ࡱ> tvxz| ~ \ ] }zYbjbjcTcT >>7A(>>## 7 7 74747478l7 947HpLI"nInII7.ey 2444444;~4 7ŵr 74##nII lI777#"nIL 7I2727701rIW 47g2`_0H[ [P[ 7D7447[> R": CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL APRESENTAO Diagnstico Organizacional procura avaliar a existncia e a educao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento das transformaes para a construo de seu futuro (COSTA, 2004, p. 51). So os levantamentos de dados a respeito de uma organizao, para definir realmente quais so os problemas e fragilidades que ocorre, para que possam ser remediados e assim resolvidos. Este trabalho consiste em apresentar a pesquisa organizacional realizada na SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRAB. Onde foi feito um levantamento de suas atividades que so voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego. Para a coleta dessas informaes foram utilizadas amostras de trs colaboradores sendo: um da base, um da mdia e o outro da alta hierarquia, sendo somente para efeito de laboratrio acadmico, onde foram utilizadas trs tcnicas de pesquisa: a bibliogrfica, a de campo e a documental. E os resultados obtidos dessas tcnicas foram atravs de quatro instrumentos de pesquisa: O roteiro de entrevista, check list de observao direta, check list documental e o questionrio. A importncia deste diagnstico para a organizao de que a mesma ficar ciente das fragilidades dos seus ambientes: Interno e Externo. E assim podendo tomar as devidas providncia quanto a sua melhoria, tornando-se satisfatria para sua demanda. Temos como objetivo da pesquisa, diagnosticar toda estrutura fsica e administrativa e avaliar o conhecimento de seus colaboradores, referente aos procedimentos. Implantados perante o desenvolvimento da organizao, que busca moderar o ndice de desemprego no Estado do Amazonas, intermediando a mo-de-obra ao mercado de trabalho. No primeiro captulo trata-se em apresentar a entidade, onde mostrar sua misso, viso, valores e princpios, polticas organizacionais objetivos e metas. Apresentando sua razo social, endereo, nome fantasia, natureza do negcio e seu histrico. No segundo captulo o perfil da entidade, onde mostrar seus produtos e servios, porte da empresa e caractersticas das instalaes, principais tecnologias, quadro funcional e o seu organograma. No terceiro captulo est a anlise interna: pontos fortes, fracos e a melhorar, grfico das reas crticas. Anlise externa: Stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo, concorrncia no mercado onde a empresa atua e principais fornecedores. Este diagnstico resultado de um estudo de diversas fontes de pesquisas atravs de levantamento de informaes adquiridas nas dependncias da Secretaria. Diante do presente trabalho foi possvel traar um paralelo entre a prtica e a teoria estudada em sala de aula, enriquecendo de forma positiva os conceitos aprendidos at ento. 1 APRESENTAO DA EMPRESA Esta apresentao mostrar detalhadamente os dados que a entidade possui e o que ela tem a oferecer. 1.1 RAZO SOCIAL NOME: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB. CNPJ: 05.537.452/0001-20 1.2 ENDEREO Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro. CEP: 69020-030 1.3 NATUREZA DO NEGCIO Atendimento ao pblico e atendimento as polticas publicas em relao ao mercado do trabalho, gerao de emprego, qualificao da mo de obra. 1.4 MISSO a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao. (ELIEZER, 2007, p. 33). Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como: As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona, coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal. De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado. Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios. 1.5 VISO Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio. um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p. 35-36). Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas. A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor. Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vem em um local adequado. Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a mesma. 1.6 VALORES Segundo Chiavenato, (2004, p. 64), valor uma crena bsica sobre o que pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Conforme a Lei delegada n. 121, de 18 de MAIO de 2007, seus valores so: tica, Respeito, Melhoria Contnua e Competncia. De acordo com o que nos foi definido os valores esto coerentes com o conceito do autor, pois busca atender com excelncia seus clientes, e seus valores servem como instrumentos para avaliar e dar significado a misso da mesma. Diante do exposto, nota-se que os responsveis pela divulgao que so os integrantes do departamento de recursos humanos, buscam mostrar de maneira eficiente os valores para seus colaboradores. Portanto, sugerimos a continuidade desses valores, pois eles do suporte organizao quando aplicadas em suas atividades de trabalho e do seguimento as aes e decises tomadas pelos gestores. 1.7 PRINCPIOS Costa (2007, p. 38) afirma que: Princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer. Em alguns casos pode vir expressa como uma carta de princpios, um credo ou uma profisso de f, declarando quais so as crenas bsicas da organizao. Os princpios evidenciam os valores e crenas, norteiam a organizao para poltica, misso e viso, sendo afirmaes da cultura da empresa. Conforme coleta de dados atravs de roteiro de entrevista, a empresa no possui princpios definidos, posto que, consolidam-se os valores atravs do comprometimento com seus parceiros e colaboradores. 1.8 POLTICAS ORGANIZACIONAIS Tavares (2000, p 315), As polticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decises. A Secretaria possui uma poltica voltada ao meio pblico que est definida no site da organizao da seguinte forma: A principal proposta da SETRAB a implantao da Poltica Pblica de Emprego, o que significa trocado em midos, a bssola dos investimentos pblicos de acordo com a identificao das potencialidades do mercado, das demandas de emprego e das tendncias econmicas, induzindo assim as aes institucionais e as parcerias para um caminho nico de ao, evitando trabalho paralelo e disperso de esforos e recursos. Verificou-se que a empresa possui somente uma poltica pblica, onde visa somente investimentos pblicos voltados ao mercado que atendido, esquecendo-se das necessidades dos seus colaboradores. Percebeu-se em entrevista que a maioria dos entrevistados no conhece a poltica organizacional, isso mostra a ineficincia do setor da qualidade em passar a todos os colaboradores essa poltica. Portanto, recomenda-se que o setor divulgue mais as polticas para o conhecimento e entendimento de todos. 1.9 OBJETIVOS De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo. De acordo com o site da organizao seus objetivos so: Buscar Empregos; Capacitar tecnicamente o trabalhador; e Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem renda e promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora. explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o comprometimento com seus clientes e colaboradores. Percebe-se ainda que a organizao buscou definir seus objetivos de forma clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir para atingir suas metas. 1.10 METAS De acordo com Costa, (2007, p. 53) metas correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. Os dados coletados em pesquisa mostram que as metas da secretaria consistem em atender ao desempregado dando respaldo a essas pessoas que buscam no Sistema Nacional de Empregos (SINE) oportunidades de emprego, qualificao, e o atendimento da poltica referente ao mercado de trabalho. A citao acima informa exatamente o que as metas representam em uma organizao, elas colaboram para a realizao de planos futuros e s medidas para que estas sejam alcanadas, surgiram novas metas com o intuito de promover o crescimento e a expanso de seus servios para seus clientes. Atravs das pesquisas realizadas, foi constatado que as metas da empresa esto principalmente direcionadas a mediao de emprego e renda, e seus colaboradores esto cientes de seus propsitos e dispostos a enfrentar os novos desafios para alcanar as melhorias necessrias, colaborado assim com o desenvolvimento da mesma. Sugere-se que as metas sejam estabelecidas em um prazo determinado para que sejam possveis de analisar e qualificar, se elas realmente foram realizadas e qual seria o grau de satisfao e retorno na sua concluso, pois a partir deste ponto podero verificar se elas trouxeram benefcios ou no para a organizao. Recomenda-se ainda que haja uma divulgao em massa, para que no haja dvidas dos prazos ou datas e para que elas no sejam esquecidas facilmente, ou correro o risco de no serem cumpridas. 1.11 HISTRICO DA EMPRESA Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia 18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade a formulao, superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da administrao Federal, Estadual e Municipal e com organizaes no governamentais. 2 PERFIL DA ORGANIZAO 2.1 PRODUTOS E SERVIOS Lacombe (2004, p. 284) diz que, servio qualquer atividade intangvel de uma parte que oferece a outra, proporcionando-lhe um benefcio que no resulte na posse de algo. Os principais servios oferecidos pela Secretaria so: Servio de intermediao de mo de obra; Servio de qualificao social e profissional; e Seguro desemprego. A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele. 2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES Empresas so instituies importantes para a sociedade, que geram empregos e produtos com o intuito de atender as necessidades humanas, que se encontra em constante crescimento e mudana. O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho [...] do fator humano alocado no sistema (OLIVEIRA, 2002, p.364). A organizao esta localizada na Av. Joaquim Nabuco, n. 1919 Centro, e ocupa uma rea fsica total de 263m. A estrutura fsica dotada por uma recepo, cinco salas, uma copa, dois banheiros e um almoxarifado. No momento a organizao encontra-se em reforma sendo que o setor de almoxarifado foi transferido para outra sala com iluminao de lmpadas fluorescente, com sistema de refrigerao sem nenhum momento prejudicar o andamento das atividades dos mesmos. 2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS A Secretaria possui diversas mquinas e equipamentos em todos os seus setores, so equipamentos com bastante durabilidade e programados para manuteno preventivas e corretivas diariamente. Estando assim sempre se atualizando em tecnologia para melhor servir aos seus clientes. Disponibiliza as seguintes tecnologias: Sistema de Internet WI-FI Internet sem fio; Sistema de Internet banda larga nos apartamentos; 2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL Seu quadro funcional est formado por 200 colaboradores subdivididos em diversas reas conforme suas funes. Para melhor compreenso sobre o quadro funcional, observe a seguir os grficos referentes : Nvel Hierrquico, Nvel Escolar, faixa etria, Sexo.    Grfico 1 Nvel de Escolaridade. Nos dados obtidos atravs da demonstrao do grfico de nvel de escolaridade da organizao possvel visualizar que a grande maioria dos seus funcionrios composta de nvel mdio escolar. Percebe-se ainda que no h investimento na melhoria do nvel escolar dos seus colaboradores, pois, possvel verificar que os que tem nvel superior completo esto em nmeros reduzido. Sugere-se Secretaria, que invista mais na melhoria da escolaridade dos seus colaboradores, pois, de acordo com pesquisas, empregados com nvel escolar mais elevado e motivado ajudam a organizao a crescer em nvel tcnico e administrativo.    Conforme grfico acima percebe-se que a Secretaria composta por sua maioria de colaboradores de nvel operacional. Percebe-se ainda que existem poucos gerentes para demanda de nvel operacional, o que pode estar afetando negativamente o nvel de controle de aes do quadro de colaboradores da organizao. Sugere-se organizao que aumente a quantidade de gerentes, pois dessa maneira poder ocorrer uma melhora de cunho administrativo na organizao.    Grfico 3 Faixa Etria Conforme dados acima percebe-se que a organizao tem em seu quadro funcional uma quantidade maior de colaboradores que tem entre dezoito e trinta anos. Percebe-se ainda que a mesma tem em seu quadro funcional colaboradores com faixa etria entre quarenta e sessenta anos de empresa mostrando que o quadro funcional da organizao esta equilibrado em termos de experincia. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes colaboradores para que eles desenvolvam de maneira mais eficaz os processos administrativos da organizao.   Grfico 4 Quantidade por sexo. De acordo com informaes acima a quantidade de colaboradores do sexo masculino predominante na organizao, porm mesmo com essa predominncia os colaboradores do sexo feminino detm uma quantidade maior de cargos de gerncia na organizao. 2.5 ORGANOGRAMA De acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como: Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo. O organograma de uma organizao amostra clara da posio que representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que organizao deve seguir.  SHAPE   A estrutura Organizacional da Secretaria, define as relaes hierrquicas fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo dos processos de trabalho. 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS 3.1 ANLISE INTERNA 3.1.1 Pontos: Fortes, Fracos e a Melhorar. De acordo com Elizer (2007, p.113), so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que o favorecem no cumprimento do seu propsito. No que se referem aos pontos fracos segundo o autor (2007, p.113), so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. Conforme relato de Costa (2007, p.113), so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito. O resultado do diagnstico est indicado nos quadros a seguir: Quadro 1 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Gesto SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco1.Gesto1.1Gerencia administrativa1021.2Gerncia de sistemas de informao1201.3Gerncia de planejamento1111.4Gerncia setorial (Setores em geral)0301.5Gerencia de Oramentos e finanas1201.6Relacionamento com clientes1111.9Investimentos em tecnologia0211.10Investimentos em recursos humanos021 TOTAL 5136 Segundo anlise do quadro 1 (um) a empresa precisa avaliar sua administrao com intuito de aplicar melhorias visando o alcance de seus objetivos. O quadro tambm nos mostra que a empresa precisa rever seu sistema de informao para que no causem falhas na aplicao de seus servios informatizados. Sua gesto setorial apresenta regularidade, porm necessita de melhorias, pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foi detectado inconsistncias em seus processos. A empresa mantm um relacionamento regular com seus clientes. Nas reas de investimentos em tecnologias e recursos humanos foram identificados necessidades de melhorias, pois a ausncia de tais fatores pode comprometer a eficcia das atividades. Na gerencia setorial e de oramentos e finanas identificamos pontos de melhoria, visto que esses fatores so importantes para a organizao. Quadro 2 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Recursos Humanos SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco2. Recursos Humanos2.1Recrutamento e seleo1112.2Programa de Capacitao da mo de obra1022.3Treinamento e desenvolvimento da mo de obra1112.4Gerentes e subgerentes preparados para gesto de pessoas0122.5Remunerao dos funcionrios0302.6Reconhecimento dos funcionrios0122.7Satisfao dos funcionrios0302.8Servio Social (Atender as Necessidades do Funcionrio)012 TOTAL 31110 Conforme anlise do quadro 2 (dois), no setor de recursos humanos as reas de recrutamento e seleo atendem parcialmente as necessidades da empresa, mas precisa de melhorias contnuas para que seja alcanada a eficincia de suas atividades. As reas de capacitao, desenvolvimento e satisfao funcional apresentam um desequilbrio na organizao, portanto sugere-se examinar tais reas em busca de inovaes. Analisando as reas reconhecimento, gesto de pessoas, remunerao e servio social foram identificados necessidade de melhoria, pois a ausncia de tais fatores