tambm projeta a entrega dos produtos no prazo marcado pelo cliente. Logo, nossas vendas e distribuio de servio so aplicadas em nossa prpria sede localizada em Vilar dos Teles oferecendo servios ao pblico, moradores da regio e trabalhadores do local a fim de obter a fidelizao dos mesmos. A Padaria Alternativa est sempre buscando parcerias com sua cadeia de suprimentos em todos os nveis para que o servio/produto oferecido seja feita de maneira qualitativa. 2.2.4.3 Estratgia de Comunicao A Padaria Alternativa utiliza como forma de divulgao comunicativa folhetos de oferta, carro de som, anncios na rdio local, apresentao da padaria eletronicamente, banners com aes promocionais e sistema de coleta de dados de seus clientes eletrnicos com o objetivo de fidelizao dos clientes e comunicao direta. A distribuio dos panfletos feita na localidade e adjacncias da padaria, com um custo total de R$ 180,00; O carro de som circulando trs vezes por semana na localidade e adjacncias da padaria, por um custo total de R$ 250,00; Anncio na rdio local informando sobre inaugurao, nome, endereo e produtos oferecidos, por um custo total de R$ 200,00; Web site contendo informaes variadas sobre a padaria, por um custo total de R$ 420,00; Banners com aes promocionais, por um custo total de R$ 150,00; Manuteno/consultoria do sistema pelo custo de R$ 300,00. Foi disponibilizado para a estratgia de comunicao o valor de R$ 1.500,00. Dentro da estratgia de comunicao, existe a logomarca da empresa:  FIGURA 3: Logomarca Padaria Alternativa Fonte: Elaborao Prpria 2.2.4.4 Estratgia de Localizao Nossa organizao est localizada na Avenida Presidente Lincoln, prximo Praa Trs Poderes, no bairro de Vilar dos Teles, onde se concentra moradores e trabalhadores de Prefeitura, hospitais, escolas, Delegacia, Frum e etc. O imvel foi herdado pelo Scio Vitor Roberval Sad Yssa Oliveira, tem cerca de 80 metros quadrados em baixo e 80 metros quadrados em cima, um total de 160 metros quadrados de rea construda, sendo 50% para a loja, 30% para produo, 12% para o estoque, 5% para administrao e 3% para os sanitrios. A situao do imvel junto prefeitura local est regularizada, e para atender aos objetivos de panificao foi feito reformas internas e externas. A cozinha foi remodelada para atender a legislao sanitria, houve a construo de banheiros e manuteno da parte eltrica, externamente foi feito a reforma da fachada. A decorao aconchegante, charmosa e iluminada, alm de oferecer um espao para leitura com internet wireless. A escolha da localidade foi decidida com base na concentrao de prdios da prefeitura, do frum, da junta local do exrcito, delegacia, ou seja, uma reunio do administrativo e burocrtico do municpio de So Joo de Meriti, alm de existir uma carncia de empresas nesse ramo na localidade. O investimento final para a reforma total do local ficou estimado em cerca de R$ 12.800,00. 2.2.5 Previso de Vendas A previso de venda tem a finalidade de simular situaes futuras por meio de levantamentos de dados atravs de pesquisa para embasar as decises dos gestores de uma organizao. A previso de venda uma ferramenta fundamental na rea de marketing para montar a estratgia de marketing da empresa. A idia estabelecer previses o mais prximo da realidade possvel para a empresa fazer suas estimativas financeiras e mensurar se o negcio vivel, diminuindo o risco de fracasso e desperdcio de dinheiro. Segundo Marcial e Grumbach (2002): o desejo de conhecer o futuro existe desde o incio da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saa procura dessas informaes com objetivo de minimizar o risco de suas decises. Ns tambm podemos equacionar desta maneira: Previso = Projeo + Predicao (Projeo como elemento calculvel e Predicao o elemento conjetural). 2.2.5.1 Vendas por Perodo A Padaria Alternativa LTDA elaborou uma previso de vendas para os prximos dois anos baseados em anos anteriores e dados conseguidos atravs de pesquisa no local. TABELA 2: Previso de Vendas no Perodo de dois anos MesesPerodo (1) 2011/2012Perodo (2) 2012/2013JulhoR$ 130.237,00R$ 133.785,00AgostoR$ 132.459,00 R$ 136.587,00SetembroR$ 131.768,00R$ 136.158,00OutubroR$ 132.465,00R$ 137.112,00NovembroR$ 130.036,00R$ 136.888,00 DezembroR$ 134.255,00R$ 139.264,00JaneiroR$ 133.225,00R$ 136.115,00FevereiroR$ 134.289,00R$ 136.335,00MaroR$ 133.556,00R$ 136.118,00AbrilR$ 135.558,00R$ 136.965,00MaioR$ 137.321,00R$ 138.222,00JunhoR$ 138.188,00R$ 141.117,00Fonte: Elaborao Prpria Como podemos notar, as vendas vm numa crescente, variando por motivos de sazonalidade. No perodo dois j se nota uma estabilizao nas vendas visto que a loja j esta mais consolidada no mercado local. TABELA 3: Comparativo do Faturamento Anual Comparativo de faturamento do Perodo 1 e 2Perodo 1 Perodo 2 Total = R$ 1.603.357,00Total = R$ 1.664.666,00Mdia Mensal = R$ 133.613,08Mdia Mensal = R$ 137.055,50Fonte: Elaborao Prpria  GRFICO 11: Faturamento Previsto Fonte: Elaborao Prpria. Podemos visualizar no grfico que no segundo perodo houve um aumento em relao ao primeiro perodo devido consolidao da Padaria Alternativa LTDA no mercado local, e tambm por ter conquistado e fidelizado novos clientes. 2.2.5.2 Vendas por Produto / Servio Para um atendimento de boa qualidade e garantia de sucesso do negcio fundamental o total conhecimento dos produtos e servios oferecidos no seu estabelecimento. A Padaria Alternativa trabalha com uma grande variedade de produtos entre eles: bebidas, queijos, frios, doces, bolos e sanduches alm de um espao para estudo e navegao na internet com uma cafeteria com variedades de caf. Todos com um cdigo de barras para identificao e distino dos demais para controle de cada produto. 