ࡱ> `Ebjbj;@&( F F F  ===8=\>dq|>^*?"L?b?b?=@=@=@GqIqIqIqIqIqIq$DshumqF D=@=@ D DmqF F b?b?qIKIKIK DFF b?F b?GqIK DGqIKIK6OiF F kb?> ֢&@=SG/jq,q0qKj~vaI~v8k~vF k(k@@hIKeATAT=@W@ c@mqmq3Kk@k@k@q D D D D99Z t tX B F F F  TERCEIRIZAO: O OUTSOURCING COMO FERRAMENTA ESTRATGICA Renata Lange Silva Julio Cezar Mairesse Siluk RESUMO Terceirizar servios habitualmente realizados pela prpria empresa, por muitos anos foi considerado uma tcnica tediosa de reduo de custos das tarefas administrativas e de TI. Mas, a partir do incio dos anos 90 tal ponto de vista mudou, na medida em que as empresas comearam a delegar funes centrais. Hoje, o outsourcing (terceirizao) assume a condio de ferramenta estratgica no momento em que utilizado para agregar valor, assim como tambm, transformar um negcio. Diante deste cenrio e levando em considerao que cada organizao opera em uma realidade singular, questiona-se a que atividades e servios a terceirizao atende plenamente, no ramo de prestao de servios de sade. Ainda, especificamente, o que estas empresas terceirizam, o que as levou a terceirizar os servios identificados, bem como os prs e contras desta prtica. Para isso, realizou-se um estudo caracterizado como sendo uma pesquisa de campo, de nvel descritivo, nos sete hospitais da cidade de Santa Maria RS. A coleta de dados se deu por meio de uma entrevista pr-estruturada, com uma amostra por adeso de um encarregado dos contratos, de cada hospital. Para fins de anlise dos resultados que foram obtidos, a tabulao dos dados foi realizada com o auxlio do software Microsoft Excel e se deu de forma quanti-qualitativa. Foi possvel identificar que as organizaes pesquisadas praticam dois tipos de terceirizao: pela natureza da atividade terceirizada e o modo pelo qual se opera a terceirizao. PLAVRAS-CHAVE: Competitividade; Estratgia; Terceirizao. 1 INTRODUO O cenrio atual do mundo dos negcios vem passando por contnuas transformaes e essas influenciam significativamente o grau de competio entre as organizaes. Com o avano tecnolgico e a abertura de mercado, as empresas em geral passaram a oferecer uma gama maior de produtos e servios, visto que os consumidores se tornaram mais atuantes e exigentes. O fcil acesso s informaes viabilizou a busca das pessoas por produtos e servios que satisfaam plenamente s suas necessidades e desejos. Nesse contexto, as empresas perceberam a importncia de focar o desenvolvimento de solues para o mercado consumidor, concentrando suas foras no seu core business. Assim, as novas categorias de servios ganharam importncia, com destaque para a de terceirizao, cujos negcios vm rapidamente se multiplicando, impulsionados pela busca obsessiva das empresas por reduo de custos e melhoria do desempenho operacional. Os negcios se transformaram em uma batalha constante para obter melhores recursos. Nesta luta esto includas as instalaes, a tecnologia e as pessoas, com a finalidade de trabalhar da forma mais eficiente possvel. neste contexto que se apresenta o conceito de colaborao ou parceria (FUJITSU, 2007). A terceirizao, como um processo de gesto moderno, assumiu o seu papel no cenrio da Administrao e vem contribuindo para o fortalecimento da competitividade, onde as organizaes esto terceirizando servios que no fazem parte do foco do seu negcio. O fenmeno nada efmero da terceirizao recebe, mundialmente, a denominao de Outsourcing, que trazendo do ingls significa fonte de fora. Trata-se da ao de uma empresa em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, terceirizada. Em outras palavras, Outsourcing a transferncia das atividades, conhecidas como atividade-meio, para uma empresa terceirizada. A diferena entre simplesmente subcontratar recursos e optar pelo Outsourcing, que esse envolve o uso estratgico de recursos externos para desempenhar