podem comprometer a eficcia de tais atividades da organizao. A empresa precisa ser mais relevante com a rea de gesto de pessoas, pois atravs das pesquisas foi verificada a carncia desse fator na organizao, no qual implica a habilidade de gerir de seus gerentes. Portanto, a empresa deve possibilitar meios inovadores de treinamento para seus colaboradores, uma vez que tais conhecimentos adquiridos sero benefcios tanto aos funcionrios quanto para a organizao. Quadro 3 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Mquinas SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco3. Mquinas3.1Equipamentos de manuseio0213.2Veculos0123.3Instalaes eltricas0123.4Instalaes hidrulicas0303.5Instalaes de Segurana0123.6Mquinas, equipamentos e sistemas de produo (Produo Interna)0213.7Redes, intranet, extranet e Internet.021 TOTAL 0129 Analisando o quadro 3 (trs) os equipamentos e sistemas de produo e equipamentos de manuseio da empresa devem ser revisto, pois na pesquisa realizada por meio de questionrios foram indicadas inadequaes. No entanto a empresa proporciona boas instalaes hidrulicas para realizao das atividades internas, pois conforme verificado em pesquisa necessita apenas de algumas melhorias em relao a manuteno. Suas instalaes eltricas e de segurana esto fora dos padres de sua estrutura, devendo ressaltar a instalaes eltricas que apresentam-se instvel e um fator indispensvel para a organizao. Logo, recomenda-se empresa a reviso constante dessa rea com a finalidade de evitar danos futuros. Nas reas de mquinas, sistemas informatizados, redes, intranets, extranet e internet a empresa requer investimentos precisos para o aprimoramento deste setor, onde a prioridade da empresa dever ser a rea de redes, pois a pesquisa demonstra grande instabilidade para esta, levando-se em considerao que a mesma utiliza desta ferramenta para realizao de suas atividades. Analisa-se como pontos fracos a ausncia de controle do fluxo de materiais. Os programas de melhorias contnuas apresentam deficincia e precisam ser melhoradas. Quadro 4 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Marketing SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco4. Marketing4.1Conhecimento do mercado e dos concorrentes1204.2Flexibilidade e negociaes1204.3Lanamento de produtos e campanhas0214.4Tratamento de satisfao dos clientes0214.5Divulgao dos servios oferecidos003 TOTAL 285 Observou-se no quadro 4 (quatro) que no setor de marketing os pontos fortes esto no conhecimento e flexibilidade, tanto de seus concorrentes quanto do mercado em que esto inseridos. Os pontos a melhorar encontram-se nos lanamentos de produtos e campanhas e tratamento de satisfao de clientes. Observa-se que a divulgao de servios um ponto fraco da organizao, pois conforme pesquisa foi identificado problemas nas divulgaes de seus projetos e produtos. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe a divulgao de seus produtos, pois dessa maneira o cliente que a procura ter o conhecimento necessrio dos servios oferecidos pela secretaria. Quadro 5 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Materiais SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco5. Materiais5.1Desenv. de parcerias com fornecedores0305.2Cadeia do suprimento, logstica.0125.3Controle de estoques em quantidade0215.4Controle de estoques em qualidade0125.5Registro de entradas de bens patrimoniais0125.6Garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais012 TOTAL 099 Percebe-se que no quadro 5 (cinco) na rea de materiais destaca-se como ponto a melhorar a rea de desenvolvimento de parcerias com fornecedores e controle de estoques em quantidade, pois apresentam um processo eficaz mas que necessita de melhorias. Portanto sugere-se que a empresa analise estas reas, pois conforme pesquisa feita atravs de questionrios essas so as reas mais fortes da organizao, sendo positiva para o desenvolvimento das atividades. Analisando-se como ponto fraco a falta de cadeia de suprimento, controle de estoques em qualidade, registro de entradas de bens patrimoniais e garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais tornam-se negativas para a organizao. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes fatores, pois a falta dos mesmos poder acarretar problemas futuros. Quadro 6 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio Ambiente SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco6. Meio Ambiente6.1Programas de economia de energia eltrica0036.2Programas de economia de gua0126.3Programas de economia de insumos0216.4Programa de Economia de Telefonia0036.5Coleta de lixo seletiva102 TOTAL 1311 Percebe-se no quadro 6 (seis) que a organizao preocupa-se com o meio ambiente e tem implantado em seu sistema a coleta de lixo seletivo, sendo uma estratgia positiva para a organizao. Porm percebe-se que os programas de economia de gua, energia, insumos e telefonia diante de seus colaboradores precisam ser trabalhados, pois conforme pesquisa feita atravs de questionrios foram identificados vrias deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a organizao mantenha um controle mais eficiente desses programas, pois tais fatores so necessrios para a mesma. Quadro 7 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio Fsico SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco7. Meio fsico7.1Circulao interna0307.2Estacionamentos0127.3Iluminao interna0217.4Iluminao externa0127.5Limpeza e arrumao dos departamentos0307.6Infra-estrutura do prdio0307.7Tcnica de Segurana do Trabalho 0307.8Proteo e segurana pessoal0307.9Proteo e segurana patrimonial0307.10Sinalizao visual interna0307.11Sinalizao visual externa030 TOTAL 0285 Nota-se que no quadro 7 (sete) a organizao no tem seu meio fsico como prioridade, pois precisa melhorar os setores de circulao interna, limpeza e arrumao dos departamentos, infra estrutura do prdio, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana patrimonial e sinalizao visual interna e externa. Quando refere-se aos pontos fracos destacam-se os reas de estacionamento e iluminao externa. Logo nota-se uma necessidade de melhoria no meio fsico da organizao, pois para exercer e prestar os servios que so oferecidos pela sercretaria com excelncia necessrio primeiro oferecer uma estrutura que consiga atender a essa demanda. Quadro 8 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Comunicao SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco8. Comunicao8.1Comunicao com os fornecedores1118.2Comunicao para imprensa1118.3Comunicao para publico1208.4Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios.1118.5Comunicao escrita0218.6Comunicao audiovisual0218.7Comunicao verbal0128.8Comunicaes da direo com transparncia e integridade para com os colaboradores021 TOTAL 4128 No quadro 8 (oito) observa-se que h estabilidade entre as reas de comunicao com fornecedores, comunicao para imprensa e comunicao entre gerentes, supervisores e funcionrios, pois conforme pesquisa essas reas mostraram-se bastante satisfatria no exerccio de suas funes. Os pontos a melhorar da rea so: comunicao para o pblico, comunicao escrita, comunicao udio visual e comunicao da direo com transparncia e integridade para com os colaboradores. Observa-se que o ponto em relevncia tido como fraco a comunicao verbal, pois foi possvel perceber em pesquisa feita atravs de questionrios deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a organizao analise as reas que apresentaram problemas, pois tais fatores so de grande relevncia para a melhoria de seus processos e aprimoramento de sua comunicao. Quadro 9 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Procedimentos SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco9. Procedimentos9.1Procedimentos Organizacionais0219.2Metodologia para gesto de projetos0219.3Metodologias para desenvolvimento de servios0129.4Normas, padres e procedimentos de servios1209.5Normas, padres e procedimentos administrativos.1119.6Sistemas de garantia da qualidade030 TOTAL 2115 Observa-se que no quadro 9 (nove) na rea de procedimentos os pontos mais estveis so normas padres e procedimentos de servios e administrativos, pois todos eles esto catalogados e publicados no Dirio Oficial do Estado. Os pontos a melhorar da rea so: sistema de garantia da qualidade, procedimentos organizacionais e metodologia para gesto de projetos. Observa-se que a organizao apresenta como ponto fraco a metodologia para desenvolvimento de servios. Portanto sugere-se que a organizao procure melhorar os procedimentos, metodologia e as normas administrativas para que possa alcanar a eficcia. Sugere-se ainda uma maior capacitao dos funcionrios para inteir-los dos procedimentos administrativos existentes. Quadro 10 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Finanas SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco10. Finanas10.1Elaborao de contratos01210.2Convnio e parcerias01210.3Elaborao de projetos na aquisio de mercadorias02110.4Assessoria aos funcionrios e clientes03010.5Acompanhamento de processos trabalhista02110.6Assessoria aos departamentos da organizao021 TOTAL 0117Nota-se que no quadro 10 (dez) na rea de finanas encontram-se os setores de: assessoria aos funcionrios e clientes, assessoria aos departamentos da organizao, elaborao de projetos na aquisio de mercadorias e acompanhamento de processos trabalhista que so tidos como pontos a melhorar, pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foram identificados inconsistensias em seus processos. Nos pontos fracos os setores identificados so: elaborao de contratos e convnio de parcerias. Percebe-se que a organizao no apresenta ponto forte. Portanto sugere-se que a mesma reveja os setores com deficincia, pois isso poder acarretar problemas futuros. 3.1.2 Grfico de reas crticas Conforme Costa (2007, p. 122) o grfico radar muito til para mostrar a evoluo de uma rea crtica ao longo do tempo, [...]. E quanto mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto quanto mais distante do centro pior.  EMBED Grfico do Microsoft Graph  O setor de gesto encontra-se no ponto 3 onde podemos observar que existem muitos pontos a melhorar que esto alocados nos setores de (gerncia de sistemas de informao, gerncia setorial (setores em geral), gerncia de oramentos e finanas, investimentos em tecnologias e investimentos em recursos humanos) O setor de recursos humanos encontra-se no ponto 4, pois observa-se que apresenta muitos pontos negativos alocados nos setores de (programa de capacitao da mo de obra, gerentes e subgerentes preparados para gesto de pessoas, reconhecimento dos funcionrios, servio social (atender necessidade do funcionrio)). No que tange a rea mquinas averiguou-se que o seguinte item (equipamentos de manuseio, instalaes eltricas, mquinas, equipamentos e sistemas (Produo Interna), redes, intranet, extranet e internet), com uma questo de melhoria no que mensura a ausncia do controle de fluxo de material. No entanto, este atributo um ponto fraco precisa ser melhorado para implementao de novo mtodo. Na rea de Marketing teve um alto ndice de ponto a melhorar, na qual os itens conhecimento do mercado, flexibilidade de negociaes, lanamento de novos produtos, tratamento da satisfao dos clientes contriburam imensamente para tornar a devida zona com um ponto a melhorar da organizao. A rea de Materiais um ponto fraco da empresa, pois apresenta muitos pontos negativos alocados nos setores (cadeia do suprimento, logstica, controle de estoques em qualidade, registro de entradas em bens patrimoniais, garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais), pois estes atributos colocaram o setor na zona 4, como um setor bastante problemtico. No que tange a rea Meio ambiente, detectou-se que um ponto fraco devido a mesma encontra-se na zona 5, pois aparece como rea critica e, que deve ser analisado com cuidado pela organizao, pois prejudicam no desempenho do propsito da empresa. No atributo de Meio fsico, constatou-se que est na zona 5, pois teve um alto ndice de pontos a melhorar, na qual concentrou-se nos itens (circulao interna, limpeza e arrumao dos departamentos, infra-estrutura do prdio, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana patrimonial, sinalizao visual interna e sinalizao visual externa). A rea de Mensagem apresentou-se como ponto a melhorar, j que o mesmo encontra-se na zona 4, na qual os itens (comunicao com o pblico, comunicao escrita, comunicao udio visual, comunicao da direo com transparncia e integridade) contriburam diretamente para o enfraquecimento dos pontos positivos da organizao. Relacionando-se a rea de procedimentos, detectou-se como ponto a melhorar, j que os itens (procedimentos organizacionais, metodologia para gesto de projetos, normas, padres e procedimentos de servios, sistema de garantia de qualidade) tiveram alto ndice de concentrao deste ponto, que sejam desenvolvidos meios de potencializar normas, padres e procedimentos produtivos para assegurar o sistema de garantia da qualidade. A rea de Financeiro, apresenta-se na zona 4, pois possui muitos pontos a melhorar dentre eles esto elaborao de projetos, assessria aos funcionrios e clientes, acompanhamento de processos trabalhistas e assessoria aos departamentos para organizao isso bom, pois demonstra que a parte financeira da empresa, esto de acordo com o propsito ao qual ela foi criada. O grfico radar nos mostra que as reas que encontram-se bem desenvolvidas so Gesto e Marketing, pois estes setores apresentam-se consistentes com suas atividades desempenhadas. Conforme dados adquiridos atravs de entrevistas este resultado deve-se ao grande investimento que a empresa vem fazendo nestes setores. Logo, a organizao dever dar continuidade nesses investimentos com o objetivo de obter melhorias contnuas. Nas reas de Recursos Humanos, Mquinas, Materiais, Comunicao, Procedimentos e Finanas a Secretaria precisa rever seus processos, suas metodologias e as suas normas administrativas, pois conforme dados coletados em questionrios notou-se vrias inconsistncias em seus processos tanto administrativos como empresariais. Logo sugere-se a reviso de todos os seus procedimentos, pois assim a organizao poder alcanar a melhoria contnua. Nas reas de Meio Fsico e Meio Ambiente a empresa apresenta deficincias, pois atravs de entrevistas pode-se constatar a ineficincia do meio fsico em questo de segurana, pois no existem cmeras de vigilncia, iluminao que supra as necessidades dos colaboradores, falta de sinalizao e exposio de quadros da misso e poltica da qualidade, e no meio ambiente a empresa precisa rever sua programao de economia com destaque para energia eltrica, gua, insumos, e coleta seletiva de lixo, pois conforme dados coletados em questionrios notou-se deficincias em sua programao econmica. Logo sugere-se uma poltica de incentivos de economia desses recursos, uma vez que com a economia a empresa reduzir seus custos dando possibilidade de reinvestir nos setores com problemas. FoI observado que a organizao no apresentou pontos satisfatrios. Portanto sugere-se que ela reveja todas as suas reas a fim de identificar os pontos mais defeituosos para que com esse conhecimento possa trabalhar forte com o objetivo de melhor-los, pois assim a organizao conseguir aprimorar todos os seus processos. 3.1.3 Grfico da rea mais crtica  EMBED Grfico do Microsoft Graph  Observou-se no grfico 7 (sete) de reas mais crtica quanto ao setor de meio fsico que os pontos fortes so circulao interna e limpeza e arrumao de departamentos que garantem um bom resultado para a empresa. Destacam-se como pontos a melhorar a circulao interna e a iluminao externa e interna, pois de acordo com pesquisa realizada atravs de questionrio foi identificado deficincias nesses setores. Percebe-se que a infra-estrutura, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal e patrimonial e sinalizao interna e externa precisam ser analisadas como fatores negativos da organizao, pois so de necessrios para que a mesma possa desenvolver seus processos de maneira mais eficiente. Portanto os procedimentos que encontram-se a ser melhorados precisam ser substitudos por novos que atendam a necessidade da empresa para que ela continue buscando a melhoria contnua. 