2.2.5.3 Vendas por Cliente A previso de vendas por cliente na Padaria Alternativa LTDA foi feita atravs da diviso da previso do faturamento total mensal, conforme tabela 2, pelo o nmero de clientes freqentadores previstos no relativo ms. Esta previso tambm foi elaborada tendo como base uma pesquisa informal, calculando um nmero de clientes freqentadores de segunda a quinta, e outra para o fim de semana de sexta a domingo. Veremos a seguir as tabelas de comparativo da previso do faturamento anual seguido das tabelas de previso de mdia de gasto por cliente do perodo 1 e 2. TABELA 4: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 1 MesesN de ClientesMdia de gasto por ClienteJulho3500R$ 37,21Agosto3660R$ 36,19Setembro3450R$ 38,19Outubro3349R$ 39,55Novembro3339R$ 38,94Dezembro3701R$ 36,28Janeiro3689R$ 36,11Fevereiro3800R$ 35,34Maro3759R$ 35,53Abril3801R$ 35,66Maio3678R$ 37,34Junho3900R$ 35,43Fonte: Elaborao Prpria TABELA 5: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 2 MesesN de ClientesMdia de gasto por ClienteJulho3349R$ 39,95Agosto3367R$ 40,57Setembro3984R$ 34,18Outubro3651R$ 37,55Novembro3876R$ 35,32Dezembro3998R$ 34,83Janeiro3678R$ 37,01Fevereiro3689R$ 36,96Maro3478R$ 39,14Abril3941R$ 34,75Maio3684R$ 37,52Junho3802R$ 37,12Fonte: Elaborao Prpria Veremos a seguir os dados em grfico da previso de freqncia de clientes mensal, e em seguida, a previso de mdia de gastos por cliente.     Analisando estes dados observa-se que o nmero de freqentadores previstos teve um crescimento de 1,96% em relao ao perodo 1; e tambm certa estabilizao, com pequenas variaes ocasionadas pela sazonalidade. Em relao previso de mdia de gasto por cliente houve um crescimento de 0,70% em relao ao perodo 1, tambm com uma estabilizao, com pequenas variaes devido a sazonalidade. Market-share Segundo Ferraz (1997, p.88): Market-share (termo mais comum no Brasil), ou pela traduo quota de mercado (termo mais comum em portugus) ou ainda fatia de mercado, participao no mercado, poro no mercado etc. O termo em ingls tem a seguinte composio: Market, significa mercado e Share, diviso ou quota. A previso de venda uma ferramenta fundamental na hora de mensurar a sua fatia de mercado ou market-share. No mercado atual extremamente competitivo onde a concorrncia pesada, o market-share ir te fornecer a informao da sua situao atual no mercado e o que pode ser conquistado no mercado em que voc esta inserido, nos dias de hoje mais difcil e mais caro conquistar um cliente de seu concorrente do que manter os j existentes. A empresa deve mostrar para seus clientes em potencial que tem condies de estabelecer um relacionamento vantajoso para ambas s partes. Os clientes atualmente so mais exigentes em relao qualidade do produto ou servio prestado pelas empresas. A empresa que consegue fabricar bons produtos e prestar servios rpidos com qualidade e que resolve os problemas de seus clientes com eficincia e rapidez garante a manuteno da sua fatia de mercado e perspectiva de crescimento. Segundo o site do senso do IBGE acessado no dia 05/12/2010, a populao do municpio de So Joo de Meriti de 459.356. O municpio de So Joo de Meriti dividido em 21 bairros, com diviso da populao e o nmero de bairros, chegamos ao nmero de 21.874 levando em considerao este clculo a estimativa do grupo que na localidade da Padaria Alternativa que fica entre os bairros Vilar dos Teles e Jardim Meriti, a populao de cerca de 8.000 habitantes. A mdia de clientes estimados no primeiro perodo de 3.636 clientes mensais. No segundo perodo a mdia de clientes mensais de 3.708. Veremos a seguir o grfico em pizza da previso do nosso market-share no primeiro e segundo perodo:  GRFICO 14: Previso do market-share Perodo 1 Fonte: Elaborao Prpria  GRFICO 15: Previso do market-share Perodo 2 Fonte: Elaborao Prpria Observa-se um aumento no segundo perodo do market-share de 1,94% em relao ao do primeiro perodo. 2. 3 PLANO DE OPERACIONAL O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. (OLIVEIRA, 2006, p. 49) O Planejamento Operacional definido como os meios e recursos a serem utilizados para realizao dos objetivos. nesse momento que a empresa organiza, gerencia, controla e identifica as alternativas que so viveis para a execuo do processo que foi configurado no planejamento estratgico. Esse processo operacional como a organizao vai gerenciar os recursos, os procedimentos, os prazos, os produtos e os responsveis pela execuo do plano, e tambm necessrio que no plano operacional haja uma medida de contingncia para imprevistos futuros. Por ser uma empresa de pequeno porte, algumas tarefas so realizadas pelos scios. Segundo Maximiano (2004, p.146) o processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: Identificao e anlise dos objetivos; Elaborao de cronogramas; Elaborao de oramentos; Identificao e avaliao de riscos.  FIGURA 4: Processo de Planejamento Operacional Fonte: Fundamentos de Administrao, 2004 2.3.1. Abordagem geral para Operaes O Negcio da Padaria Alternativa caracteriza-se por uma diversificao de servios e produtos oferecidos ao pblico; as ofertas so dirias e h grande diferenciao dos pes e lanches oferecidos que atraem a ateno dos clientes. Para que haja um funcionamento adequado necessrio que o cardpio de lanches oferecido seja atualizado constantemente, alm da organizao e dos controles financeiros e de estoques. O objetivo da Padaria Alternativa que os servios prestados e os produtos comercializados alcancem a excelncia. Segundo Corra e Corra (2006, p.26): O objetivo da estratgia de operao garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. TABELA 6: Recursos referentes aos produtos e servios Recursos - Produtos e ServiosINVESTIMENTOSQtdeValor Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Armrios de Ao Horizontal2 220,00  440,00 Armrios de Ao Vertical2 250,00  500,00 Balana