atividades que eram tradicionalmente desenvolvidas por colaboradores internos, com o objetivo de alcanar uma vantagem operacional pr-definida, que h pouco se resumiam em reduo de custos ou pessoas. Reestruturao, reduo de pessoal e reengenharia das operaes foram algumas das formas encontradas pelas empresas para se manterem competitivas e que tornaram o Outsourcing muito mais estratgico, isto , focado no valor agregado, bem como na otimizao dos recursos e competncias centrais para atingir o crescimento (FUJITSU, 2007). O Outsourcing vem a ser a ferramenta estratgica para gerir o negcio de forma eficiente e eficaz, garantindo a rentabilidade da empresa. A polmica acerca do tema vem, basicamente, de duas frentes. A primeira, onde as pessoas pensam em Outsourcing como sinnimo de demisso em massa (Gesto de Pessoas). A segunda e, certamente no a ltima, onde gestores ainda pensam que podem aumentar o lucro realizando por conta prpria todos os servios dos quais a empresa necessita, no lugar de terceirizar (Gesto da Produo). Com isso, correm o risco de sair do foco do negcio da empresa e acabar tendo prejuzos, podendo chegar insolvncia (CURY, 2000; OLIVEIRA, 2004). A realizao do Trabalho Final de Graduao II justifica-se pelo fato de que atravs dele ser possvel saber a importncia da terceirizao, por que essas empresas a esto utilizando e como ela pode ser vista sob a perspectiva de estratgia competitiva. Com isso, as instituies de sade da cidade de Santa Maria RS podero agregar informaes importantes ao seu desempenho, tais como os prs e os contras de praticar a terceirizao, bem como ao desenvolvimento e os benefcios do Outsourcing enquanto ferramenta estratgica. Tendo em vista o tema referente terceirizao: o Outsourcing como ferramenta estratgica para as empresas, a presente pesquisa teve como problemtica responder a seguinte questo: qual a posio das empresas prestadoras de servios de sade da cidade de Santa Maria, com relao adoo da estratgia de terceirizao?. Identificar o que as empresas de prestao de servios de sade da cidade de Santa Maria RS terceirizam, o porqu de terceirizarem os servios identificados, bem como as vantagens e desvantagens desta prtica estratgica, foi o objetivo geral deste trabalho. Visando atingir o objetivo geral e sua complementao, estabeleceram-se as etapas consecutivas, como objetivos especficos: levantar as principais atividades e servios terceirizados, classificar as formas de terceirizao praticadas pelas empresas, com anlise crtica, conhecer as empresas que utilizam a estratgia da terceirizao e, por fim, detectar as vantagens e desvantagens desta adoo na viso das empresas. 2 OUTSOURSING PARA COMPETITIVIDADE Uma das principais questes do cenrio atual dos negcios a necessidade das organizaes de atuarem de forma competitiva. Diante disso, o outsourcing surge como possibilidade concreta para vantagem competitiva. Pode-se dizer que uma ferramenta estratgica, cuja explorao pelas empresas est se dando de forma gradativa. Trata-se de uma inovao na categoria de servios, que vem como aliada dinmica do core competence  (FERNANDES, 2003). 2.1 TERCEIRIZAO Terceirizar servios habitualmente realizados pela prpria empresa, por muitos anos foi considerado uma tcnica tediosa de reduo de custos das tarefas administrativas e de tecnologia da informao. Mas, a partir do incio dos anos 90 tal ponto de vista mudou, na medida em que as empresas comearam a delegar funes centrais como a fabricao, a logstica e, inclusive, o desenho de produtos e outras atividades vinculadas inovao. Conforme j citado de CURY (2000); OLIVEIRA (2004), existe uma concepo de Outsourcing como sinnimo de demisso em massa, afentado a Gesto de Pessoas e tambm, mas certamente no a ltima, a percepo de gestores pretendendo aumentar o lucro realizando por conta prpria