3.2 ANLISE EXTERNA Oliveira (2004, p. 92) A anlise externa tem por finalidade estudar relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produto versus mercado e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus mercado desejado no futuro. Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam influenciar na sua atuao. 3.2.1 Oportunidades De acordo com Costa (2007, p. 386) Oportunidades so situaes externa, tendncias ou descontinuidade futura, que, se adequadamente aproveitada pela empresa ou entidade podem influenci-la positivamente de seu propsito. Conforme questionrio aplicado pelos pesquisadores as oportunidades para esta organizao so pontos importantes para melhorar os processos da organizao, bem como abrir um leque de possibilidade no que diz respeito ao relacionamento com outras empresas para oferecer mais empregos para o trabalhador. Percebe-se que a organizao esta comeando a voltar suas atenes para as oportunidades, uma vez que a procura pelo servio prestado por ela aumenta a cada dia. Portanto sugere-se que a organizao interaja com os seus colaboradores, para que eles possam ajudar a instituio a conseguir um grau maior de qualidade nos processos administrativos e de atendimentos pontos que deveriam ser fortes para a mesma. 3.2.2 Ameaas Conforme Costa (2007, p. 285) Mesmo que a organizao esteja promovendo mudana avanadas em relao ao mercado, a no-mudana poder acarretar, eventualmente, uma perda de competitividade, com riscos para o bem estar de todos na empresa. De acordo com o questionrio aplicado, a secretaria aumenta a preocupao com as ameaas descritas, pois elas esto diretamente relacionadas com o oramento do rgo e com o corpo de colaboradores, uma vez que a instituio deve atender a muitos municpios. Vale salientar que a organizao tambm esta preocupada com a capacitao dos colaboradores bem como com seu comprometimento com o trabalho. Diante do exposto pode perceber o esforo da organizao em se organizar internamente. Portanto sugere-se que a instituio se prepare melhor para combater as ameaas que a cercam analisando todos os fatores que o cercam para que seus colaboradores estejam preparados quando necessrio para combat-las. 3.2.3 Catalisadores Segundo Costa (2007, p.87), Catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao. De acordo com a pesquisa percebe-se que os catalisadores da empresa esta voltada para uma maior mobilizao na gesto pblica, essa mobilizao traria uma quantidade maior de tecnologia para este setor otimizando os processos. Diante do exposto, viu-se que a organizao esta com as atenes voltadas para os catalisadores uma vez que esses afetam positivamente os processos da organizao. 3.2.4 Ofensores Segundo Costa (2007, p.87), Ofensores so fatores externos, atuais que afetam negativamente, de imediato as atividades da organizao. Com base na entrevista feita com os trs nveis hierrquicos, os principais ofensores dessa organizao gira em torno principalmente da falta de emprego e qualificao dos trabalhadores do amazonas, pois com isso a procura por seus servios seria maior, porm a estrutura que a organizao possui no atender a essa demanda. Portanto sugere-se que a organizao aumente e melhore seu espao fsico para que com isso possa conseguir atender melhor aos seus clientes. 3.2.5 Stakeholders Segundo Costa (2005, p. 89), Pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo. Segundo informaes obtidas no questionrio, a organizao demonstrou pouco conhecimento em seus stakeholders, pois focou muito vago as respostas dados pelos entrevistados. Diante do exposto sugere-se que a organizao trabalhe mais essa divulgao para com os seus colaboradores. 3.2.6 Principais clientes Segundo Tavares (2000, p. 181) O cliente, consumidor ou usurio o ponto de partida e o fator mais importante de qualquer negcio. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e servios. Entre os clientes da secretaria encontram-se: os trabalhadores desempregados, as empresas pblicas e empresas particulares e comunidade em geral. Diante dos dados obtidos na organizao, percebemos que a mesma conhece perfeitamente quem so os seus clientes, o que leva a buscar melhorias para que possa atender melhor a esse pblico. 3.2.7 Principal diferencial competitivo Segundo Tavares (2000, p. 338), A lgica da estratgia da diferenciao exige que a empresa escolha os atributos com os quais ir diferenciar seus produtos de seus concorrentes. Conforme dados obtidos na entrevista, foi possvel perceber que a organizao conhece quais so os diferenciais que podem lev-la ao sucesso. Portanto a secretaria no acomodada com seus procedimentos apresenta tais fatores como seu principal diferencial competitivo que so: Mapeamento das vocaes e potencialidades econmicas dos municpios e regies do Estado; Articulao de parcerias com os centros de conhecimentos, pesquisa e extenso, a exemplo da Universidade do Estado do Amazonas UEA, SECT/FAPEAM; Busca de resultados e diagnsticos que balzaro a elaborao de polticas e gerao de empregos e renda. 3.2.8 Concorrncia De acordo com Costa (2007, p. 88), Sondar os clientes atuais e tentar descobrir com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou servio que a organizao oferece. Diante da pesquisa feita observou-se que a organizao no possui concorrncia, por que a mesma vem o SINE/Manaus no como concorrentes, mais sim como parceiros. 3.2.9 Principais fornecedores Tavares (2000, p. 244), Os fornecedores so responsveis pelos insumos consumidores pela organizao: bens e servios (energia, gua, comunicao, know-how etc.) [...]. Diante do exposto, percebe-se que a organizao no conhece bem os seus fornecedores, pois eles so definidos quase sempre por licitao. Diante disso sugere-se que ela trabalhe mais o seu colaborador, pois o conhecimento dos mesmos de grande importncia para se manter o bom relacionamento. CONCLUSO Neste trabalho foi possvel perceber a importncia de se fazer um Diagnstico Organizacional, Diagnstico esse que nos mostrou que preciso conhecer o local antes de mudar. Na elaborao deste Diagnstico foi possvel perceber ainda o comprometimento e a percepo dos participantes da equipe, mesmo diante de todos os fatores que influenciaram negativamente para a elaborao deste. Foi feito a utilizao das bases de conhecimentos cientficos de obras especializadas sempre aplicando o mtodo de investigao sobre as aes propostas. Diante do exposto percebe-se que na apresentao da empresa a Misso bem definida, ficando disponvel no site da organizao, s deixando a desejar a exposio da mesma nos murais e nos crachs dos funcionrios, dificultando o acesso dos funcionrios da organizao. Outro ponto importante salientar que a SETRAB passa atualmente por melhorias em todos os processos, porm este Diagnstico visa propor melhorias ainda mais significante tanto na parte fsica como nos processos organizacionais. Foi verificado em parecer desta pesquisa que a poltica da empresa no est bem definida, dificultando uma forma mais especfica de ao do funcionrio, bem como um direcionamento para com o cliente e a organizao, porm podemos perceber que a organizao exige um bom relacionamento com seus Stakeholders que so os responsveis por direcionar a organizao atravs do seu processo decisrio. Mediante outras anlises identificamos ainda que no mbito interno da organizao existem muitos problemas em todos os setores mostrando que ela precisa passar por mudanas significativas em seus processos. A implantao, o aprimoramento e a manuteno de uma comunicao interna eficiente, sustentada por uma poltica de recursos humanos baseados nos interesses e necessidades dos seus funcionrios, o suporte para se atingir a qualidade de atendimento esperada. Sem o funcionrio torna-se impossvel o funcionamento de uma secretaria, ou qualquer organizao prestadora de servios pblicos, pois, por mais que a tecnologia esteja avanada, ela no pode substituir um dos componentes essenciais da qualidade de atendimento: o calor humano. Para uma empresa prestadora de servios pblicos, como uma secretaria, que est em busca da qualidade total, em meio a um mercado moderno e competitivo, obter a participao, o engajamento e principalmente a cumplicidade de seus funcionrios, fundamental para se obter sucesso naquilo que se busca. Nos aspectos organizacionais, as anlises internas e externas da organizao, pontos forte, pontos fracos, e pontos que podem ser melhorados no ambiente da empresa, pontos estes que podem influenciar no desempenho dos colaboradores e da organizao de maneira geral. Com base no diagnostico Organizacional, foi detectado um problema a ser resolvido na empresa, o item a ser abordado ser a poltica de recursos humanos totalmente voltados para a motivao e satisfao dos funcionrios, para estabelecer aes mais agressivas para a captao e principalmente para a fidelizao de clientes que podero trazer resultados inesperados a essa secretaria, colocando-a aos padres de empresas de caracterstica privada. CAPTULO II PROPOSTA DE IMPLEMENTAO 4 JUSTIFICATIVA Segundo Lakatos (1991, p. 219), justificativa o elemento que contribui mais diretamente na aceitao da pesquisa pela(s) pessoas(s) ou entidades que vo financi-la. Com base nas informaes obtidas no Diagnstico Organizacional que foi realizado na referida empresa, onde sero embasadas todas as nossas sugestes, foi possvel observar os setores da organizao de maneira crtica e propor melhorias. Diante dessas crticas detectou-se que o setor com maior nmero de ocorrncias foi o de Recursos Humanos, que embora muito trabalhado est diretamente relacionado com o desempenho da organizao e portanto trata-se de um setor de grande relevncia e que deve passar por melhorias constante. Diante disso temos uma proposta de implantao de um sistema de gesto focado na eficincia da gerncia e motivao de pessoal, este age como instrumento de fundamental importncia para a capacitao constante dos gerentes/lderes e para elaborao de programas motivacional que procure dar constantemente um objetivo ao colaborador para ser alcanado. Atravs desse a organizao poder ter um quadro de gestores que procuram dar total ateno ao novo tipo de gesto focado na satisfao do colaborador e conseqentemente um quadro de colaboradores mais motivado e capaz de fazer com que a organizao atinja nveis de qualidade prximos da excelncia. Na atual gesto de pessoas necessrio entender as necessidades do ser humano, onde todos ns somos condicionados por incentivos, sejam eles materiais ou pessoais, e a que est o grande diferencial deste trabalho, que propor a auto-realizao, prmio ao bom desempenho, foco nos resultados, alcance dos objetivos e busca da melhoria constante do padro de qualidade da gesto com base na excelncia. Para tanto os benefcios para os envolvidos neste projeto sero inmeros, bem como os colaboradores que certamente sero beneficiados com uma nova viso de gesto mais concreta e objetiva de recursos humanos alm de incentivo para a busca pessoal da auto-realizao. Isso se refletir na sociedade que ser a mais beneficiada, pois a cadeia estar sendo alterada de forma direta e indiretamente com a melhoria constante dos servios prestados pela organizao, portanto ambas as partes tem a ganhar com este projeto, a empresa com a melhoria constante de seus processos e de sua gesto e a populao com os servios cada vez melhores e com nvel de qualidade ainda melhor. 5 FORMULAO DA PROBLEMTICA Em nossa empresa foi identificado que o setor mais relevante e com maiores ocorrncias de problemas foi o de Gesto de Pessoas, pois conforme os nossos entrevistados a empresa tem pouca eficincia nessa rea, porm em nosso demonstrativo do grfico radar pode-se observar que a rea mais problemtica a de materiais, porm chegamos a concluso que para atingir as reas com mais ocorrncia de problemas necessrio atingir o marco zero de tudo que de acordo com o estudo foi o setor de Gesto de Pessoas. Sabemos que para resolver este problema necessrio atingir o local que provoca todos os outros problemas. Acreditamos que uma vez resolvido o problema de gerncia todos os outros se resolvem por conseqncia. Outro ponto importante observado o fato da gerncia no possuir um pensamento baseado em uma gesto eficaz que visa a satisfao do funcionrio, pois visualizamos que o fato da estabilidade no emprego influencia diretamente nessa atitude os levando a crer que o servio pode ser feito de qualquer maneira. Como dito anteriormente acreditamos com base em nossos estudos que poderemos resolver o problema de gesto de pessoas atacando o ponto principal do problema que a falta de eficincia da Gesto de Pessoas que no capacita a gerncia, portanto acreditamos que implementando um sistema de gesto focado na melhoria da eficincia da gerencia e sua capacitao a motivao de pessoal ser uma conseqncia. O sistema ser implementado de maneira gradativa, pois como a instituio pblica observamos que seus processos so muito engessados, portanto dificultando a entrada de novos sistemas e resistindo a implantao de novas culturas. No momento da melhoria no setor de Gesto de Pessoas o mesmo pode qualificar, treinar a gerncia da organizao e com isto motivar toda a organizao. Como propor a implementao da adequao do setor de Gesto de Pessoas na Secretaria de Estado do Amazonas? 6 OBJETIVOS De acordo com Costa, (2007, p.209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo. 6.1 OBJETIVO GERAL Elaborar como estudo de caso da Secretaria de Estado do Trabalho a proposta de implementao de um sistema focado na eficincia do setor de gesto de pessoas. 6.2 OBJETIVO ESPECFICO Definir ao referente ao trabalho de estruturao do setor de gesto de pessoas; Analisar os problemas relacionados m gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas; Aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de pessoas; 7 FUNDAMENTAO TERICA 7.1 GESTO DE PESSOAS Chiavenato (2007, p.6.) diz que: A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. Gesto de Pessoas tem um papel importante dentro da empresa, uma vez que atravs dela que possvel identificar os pontos que devem ser trabalhados junto com seu corpo de funcionrios para que funcione de forma correta. atravs dela que possvel identificar as necessidades do colaborador e alinh-la com a da empresa, possibilitando uma integrao maior entre funcionrio e empresa. E a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. possvel identificar que a Gesto de Pessoas esta cada vez mais ativa dentro das organizaes, pois sem ela praticamente impossvel apontar as reais necessidades dos colaboradores e da empresa para qual eles trabalham, pois de acordo com (Gil, 1994, p. 31), O fim da Administrao parece improvvel. Embora o nmero, distribuio, padres e carreiras profissionais dos Administradores tenham mudado e devam mudar ainda mais, os requisitos fundamentais da administrao planejamento, controle, coordenao e direo continuam a manter-se. perfeitamente compreensvel que a forma de ver a Gesto de Pessoas esteja mudando uma vez que a forma do mercado em si tambm muda constantemente, necessrio analisar de forma mais profunda maneiras diversificadas de Gerir de forma eficiente s pessoas, levando-se em conta que as pessoas tm caractersticas diferentes e a administrao deve ser feita praticamente de forma individual buscando sempre verificar a necessidade tanto individual como coletiva dos colaboradores. 7.1.2 Desafios da Gesto de Pessoas Um dos grandes desafios da Gesto de Pessoas conseguir integrar a necessidade dos colaboradores com a da empresa, uma vez que a particularidade do colaborador nem sempre compatvel com a exigncia da empresa. Pois de acordo com Chiavenato (2004, p.6.): Os desafios estratgicos das organizaes exigem um lugar importante e fundamental para a gesto de pessoas. O alinhamento das pessoas e de seu desempenho e competncias s estratgias do negcio e s metas organizacionais figura hoje como condio bsica para que os gestores de linha sejam bem-sucedidos em suas atividades. Dentro desse contexto, o relacionamento entre organizao e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importncia. A necessidade dessa integrao alm de ser necessria, vista tambm como ao estratgica dentro da empresa que age visando satisfao de seu funcionrio e conseqentemente o bom desempenho dos processos organizacionais da empresa. Por esta razo as pessoas precisam de equipamentos novos para desempenhas suas atividades, vimos tambm que a estrutura organizacional de muita importncia para manter o ambiente mais saudvel para que o os funcionrios sintam-se de fato motivados para desempenhar suas atividades atendendo de forma satisfatria tanto seus clientes internos como os externos. 