Eletrnica1 700,00  700,00 Batedeira Industrial p/ massa1 1.200,00  1.200,00 Cilindro Eltrico2 490,00  980,00 Cortador de frios2 350,00  700,00 Cafeteira Industrial1 1.400,00  1.400,00 Estante de Ao2 300,00  600,00 Micro computador Completo2 1.100,00  2.200,00 Impressora laser Jet HP mult1 1.345,00  1.345,00 Impressora HP color 12801 345,00  345,00 Televisor LG 40 polegadas1 2.160,00  2.160,00 Ar condicionado Central split1 3.200,00  3.200,00 Fogo Industrial 4 Bocas1 470,00  470,00 Fogo Industrial 6 Bocas1 550,00  550,00 Forno Industrial a gs2 600,00  1.200,00 Forno Industrial eltrico2 790,00  1.580,00 Freezer Horizontal 600 litros2 1.100,00  2.200,00 Freezer Vertical 600 litros2 1.350,00  2.700,00 Geladeira Industrial2 1.900,00  3.800,00 Triturador de Alimentos1 300,00  300,00 Armrios de Ao Horizontal2 220,00  440,00 Armrios de Ao Vertical2 250,00  500,00 Balco Comum3 300,00  900,00 Balco Refrigerado2 550,00  1.100,00 Bancada de Mrmore1 500,00  500,00 Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa6 250,00  1.500,00 Estante de Ao2 300,00  600,00 Gaveteiro de Ao para Utilidades3 180,00  540,00 Mesa Auxiliar de Ao2 200,00  400,00 Mesa Auxiliar com tampo de ao inox2 260,00  520,00 Prateleira de ao para Mercadorias4 235,00  940,00 Stand de ao para Produtos4 250,00  1.000,00 Moto Honda Tit 150cc1 6.899,00  6.899,00 Fonte: Elaborao Prpria 2.3.2. Desenvolvimento do Produto / Servio Um mercado mais competitivo requer mais talento e criatividade para atender a demanda de clientes cada vez mais exigentes. Os produtos comercializados na Padaria Alternativa buscam uma linha diferenciada de pes, bolos, tortas, sucos, sanduches, coffee break, etc, alm dos sanduches, que contam com a participao dos clientes na montagem. H ainda uma linha de caf da manh que pode ser entregue em casa ou no prprio local de trabalho; contamos tambm com um espao reservado para leitura e pesquisas na internet. 2.3.3 Cadeia de valor da empresa Cadeia de valor uma forma das organizaes descreverem o ciclo de um produto do incio ao fim, ou seja, desde a matria-prima at o consumidor final, com o objetivo de agregar valor aos elos sem prejuzos. Para Porter (1986), no possvel entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A anlise da cadeia de valor busca enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor especfico ao cliente. Para Kotler e Armstrong (2003 pag. 484): Cada departamento de uma empresa pode ser considerado como um elo da cadeia de valor. Ou seja, cada departamento executa atividades que criam valor para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar apoio aos produtos da empresa. O sucesso no depende da qualidade do trabalho de cada departamento, mas tambm de at que ponto as atividades dos vrios departamentos so coordenadas. [...] Na busca de vantagem competitiva, a empresa deve estar um passo a frente de sua prpria cadeia de valor e chegar at a cadeia de valor de seus fornecedores, distribuidores e por fim, at seus clientes. Segundo os conceitos de Porter as atividades que geram valor podem ser consideradas como atividades primrias e atividades de apoio. Essas referncias podem destacar onde as estratgias competitivas podem ser melhor aplicadas no negcio. Atividades Primrias: so atividades encontradas em qualquer organizao. Logstica Interna: atividades relacionadas com o manuseio de materiais, armazenagem e controle de estoques, utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto. Operaes: atividades necessrias para transformar os insumos fornecidos pela logstica interna na forma de produto final. Logstica Externa: atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto final para o cliente. Marketing e Vendas: atividades concludas para fornecer os meios que permitam aos clientes adquirir os produtos e que tambm os induzam a adquiri-los (comercializao e promoo). Servios: atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto (ps venda). Atividades de Apoio: so atividades de sustentao s atividades primrias. Suprimento de servios e materiais: atividades realizadas visando a compra dos insumos necessrios fabricao dos produtos, bem como ativos fixos mquinas, equipamentos de laboratrios, equipamentos e materiais de escritrios e edificaes. Desenvolvimento tecnolgico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos utilizados em sua fabricao. Assume vrias formas, como equipamentos de processo, pesquisa bsica, design do produto e procedimentos de servios. Gesto de Recursos Humanos: atividades relacionadas com recrutamento e seleo, admisso, treinamento, desenvolvimento e remunerao do pessoal. Infra-estrutura da organizao: inclui atividades necessrias ao apoio total de toda a cadeia de valor como: direo geral da organizao, planejamento, finanas, contabilidade, apoio legal e relaes governamentais. Pode ser destacado como ponto forte de vantagem competitiva. importante ressaltar que o sucesso da organizao depende da integrao e coordenao de todos os departamentos da empresa. A Padaria Alternativa Ltda visa entender e otimizar a sua cadeia buscando uma parceria com os fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, e com os vrios elos da cadeia de distribuio. 2.3.4. Gesto da Qualidade Total A Padaria Alternativa conta com funcionrios treinados para oferecer um atendimento de qualidade e esclarecedor. A cada dia a Padaria Alternativa trabalha para aumentar a quantidade de produtos disponveis; entretanto, o mais importante mesmo a qualidade oferecida. Por isso, dispe de produtos feitos na prpria loja e realiza parcerias com fornecedores de alto padro de qualidade. H um processo de qualidade rigoroso, desde a escolha do fornecedor at a escolha do ambiente. Alguns produtos devem ser frescos, tais como as folhas para os sanduches servidos; os molhos so fornecidos congelados e so conservados sempre em banho-maria para consumo do cliente. Durante o dia fornecemos 8 assadas de pes para que sejam servidos sempre quentes. Se a opo do cliente forem os sanduches ele recebe um cardpio com os tipos diferentes de sanduches produzidos na padaria. No ato do pagamento, o cliente recebe uma senha para aguardar o momento de ser atendido. Segundo Matos (1997, p. 33) a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura da organizao. A identificao empresa-mercado acontece de acordo com seus valores e filosofia. 