ࡱ> rtqq`DbjbjqPqP.b::<NNNNNNNb"""""TbY2"#"#"#"#"#"#"#"#XXXXXXXHZh\XN"#"#"#"#"#XNN"#"#XZ+Z+Z+"#N"#N"#XZ+"#XZ+Z+T0NN!X"## V"0%bU$EXtX0YVD]*D]H!XD]N!X$"#"#Z+"#"#"#"#"#XXP+ "#"#"#Y"#"#"#"#bbbD"bbb"bbbNNNNNN  Resumo de Teoria Geral da Administrao Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista surgiu na dcada de 50 e representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais, iniciado pela Teoria das Relaes Humanas para o das interaes entre as organizaes sociais. Para os estruturalistas h uma relao entre os objetivos organizacionais e o ambiente. As relaes da organizao com o seu meio requerem uma constante reavaliao dos objetivos face s alteraes do meio ambiente e da organizao. Para os estruturalistas, o ambiente formado pelas outras organizaes que formam a sociedade. A teoria estruturalista envolve: Tanto a organizao formal como a informal; Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas simblicas e sociais; Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; Todos os diferentes tipos de organizao; A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional. H na Teoria estruturalista uma abordagem mltipla, ou seja, ampliao da abordagem, onde muda o foco de ateno voltado para o indivduo e para o grupo para a estrutura da organizao como um todo, tornando a viso mais ampla e tambm surge a preocupao com o ambiente; Aspectos Importantes do Estruturalismo: A organizao concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construdo; Os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis na relao empresa-empregado Incentivos mistos so recomendados, no apenas materiais. O sentido do homem organizacional em contraposio ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinmica de grupo e ao homem econmico, da administrao cientfica, de Taylor. So visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica, em oposio ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatrios. Teoria das Relaes Humanas George Elton Mayo (1880-1949) George Elton Mayo, um cientista social Australiano, nasceu em 1880 e morreu em 1949 com 69 anos. Ficou conhecido como o fundador do movimento das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial, pelas experincias que coordenou em Hawthorne( bairro de Chicago). Western Eletric Companyfabrica equipamentos e componentes telefnicos. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne Para analisar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne - As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; - Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; - No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; - Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; - O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar normalmente Terceira e Quarta Fases da Experincia de Hawthorne Os pesquisadores, fixados no estudo das relaes humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora O Programa de Entrevista revelou a existncia da Organizao Informal dos Operrios a fim de se protegerem das ameaas da Administrao. Nela, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. O grupo desenvolveu mtodos paraassegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. Concluses da Experincia de Hawthorne a) Nvel de Produo Resultante da Integrao Social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar. b) Comportamento Social dos Empregados Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica. c) Recompensas e Sanes Sociais Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de hommo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficincia e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social. d) Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e)Relaes Humanas As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. f) Importncia do Contedo do Cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. g) nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas. A experincia de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o trabalho uma atividade grupal e que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos fsicos de produo.Segundo ele o operrio no reage como indivduo mas como membro de um grupo. Concluso: pode se dizer que a teoria das Relaes Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, colocou