7.1.3 Os diferentes tipos de Gesto de Pessoas De acordo com (Chiavenato, 2004, p. 400.) A administrao profundamente influenciada pelas pressuposies implcitas ou explicitas a respeito da natureza das pessoas. A administrao de pessoas sofre grande influencia a respeito do que se pensa sobre a natureza das pessoas, uma vez que cada um tem sua particularidade e necessidade a ser suprida pela organizao. O administrador de pessoas precisa identificar em cada uma dessas pessoas as suas particularidades para que dessa forma possa trabalhar individualmente cada colaborador e dentro desse contexto, buscar suprir as necessidades do mesmo. Existem dois tipos de teorias de gesto a teoria X que se derivou do modelo de gesto que buscava realizar os objetivos da empresa, com base nos princpios da organizao, que visavam definir condies nas quais as organizaes devero trabalhar dada uma estrutura de poder formal, a presena de autoridade e a responsabilidade de cada posio, seus deveres formais e os seus relacionamentos na hierarquia. E a Teoria Y que se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais. 7.2 SEGURANA DO TRABALHO De acordo com (Chiavenato, 1989, p. 100), Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, querem eliminando as condies inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao das prticas preventivas. A segurana do trabalho indispensvel para o bom desempenho do trabalho, uma vez que atravs dela possvel identificar formas de melhorias na prtica organizacional a fim de evitar problemas futuros que possam afetar diretamente a segurana do funcionrio e mesmo de outras pessoas. Outro ponto importante a ser especificado que a segurana do trabalho ajuda a empresa identificar problemas relacionados com a forma de atuao do empregado no seu posto de trabalho, bem suas aes de modo geral na empresa. 7.2.1 Preveno de acidentes Conforme (Chiavenato, 1989, p. 103.), As definies de acidentes so muito variadas. Identificar os tipos de possveis acidentes dentro de uma empresa difcil, pois depende de vrios fatores que pode ser uma srie de fatos que, em geral e sem inteno produz leso corporal, morte ou dano material. A segurana do trabalho tem como principal objetivo minimizar os possveis acidentes que possam acontecer dentro de uma empresa, portanto necessrio conforme o autor diz identificar esses problemas e tentar soluciona-los para com base nisso evitar que os acidentes venham a acontecer na organizao. 7.2.2 Higiene do Trabalho A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao meio ambiente fsico onde so executadas. (Chiavenato, 1989, p. 93) Higiene do trabalho importante para a empresa, pois a partir dela possvel atravs de um conjunto de normas proteger a sade do trabalhador visando alm da manuteno da sua prpria integridade a reduo de custos dentro da empresa, pois o colaborador quando adoece ou se machuca, gera custos para a empresa aumentando suas contas. Outro ponto importante entender que a higiene no trabalho no s proporciona manuteno da sade do colaborador, como tambm melhorias no ambiente de trabalho, pois essa preocupao com a sade do colaborador atravs da melhoria continua da higiene do trabalho, gera conseqentemente melhorias ao prprio setor, como tambm a organizao. 7.3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL Jean Pierre (, 2002. P. 69.) diz que: Recrutamento de pessoal uma atividade que de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o subsistema de seleo da empresa. O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades que envolvem estudos, alternativas e contatos com o mercado de mo de obra, objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm alternando a forma de execuo dos procedimentos. As organizaes buscam solues para completar a fora de trabalho, visam sobre tudo aos interesses econmico-financeiros, sem levar em conta os prejuzos que possam a vir sofrer os que realizam o trabalho. Acreditam que na prtica, os resultados so mais vantajosos e com isso se justificam os mtodos utilizados para recrutar pessoas. Descobrir novos profissionais ser um desafio continuo para a maioria dos setores de departamento de pessoal. Algumas vezes, a necessidade de novos profissionais conhecida com bastante antecedncia em conseqncia de planos detalhados de recursos humanos. O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades que envolvem estudos, as alternativas e contatos com o mercado de mo de obra, objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm alterando a forma de execuo de procedimentos, pois antes se analisava o candidato de forma genrica, focalizando as experincias anteriores. Sendo assim os recrutadores antes de comear o processo de seleo, fazem uma triagem nas informaes profissionais de seus candidatos, com base nas informaes profissionais contidas nos currculos dos seus candidatos, requisitando que os mesmos tenham no mnimo formao tcnica e experincia na funo em que a vaga esta sendo oferecida. 7.3.1 Seleo de Pessoal Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa (Jean Pierre, 2002, p. 79.) A seleo de pessoal pode ser considerada um processo de deciso, pois os candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo cargo na empresa que esta selecionando e o responsvel pela seleo tem que ter nas mos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido. Em sntese, o processo desenvolve-se pla comparao entre as duas variveis: requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante), e o perfil das caractersticas dos candidatos (o que o cargo requer e o que o candidato oferece). (Chiavenato, 2002, p. 151.) diz que, o objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Desta forma, a seleo de pessoas ganhou mais relevncia e passou a ter papel estratgico aps o recrutamento. Ambos fazem parte de um mesmo processo, a Gesto de Pessoas uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, contingencial e situacional, estando sujeito cultura que existe em cada organizao, resultando tambm da estrutura organizacional adotada. Anteriormente analisava-se apenas o candidato de forma genrica, focalizando as experincias que possua, atualmente com o prprio desenvolvimento do conceito de recursos humanos, aspectos com cultura e competncia fazem a diferena no momento de escolher o profissional, considera-se relevante que o candidato tenha capacidade de se adaptar na empresa e tenha potencial de realizar seu trabalho pela mesma. De modo geral, o processo seletivo alm de fornecer o diagnostica, deve tambm fornecer um prognostico dos modos fsicos e psicolgicos. Para se ter a real certeza de que haver uma projeo de como a aprendizagem e a execuo de situar no futuro. 7.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho Pacheco (1995, p. 19) diz que: A palavra qualidade sempre ofereceu, dependendo do momento uma gama enorme de possibilidade de significados. Em sua forma mais antiga, corriqueira e ampla, dizendo que qualidade uma caracterstica que permite distinguir a determinar a natureza das coisas ou pessoas. Considera-se que a qualidade total , hoje, uma preocupao dos atuais padres mundiais, que possvel a adequao dos conceitos de qualidade segurana e higiene do trabalho e, ainda que a segurana e higiene no esto restritas a existncia de extraordinrios equipamentos e ao cumprimento das normas tcnicas usuais, tambm possvel pensar-se que h um meio para ativar e gerir a sistematizao de servios especializados de segurana e higiene de trabalho nas empresas. Este deve ser um sistema voltado ao corao das empresas de maneira efetivao minimizar, eliminar e prevenir quaisquer possveis riscos tratados pela preveno de danos e da segurana e higiene do trabalho, pois as empresas possuem suas necessidades internas, pois devem considerar suas atividades como uma espcie de clientes quanto as suas necessidades, para assim poder satisfazer as necessidades de seus clientes. Pois no ambiente de trabalho dos colaboradores de uma organizao devem estar totalmente livres de quaisquer situaes que venham a prejudicar o desempenho dos mesmos. Por isso que as organizaes implantam programas de qualidade, ao qual dever ser utilizado visando condies de trabalho seguras e saudveis em todas as suas atividades, em cumprimento das obrigaes legais em conformidade com os objetivos de seus colaboradores. Os requisitos especificados na presente norma tm como fundamental escopo eliminao, a maximizao e a preveno de riscos aos acidentes crticos e acidentes de trabalho, bem como a possibilidade de os colaboradores contrarem doenas ocupacionais no desempenho de suas atividades. 7.3.3 Planejamento De Carreira Planejamento e desenvolvimento de carreira so conceitos relativamente novos e que esto ganhando cada vez mais ateno dos profissionais de Recursos humanos. O futuro de um indivduo pode ser moldado pelas opes que ele faz tanto na vida pessoal quanto profissional. No mbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas aes e investimentos para garantir sua posio no mercado. Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.234): Uma carreira bem sucedida tem de ser administrada atravs de um planejamento cuidadoso. A programao de carreira no garante sucesso antecipado para a fora de trabalho da empresa. Mas sem ela, os empregados sentem mais dificuldades para assumir as responsabilidades que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e motivada uma feliz combinao de seu trabalho profissional com a disposio das empresas em investir na prata da casa. Graas ao planejamento de carreira, a organizao abre caminho a seus funcionrios mais qualificados em direo ao topo. notrio a preocupao e o empenho das organizaes atuais em identificar potencialidades entre seus colaboradores, pois como visto, o planejamento de carreiras deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, para que os mesmos possam futuramente ter carreiras bem direcionadas no mbito interno das mesmas. Um aspecto muito importante de uma administrao voltada para o planejamento de carreira, que dessa forma, os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa sentindo-se atrados pela real possibilidade de ascenso profissional, tornando maior o nvel de motivao interno. O planejamento de carreiras objetivas eliminar o problema de substituio de quadros, proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de funcionrios com potencial adequado para ocupar o cargo disponvel. 7.3.4 Avaliao de Desempenho De acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p.242): Avaliao de desempenho um dos procedimentos bsicos que acionam o sistema de RH, face aos seus objetivos... Constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Os mesmos autores ainda complementam sobre a anlise do desempenho (1993, p.243) A questo central saber quanto vale esse trabalho. Assim, a organizao deve atribuir certo valor ao trabalho, tal como o executa seu funcionrio. Dessa forma, a avaliao de desempenho, torna-se parte atuante da estratgia gerencial, pois representa uma ferramenta de grande valor aos gestores de Recursos humanos identificar e tomar decises cabveis que vo de encontro aos objetivos da empresa, desde que a avaliao seja bem elaborada e aplicada. Atravs desta avaliao, questes como adequao de funes, compatibilidade de salrios, produtividade e eficincia, necessidade de treinamentos, identificaes de problemas de ordem pessoais (subordinados x patres) podero ser respondidas, propiciando uma base de dados extremamente til para a organizao. Vale ressaltar que a avaliao de desempenho uma tcnica que gera dados significativos para a descoberta e acompanhamento de talentos profissionais, atuando decisivamente na formao de banco de talentos, dando oportunidades no s empresa de ser a maior beneficiria dos melhores talentos internos, como tambm representa uma tima oportunidade aos seus colaboradores que almejam melhores posies internas. 7.4 TREINAMENTO Chiavenato (1999, p. 23) diz que: Treinamento processo educacional, aplicada de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido Usado em administrao o treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. O treinamento a atividade responsvel que se dedica transmisso de conhecimentos objetivando suprir deficincias, estimular e desenvolver habilidades, potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do individuo como da empresa, no que tange a obteno e manuteno de uma mo de obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente implica uma mudana de atitudes e de comportamentos. Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promovem a integrao de equipes e aumenta a produtividade precisam de uma mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional, entretanto apenas eventos pontuais como: palestras seminrios e workshop podem no levar aos resultados esperados, so considerados estmulos efmeros, causam impacto, entretanto necessitam de continuidade. Diz ainda Chiavenato (1999, p. 21) que Desenvolvimento profissional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao. O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional. Portanto Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. Realizando avaliaes de treinamento para assim propiciar o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. 8 ORGANIZAO Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia 18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade formulao, superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da administrao Federal, Estadual e Municipal e com organizaes no governamentais. Localizada na Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro - CEP: 69020-030. Os principais servios oferecidos pela Secretaria so: Servio de intermediao de mo de obra; Servio de qualificao social e profissional; e Seguro desemprego. A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele. Misso: a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao. (ELIEZER, 2007, p. 33). Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como: As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona, coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal. De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado. Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios. Viso: Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio. um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p. 35-36). Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas. A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor. Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vm em um local adequado. Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a mesma. Objetivos: De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo. De acordo com o site da organizao seus objetivos so: Buscar Empregos; Capacitar tecnicamente o trabalhador; e Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem renda e promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora. explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o comprometimento com seus clientes e colaboradores. Percebe-se ainda que a organizao buscasse definir seus objetivos de forma clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir para atingir suas metas.     5.1 ORGANOGRAMA De acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como: Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo. 8.1 ORGANOGRAMA O organograma de uma organizao amostra clara da posio que representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que organizao deve seguir.   SHAPE   A estrutura Organizacional da Secretaria define as relaes hierrquicas fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo dos processos de trabalho. 