2.3.5. Relacionamento com Fornecedores Para que a organizao tenha sempre sucesso com o cliente, foi desenvolvido um conjunto de requisitos para que o fornecedor faa a entrega de seus produtos de maneira eficaz. Nesse processo, o que a Padaria Alternativa busca ter o fornecedor como parceiro da organizao, e este tambm deve compreender esse papel; essa parceria deve ser cultivada a cada momento. Trilhando esse caminho o gestor ir garantir a procedncia e qualidade de seus produtos. Por buscar a cada dia excelncia em atender ao cliente, a Padaria Alternativa mantm atualizadas as informaes do cadastro de fornecedores; estes foram escolhidos e tiveram como fator principal a qualidade e reconhecimento da marca no mercado, pontos necessrios e muito importantes quando nos referirmos venda de alimentos. Segundo Chiavenato (1999, p.161), os fornecedores geram recursos como capitais, matrias-primas, mquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimento, propaganda, servios jurdicos, contbeis etc. Segue quadro com os principais fornecedores da Padaria Alternativa LTDA: TABELA 7: Principais Fornecedores FORNECEDORCATEGORIACoca-Cola Bebidas Gerais Limo Schincariol Ind e Com Ltda Bebidas GeraisKIBON S/A Alimentos/ Doces Chocolates Lacta Alimentos/ Doces Frigorfico Aurora Alimentos Gerais Cerealista So Jos Cereais Fonte: Elaborao Prpria 2.3.6. Processos de Trabalho As principais atividades da Padaria Alternativa ficam concentradas no salo, onde os clientes recebem as informaes dos produtos e buscam orientaes quanto ao que comprar. Segue abaixo o fluxograma das atividades da organizao.  Figura: Fluxograma da Padaria Alternativa Fonte: Elaborao Prpria 2.3.7. Regulamentao do Setor A Padaria Alternativa seguiu a orientao contida no Anexo 99 Programa REGIN. 2. 4 PLANO ORGANIZACIONAL Segundo Chiavenato (2006, p.409), os planos organizacionais facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos organizacionais. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamento para assegurar os seguintes aspectos: Definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. Servem para integrar os objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Permitem o alcance dos objetivos, monitorando e avaliando certos padres a fim de permitir aes corretivas, necessrias quando o processo no for satisfatrio. Neste captulo, apresentada a estrutura organizacional da Padaria Alternativa LTDA, a descrio dos cargos e salrios, os recursos disponveis e os necessrios, como contratao de funcionrios adicionais para auxiliar no alcance dos objetivos da organizao. 2. 4. 1 Estrutura Organizacional Estrutura organizacional a formalizao das tarefas, responsabilidades e relacionamentos hierrquicos que controla a maneira pela qual os colaboradores coordenam suas aes e usam seus recursos para alcanar suas metas e objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (2004, p. 760), a estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas; referem-se configurao dos rgos e equipes da organizao. Uma organizao pode ter uma estrutura organizacional mais complexa e burocrtica onde tudo decidido pela cpula da empresa, ou seja, de cima para baixo com muitos nveis hierrquicos. Pode tambm ter uma estrutura mais achatada e descentralizada, com poucos nveis hierrquicos, ou seja, as pessoas tm mais poder de deciso. A organizao deve configurar sua estrutura organizacional de acordo com sua necessidade. Segundo Robbins (1990, p. 48), a estrutura tem trs dimenses essenciais: Complexidade: grau de diferenciao e integrao existente em uma organizao. Os principais tipos encontrados so: diferenciao vertical, diferenciao horizontal e diferenciao espacial. Formalizao: grau de padronizao das atividades da organizao, ou seja, o grau com que regras e procedimentos escritos e comunicaes padronizadas esto incorporadas ao projeto da organizao. Centralizao: grau de centralizao da autoridade para a tomada de deciso formal, em uma pessoa, unidade ou nvel hierrquico. A estrutura organizacional da Padaria Alternativa LTDA se divide em: Administrador: representado pelo scio Vitor Roberval Sad Yssa Oliveira, que possui a maior cota do contrato social, tendo um peso maior nas tomadas de deciso dos assuntos administrativos e das polticas de gesto de pessoas e de marketing. Contadora: representada pela scia Fabola Caldas de Matos, responsvel pelos assuntos fiscais, contbeis e financeiros. Gerente Operacional: representada pela scia Solange Lopes, responsvel pelo funcionamento da padaria, por coordenar as atividades de produo, os funcionrios, o fechamento de caixa, a elaborao de relatrios e o controle de estoque. Mestrin: possuidor de conhecimento profundo e da responsabilidade de elaborar o receiturio, desenvolver massas e modelos de po (mestre-padeiro) ou de doces, cremes, bolachas, biscoitos e bolos em geral (mestre-confeiteiro); conhece as reaes dos diversos componentes no conjunto das massas, tem condies de definir o que necessrio ou no para se obter um produto sadio, de bom aspecto e de custo de produo compatvel. Padeiro: tem como funo comandar o setor de confeco de pes e confeitaria; desenvolve as operaes relativas aos processos de produo, s mquinas e equipamentos e organizao do ambiente de trabalho, alm das normas de higiene e sade. Auxiliar de Padeiro: exerce todas as funes e operaes relativas ao processo de produo, aos equipamentos e organizao do ambiente de trabalho. Estar disponvel para toda e qualquer rea da empresa ou at mesmo em funes predeterminadas e produo. Balconista: tem a funo de executar todos os servios determinados pelo empregador, seja no balco de atendimento ao pblico, na reposio de mercadorias e matrias- primas ou no empacotamento. Motorista: tem a funo de fazer as entregas das mercadorias vendidas pelo site e pelo telefone.  