a nfase do estudo na gesto das pessoas, ao contrrio das teorias da poca, que se focaram na estrutura e na mquina. Mayo percebeu que existia para alm da mquina, um universo a ser descoberto, relacionado com o comportamento humano e a sua influncia nos processos organizacionais. A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que o comportamento humano motivado. A motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a algum comportamento com o objetivo de obter a satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional. O Ciclo motivacional: O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (chamado por Lewin de equilbrio de foras psicolgicas), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquele necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamenteuma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. As necessidades de auto-realizao so as necessidades mais elevadas, conseqncia da educao e cultura. So raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Abraham Harold Maslow (1908-1970) Abraham Harold Maslow nasceu a 1 de Abril de 1908 em Brooklyn, Nova York e faleceu em 1970, psiclogo e estudioso do comportamento. Inventou o conceito de pirmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. Maslow sustenta o comportamento motivacional pela correlao das necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja desencadeado, proveniente de uma situao externa ou do prprio organismo. Assim, esta teoria d-nos idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, desenvolvem-se a frustrao no indivduo que podero assumir vrias atitudes: a) Comportamento ilgico ou anormais; b) Agressividade por no poder solucionar a insatisfao contida; c) Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d) Falta de interesse pelas atividades ou objetivos; e) Passividade, baixa auto-estima, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Maslow esquematizou todas as necessidades de um indivduo segundo uma hierarquia, a Hierarquia das Necessidades. NECESSIDADES FISIOLGICAS Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas. So necessidades de alimentao, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual, etc. Esto relacionados com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. NECESSIDADES DE SEGURANA Segundo nvel das necessidades humanas. So necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga do perigo, condies de trabalho seguras, remunerao e benefcios. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. NECESSIDADES SOCIAIS Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas. Nesse nvel, esto as necessidades de associao, participao, amizade e colegas, interao com clientes, afeto e amor. NECESSIDADES DE ESTIMA Esto relacionados com o modo pelo qual o indivduo se v e se avalia. As necessidades de estima envolvem a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e respeito, responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes, etc. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO So as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da pirmide. Essas so as necessidades que cada indivduo tem para realizar seu prprio potencial e de autodesenvolver-se. Incluem-se a o trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises, etc. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades situadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Nem todas as pessoas conseguem atingir o primeiro nvel. Teoria Comportamental Caracterstica principal: A preocupao com o comportamento organizacional (processos e dinmica organizacional), enfatizando as cincias do comportamento (behavioral sciences). Os comportamentalistas ou behavioristas vem a organizao como um sistema cooperativo racional. Origens: A forte e definitiva oposio da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica; Consiste em um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando a sua caracterstica ingnua e romntica, mas aproveitando e reformulando alguns dos seus conceitos tomados como ponto de partida; Critica a Teoria Clssica , sendo considerada por alguns autores uma anttese organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao modelo de mquina adotado como representativo da organizao. FREDERICK HERZBERG ( props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas. Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas. Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao, so chamados de insatisfacientes. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes. DOUGLAS M. McGREGOR ( Elaborou dois estilos administrativos, opostos e antagnicos que chamou de Teoria X ( mecanicista e pragmtica) e Teoria Y (baseada na concepo mais moderna da viso comportamentalista). Teoria X: representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem visto como mquina, como recurso de produo, concepes consideradas inadequadas sobre o comportamento humano. O homem indolente e preguioso por natureza A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio Ele busca apenas a segurana Teoria Y: Baseia-se em concepes e premissas atuais, baseada em valores humanos e sociais, totalmente opostos viso clssica da Teoria X. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas (+A%(?p   ]_-UVW:;bHMNX'69:N3 4 5 I ""("ƺh _CJ\aJh _h _5CJ\aJh _h _6CJ]aJh _h _CJaJh _h _CJ\aJh _h _5CJaJh _h _hECJaJ h _hECJOJQJ^JaJhEhE5 hE56)*+AB% '  : f ! a q T] $ & Fa$gdE $ & Fa$gdE$a$gdEgdEgdE$a$gdED%&z(op W9]k$a$gd _gd _ $h^ha$gdE!v3Q-.VW9:;c`N \gd _\9:OQO 3 4 5 I T!!"")"{"" ##1#gd _(" ##0#%&%%%'&(&&&:(Q(|((I)S)**w,{,,2233545,6C6;7[739O9d9e9f9g99:Ǥ}nhh _B*CJaJph hh _B*CJ\aJphhhB*CJaJph h _5\hh5\h _5CJ\aJh _h _6CJ]aJh _CJaJh _h _5CJaJh _h _CJ\aJh _h _5CJ\aJh _h _CJaJ(1###$$%%j%&&&F'''9(:(Q(R(((I)))** +]++ ,d,gd _d,v,w,x,y,z,{,,,,%-|--/....A///G00000"1e111U2gd _U222226333334444555555+6,6D666:7;7\77 8f88gd _88839M9N9O9e9f99{:|:::;< ===@>>? 1]1`gd _^gd _ & F e3x]3^`gd _1]1gd _$a$gdgd _::]:y:|::====@>a>#?0?1?=?????^@_@@@@@AAAAB>C@CJCCDDDD޾ެ޾ެޡޡތhh _CJaJhOJQJ^JhhCJaJ# jhh _B*CJaJphhh _5CJ\aJ#hh _5B*CJ\aJphhh _B*CJaJph#hh _6B*CJ]aJph&?@@AAABBB"C?C@CJCCDDDDDDD 1`]1^`gd _ $xa$gd $ & Fxa$gd $hx^ha$gd $ & Fxa$gd1]1gd _ 1]1`gdDDDDDDDD $h^ha$gdEgd _,1h. A!"#$% @@@ NormalCJ_HaJmHsHtHP@P ETtulo 1$@&5CJKH OJQJ\^JaJ>A> Fonte parg. padroTiT  Tabela normal4 l4a ,k, Sem listaXQ`X _Corpo de texto 3$S<<7$8$]Sa$<b)*+AB%':f!aqT]%&z( o p W 9 ]  k ! v 3Q-.VW9:;c`N \9:OQO345IT){ 1jF9 : Q R I!!!"" #]## $d$v$w$x$y$z${$$$$%%|%%/&&&&A'''G(((((")e)))U*****6+++++4,,,--5---+.,.D...:/;/\// 0f000031M1N1O1e1f11{2|22234 555@66788999:::";?;@;J;;<D<<<<<<<<<<<<000000+0+0+0+0+0+0+ 0+ 0+ 0+ 0+ 0+0+0+ 0+ 0+ 0+ 0+ 0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+000000000000 0 0 0 0 00000000000 0 0 0 0000 0 0 0 0000000000(":D#).\1#d,U28?DD$&'(*+,-/0D%L_BS-237  ( / 0 7 8 F  n{KTHMNX#(,jopt L"Z"}""@$S$$$$$$$A&G&&&U*[* 002222m4x477888899<<<<< "uyz}  W a 4 7 9 B k q   ! $ +13: HMNXY[\f QTOV56 T[gp{.0t}FS !I!S!!!!!!!"# # #Y#\#]#g### $$d$k$$$$$o%z%|%~%%%/&:&&&&&A'H'''''G(M(((((()))**6+A+++4,@,,,,,--------....// 00f0r0000031:1~11336 6V6c666]7a777V9X9<:q5I##d$w${$$&&****31L1O1e1f11|22";J;<<j]<Dˊ*~N2 :bDt7( 8fp)O9R\Er&$FJʦpGҾC~zHDh0W}S``0X R:ml!LQOn|Aʷh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH@ mm^m`OJQJ^Jo(@ ee^e`OJQJ^Jo(@ 5 5 ^5 `OJQJ^Jo(@ ^`OJQJ^Jo(@ ^`OJQJ^Jo(o@ ^`OJQJ^Jo(@ uu^u`OJQJ^Jo(@ EE^E`OJQJ^Jo(o@ ^`OJQJ^Jo(^`o()oo^o`.? L? ^? `L.  ^ `.^`.L^`L.^`.OO^O`.L^`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h w w ^w `OJQJo(h GG^G`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh))^)`OJQJ^Jo(^`OJQJ^Jo(o  ^ `OJQJ^Jo(  ^ `OJQJ^Jo(ii^i`OJQJ^Jo(o99^9`OJQJ^Jo(  ^ `OJQJ^Jo(^`OJQJ^Jo(o^`OJQJ^Jo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh88^8`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh  ^ `OJQJo(hHh  ^ `OJQJo(hHhxx^x`OJQJ^Jo(hHohHH^H`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHpGW}SOnR:m~zH~N2`0X\E$F7(fp)9j]< :bYD _E(  9OOO19?;<< \0@<P@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings?5 z Courier New"q} >3m} >3m!24<< 2QKX)?E2'Resumo de Teoria Geral da AdministraoJoaquimJoaquimH          Oh+'0  ( H T `lt|(Resumo de Teoria Geral da AdministraoTGAJoaquimNormalJoaquim3Microsoft Office Word@NZ@R@$rV} >3՜.+,0 hp|  m< (Resumo de Teoria Geral da Administrao Ttulo  !"#$%&'()*+,-./013456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`bcdefghjklmnopsRoot Entry FWu1Table2]WordDocument.bSummaryInformation(aDocumentSummaryInformation8iCompObju  F#Documento do Microsoft Office Word MSWordDocWord.Document.89q