9 METODOLOGIA O mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer rea de sua formao, orientao geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipteses, coordenar investigaes, realizar experincias e interpretar os resultados. Em sentido mais genrico, mtodo, em pesquisas, seja qual for o tipo, a escolha de procedimentos sistemticos para descrio e explicao do estudo. No desenrolar da pesquisa, podem aparecer vrias formas de mtodos. (Fachin, 2005, p. 27). 9.1 ANALISE DOCUMENTAL Os documentos que tivemos acesso nesta autarquia foram: Dirio Oficial do Estado (DOE): Neste documento tivemos acesso s informaes sobre todas as decises tomadas pelo poder executivo, essas decises so muito importantes, pois apenas uma delas capaz de mudar toda rotina e estratgia adotada por determinada gerncia. Lei delegada n 121, de 18 de maio de 2007: Neste documento encontramos informaes sobre competncias e estruturas organizacionais, competncias das unidades, competncia dos dirigentes e cargos e provimentos em comisso. Site da secretaria: Aqui obtemos informaes destinadas ao pblico em geral. So informaes bsicas sobre a SETRAB, como processos e atividades externas, bem como informaes de como foi criada e outras. 9.2 ENTREVISTA Nas perguntas feitas ao colaborador da secretaria observamos que em relao distribuio de departamentos est alocado em diversas reas de atuao que so administrativos, de trabalho e gerao de renda, o que pode ser observado nas respostas do entrevistado. Outro ponto importante o fato dos trabalhadores terem benefcios como ticket alimentao, atendimento a assistncia social ao colaborador conhecido como (NAS). Foi possvel observar que a empresa tem projetos voltados para tentativa de satisfazer o colaborador, a empresa tem conselho de criana que busca interagir o colaborador com atividades extra, voltados principalmente para o meio social. O critrio de seleo voltado para obteno de servidores, porm somente por meio de concurso pblico. A nica seleo de fato se d atravs da contratao de trabalhadores terceirizados e de estagirios, essa seleo se d atravs da anlise do currculo e o encaminhamento do funcionrio para o setor relacionado. Embora as atividades extras sejam voltadas para o meio social, a SETRAB no trabalha sobre responsabilidades sociais, pois as aes referentes ao (SINE) que um rgo pertencente secretaria j esto voltadas para a responsabilidade social, que se d atravs do atendimento ao pblico externo. Os colaboradores so capacitados com atravs de cursos de qualificao, so indicados a participarem de palestras e seminrios que so realizados atravs de empresas renomadas. As formas de motivao utilizada pela secretaria esta voltado para agradecimentos publicados em mural e at mesmo no Dirio Oficial do Estado (DOE), na realizao de datas comemorativas como aniversrios e na elaborao de cartes de agradecimentos. 9.3 OBSERVAO DIRETA Foi afirmado em entrevista que a organizao est divida em trs departamentos: que so; Administrativo, Trabalho e Gerao de Renda, dessa forma percebe-se que os colaboradores tm uma viso geral da organizao onde atua, deixando a desejar mais informaes quanto aos detalhes de seus departamentos. Pois foi observado durante a pesquisa que a mesma dispe de mais setores inclusos na administrao, isso se torna um ponto negativo para a Organizao. Quanto aos benefcios a organizao deixa a desejar para os seus colaboradores, pois o que oferece no o suficiente para a manuteno de seus colaboradores, onde deixa os mesmos desmotivados para o bom desempenho nas atividades da organizao, pois toda organizao que se preze tende a oferecer benefcios mais convenientes tais como: Plano de sade vale transporte, ticket alimentao, etc. Percebe-se que a organizao mostra interesse quanto a capacitar seus colaboradores, isso um ponto muito importante para a mesma, pois dessa forma os colaboradores estaro aptos a desempenhar suas atribuies. Outro ponto importante so os critrios de recrutamento e seleo, pois conforme foi afirmada em entrevista a organizao busca seus colaboradores por meio de concursos pblicos sem muitos critrios tanto por conhecimento terico, quanto por conhecimento pratico. A viso do entrevistado esta totalmente de acordo com o que foi observado na organizao, visto que esse tipo de seleo embora seja utilizado com freqncia, at por ser uma instituio pblica, acaba por prejudic-la no fato de que a seleo se dar de modo incompleto. Percebe-se que A organizao no tem muito comprometimento com seus funcionrios, pois a mesma visa somente a sua demanda, isso se torna um ponto muito negativo para a mesma, pois ela deve ter comprometimento junto aos seus colaboradores para que eles se sintam aparados pela Organizao. Quanto ao treinamento foi observado que a organizao percebe que seus colaboradores precisam ser capacitados para o bom desempenho de suas atividades, um ponto relevante pelo fato de que toda a organizao tem o dever de treinar seus colaboradores, caso esses treinamento disponha de pontos positivos para a organizao. Percebe-se que a forma que a organizao utiliza para motivar seus colaboradores no o suficiente, pois h outras formas para se motivar um colaborador tais como, participao de resultados, reconhecimento do bom desempenho de seus colaboradores, etc. Portando a organizao deve rever esse ponto de motivao, pois se considera um ponto a melhorar. 10 PROPOSTA DE SOLUO Levando em considerao o problema descrito na seo anterior, bem como os requisitos que foram definidos, o objetivo deste trabalho de projeto consiste em apresentar propostas de solues para a otimizao no funcionamento da rea de gesto de pessoas da organizao. Conforme foi analisado e constatado, a Gesto de pessoas da organizao um ponto que necessita ser melhorado. Prope-se uma reunio em plenria com seus lderes para que sejam discutidos e analisados os mtodos mais apropriados de capacitao a ser implantados na rea de Gesto de pessoas. Os cursos sugeridos durante a capacitao objetivam suprir s necessidades j identificadas, oferecendo aos colaboradores um melhor entendimento sobre relaes interpessoais, qualidade, liderana e avaliao de desempenho com foco em habilidades e competncias, etc. Para que os colaboradores sejam motivados e reconhecidos sugere-se que a organizao promova campanhas de reconhecimentos e incentivos, colocando em destaque os colaboradores que se empenham para o bom funcionamento das atividades da organizao dando a eles prmios e medalhas de melhor funcionrio do ms. Outro ponto que foi considerado muito fraco foram os benefcios oferecidos pela organizao, sugere-se que a mesma analise esses benefcios, e possam incluir planos de sade, auxilio farmcia, alimentao, e de um espao cultural e lazer, para que os colaboradores possam levar seus familiares em dias de descanso. Pois os benefcios oferecidos atualmente no satisfazem as necessidades e as expectativas dos colaboradores. Uma outra sugesto que seria uma novidade para seus colaboradores a elaborao de um informativo circular interno, expondo todos os acontecimentos da organizao, tais como, funcionrios em destaques, cursos de capacitao e aperfeioamento, pois uma forma de mostrar aos colaboradores que eles so importantes e valorizados pela Organizao. 10.1 CUSTOS DO PROJETO Quadro 11 Custos do Projeto QUADRO DE CUSTOS DO PROJETOItensAtividadesDuraoCustos 1Custo Gesto de Pessoas: Liderana/ motivao/ Avaliao de desempenho/ Relaes Interpessoais/ Qualidade 6 Dias R$ 4.500,00 (R$750,00 p/ pessoa) 1.1Material Didtico para o Curso6 DiasR$ 100,00 1.2Almoo (Treinamento)6 DiasR$ 216,00 1.3Sala de Treinamento6 DiasR$ 0,00 2Plano de Sade--R$ 5.000,00 2.1Auxilio Farmcia--20% de Desconto 2.3Espao Cultural e Lazer ( Convnio c/ Sesc)--R$ 1.600,00 4Jornal informativo Interno--R$ 2.000,00TOTALR$ 18.416,00 11 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES Quadro 12 Cronograma do Projeto CRONOGRAMA ItensAtividadesAGOSETOUTNOVDEZ121Diagnstico RevisadoXXXX2ApresentaoXXXX3JustificativaXXXX4ProblemticaXXXX5Objetivos (Geral e Especfico)XXXX6Fundamentao TericaXXXX7EntrevistaXXXX8Observao DiretaXXXX9Proposta de soluoXXXX10Digitao e FormataoXXXXXXXXXXXX11Apresentao do projeto em SeminrioXXXX12Devoluo dos Projetos CorrigidosXXXX CAPTULO III IMPLEMENTAO 12 FUNDAMENTAO TERICA Segundo (VERGARA, 2007, p. 35), o referencial terico no projeto tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificaes sobre o problema, j realizados por outros autores. 12.1 GESTO DE PESSOAS Para as organizaes sobreviverem e prosperarem precisam buscar uma estruturao slida com um ambiente de trabalho adequado. A gesto de pessoas tem um papel importante dentro das empresas, pois atravs dela que as essas organizaes tm a possibilidade de trabalhar o pessoal que faz parte do seu quadro funcional, onde deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com as suas estratgias e metas. Segundo (CHIAVENATO, 1999, p.08.) gesto de pessoas : o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Pessoas fazem parte da razo de ser de uma organizao e por isso precisam ser desenvolvidos, trabalhados e mantidos, pois elas so o capital intelectual dessas empresas. A Gesto de pessoas muito importante para esse contexto empresarial, pois atravs dela que se pode monitorar esses colaboradores para que se mantenham atualizados constantemente. 12.1.1 Desafios da Gesto de Pessoas A gesto de pessoas tem como principal propsito o desafio de integrar e relacionar as necessidades pessoais do colaborador com as necessidades organizacionais, uma vez que a tendncia dessas necessidades divergirem entre si, pois de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p.84) O homem dotado de necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Ainda de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 84) Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. Portanto para a gesto de pessoas sempre desafiante conciliar as necessidades de seus colaboradores com as reais necessidades da organizao, pois ela percebe-se que ela ter que trabalhar tanto a parte organizacional como a parte pessoal. 12.1.2 Os Diferentes Tipos de Gesto de Pessoas De acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 260.) Os estilos de Administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades. Diante do exposto percebe-se que a administrao de pessoas sofre grande influencia das principais teorias que sero apresentadas a seguir. Teoria X que segundo (Chiavenato, 2000, p.260) a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. De acordo com o autor possvel identificar que a teoria x no a mais adequada para o modelo de gesto de pessoas apresentada, pois ela visa o tratamento com os colaboradores de maneira mias rigorosa. E a Teoria Y que segundo (CHIAVENATO, 2000, p.261) a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. Surge em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais. 12.1.3 Segurana do Trabalho De acordo com (Carvalho, 1992, p.313), luz da gesto de RH, segurana do trabalho identificada como sendo o (...) conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas e psicolgicas em pregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas de prticas preventivas (16). Entende-se por segurana do trabalho como mtodo especfico para prevenir ou eliminar os acidentes de trabalho, bem como proteger a integridade e capacidade do trabalhador na organizao. 12.1.3.1 Preveno de acidentes Conforme (Carvalho, 1992, p.314.), Pode-se afirmar que o acidente, em termos de administrao de RH, um acontecimento no planejado e no controlado, onde a ao ou reao de um objetivo, substncia, radiao ou indivduo, resulta num acidente pessoal ou na sua probabilidade. Para que a organizao oferea maior segurana aos seus colaboradores ela precisa levantas todas as causas possveis relacionadas aos acidentes que podem acontecer no ambiente de trabalho durante a realizao das atividades, aps a cincia dos riscos que seus colaboradores correm a organizao deve tomar as providencias cabveis tais como providencias equipamentos de proteo individual - EPI, palestras direcionadas a preveno de acidentes, e etc., para que dessa forma haja interao entre organizao e colaboradores quanto orientao e colaborao para a preveno de acidentes. 12.1.3.2 Higiene do Trabalho A atividade de Higiene do Trabalho (HT), no contexto da gesto de RH, inclui uma srie de normas e procedimentos visando, essencialmente, proteo da sade fsica e mental do empregado, procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio de suas funes e com o ambiente fsico onde o trabalho executado. (Carvalho, 1992, p.296) O objetivo principal do departamento de segurana e higiene ocupacional : identificar, classificar, mensurar e neutralizar os riscos que resultam da atividade produtiva. A higiene do trabalho essencial para que se tenha um ambiente sadio para os colaboradores, e assim tendo um bom desempenho nas atividades da organizao, para isso o departamento de segurana do trabalho dever fazer constantes campanhas de higienizao para preveno de doenas ocupacionais para que se possam tomar medidas relativas ao colaborador e seu ambiente de trabalho. 12.1.4 Recrutamento e Seleo O processo de recrutamento e seleo importante para a organizao, pois atravs dela que se escolhe os profissionais qualificados para integrar o quadro de pessoal da empresa. Para isso necessrio ter profissionais qualificados para exercer tal funo que pode ser considerada uma das mais importantes para uma organizao, pois conforme Bueno (2004), recrutamento e seleo se d: ao tomarmos conta as pessoas como ponto de partida de sucesso de qualquer organizao, torna-se fundamental conhecermos profundamente, termos definidos e padronizados os processos de ingresso e admisso. O profissional de RH, de recrutamento e seleo, entre outras diversas nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mos e saber como utilizar as inmeras ferramentas e os instrumentos para poder a pessoas certas ao lugar certo. Partindo-se do pressuposto de que a procura da mo de obra est menor do que a oferta, esse objetivo pode ser atingido atravs do uso de mtodos, de instrumentos e de tcnicas atuais e eficazes para cada tipo de organizao e principalmente para cada funo ou vaga preenchida, bem como o profissional adequado e qualificado para realizar essa rdua tarefa de Recrutamento e Seleo. Portanto de acordo com o autor o processo de recrutamento e seleo muito importante para uma organizao, pois ela define o quadro de pessoal que nela estar trabalhando, bem como o perfil do colaborador que estar vestindo ou no a camisa da empresa. 12.1.5.1 Recrutamento Interno O recrutamento interno importante, pois atravs dela feita divulgao interna de vagas, bem como a divulgao da possibilidade de promoo o que leva os colaboradores a se sentirem motivados, pois de acordo com (CHIAVENATO, 1999, p.92) o processo de recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promove-lo ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 12.1.5.2 Recrutamento Externo O recrutamento externo se faz valer de inmeras tcnicas para atrair os candidatos interessados, pois atravs dela que a organizao poder obter novos colaboradores com novos pensamentos e novas idias que futuramente podero agregar valor a organizao com um todo. Conforme (CHIAVENATO, 1999, 92) atua sobre os candidatos que esto no MRH, portanto, fora da organizao, para submete-los ao seu processo de seleo de pessoal. 