Figura: Organograma da Padaria Alternativa Fonte: Elaborao Prpria 2. 4. 2 Poltica de Investimento em Gesto de Pessoas Chiavenato (1999, p.56) define gesto de pessoas como uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. Na medida em que os novos membros so recrutados e selecionados na organizao, eles precisam ser integrados e avaliados em suas funes pelos processos de integrao de pessoal. Estes processos ensinam aos novos membros o sistema de valores, as normas e os padres de comportamento exigidos pela organizao, que devem estar ao alcance de todos, tais como: os objetivos bsicos da organizao, os meios para alcan-los, as responsabilidades atribudas a cada membro da organizao, os padres de comportamento necessrios para um bom desempenho de seu papel e o conjunto de regras ou princpios que assegura a manuteno da identidade e integridade da organizao. 2.4.3 Benefcios Segundo Chiavenato (1999, p.272), os benefcios so recompensas no financeiras baseadas no fato de o funcionrio pertencer organizao, e que so oferecidas para atrair e manter os funcionrios. Os benefcios da Padaria Alternativa LTDA so: Benefcios legais: Frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio doena, salrio famlia e vale transporte. Benefcios espontneos: refeies. Cursos em instituies do ramo de panificao. 2. 5 PLANO FINANCEIRO Segundo Gropelli e Nikbakht (2006 p.319) planejamento financeiro o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento necessrio para se dar continuidade nas operaes de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos ser financiada. Na vida produtiva de uma empresa o planejamento financeiro essencial para a sobrevivncia da organizao, com ele possvel estabelecer e cumprir metas, pois o mesmo fornece as informaes necessrias pra que o administrador decida o rumo a ser seguido. o planejamento financeiro que informa se a empresa cumprir com suas obrigaes. Segundo Frezzati (2000, p. 81), a etapa financeira aquela que permite a anlise global do instrumento. Isso porque todas as decises tomadas durante o processo de elaborao do oramento so traduzidas em linguagem monetria, gerando demonstraes como: balano patrimonial, demonstrao de resultado e fluxo de caixa projetado. O planejamento financeiro deve ser a declarao do que se pretende em um futuro, estabelecendo o modo como os objetivos financeiros podem ser alcanados e avaliando as viabilidades do negcio. 2.5.1 Investimentos Fixos TABELA 8: Investimentos Fixos INVESTIMENTOSQtdeValor Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Armrios de Ao Horizontal2 220,00  440,00 Armrios de Ao Vertical2 250,00  500,00 Balana Eletrnica1 700,00  700,00 Batedeira Industrial p/ massa1 1.200,00  1.200,00 Cilindro Eltrico2 490,00  980,00 Cortador de frios2 350,00  700,00 Cafeteira Industrial1 1.400,00  1.400,00 Estante de Ao2 300,00  600,00 Micro computador Completo2 1.100,00  2.200,00 Impressora laser Jet HP mult1 1.345,00  1.345,00 Impressora HP color 12801 345,00  345,00 Televisor LG 40 polegadas1 2.160,00  2.160,00 Ar condicionado Central split1 3.200,00  3.200,00 Fogo Industrial 4 Bocas1 470,00  470,00 Fogo Industrial 6 Bocas1 550,00  550,00 Forno Industrial a gs2 600,00  1.200,00 Forno Industrial eltrico2 790,00  1.580,00 Freezer Horizontal 600 litros2 1.100,00  2.200,00 Freezer Vertical 600 litros2 1.350,00  2.700,00 Geladeira Industrial2 1.900,00  3.800,00 Triturador de Alimentos1 300,00  300,00 Armrios de Ao Horizontal2 220,00  440,00 Armrios de Ao Vertical2 250,00  500,00 Balco Comum3 300,00  900,00 Balco Refrigerado2 550,00  1.100,00 Bancada de Mrmore1 500,00  500,00 Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa6 250,00  1.500,00 Estante de Ao2 300,00  600,00 Gaveteiro de Ao para Utilidades3 180,00  540,00 Mesa Auxiliar de Ao2 200,00  400,00 Mesa Auxiliar com tampo de ao inox2 260,00  520,00 Prateleira de ao para Mercadorias4 235,00  940,00 Stand de ao para Produtos4 250,00  1.000,00 Moto Honda Tit 150cc1 6.899,00  6.899,00 TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS 44.409,00 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.2 Capital de Giro 2.5.2.1 Estoque Inicial TABELA 9: Estimativa do Estoque Inicial A - Estimativa do Estoque InicialQtdeValor Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Acar 1kg 302,00 60,00 gua 20 litros 1510,90 163,50 Chocolate 2kg 2010,00 200,00 Emulsificantes 100g 84,25 34,00 Farinha de Trigo 1kg 4501,25 562,50 Fermento em P 100g 101,10 11,00 Fermento Flash 10g 101,38 13,80 Fub 1kg 152,00 30,00 Gergelim 500g 54,90 24,50 Gordura Vegetal 1kg 104,00 40,00 Leite 1 litro 6001,29 774,00 Malte 1kg 108,00 80,00 Manteiga 200g 351,40 49,00 Margarina 300g 351,80 63,00 Melhoradores de Massa 500g 123,50 42,00 leo 1 litro 1501,40 210,00 Organo 50g 100,49 4,90 Ovos / dzia 602,50 150,00 Pr-Mistura Pronta Especial 50kg 451,00 204,00 Sal 1 kg 301,30 39,00 Trigo para po, kibe1kg 101,25 12,50 TOTAL (A) 2.767,70 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.2.2 Caixa Mnimo TABELA 10: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas Prazo Mdio de Vendas%N de diasMdia Ponderada em diasA vista90 -  - A prazo 110303PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)3Fonte: Elaborao Prpria TABELA 11: Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras Prazo mdio de compras%N de diasMdia Ponderada em diasA vista60 -  - A prazo 1403012PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)12Fonte: Elaborao Prpria TABELA 12: Estoques - Clculo da necessidade mdia de estoques Necessidade mdia de estoquesN de dias10Fonte: Elaborao Prpria TABELA 13: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias Recursos da empresa fora do seu caixaN de dias1. Contas a receber - Prazo mdio de vendas3 dias2. Estoques - Necessidade mdia de estoques10 diasSubtotal 1 (item 1 + 2)13 diasRecursos de terceiros no caixa da empresaN de dias3. Fornecedores - Prazo mdio de compras12 diasSubtotal 212 diasNecessidade lquida de capital de giro em dias (Subtotal 1-subtotal 2)1 diaFonte: Elaborao Prpria TABELA 14: Resultado Caixa Mnimo DESCRIOR$1. Custo fixo mensal (estimativa dos custos fixos operacionais mensais) 19.469,71 2. Custo varivel mensal (demonstrativo de resultados) 66.513,85 3. Custo total da empresa (Custo fixo+custo varivel) 85.983,56 4. Custo total dirio (item 3/30dias) 2.866,12 5. Necessidade lquida de capital de giro em dias 1,00 Total de B - Caixa mnimo (item 4x5) 2.866,12 Fonte: Elaborao Prpria TABELA 15: Capital de Giro DESCRIO R$ A - Estoque Inicial 2.767,70 B - Caixa Mnimo 2.866,12 TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B) 5.633,82 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.3 Investimentos pr-operacionais TABELA 16: Investimentos pr-operacionais Investimentos Pr-OperacionaisR$Despesas de legalizao1.800,00Obras civis e/ou reformas12.800,00Divulgao1.500,00Cursos e treinamentos1.200,00Outras despesas1.800,00TOTAL19.100,00Fonte: Elaborao Prpria 2.5.4 Investimento Total (resumo) TABELA 17: Investimento Total (Resumo) DESCRIO DOS INVESTIMENTOSVALOR (R$)1. Investimentos Fixos  44.409,00 2. Capital de Giro 2.866,12 3. Investimentos Pr-Operacionais 19.100,00 TOTAL (1+2+3) 66.375,12 DESCRIO DOS INVESTIMENTOSVALOR (R$)1. Recursos Prprios 150.000,00 2. Recursos de terceiros - 3. Outros - TOTAL (1+2+3) 150.000,00 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.5 Estimativa de Faturamento Mensal TABELA 18: Estimativa Faturamento Mensal 1 PRODUTOS DE REVENDAProduto/ServioQuantidadePreo de VendaFaturamento Total(Estimativa de Venda)(Em R$)(Em R$)Bebidas400 15,50  6.200,00 Frios90 83,80  7.542,00 Laticnios100 25,65  2.565,00 Sorvetes100 18,50  1.850,00 Produtos Panificados de Terceiros200 46,00  9.200,00 TOTAL 890  189,45  27.357,00 Fonte: Elaborao Prpria TABELA 18.1: Descrio de Produtos 1BEBIDASDescrio(Em R$)Medidagua de Coco 2,50 Unidadegua Mineral 2,00 Unidadegua Tonica 2,80 UnidadeRefrigerantes 3,00 UnidadeSucos 2,50 UnidadeLeite embalagem longa vida 2,70 UnidadeTOTAL 15,50 FRIOSDescrio(Em R$)MedidaMussarela 15,70 KgQueijo prato 17,50 KgPresunto 16,90 KgMortadela 12,80 KgPeito de Peru 20,90 KgTOTAL 83,80 LATCINIOSDescrio(Em R$)MedidaBebida Lctea 3,00 GramaManteiga 2,65 GramaMargarina 2,50 GramaQueijo Minas 15,00 KgRequeijo 2,50 GramaTOTAL 25,65 SORVETESDescrio(Em R$)MedidaPicols 3,50 UnidadeSorvetes 15,00 UnidadeTOTAL 18,50 PRODUTOS PANIFICADOS DE TERCEIROSDescrio(Em R$)MedidaDoces 2,50 UnidadeBiscoitos 3,50 UnidadeBolos 40,00 UnidadeTOTAL 46,00 Fonte: Elaborao Prpria TABELA 19: Estimativa Faturamento Mensal 2 PRODUTOS DE FABRICAO PRPRIAProduto/ServioQuantidadePreo de VendaFaturamento Total(Estimativa de Venda)(Em R$)(Em R$)Tradicional2070 16,30  33.741,00 Intermedirio2000 32,15  64.300,00 TOTAL4070 48,45  98.041,00 Fonte: Elaborao Prpria TABELA 19.1: Descrio de Produtos 2 TRADICIONALDescrio(Em R$)MedidaPo francs 7,20 KgBaguete 9,10 KgTOTAL 16,30 INTERMEDIRIODescrio(Em R$)MedidaPo doce c/ coco 8,65 KgPo doce c/ creme 8,50 KgPo de hambrguer 7,50 KgPo de cachorro-quente 7,50 KgTOTAL 32,15 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.6 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes TABELA 20: Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes Produto: Po Francs/ Baguete - Custo da Fornada com 350 unidadesMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo especial 1 kg12,5 1,25  15,63 gua potvel20 Litros0,5 1,83  0,05 Sal refinado1 kg0,250 1,30  0,33 Margarina300g250 1,80  1,50 Melhorador Unificado em p500g125 3,50  0,88 Acar1 kg0,125 2,00  0,25 Fermento biolgico 100g250 1,38  3,45 TOTAL de Custos com matria prima (Fornada com 350 unidades) 22,07 Produto: Po Francs/ Baguete - Custo da unidade do Po 60gMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo especial 1 kg0,0357143 1,25  0,04464 gua potvel20 Litros0,0014286 1,83  0,00013 Sal refinado1 kg0,0007143 1,30  0,00093 Margarina300g0,7142857 1,80  0,00429 Melhorador Unificado em p500g0,3571429 3,50  0,00250 Acar1 kg0,0003571 2,00  0,00071 Fermento biolgico 100g0,7142857 1,38  0,00986 TOTAL de Custos com matria prima do Po 60g (Unidade) 0,06 Produto: Po doce de coco - 50 unidadesMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg1 1,25  1,25 Acar1 kg0,150 2,00  0,30 Sal1 kg0,050 1,30  0,07 OvoUnidade4 0,21  0,84 leo1litro0,050 1,40  0,07 Margarina300g200 1,80  1,20 Fermento Flash100g1 1,38  1,38 Leite de coco1litro1 1,41  1,41 Leite1litro0,1 1,29  0,13 Coco ralado10 kg0,1 8,60  0,86 Canela da China em P12g1 0,85  0,85 EmbalagemUnidade14 0,05  0,70 TOTAL de Custos de matria prima com po doce de Coco (50 unidades) 9,05 Produto: Po doce de coco - unidadeMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg0,0200 1,25  0,02500 Acar1 kg0,0030 2,00  0,00600 Sal1 kg0,0010 1,30  0,00130 OvoUnidade0,0800 0,21  0,01680 leo1litro0,0010 1,40  0,00140 Margarina300g4,0000 1,80  0,02400 Fermento Flash100g0,0200 1,38  0,02760 Leite de coco1litro0,0200 1,41  0,02820 