12.2 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO 12.2.1 O PDCA PDCA a sigla das palavras inglesas PLAN, DO, CHECK e ACTION quando traduzidas: Planejar, executar, verificar e agir, onde de maneira simples e objetiva afirma que dentro de uma organizao de fundamental importncia que se faa primeiramente um planejamento definindo os mtodos, treinar os colaboradores para que executem o planejado, verificar os resultados do que foi executado e agir de forma a prevenir os efeitos indesejados adotando como padro aquilo que foi planejado, para que haja um planejamento contnuo (MARSHAL, 2008). Segundo Costa (2007, p. 265 e 266) O ciclo PDCA um mtodo clssico da literatura, uma forma simples de organizar as melhorias em ciclos sucessivos, cada um deles composto de quatro fases ou etapas, como descrito a seguir. P (Planejar Plan) - esta fase parte da preexistncia de descrio e entendimento bsico do que se pretende com todo o processo. Consiste em definir as aes necessrias, dimensionar os recursos e condies, identificar as dependncias e as implicaes, atribuir s responsabilidades e especificar o processo de medio do desempenho e dos resultados esperados. Esta fase considerada concluda quando um plano suficientemente detalhado para suportar a execuo est pronto e aprovado para implantao. So nesta fase que se elegem os itens prioritrios para melhoria. E (Executar Do) - execuo das aes determinadas no plano, desde a obteno de recursos e condies at a implantao do processo de medio e controle. Seu resultado um conjunto de sistemas, processos, equipamentos ou o que mais tenha sido objetivado no plano, devidamente implementado e em condies de ser operado e de produzir os efeitos desejados. V (Verificar ou controlar Control) - mais do que medir, implica assegurar que o processo tenha sido executado mediante observao, cuidadosa de seu desempenho planejado na fase P. Para isso, usam-se relatrios de acompanhamento e de desvios, mostrando o atendimento ou no dos parmetros de controle estabelecidos. A (Atuar Act) na verdade, mais apropriadamente, deveramos denominar esta fase por como aprender com erros e acertos, pois ela a utilizao prtica dos resultados do processo, bons e maus, para serem introjetados na cultura e nos mtodos e sistemas da organizao: Assim, da fase anterior (verificar ou controlar) duas concluses bsicas podem decorrer: ou tudo correu bem, ou houve problemas. Na primeira hiptese, mais favorvel, o processo delineado experimentalmente no planejamento e que foi bem-sucedido deve ser institucionalizado e transformado em padro para o futuro. As pessoas precisam ser treinadas ou educadas para agir daquela maneira que deu certo, seguindo-se, em um novo ciclo, as fases de planejar, executar, verificar e atuar. Isso implica que a organizao aprende com o que deu certo. Na segunda hiptese, deve-se iniciar um novo ciclo, para identificar as causas dos desvios e as formas de evit-los. Trata-se de um novo plano de ao de correo. O plano anterior precisa ser revisto para que se possa avaliar se deve ser readequado convenientemente. Seguem-se, assim, as fases de planejar, executar, verificar e atuar, e a organizao aprendem tambm com o que no deu certo.  Figura 5 As quatro fases do ciclo PDCA Fonte: Campos, 2004, p. 34. 12.2.2 Fluxograma Manganote (2001, p.156), define fluxograma como: [...] um mtodo para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando smbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a seqncia do processo. Esta ferramenta consiste em uma representao grfica de um processo ou fluxo de trabalho, possibilitando a compreenso adequada do fluxo de informaes ou documentos que compe o processo de uma atividade dentro da organizao. Sua aplicao dentro da organizao importante para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao, facilitando a identificao de deficincias uma vez que oferece a visualizao de todos os passos operacionais. Ainda Segundo Manganote (2001, p.157) Existem diferentes tipo de fluxograma, para as mais diversas aplicaes. So eles: Diagramas de Blocos fluxograma simples, fornece uma viso rpida e simplificada do processo; Fluxograma Padro fornece uma compreenso detalhada do processo. Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho, a qual se torna uma dimenso adicional, extremamente til quando o tempo de ciclo um problema. Fluxograma Geogrfico neste caso analise-se o layout fsico. feita uma anlise do fluxo fsico das atividades, com o intuito de minimizar o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. 12.2.3 Estabelecimento de Metas O estabelecimento uma ferramenta fundamental para qualquer projeto, pois entendemos que a partir da definio das metas que os elaboradores do projeto em questo tero um norte para trabalhar. De acordo com (Elizer, 2007) Todo o plano estratgico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. Diante disso percebemos a real necessidade para o projeto em relao ao estabelecimento de metas. Ainda que este prosseguisse sem as metas a serem alcanadas, em um dado momento o projeto sairia de rumo, pois no teriam conhecimento do ponto a ser seguido. Conforme (Elizer, 2007) Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando o perodo para a implementao de uma estratgia muito longo e as mudanas planejadas so substanciais. Diante do exposto nas citaes dos autores metas so cruciais para o bom andamento de qualquer projeto, seja profissional ou pessoal, pois atravs dela que o detentor do projeto ter a possibilidade de mensurar a real situao de seu projeto. 12.2.4 O 5W2H Segundo Marshall (2005, p.102), Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Basicamente um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com clareza pelos colaboradores da organizao. Funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido, o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Segundo Oliveira (1996, p.113), Todo Plano de Ao deve estar estruturado para permitir a rpida identificao dos elementos necessrios implementao do projeto. A clareza que o 5W2H bem elaborado proporciona aos seus utilizadores permite tomada de aes eficientes dos colaboradores, por isso esta ferramenta til para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre o processo ou sua atividade. O ambiente organizacional nos dias atuais no permite que falhas oriundas de incertezas, e de demora em tomada de decises afetem o progresso empresarial. Uma empresa que se preocupa com a eficcia de seus processos de qualidade como a ferramenta 5W2H est comprometida com o a busca de melhores resultados para seus funcionrios e clientes. 12.2.5 Diagrama de Ishikawa Segundo Oliveira (1996, p.29), o diagrama de Ishikawa, conhecido tambm como diagrama Causa-Efeito, uma representao grfica que permite a organizao das informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Sua metodologia consiste basicamente em identificar de maneira clara e precisa o problema ou o objetivo a atingir, para que assim seja possvel formular e clarificar todas as causas e fatores que potencialmente influenciam o problema. O diagrama Causa-Efeito comumente utilizado pelas organizaes em processos que impedem a mesma a atingir suas metas e objetivos, sendo muito importante identificar verdadeiras causas que estejam impedindo o alcance do resultado esperado e no apenas sintomas da causa, pois de acordo com Vergueiro (2002, p.57), O diagrama de causa-efeito til para separar as verdadeiras causas de um problema dos efeitos que eles acarretam, evitando-se um equvoco facilmente cometido no dia-a-dia e mudando-se o foco da anlise, que passa a concentrar-se no problema em si. Aps a identificao do primeiro nvel de causas, o investigador ou a equipe investigadora estimulado a gerar os demais nveis das causas, comumente chamadas de variveis ou sub-causas. Cada varivel deve ser interligada sua respectiva causa principal. importante rever cada ramo do diagrama e estar apto a crticas, complementaes e revises do processo. Este diagrama muito utilizado por equipes de aprimoramento devido maneira clara e objetiva em que estruturada e apresentada, para que assim, possa ser estudada a melhor ao corretiva. Recomenda-se o uso de brainstorm durante sua elaborao para uma melhor identificao das causas dos obstculos enfrentados pela organizao, que funciona como uma metodologia de explorao de idias, visando a obteno das melhores solues de um grupo de pessoas. Essa atividade faz com que ajude cada um dos participantes a aprender mais sobre os fatores causa-efeito, alm de identificar de maneira eficaz as reas em que preciso recolher dados para aprofundar o estudo. de grande valia as organizaes identificar e conhecer a fundo seus maiores obstculos que dificultam o bom andamento de seus objetivos. Uma equipe estruturada e com conhecimento tcnico apto a utilizar as ferramentas corretas sobre o contexto correto so um diferencial enorme no cenrio organizacional. E o uso do diagrama causa-efeito surge para contribuir de maneira tcnica e segura para um desempenho de uma empresa. 12.2.6 Folha de verificao De acordo com Rodrigues (2004, p.80), a folha de verificao uma ferramenta que serve de apoio para identificar problemas e avaliar o posicionamento dos processos. de grande importncia a folha de verificao como ferramenta de planejamento em uma organizao, pois seu uso proporciona a documentao de dados identificados nos levantamentos de atividades que visam garantir a qualidade da empresa, a fim de organizar e fornecer de maneira clara informaes de suma importncia para se alcanar melhoria almejada. Segundo Correia (2005, p.174): a folha de verificao um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e concisa. usado para levantar dados, evidenciando a freqncia de ocorrncias, tipo de problema, os itens com defeitos, e a causa do problema. Para se alcanar um bom resultado atravs da folha de verificao necessrio que se determine o evento ou problema a ser observado, definir o tempo de observao, definir a metodologia, construir um formulrio, especificar os responsveis por cada etapa, verificar a relevncia dos dados, assegurar a boa anlise dos dados.e verificar como e onde as informaes sero utilizadas. 12.2.7 Cronograma Todo trabalho cientfico pressupe planejamento que normalmente envolve recursos materiais e humanos, o que exige prazos estabelecidos juntamente com o acompanhamento da sua execuo. O cronograma envolve datas e etapas da apresentao parcial do relatrio com resultados daquele momento de pesquisa (FILHO E SANTOS, 2002, p. 213). Costa (2007) diz que deve-se ordenar as atividades de acordo com os critrios tempo e importncia de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas. 13.3 PLANEJAMENTO (PLAN) De acordo com Chiavenato (2000, p142) planejamento a primeira das funes administrativas e que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcan-los. 13.3.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO Segundo Costa (2007 p.209) diz que: metas referem-se aos parmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter em um dado momento ou perodo de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermedirios. Eles do como placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho escolhido est correto se est percorrido no espao, no tempo e na forma combinada. Podem ser desafiados a vencer ou alvos a conquistar. As metas so os parmetros que pretende-se atingir, Desta forma acredita-se que o processo de estabelecimento de metas no uma tarefa especificamente simples, pois uma ferramenta para avaliao do desempenho e remunerao, por isso deve ser feita de maneira simples, justa, realista e motivadora. O objetivo especfico a delimitao do objetivo geral tido como meta. Definir ao referente ao trabalho de estruturao do setor de gesto de pessoas; Analisar os problemas relacionados a m gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas; Aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de pessoas. 13.4 FLUXOGRAMA DO PROCESSO 13.4.1 Fluxograma Atual do Processo da SETRAB  SHAPE \* MERGEFORMAT  Figura 6 Fluxograma Atual Fonte: Pesquisadores, 2010 13.4.2 Fluxograma Proposto do Processo  SHAPE \* MERGEFORMAT  LegendaSIGLASIGNIFICADOSIMBOLOSIGNIFICADOSIMBOLOSIGNIFICADODAFDepartamento Administrativo e FinanceiroTerminal Deciso NGPNcleo de Gesto de PessoasOperao Conector de Rotina  Figura 7 Fluxograma Proposto Fonte: Pesquisadores, 2010 13.4.3 Analise do fluxograma do processo atual e do fluxograma proposto para a melhoria no processo no setor de Gesto de Pessoas da SETRAB AM Em entrevista com os colaboradores do Ncleo de Gesto de Pessoas (NGP) da organizao realizada na primeira visita, foi observado o processo de como realizada a seleo de um gestor de Pessoal. O Departamento Administrativo Financeiro (DAF), analisa a necessidade de contratar ou substituir um gestor para o NGP, o documento de solicitao enviado a diretoria financeira para autorizao da contratao da mo de obra a fim de suprir a necessidade e corrigir uma eventual falha nas atividades no NGP. Assim que a autorizao concedida, o DAF providencia a terceirizao de uma empresa para dar incio ao processo seletivo por meio de concurso pblico ao qual o candidato que for aprovado, tomar posse do cargo em aberto (gestor de pessoal) sem que esse futuro gestor tenha ou no conhecimento e capacidade de gerir o NGP da organizao. Visto que um cargo ao nvel de gerncia tende a ser de confiana da diretoria Financeira, cabe esta analisar e decidir a forma mais vivel para a organizao de contratar essa mo de obra solicitada anteriormente. Desta forma, foi elaborado um fluxograma como proposta de melhoria para o setor de gesto de pessoas desde o processo seletivo da mo de obra at a sua conduo ao seu setor de origem onde tomar posse como gestor de pessoal, sendo esta proposta, uma inteno de substituir a atual realizao de concurso pblico. Sugerimos que seja criado um cargo comissionado com autorizao da diretoria financeira, pois j reduziria custos para a organizao e no terceirizar empresa para realizao de concurso. Caso a diretoria no esteja de acordo com a solicitao da mo de obra, o documento de solicitao retorna ao DAF para rever se h realmente a necessidade de contratar a mo de obra para assumir o NGP. Se autorizado, a diretoria nomeia um colaborador de confiana para tomar posse do cargo onde se dar todo o processo de nomeao deste colaborador, conforme demonstrado no fluxograma proposto, onde o mesmo passar por uma avaliao sobre seu conhecimento de gesto de pessoal se h necessidade de ser treinado antes de assumir o cargo no NGP, para que esse colaborador tenha uma boa metodologia e novas estratgias para gerir pessoas de forma que possa ter um bom desempenho nos processos da organizao. 14 DESENVOLVIMENTO (DO) 14.1 METODOLOGIA DO PROJETO Fachin (2005, p.27) diz que: o mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer rea de sua formao, orientao geral em que facilita planejar uma pesquisa, formular hipteses, coordenar investigaes, realizar experincias e interpretar os resultados. O mtodo que foi utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, foi por intermdio dos seguintes instrumentos coletores de dados: anlise documental, entrevista e observao direta. Instrumentos estes que proporcionam informaes consideradas importantes para o conhecimento dos mtodos organizacionais da empresa. 14.1.1 Anlise Documental De acordo com Vergara (2007, p. 48), a investigao e posterior anlise documental realizada em documentos conservados no interior de rgos pblico e privados de qualquer natureza, ou pessoas [...]. A anlise documental foi realizada pelos seguintes documentos: Dirio oficial, onde foram encontradas informaes sobre todas as decises tomadas pelo poder executivo; pela lei delegada n.121, de 18 de maio de 2007, onde encontra-se todas as competncias e estruturas organizacionais, competncias da unidades, competncias dos dirigentes e cargos e provimentos em comisso e pelo site da Secretaria onde constam informaes sobre a SETRAB AM. 14.1.2 Entrevista Em relao entrevista, Oliveira (2004, p. 231), discorre que: essa tcnica mais recomendvel para levantamento de informaes passveis de reflexo, pois uma forma de levantamento de posio que conduz as pessoas entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto, situao, problema ou fenmeno, mediante a inquisio planejada sobre aspectos e dimenses do objeto da pesquisa. A importncia da entrevista para o trabalho proposto que por meio dela pode-se interpretar todas as informaes obtidas, para que se possa organizar e analisar os dados para assim serem desenvolvidos. A entrevista realizada foi de extrema importncia, pois foi com base nela que podemos analisar e montar todo o processo de funcionamento da Secretaria em relao ao Setor de Gesto de Pessoas, onde elaboramos como funciona o fluxo do processo. E por fim depois deste processo ser analisado e identificado sua falha podemos elaborar um fluxograma proposto para a melhoria deste processo. 14.1.3 Observao Direta Para Lakatos e Marconi (2001, p. 190), a observao direta uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e utilizar os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que s deseja estudar. Esta Observao permite identificar durante a pesquisa todos os aspectos relacionados aos acontecimentos no dia a dia da Secretaria, de acordo com o diagnostico levantado e assim promovendo as melhorias nos processos para o bom desempenho da organizao. 