Leite1litro0,0020 1,29  0,00258 Coco ralado10 kg0,0020 8,60  0,01720 Canela da China em P12g0,0200 0,85  0,01700 EmbalagemUnidade0,2800 0,05  0,01400 TOTAL de Custos de matria prima com po doce de Coco (unidade) 0,18 Produto: Po de cachorro quente/Po de hambrguer = 50 unidadesMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg21,252,50Sal1 kg0,0401,300,05Acar1 kg0,122,000,24Margarina300g801,800,48Fermento Flash100g501,380,69Melhorador Unificado em p500g203,500,14Leite1 Litro11,291,29OvoUnidade20,210,42EmbalagemUnidade140,050,70TOTAL de Custos de matria prima com po de Hambrguer (50 unidades) 6,51 Produto: Po de cachorro quente/Po de hambrguer = unidadeMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg0,0400 1,25  0,05000 Sal1 kg0,0008 1,30  0,00104 Acar1 kg0,0024 2,00  0,00480 Margarina300g1,6000 1,80  0,00960 Fermento Flash100g1,0000 1,38  0,01380 Melhorador Unificado em p500g0,4000 3,50  0,00280 Leite1 Litro0,0200 1,29  0,02580 OvoUnidade0,0400 0,21  0,00840 EmbalagemUnidade0,2800 0,05  0,01400 TOTAL de Custos de matria prima com po de Hambrguer (unidade) 0,13 Produto: Po doce ou po de leite = 20 unidadesMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg1 1,25  1,25 Sal1 kg0,015 1,30  0,02 Acar1 kg0,150 2,00  0,30 Margarina300g60 1,80  0,36 Fermento Flash100g60 1,38  0,83 Melhorador Unificado em p500g20 3,50  0,14 Leite1 Litro0,4 1,29  0,52 OvoUnidade2 0,21  0,42 EmbalagemUnidade14 0,05  0,70 TOTAL de Custos de matria prima com po doce (20 unidades) 4,53 Produto: Po doce ou po de leite = unidadeMateriais/InsumosMedidaQuantidadeCusto Unitrio Total(Em R$)(Em R$)Farinha de trigo1 kg0,0500 1,25  0,0625 Sal1 kg0,0008 1,30  0,0010 Acar1 kg0,0075 2,00  0,0150 Margarina300g3,0000 1,80  0,0180 Fermento Flash100g3,0000 1,38  0,0414 Melhorador Unificado em p500g1,0000 3,50  0,0070 Leite1 Litro0,0200 1,29  0,0258 OvoUnidade0,1000 0,21  0,0210 EmbalagemUnidade0,7000 0,05  0,0350 TOTAL de Custos de matria prima com po doce (unidade) 0,23 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.7 Estimativa dos custos de comercializao TABELA 21: Estimativa dos custos de comercializao Descrio%Faturamento EstimadoCusto Total(Em R$)(Em R$)1. ImpostosImpostos FederaisSimples5,40% 125.398,00  6.771,49 Impostos EstaduaisICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias12% 125.398,00  15.047,76 SUBTOTAL 21.819,25 2. Gastos com vendasPropaganda2,65% 125.398,00  3.323,05 Taxa de administrao do carto de crdito5% 125.398,00  6.269,90 SUBTOTAL 9.592,95 TOTAL 31.412,20 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.8 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas TABELA 22: Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas Produtos /ServiosEstimativa de Vendas em UnidadesCusto Unitrio de Materiais/AquisioCMD/CMVBEBIDASgua de Coco35 R$ 1,20  R$ 42,00 gua Mineral72 R$ 1,00  R$ 72,00 gua Tnica33 R$ 1,20  R$ 39,60 Refrigerantes100 R$ 2,00  R$ 200,00 Sucos100 R$ 1,50  R$ 150,00 Leite embalagem longa vida60 R$ 1,50  R$ 90,00 TOTAL400 R$ 8,40  R$ 593,60 FRIOSMussarela10 R$ 8,00  R$ 80,00 Queijo prato26 R$ 10,00  R$ 260,00 Presunto16 R$ 11,50  R$ 184,00 Mortadela20 R$ 7,50  R$ 150,00 Peito de Peru18 R$ 12,00  R$ 216,00 TOTAL90 R$ 49,00  R$ 890,00 LATICNIOSBebida Lctea15 R$ 1,80  R$ 27,00 Manteiga22 R$ 2,00  R$ 44,00 Margarina20 R$ 1,80  R$ 36,00 Queijo Minas31 R$ 9,00  R$ 279,00 Requeijo12 R$ 1,80  R$ 21,60 TOTAL100 R$ 16,40  R$ 407,60 SORVETESPicols70 R$ 2,00  R$ 140,00 Sorvetes30 R$ 8,00  R$ 240,00 TOTAL100 R$ 10,00  R$ 380,00 PROD DE TERCEIROSDoces50 R$ 1,80  R$ 90,00 Biscoitos65 R$ 1,50  R$ 97,50 Bolos85 R$ 25,00  R$ 2.125,00 TOTAL200 R$ 28,30  R$ 2.312,50 PRODUTOS TRADICIONAISPo francs1500 R$ 0,84  R$ 1.260,00 Baguete570 R$ 0,84  R$ 478,80 TOTAL2070 R$ 1,68  R$ 1.738,80 PRODUTOS INTERMEDIRIOSPo doce c/ coco300 R$ 0,18  R$ 54,00 Po doce c/ creme300 R$ 0,18  R$ 54,00 Po de hambrguer600 R$ 0,13  R$ 78,00 Po de cachorro-quente800 R$ 0,13  R$ 104,00 TOTAL2000 R$ 0,62  R$ 290,00 TOTAL CMV4960 R$ 114,40  R$ 6.612,50 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.9 Estimativa dos custos com mo-de-obra TABELA 23: Estimativa dos custos com mo-de-obra Padaria Alternativa LTDA Empresa Optante Pelo Simples NacionalFuno N de EmpregadosSalrio Mensal R$Subtotal R$Encargos sociaisEncargos Sociais R$Total R$Motorista1 505,00  505,00 33,78% 170,59  675,59 Balconista2 505,00  1.010,00 33,78% 341,18  1.351,18 Aux de Padeiro1 505,00  505,00 33,78% 170,59  675,59 Mestrin1 630,00  630,00 33,78% 212,81  842,81 Padeiro1 630,00  630,00 33,78% 212,81  842,81 Pr-labore3 6.000,00  6.000,00 33,78% 2.026,80  8.026,80 Total8 8.775,00  9.280,00 203% 3.134,78  12.414,78  Fonte: Elaborao Prpria Clculos de Encargos Sociais e Trabalhistas Empresa Optante pelo Simples Nacional 13 Salrio8,33%Frias11,11%INSS0SAT0Sal Educao0INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT0FGTS8%FGTS/Proviso de Multa - Resciso4%Total Previdencirio 12%Previdencirio 13 e Frias2,33%Total33,78% 2.5.10 Estimativa do custo com depreciao TABELA 24: Estimativa do custo com depreciao N BEMBEMTEMPO MDIO DE VIDA TIL (em anos)VALOR DO BEMDepreciao Anual R$Depreciao Mensal R$COMPUTADORES E ELETRO-DOMSTICOS0.04-01Micro computador Completo3 1.100,00  366,67  30,56 0.04-02Micro computador Completo3 1.100,00  366,67  30,56 0.04-03Impressora laser Jet HP mult3 1.345,00  448,33  37,36 0.04-04Impressora HP color 12803 345,00  115,00  9,58 0.04-05Televisor LG 40 polegadas3 2.160,00  720,00  60,00 0.04-06Ar condicionado Central split3 3.200,00  1.066,67  88,89 Total Eletrnico18 9.250,00  3.083,33  256,94 MQUINAS E EQUIPAMENTOS0.03-01Cilindro Eltrico10 490,00  49,00  4,08 0.03-02Fogo Industrial 4 Bocas10 470,00  47,00  3,92 0.03-03Fogo Industrial 6 Bocas10 550,00  55,00  4,58 0.03-04Forno Industrial a gs10 600,00  60,00  5,00 0.03-05Cortador de frios10 350,00  35,00  2,92 0.03-06Cortador de frutas/legumes10 200,00  20,00  1,67 0.03-07Triturador de Alimentos10 300,00  30,00  2,50 0.03-08Forno Industrial eltrico10 790,00  79,00  6,58 0.03-09Freezer Horizontal 600 litros5 1.100,00  220,00  18,33 0.03-10Freezer Vertical 600 litros5 1.350,00  270,00  22,50 0.03-11Geladeira Industrial5 1.900,00  380,00  31,67 0.03-12Cafeteira Industrial5 1.400,00  280,00  23,33 0.03-13Batedeira Industrial p/ massa5 1.200,00  240,00  20,00 0.03-14Balana Eletrnica5 700,00  140,00  11,67 Total Equipamento110 11.400,00  1.905,00  158,75 MVEIS e UTENSLIOS0.02-01Armrios de Ao Horizontal10 220,00  22,00  1,83 0.02-02Armrios de Ao Vertical10 250,00  25,00  2,08 0.02-03Bancada de Mrmore 10 500,00  50,00  4,17 0.02-04Estante de Ao10 300,00  30,00  2,50 0.02-05Mesa Auxiliar de Ao10 200,00  20,00  1,67 Total Mveis50 1.470,00  147,00  12,25 VECULOS001-19Moto Honda Tit 150cc5 6.899,00  1.379,80  114,98 Total Veculo5 6.899,00  1.379,80  114,98  TOTAL DE DEPRECIAO  29.019,00  6.515,13  542,93 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais TABELA 25: Estimativa dos custos fixos operacionais mensais DESCRIOCUSTO TOTAL MENSAL (R$)IPTU460,00gua410,00Energia Eltrica1.200,00Telefone200,00Manuteno dos Equipamentos1.942,00Salrios + Encargos12.414,78Material de Limpeza600,00Material de Escritrio350,00Combustvel400,00Servios de terceiros (Diarista)800,00Depreciao542,93Outras despesas150,00TOTAL19.469,71Fonte: Elaborao Prpria 2.5.12 Demonstrao de resultados A demonstrao do resultado do exerccio uma ferramenta utilizada pelas organizaes na mensurao do resultado alcanado pela empresa em um dado momento ou um perodo especfico. Segundo Nikbakht e Groppelli (2006, p. 401) demonstrao do resultado do exerccio reporta os fluxos de recebidos gerados por uma empresa e os fluxos das despesas pra produzir e financiar suas operaes. TABELA 26: Demonstrativo de resultados DESCRIOR$1. Receita Total com Vendas 125.398,00 2. Custos Variveis totais 66.513,85 (-) Custos com materiais diretos e/ou CMV 6.612,50 (-) Impostos sobre vendas 21.819,25 (-) Gastos com vendas 9.592,95 SUBTOTAL (1 + 2) 153.887,15 3. Margem de contribuio (1 - 2) 58.884,15 4. (-) Custos Fixos Totais 19.469,71 5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (3 - 4) 39.414,44 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.12.1 Custos Variveis TABELA 27: Custos Variveis DescrioR$Impostos sobre vendas 21.819,25 Gastos com Vendas 31.412,20 Taxas de administradora de carto de crdito 6.269,90 Combustvel 400,00 CMV 6.612,50 SUBTOTAL  66.513,85 Fonte: Elaborao Prpria 2.5.13 Indicadores de viabilidade 2.5.13.1 Ponto de Equilbrio TABELA 28: Ponto de equilbrio PONTO DE EQUILBRIOReceita Total R$ 125.398,00 Custo Varivel Total R$ 66.513,85 Custo Fixo Total R$ 19.469,71 Fonte: Elaborao Prpria Margem de Contribuio 0,47 Ponto de Equilbrio R$ 41.462,14  2.5.13.2 Lucratividade TABELA 29: Lucratividade LUCRATIVIDADEReceita Total R$ 125.398,00 Lucro Lquido R$ 39.414,44 Fonte: Elaborao Prpria Lucratividade31% 2.5.13.3 Rentabilidade TABELA 30: Rentabilidade RENTABILIDADELucro Lquido R$ 39.414,44 Investimento Total R$ 65.650,10 Fonte: Elaborao Prpria Rentabilidade60% 2.5.13.4 Prazo de retorno do investimento TABELA 31: Prazo de retorno do investimento Prazo de Retorno de Investimento ValorPrazo do retornoInvestimento Total R$ 65.650,10 2Lucro Lquido R$ 39.414,44 Fonte: Elaborao Prpria CONSIDERAES FINAIS O seguinte trabalho buscou mostrar as devidas etapas na montagem de um plano de negcios para a implantao de um estabelecimento comercial no ramo de panificao, a Padaria Alternativa LTDA. Na busca de fazer frente meta geral de incio foram estabelecidas alguns objetivos especficos. Analisar o ambiente externo atravs de uma pesquisa de campo e anlise SWOT, elaborar um plano de negcios para um estabelecimento comercial no ramo de panificao e atravs de mtodos de uma cartilha do SEBRAE RJ analisamos a viabilidade do negcio com ndices financeiros. A realizao deste trabalho se mostrou um aprendizado valioso em termos de por em prtica a montagem de um plano negcio porque abordam todos os campos desde a idia, avaliao de viabilidade e do ambiente externo, documentao necessria de pessoa jurdica a concesso dos rgos municipais, estaduais e federais e as decises de gesto nos fornecendo uma viso real e geral das principais prticas gerenciais de uma empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABIP Associao Brasileira da Indstria de Panificao, Braslia DF, 1957. Disponvel em  HYPERLINK "http://www.abip.org.br/" http://www.abip.org.br/. Acesso em 24/09/2010 ADIZES, I. 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GRFICO 13: Previso Mdia de Gasto Por Cliente nos perodos 1 e 2 Fonte: Elaborao Prpria. &>Wk@ A C T U V W r s | } .0EQPXZ^_)HIJ$ûî~vokg\h)ih&nHtHh)ihmQ h{]hh{]h&6h{]h&6B*phh{]h&B*phh{]h&0J!hEhmQ5 h{]h&h{]hmQ5 h5h{]h5 hmQ5 h\5h\0JB*CJaJphh\CJaJh\B*CJaJphh\B*CJaJnHphtH$? @ A U V W  0IJgd)i $dh[$\$`a$gdmQ$dh[$\$`a$gd& $dh[$\$`a$gd&$dh`a$gdmQ$dh`a$gd&dhgdmQ$k<=fnBK:;JKz{|~\]! !J"!#"#'#=#D#T##xqjq h{]h} h{]hyhl h{]hm h{]hzIs h{]hn h{]h\S h{]hAG h{]hB h{]h6\h{]hm5h{]h6\5 h{]h h{]h h{]hh& h{]hm}h{]h&6 h{]h&h{]h&B*phh{]h&B*\ph&:=M;>{|v$dh7$8$H$`a$gd,7 $dha$gd,7dhgd,7 $dh[$\$a$gd$dh[$\$`a$gd&$dh[$\$`a$gdmQ$dh`a$gd&$dh[$\$`a$gd& ] !"#S$"%#%/%=%J%Z%%%% $dha$gdb$dh7$8$H$a$gdb$dh7$8$H$^a$gdV8 $dha$gdV8$dh`a$gdc$dh7$8$H$`a$gdn$dh7$8$H$`a$gdzIs$dh`a$gdAG ##R$S$`$i$$$"%#%Z%f%%%%%%%%%%&&&&D)f)6*7*8*9*뽰shd]VOO h{]hUpE h{]hjo h{]hdhh{]hbCJaJ h{]hbCJPJaJnHtH)h{]hbB*CJPJaJnHphtHh{]hdPJnHtHhbPJnHtHh{]hbPJnHtH!h{]hbB*PJnHphtH h{]hb h{]hh{]h6\6 h{]hn h{]hAG h{]h6\ h{]hk%%%%&&&D)9*>+,f-g---- 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