14.1.4 Visita Tcnica I A primeira Visita Tcnica foi realizada no dia 14 de maro de 2010. A equipe pesquisadora foi recebida pela Sra. Tlia Rabelo, gerente de Recursos Humanos, e teve como objetivo coletar e mapear informaes do processo atual da rea de gesto de pessoas. 14.1.5 Visita Tcnica II Na segunda visita tcnica, realizada no dia 10 de abril de 2010, Sra. Tlia Rabelo, gerente de Recursos Humanos recebeu a equipe que teve como objetivo apresentar aos gestores da organizao as ferramentas a serem aplicadas para a melhoria no processo de gesto de pessoas, tais como o diagrama de Ishikawa, 5W2H e fluxograma proposto. 14.1.6 Visita Tcnica III Na terceira visita tcnica, realizada no dia 12 de maio de 2010, a equipe foi recebida pelo Diretor Administrativo Financeiro da empresa, Senhor Wagner Santana, onde a mesma apresentou as melhorias propostas ao setor de Gesto de Pessoas. 14.2 PLANOS DE AES ELABORADOS 14.2.1 Plano de Ao Meta 01 Quadro 13 Plano de Ao Meta 01 PLANO DE AO 1Tipo de Plano de AoMETA 1: DEFINIR AO DE ESTRUTURAO DO SETOR DE GESTO DE PESSOASrea:Gesto de PessoasResponsvel pela Atualizao Mrio SrgioData Elaborao22/05/2010Data da reviso28/05/2010Origem da Ao (Why?)O que fazer / Objetivo (what?)Como Mtodo (How?)Quando Prazo (Weh?)Quem Responsvel (Woh?)Onde Local (wehre?)Quanto despesa (How much?)Necessidade da contratao de tcnicos especializadosRealizar um levantamento da necessidade de contratao de tcnicosAtravs da aplicao de questionrios juntos aos gerentes de setoresP30/outMrioSETRABR$ 25,00R-Excesso de reunies externas afastando membros fixos do projetoConstruir Auditrio ou sala de reunio no localLicitar empresa qualificada para construo do auditrio ou de salaP01/novCGL (Comisso Geral de Licitao)SETRABR$ 8.000,00R-Horrios das pessoas envolvidas na ao no coincidemAnalisar meios de adequar honorrio para no diferenciaremAtravs de advogado especializadoP10/dezAcessria JurdicaSETRABR$ 3.000,00R-Fonte: Pesquisador, 2010. 14.2.2 Plano de Ao Meta 02 Quadro 14 Plano de Ao Meta 02 PLANO DE AO 2Tipo de Plano de AoMETA 2: APLICAR FERRAMENTAS DE ESTRUTURAO ESTRATGICAS PARA O SETOR DE GESTO DE PESSOASrea:Gesto de PessoasResponsvel pela Atualizao Jos EduardoData Elaborao22/05/2010Data da revisoOrigem da Ao (Why?)O que fazer / Objetivo (what?)Como Mtodo (How?)Quando Prazo (Weh?)Quem Responsvel (Woh?)Onde Local (wehre?)Quanto despesa (How much?)No h gestores qualificados e treinados para exercer a funoAplicar cursos especficos para gesto de pessoalContratar instrutores qualificados para a realizao do cursoP30/agoDanielSEBRAER$ 1000,00R-No h manuteno peridica dos computadoresTerceirizar servios de empresas especializadas em manuteno de computadoresLicitar Empresas especializadasP05/outDanielCGL (Comisso Geral de Licitao)R$ 4.000,00R-No h estrutura no espao fsicoRedefinir layout da estrutura fsicaLicitar empresa especializadaP15/novJos EduardoCGL (Comisso Geral de Licitao)R$ 2.000,00R-No h avaliao para reclassificar mo de obra em cargos e salriosElaborar um plano de avaliao de colaboradoresFazendo reunio com a diretoria da secretariaP20/novJos EduardoSETRABR$ 0,00R-Fonte: Pesquisadores, 2010 14.2.3 Plano de Ao Meta 03 Quadro 15 Plano de Ao Meta 03 PLANO DE AO 3Tipo de Plano de AoMETA 3: ANALISAR OS PROBLEMAS RELACIONADOS A M GESTO DE PESSOASrea:Gesto de PessoasResponsvel pela Atualizao Walkison SoaresData Elaborao22/05/2010Data da revisoOrigem da Ao (Why?)O que fazer / Objetivo (what?)Como Mtodo (How?)Quando Prazo (Weh?)Quem Responsvel (Woh?)Onde Local (wehre?)Quanto despesa (How much?)Falta de planejamento e mtodos nas aplicaes das atividadesLevantar dados sobre o funcionamento do processo gesto de pessoasUtilizar formulrios de entrevista e questionriosP10/outWalkisonSETRABR$ 100,00R-Falta de um programa institucional que trabalha o relacionamento interpessoalUtilizar novos programas de integrao organizacionalBuscar no mercado novas tecnologiasP11/outWalkisonBiblioteca cda UninorteR$100,00R-Falta de manual de normas e procedimentos de gesto de pessoasAquisio de material atualizado sobre gesto de pessoasBuscar no mercado manual atualizadosP12/outWalkisonLivraria LiraR$ 400,00RFalta de auditrio e salas totalmente ocupadasAlugar salas e auditriosBuscar juntos as imobiliriasP15/outWalkisonCentro de ManausR$ 8.000,00RFonte: Pesquisador, 2010. 14.2.4 Cronograma de Atividades Quadro 16 Cronograma de Atividades 2010Aes PlanejadasResponsvelJanFevMarAbrMaiJunJulAgoSetOutNovDezMeta 01 Definir ao de Estruturao do setor de Gesto de pessoasAnalisar meios de adequar honorrios para no diferenciarem MarioConstruir Auditrio ou sala de reunio no localMrioRealizar um levantamento da necessidade de contratao de tcnicosMrioMeta 02 Aplicar ferramentas de estruturao estratgicas para o setor de gesto de pessoasTerceirizar servios de empresas especializadas em manuteno de computadoresDanielElaborar um plano de avaliao de colaboradoresJos EduardoAplicar cursos especficos para gesto de pessoalDanielRedefinir layout da estrutura fsicaJos EduardoMeta 03 Analisar os problemas relacionados a m gesto de pessoasAquisio de material atualizado sobre gesto de pessoasWalkisonLevantar dados sobre o funcionamento do processo gesto de pessoasWalkison Alugar salas e auditrios WalkisonUtilizar novos programas de integrao organizacionalWalkisonFonte: Pesquisadores, 2010. 15 FOLHA DE VERIFICAO (CHECK) Quadro 17 Folha de Verificao Folha de VerificaoResponsvel pela Atualizao:Jos Eduardo RibeiroTema do Projeto: Proposta de Implementao de um Sistema Focado na Eficincia do Setor de Gesto de Pessoas da Secretaria de Estado do Trabalho SETRABGrupo: 04CronogramaPrincipais CausasMedidas a Serem TomadasResp.Jan.Fev.Mar.Abr.MaioJun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez.Item de VerificaoMeta 01Horrios das pessoas envolvidas na ao no coincidem Analisar meios de adequar honorrio para no diferenciarem MarioRelatrio de ProgramaoExcesso de reunies externas afastando membros fixos do projeto Construir Auditrio ou sala de reunio no localMrioPlanta de construo do auditrioFalta de tcnicos especializados na elaborao do plano de ao Realizar um levantamento da necessidade de contratao de tcnicosMrioRelatrio de PesquisaMETA 02Falta de manuteno dos computadores e impressoras. Terceirizar servios de empresas especializadas em manuteno de computadoresDanielContratoFalta de avaliao para reclassificao de cargos e salrios. Elaborar um plano de avaliao de colaboradoresJos EduardoPlano de AvaliaoFalta de interesse em qualificar e treinar os gestores. Aplicar cursos especficos para gesto de pessoalDanielLista de FreqnciaFalta de estruturao no espao. Redefinir layout da estrutura fsicaJos EduardoRelatrio da metodologiaMETA 03Falta de manual de norma e procedimento de gesto de pessoas. Aquisio de material atualizado sobre gesto de pessoasWalkisonNota FiscalFalta de planejamento e metodologia nas aplicaes das atividades. Levantar dados sobre o funcionamento do processo gesto de pessoasWalkisonFormulrio de entrevistaFalta de auditrio e salas totalmente equipadas. Alugar salas e auditriosWalkisonContrato de AluguelFalta de um programa institucional que trabalha o relacionamento interpessoal dos colaboradores. Utilizar novos programas de integrao organizacionalWalkisonPrograma AprovadoFonte: Pesquisadores, 2010. 16 AO (ACT) 16.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 1   Figura 8 Diagrama de Ishikawa Meta 01 Fonte: Autores, 2010 A ao de estruturao do setor de gesto de pessoas no est definida, pelo motivo de que h falta de tcnicos especializados na elaborao de um plano de ao, para que o setor de gesto de pessoas seja evidentemente estruturado. necessrio que os membros necessrios para que ocorra a ao esperada estejam presentes, pois suas capacidades tcnicas so imprescindveis para o desenvolvimento do projeto. 16.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 2  Figura 9 Diagrama de Ishikawa Meta 02 Fonte: Autores, 2010 Percebe-se que no h uma forma especfica de gerir os colaboradores da secretaria pelo motivo de que h falta de interesse em qualificar e treinar os gestores tendo-se desta forma uma m gesto de pessoal. Acredita-se que se a rea de Gesto de pessoas com uma equipe gerencial treinada e devidamente qualificada torna-se mais motivada e apta a direcionar e reconhecer as melhores oportunidades empresa e aos seus colaboradores. 16.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 3  Figura 10 Diagrama de Ishikawa Meta 03 Fonte: Autores 2010 O motivo pelo qual a secretaria no analisa os problemas relacionados m gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas, a falta de planejamento e metodologia nas aplicaes das atividades. Este fato ocasiona em falha de comunicao, falta de padronizao no processo e perdas de tempo nas tomadas de decises, pois um processo sem planejamento e metodologia tende a ficar sem direcionamento correto e conseqentemente ocultando possveis falhas e suas identificaes. CONCLUSO E RECOMENDAES Durante a pesquisa realizada pela equipe, percebeu-se que a Gesto de Pessoas deve ser um potencial agente de desenvolvimento pessoal e profissional e de desenvolvimento de mecanismos que propicia a gerao de conhecimento a partir de um setor que prepara e alinha os colaboradores aos valores organizacionais existentes. No atual momento do mercado o principal diferencial competitivo esta nas pessoas existentes na organizao, pois elas atuam com suas competncias e habilidades contribuindo para melhoria dos processos organizacionais. Essas habilidades, no entanto, s podem ser desenvolvidas e melhoradas a partir do investimento no capital intelectual que a organizao faz com seus colaboradores. As empresas precisam entender a real necessidade de se investir no capital intelectual de seu colaborador, pois com esse investimento ela poder aproveitar melhor o potencial que seu colaborador pode oferecer a ele. Visando a viabilidade deste trabalho recomendamos a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB as melhorias descritas neste projeto, pois seu sistema precisa de um setor de gesto de pessoas mais qualificado para por em pratica as ferramentas que ajudam a melhorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores, a qualificao e o desenvolvimento da organizao. Desta forma a instituio poder buscar o ponto ideal de seu processo, focando na melhoria do setor de Gesto de Pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento do relacionamento e da capacitao de pessoal. Diante do exposto conclumos que ao implementar as melhorias no setor de Gesto de Pessoas, a organizao poder obter maior desempenho dos colaboradores em relao aos valores e princpios existentes nela, e dessa maneira acreditamos que a SETRAB alcanar o desenvolvimento organizacional to almejado. REFERNCIAS BUENO, Silvia Fernanda. O Administrador de Recrutamento e Seleo. Disponvel em: . Acesso em 20 mai. 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendendo a viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio/ Idalberto Chiavenato. 2. ed. ver. E atualizada. So Paulo: Saraiva, 2008. ______Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2004. COSTA, Elizer Arantes da. Gesto Estratgica. Da Empresa que temos para a empresa que queremos. 5. Ed. So Paulo. Saraiva, 2005. ______Gesto Estratgica. Da Empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. So Paulo. Saraiva, 2007. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos. Uma abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001. ______Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia e Prticas. 18. ed. So Paulo. Atlas, 2002. ______Planejamento de Estratgico: Conceito, Metodologias e Prticas. 18 ed. So Paulo: Atlas, 2004. SILVA, Jonis Angelim da. Diretrizes para a elaborao do diagnstico organizacional In: CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE. Manual do estgio em administrao. V. 08, 2009. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo. Editora Atlas, 2000. COSTA, Elizer Arantes da. Gesto Estratgica. Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007. ______Gesto Estratgica. Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Organizao e Controle. So Paulo: McGraw-Hill/Makron Books, 1989. ______Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 1999. ______Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. ______Introduo a Teoria Geral da Administrao. 2. ed. rev. e atualizada: Campus, 2000. ______Introduo a Teoria Geral da Administrao. 3. ed. rev. e atualizada: Campus, 2004. ______Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo. Saraiva, 2007. DE CARVALHO, Antnio Vieira de. DO NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao De Recursos Humanos - Volume I - Livraria Pioneira Editora, SP - 1993. FACHIN, Odlia. Fundamentos da Metodologia. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. So Paulo: Atlas, 1994. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientfica. 2. ed. Revista e Atualizada. So Paulo: Atlas, 1991. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva 2004. LODI, Joo Bosco. Recrutamento de pessoal. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 1992. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002. MARSHALL, Junior Isnard, CIERCO, Agliberto Alves, ROCHA, Alxandre Varanda, MOTA, Edmarson Bacelar, LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro, 2006. OLIVEIRA, Djalma de pinto Rebouas de. Organizao e Mtodos. Uma Abordagem Gerencial. 12 ed. So Paulo: Atlas, 2001. PALADINO, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: Teoria e Caos. So Paulo: McGraw-Hill/Makron Books, 1989. VEGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de pesquisa em administrao. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2007. APNDICE APENDICE I ROTEIRO DE ENTREVISTA I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISA EMPRESA: __________________________________________________ PESQUISADOR: ______________________________________________ Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Nome (opcional): ____________________________________________________ Cargo: ____________________________________________________________ Departamento / rea: ________________________________________________ 1) Qual a razo social da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2) Qual o endereo da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3) Qual a natureza do negcio? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4) Qual a misso da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5) Qual a viso da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 6) Quais so os valores da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7) Quais so os princpios da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8) Quais so as polticas organizacionais existentes na empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9) Quais so os objetivos da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10) Quais so as metas da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11) Qual o histrico da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 12) Quais so os produtos oferecidos ao cliente? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 13) Qual o porte da empresa? Especifique caractersticas fsicas. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 14) Quais so as principais tecnologias utilizadas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 15) Qual a quantidade de trabalhadores por escolaridades? a) Ensino fundamental completo ( ) b) Ensino fundamental incompleto ( ) c) Ensino mdio completo ( ) d) Ensino mdio incompleto ( ) e) Ensino superior completo ( ) f) Ensino superior incompleto ( ) 16) Quantidade de trabalhadores por nvel hierrquico. a) Assessoria ( ) b) Diretoria ( ) c) Gerncia ( ) d) Subgerncia ( ) e) Operacional ( ) 17) Quantas mulheres trabalham na empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 18) Quantidade de trabalhadores por tempo de servio? a) 1 a 10 anos ( ) b) 10 a 20 anos ( ) c) 20 a 30 anos ( ) 19) Quantos homens trabalham na empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 20) Qual o nmero de trabalhadores por faixa etria? a) De 18 a 30 anos ( ) b) De 30 a 40 anos ( ) c) De 40 a 50 anos ( ) d) De 50 a 60 anos ( ) 21) Quais so as oportunidades identificadas para organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 22) Quais so as ameaas identificadas para a organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 23) Quais so os aspectos organizacionais que facilitam e melhoram os processos existentes? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 24) Quais so os fatores que podem agredir futuramente a organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 25) Quais so as parte interessadas que esto diretamente envolvidas com a organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 26) Quais so os principais clientes? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 27) Quais so os principais fornecedores? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 28) Qual o principal diferencial competitivo da organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 29) Quais so os principais concorrentes da organizao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 30) Quais so os principais servios prestados? ___________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ APENDICE II ROTEIRO DE ENTREVISTA II 1 Como esto distribudos os departamentos de empresa? 2 Quais os benefcios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? 3 A empresa fornece treinamento ou toma contar das aes para satisfazer as necessidades de competncia de seus colaboradores? 4 Algum colaborador da empresa participa de algum trabalho voluntrio? 5 Quais os critrios de recrutamento e seleo utilizados pela empresa? APENDICE III RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)Curso AdministraoProfessor (a)Christiane Souza de FreitasDisciplinaEstgio Supervisionado III ImplementaoGRUPO N.o.: 04Tipo VISITA TCNICA 01 - OrganizaoSECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO - SETRABData14/04/2010Durao: 4 horasObjetivoConhecer e mapear o processo de gesto de pessoas.RELATO DAS ATIVIDADESRealizar a visita tcnica na Secretaria de Estado de Trabalho para conhecer e mapear o processo no setor de Gesto de Pessoas; Realizar entrevista com os principais gestores, com o intuito de conhecer o processo do setor. Verificar o grau de conhecimento dos principais gestores em relao ao processo; Compilar os dados da entrevista e elaborar o fluxograma; Fotografar o local para registrar o andamento do processo. RESULTADOS ALCANADOS Com a realizao das atividades podemos destacar os seguintes resultados alcanados: Aps a realizao da visita tcnica na Secretaria do Estado de Trabalho foi possvel identificar as principais etapas do processo de Gesto de Pessoas; Com a realizao da entrevista junto aos gestores foi identificado o nvel do conhecimento destes em relao ao processo de Gesto de Pessoas, que de fato demonstraram falhas neste quesito; Aps entrevista realizada, obteve-se dados relativos pesquisa e para que seja feita a compilao em forma de fluxograma do processo; sendo este possvel atravs da entrevista com gestores. A equipe se reuniu para fotografar o ambiente e identificar os principais pontos do processo, que possvel ver nas fotos em anexo. RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTARCOMPONENTES DO GRUPOMATRCULAASSINATURADANIEL NASCIMENTO FERREIRA0307730-6JOS EDUARDO ALCON RIBEIRO0610875-0MARIO SERGIO MONTEIRO DA SILVA0617313-6WALKISON PINHEIRO SOARES0204613-0OBSERVAESDATAASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADORREGISTRO FOTOGRFICOFoto 1 (fachada)Foto 2 (salo de atendimento) Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho Foto 3 (seguro desemprego)Foto 4 (Gerncia de Qualificao profissional) Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho APENDICE IV RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)Curso AdministraoProfessor (a)Christiane Souza de FreitasDisciplinaEstgio Supervisionado III - ImplementaoGRUPO N: 04 Tipo VISITA TCNICA 02OrganizaoSECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRABData18/04/2010Durao: 01h00minObjetivoApresentar aos gestores da organizao as ferramentas a serem aplicadas para a melhoria no processo de gesto de pessoas.RELATO DAS ATIVIDADES Dia 05/04/2010 foi agendada visita na organizao com o objetivo de apresentar aos gestores da organizao as ferramentas a serem aplicadas para a melhoria no processo de gesto de pessoas. RESULTADOS ALCANADOS No dia 10/04 realizou-se a visita tcnica, onde a equipe foi recebida pela Sra. Tlia Rabelo, gerente de Recursos Humanos. Apresentou-se na ocasio as problemticas que atual rea enfrente no seu processo de trabalho que foram identificadas com a realizao do Diagnstico Organizacional. Foram apresentados os planos de ao, juntamente com uma folha de verificao e um cronograma das atividades a serem executadas e o fluxograma proposto com o objetivo de melhorar a performance da rea. A senhora Tlia Rabelo, reconheceu os problemas expostos que dificultam o fluxo do processo e mostrou-se interessada nas possveis melhorias. Segundo a mesma, as propostas apresentadas pela equipe sero encaminhadas a Diretoria da Organizao, pois as propostas vo de encontro com as necessidades da Organizao. RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR COMPONENTES DO GRUPOMATRCULAASSINATURADaniel Nascimento Ferreira0307730-6Jos Eduardo Alcon ribeiro0610875-0Mrio Srgio Monteiro da Silva0617311-6Walkison Pinheiro Soares0204613-0OBSERVAESDATAASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR APENDICE V RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)Curso AdministraoProfessor (a)Christiane Souza de FreitasDisciplinaEstgio Supervisionado III ImplementaoGRUPO N: 04 TipoVISITA TCNICA 03OrganizaoSECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRABData22/04/2010Durao: 01h00minObjetivoApresentar as propostas de melhorias para a direo da empresaRELATO DAS ATIVIDADESDia 03/05/2010 a senhora Tlia Rabelo confirmou uma reunio com o Diretor Administrativo e Financeiro, o senhor Wagner Santana, para que a equipe pudesse apresentar os resultados obtidos das visitas tcnicas I e II, nas quais foram identificados problemas e as propostas de melhorias. RESULTADOS ALCANADOSDia 10/04/2010, foi realizada a reunio com o Diretor da empresa, Sr. Wagner Santana e a Sra. Tlia Rabelo, onde a equipe apresentou as melhorias na rea de Gesto de Pessoas focado em sua eficincia, alm do fluxograma proposto, visando um melhor fluxo nas atividades e clareza no processo. O Sr. Wagner Santana, reconheceu a necessidade de mudanas na rea de Gesto de Pessoas e mostrou-se entusiasmado em adotar as idias propostas visando a uma melhor performance da rea. O objetivo da equipe foi alcanado com xito devido o reconhecimento e apoio da Diretoria da empresa pesquisada. RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR COMPONENTES DO GRUPOMATRCULAASSINATURADaniel Nascimento Ferreira0307730-6Jos Eduardo Alcon Ribeiro0610875-0Mrio Srgio Monteiro da Silva0617311-6Walkison Pinheiro Soares0204613-0OBSERVAESDATAASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADORANEXOS AUTORIZAA I  AUTORIZAO II  ANEXO III 1. VISITA DE OBSERVAO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: _______________________________________ DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________ CHECK LIST DE OBSERVAOSIMNORUIMREGULARBOMTIMOOBSERVAESDirio Oficial do Estado do AmazonasInformaes sobre todas as decises tomadas pelo poder executivo.Lei delegada n 121, de 18 de MAIO de 2007.Competncias e estruturas organizacionais, competncias das unidades, competncia dos dirigentes e cargos e provimentos em comissoSite da SecretariaInformaes sobre a SETRAB-AM OBSERVAES DIVERSASFonte: SILVA, 2009, p.16. ANEXO IV 2. PESQUISA DE DOCUMENTOS EXISTENTES DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES EMPRESA: ________________________________________________________ DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________ DOCUMENTOS PARA PESQUISASIMNOACESSOInformaes a coletarContrato SocialEstatuto (se Empresa Pblica)Listagem de funcionriosManual da QualidadeSiteOrganogramaHistrico da organizao(etc...) OBSERVAES GERAISFonte: SILVA, 2009, p. 17. ANEXO V 3. QUESTIONRIO EMPRESA X QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________ Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao. Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata. SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto FracoComentrio1.Gesto1.1Administrao de processos decisrios1.2Gerncia de tecnologias e de sistemas de informao1.3Gerncia aes estratgicas1.4Gerncia setorial (Setores em geral)1.5Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, pblico e acionistas (stakeholders)TOTAL (No Preencher)2. Recursos Humanos2.1Recrutamento e seleo2.2Capacitao, treinam. e desenv. de RH2.3Gerentes e supervisores preparados para gesto de pessoas2.4Motivao e comprometimento2.5Remunerao2.6Reconhecimento2.7SatisfaoTOTAL (No Preencher)3. Mquinas3.1Equipamentos de manuseio3.2Veculos3.3Instalaes eltricas3.4Instalaes hidrulicas3.5Instalaes de Segurana3.6Mquinas, equipamentos e sistemas de produo3.7Redes, intranet, extranet e InternetTOTAL (No Preencher)SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto FracoComentrio4. Marketing4.1Conhecimento do mercado e dos concorrentes4.2Flexibilidade e negociaes4.3Lanamento de produtos e campanhas4.4Ps-venda, garantia e assist. tcnica4.5Tratamento de satisfao dos clientesTOTAL (No Preencher)5. Materiais5.1Desenv. De parcerias com fornecedores5.2Cadeia do suprimento, logstica5.3Estoques: quantitativos, qualitativos, preservao5.4Especificaes para aquisio e padronizao e codificao de materiais5.5Qualidade assegurada na aquisioTOTAL (No Preencher)6. Meio Ambiente6.1Gesto de proteo ambiental6.2Programas de economia de energia eltrica6.3Programas de economia de gua6.4Programas de economia de insumos6.5Coleta de lixo seletiva6.6Reciclagem de resduos6.7Procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da imprensa e de autuaesTOTAL (No Preencher)7. Meio fsico7.1Circulao interna7.2Estacionamentos7.3Iluminao7.4Limpeza e arrumao.7.5Infra-estrutura7.6Proteo e segurana pessoal7.7Proteo e segurana patrimonial7.8Sinalizao visual interna7.9Sinalizao visual externaTOTAL (No Preencher)8. Comunicao8.1Comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico8.2Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios8.3Comunicao escrita, circulares e quadros de avisos8.4Comunicao verbal8.5Comunicaes da direo com transparncia e integridade8.6Providncias e respostas s reclamaes e sugestes de clientes8.7Providncias e respostas s reclamaes e sugestes de funcionriosTOTAL (No Preencher)SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto FracoComentrio9. Procedimentos9.1Fluxogramas9.2Metodologia para gesto por projetos9.3Metodologias para desenvolvimento de produtos9.4Normas, padres e procedimentos de produo9.5Normas, padres e procedimentos administrativos9.6Sistemas de garantia da qualidadeTOTAL (No Preencher)10. Finanas10.1Acompanhamento gerencial por centros de resultados10.2Fluxo de caixa, contas a pagar e ctas a receber10.3Faturamento e recebimento10.4Investimentos em tecnologia10.5Investimentos em recursos humanos10.6Oramento e acompanhamento oramentrioTOTAL (No Preencher)Fonte: SILVA, 2009, p. 18     PAGE  PAGE 120 Secretrio Executivo Executivo Secretaria Assessoria Jurdica Assessoria de Comunicao Chefe de Gabinete Depto. de Gerao de renda Depto. de Trabalho GEASS GNDE CNAT GESED GEPO GIMO GQP GEINF GEAL Depto. de Administrativo e financeiro Comisso Estadual de Emprego GEOF GRH  EMBED Grfico do Microsoft Graph  Grfico 6 Grfico de reas crticas  Grfico 7 Grfico da rea mais crtica: Meio Fsico Qtd. por Nvel de Escolaridade  EMBED Grfico do Microsoft Graph   EMBED Microsoft Graph 2000  Faixa Etria Qtd por Faixa Etria  EMBED Microsoft Graph 2000  Quantidade por Sexo Sexo Grfico 2 Nvel hierrquico Nvel Hierrquico Qtd por Nvel Hierrquico Grfico 5 Representao grfica do Organograma da Setrab. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB Nvel de Escolaridade Foto 1 Frente da Secretaria de Estado do Trabalho. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB Foto 2 Frente do Sistema Nacional de Emprego - SINE. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB    Foto 3 SINE/ Ncleo de Intermediao de Mo de Obra. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB Foto 4 SINE/ Balco de Atendimento ao Pblico. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB Secretrio Executivo Executivo Secretaria Assessoria Jurdica Assessoria de Comunicao Chefe de Gabinete Depto. de Gerao de renda Depto. de Trabalho GEASS GNDE CNAT GESED GEPO GIMO GQP GEINF GEAL Depto.Administrativo e financeiro Comisso Estadual de Emprego GEOF GRH Grfico 8 Representao grfica do Organograma da Setrab. Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB Inicio Depto. Administrativo Financeiro solicita mo de obra para preenchimento do cargo de Gestor de Pessoal Diretoria faz Definio de cargo, atribuio de grupo salarial e quadro de pessoal Secretaria terceiriza empresa para fazer a seleo Realizao da prova do Concurso Pblico Aprovado? Fim No Sim Encaminha o candidato a exames clnicos e apresentao dos documentos. Acompanhamento do candidato at seu local de trabalho para integrao Gestor de Pessoal assume o Departamento de Gesto de Pessoas e executa as atividades atribudas a ele Fim 1 1 No Sim H Necessidade? No Solicitar cpia do certificado e avaliao de treinamento para arquivo pessoal FIM Informa ao Gestor o perodo e local da realizao do treinamento Programar treinamento conforme a necessidade FIM Incio Sim Assume o Cargo no NGP Verifica a necessidade de Treinamento do Gestor Integrao do Gestor na Secretaria Posse e Exerccio do Cargo 1 DAF envia documento de solicitao de mo de obra para preenchimento do cargo de Gestor de Pessoas Documento passa por analise da Diretoria Financeira Aprovado? Provimento de Cargo em Comisso Retorna ao DAF para rever se h necessidade de contratao de mo de obra. Publicao da Nomeao Recebimento dos documentos pessoais do Nomeado a exercer o cargo 1 No Meio Ambiente No definio de ao de estruturao do setor de gesto de pessoas Horrios das pessoas envolvidas na ao no coincidem Excesso de reunies externas afastando membros fixos do projeto Mtodo Mquina Falta de tcnicos especializados na elaborao do plano de ao Mo de Obra Mo de Obra No aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de pessoas Mtodo Mquina Falta de manuteno dos computadores e impressoras. Falta de avaliao para reclassificao de cargos e salrios. Falta de estruturao no espao. Falta de interesse em qualificar e treinar os gestores Meio Ambiente No analisar os problemas relacionados a m gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas Mo de Obra Medio Meio ambiente Mtodo Falta de auditrio e salas totalmente equipadas. Falta de um programa institucional que trabalha o relacionamento interpessoal dos colaboradores. Falta de manual de norma e procedimento de gesto de pessoas. Falta de planejamento e metodologia nas aplicaes das atividades :Tc3 p|a}@O0=4k"|""#% %))I,V,v22j5578t;;<==g=h==j>öۨۚیۨh7CJOJQJ^JaJh7CJOJQJ^JaJh7B*OJQJ^Jphh7OJQJ\]^Jh75OJQJ\^Jh76OJQJ^Jh7OJQJ^Jh75OJQJ^Jh7h7OJQJ\^J5     :;<=>?dh $ 9!da$?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTabc3 7dh`7 $ 9!da$ $ 9!da$3  0*LMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_7dh`72_`a{|}&?@MNOu/ dh1dh`1 9!dh 9!7dh`7 9!d7dh`7/0;<= Ot d dhx d1dh`1 9!d dh !i"j"k"z"{"|""#$%%% %%'w())))) 7dh`7 dh 1dhx`1 d^7h`7d1dh`1),*d*v**"++F,G,H,I,T,U,V,,.7/z01u2v222$ da$d & F 7dh^7` 7dh`7 dh22S5T5U5V5W5X5Y5Z5[5\5]5^5_5`5a5b5c5d5e5f5g5h5i5j555 7 7dhxd55555L666667788889v:r;s;t;u;v;;7dh`7 & F 7dh^7` 7dh`71dh`1d;;;<< =<===e=f=g==j>l>n>o>*$ & F a$*$a$ & F 79!7dh^7 & F 9!7dh`7 & F dh d & F d7dh`7 dhdj>k>l>m>q>r>t>}>>AA A AAAABBBBBBBBBCEEEEEE E)EAE7FɾqZ֎,h75CJOJQJ\^JaJmHnHsHh7B*OJQJ^Jphh75CJOJQJ^JaJh7CJOJQJ^JaJ$h75OJQJ\^JmHnHsHh7CJOJQJ\^JaJh7OJQJ\^Jh75OJQJ\^J h75CJOJQJ\^JaJh7OJQJ^Jjh7OJQJU^J#o>p>q>s>t>>X?@AA A A A AAAAAGB & F7dhx`7 & F7dh`7 & F 77dh^7 *$^a$*$a$*$ & F7dh`7a$*$ & F 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