todos os servios dos quais a empresa necessita, no lugar de terceirizar: Gesto da Produo. Dessa forma, arriscam-se em deixar de caminhar rumo ao seu negcio e acabar tendo prejuzos, podendo chegar insolvncia. A contratao de terceiros vem sendo encarada como um dos caminhos mais avanados da empresa moderna. Remontando s teorias administrativas, pode-se dizer que as empresas esto divididas em trs tipos: a do primeiro reproduz o mecanismo encontrado em instituies milenares, como a Igreja e instituies militares, principalmente no que se refere estrutura hierrquica e normas. a clssica empresa taylorista: volumosa, pesada e sem agilidade. A do segundo tipo, ainda taylorista, porm menos engessada, comea a agregar aspectos participativos, mas nunca em sua gesto, para no correr riscos. Para chegar ao terceiro tipo, a empresa passa por trs momentos. Em princpio, os que detm o poder conscientizam-se de que preciso mudar para reagir s ameaas do ambiente externo. Depois, feita uma anlise de valores (custos e benefcios) de cada uma das funes da empresa, mas abandonando a viso segmentada. Finalmente, possvel identificar o que estratgico e o que acessrio, podendo ser passado a outros. Neste momento, sem o ultrapassado receio de perda do poder, que a terceirizao ganha razo de ser (LEIRIA, 1991). Neste contexto, o debate acerca do tema terceirizao tem ganhado o devido espao na medida em que as organizaes, preocupadas com reduo de custos, e com o aumento da produtividade e da competitividade iniciaram a reestruturao de seus processos (PEDRIALI, 2005). Assim, a terceirizao, como um processo de gesto moderno, assumiu seu papel na Administrao e vem contribuindo para o novo contexto que caracteriza o mercado. Ainda de acordo com Pedriali (2005), no incio da decada de 90, a economia brasileira passou por uma abertura comercial e por um processo de privatizao, o que levou as empresas brasileiras a diminuirem a defasagem tecnolgica e sofrerem grande concorrncia de empresas estrangeiras, as chamadas multinacionais. Conforme o autor (MAIA, 2003 apud PEDRIALI, 2005, p.1): [...]a conseqncia, em muitos casos, foi a queda das margens de lucro, o que acarretou numa obsesso crescente pela reduo de custos. Umas das alternativas encontradas pelas empresas foi terceirizar departamentos no essenciais a atividade principal da corporao, possibilitando que a empresa ficasse responsvel somente pelo planejamento estratgico. Para tanto, foi necessrio estabelecer uma verdadeira relao de parceria entre o tomador e o prestador de servios (QUEIROZ, 2005 apud PEDRIALI, 2005). dessa maneira que foram criadas verdadeiras parcerias entre as empresas de diferentes ramos de atividades, com o objetivo de implementar novas ferramentas na rea do outsourcing, como afirma o autor. O tema da terceirizao tem adquirido importncia nesse cenrio, pelo acirramento das condies advindas dessa nova ordem econmica mundial. Terceirizao (outsourcing o termo original em ingls) um neologismo cunhado a partir da palavra terceiro", entendido como intermedirio ou interveniente. Na linguagem empresarial, caracteriza-se como uma tcnica de administrao atravs da qual se interpe um terceiro, geralmente uma empresa, na relao tpica de trabalho (empregado versus empregador). Entretanto, no se trata da interposio, na relao laborativa tradicional, de um trabalhador, dito terceiro, mas de uma empresa que assumir o servio ou atividade terceirizada. (CAVALCANTI JNIOR, 1996 apud CHERCHIGLIA, 2004). De acordo com a autora, pode-se definir a terceirizao como sendo o processo pelo qual a empresa, visando alcanar maior qualidade, produtividade e reduo de custos, repassa a outra empresa um determinado servio ou a produo de um determinado bem. Determinada atividade deixa de ser desenvolvida pelos trabalhadores de uma empresa "A" e passa a ser de responsabilidade (execuo) de uma empresa "B", ento, chamada terceira (QUEIROZ, 1998 apud CHERCHIGLIA, 2004). Ou seja, constitui-se de um processo de transferncia de funes/atividades da empresa-origem para empresa-destino (subcontratada). Estas funes podem incluir etapas do prprio processo produtivo da empresa-origem ou apenas atividades/servios de apoio, tais como servios de limpeza e manuteno, preparao e distribuio de alimentos para funcionrios da empresa, telefonia, vigilncia, movimentao de materiais, expedio e comercializao de produtos finais, dentre outros (AMATO NETO, 1995 apud CHERCHIGLIA, 2004). Terceirizao significa passar adiante (para terceiros) a responsabilidade pela execuo de determinada atividade ou conjunto de atividades (ARAJO, 2001). O mesmo autor tambm evidencia o qu no pode ser considerado sinnimo de terceirizao: desculpa para desobrigar-se de encargos sociais e legais. Para ele, a terceirizar est longe de ser um instrumento para reduzir os benefcios concedidos s pessoas da organizao, demisso em massa ou reduo salarial. Ainda sobre o mesmo assunto, o qu no terceirizao para Queiroz (1992) apud Pedriali (2005): Terceirizao imprpria: busca resultados estreitos como a reduo de encargos ou pessoal; e Terceirizao ilegal: busca desvirtuar, em favor da empresa, as relaes trabalhistas por intermdio de ao fraudulenta (faz-la com pessoas da prpria organizao). A terceirizao garante bons frutos s organizaes, pois promove o enxugamento da estrutura. As empresas, muitas vezes, vivem afogadas em unidades, rotinas e pessoas que poderiam ser destinadas a outras atividades, ou desligadas e, at mesmo, a repassadas a outras empresas, pela transferncia a terceiros. Isso incentiva a organizao a focar o que realmente fundamental para a sua existncia (ARAJO, 2006). Para o mesmo autor, terceirizar passar adiante (contratando terceiros) a responsabilidade pela execuo de determinada atividade ou de conjunto de atividades. Outras empresas especializadas na prestao de determinados servios, podem assumir o controle por tarefas no essenciais ao prprio negcio e transferir atividades e servios constitui uma opo estratgica. Portanto, a terceirizao inseparvel da idia de parceria. A principal finalidade da terceirizao seria otimizar a produo, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalizao de atividades, simplificando-se a estrutura organizacional, a fim de que as empresas possam concentrar seus esforos na melhor metodologia para obteno do produto de sua atividade-fim. Alm disso, permite reduo do preo do produto ou servio devido diminuio dos encargos trabalhistas e previdencirios. Outra vantagem seria a especializao de empresas prestadoras de servio (CHERCHIGLIA, 2004). Hoje, o Outsourcing (terceirizao em sua forma plena), assume a condio de ferramenta estratgica no momento em que utilizado para agregar valor, assim como tambm transformar um negcio. A terceirizao acrescenta um novo elo na cadeia de abastecimento e isto equivale, geralmente, a uma garantia extra (MONTEIRO, 2006). 2.1.1 Classificao De acordo com Arajo (2001), a terceirizao pode ser classificada conforme dois critrios: a natureza do trabalho ou atividade que realizada e o modo pelo qual se opera a terceirizao. Segundo a natureza do trabalho que terceirizado, tm-se funes da rea tecnolgica e da rea administrativa. Segundo o modo pelo qual a terceirizao opera, tem-se terceirizao parcial e total. Ele ainda destaca as principais atividades a sofrerem terceirizao (Outsourcing), que seriam: sistemas de informao, servios de processamento, e processos de negcios. Tambm, ressalta as caractersticas do processo de terceirizao, como sendo um processo de interferncia externa, funes de apoio, continuidade, superviso e qualidade. 2.1.2 Vantagens Na concepo de Arajo (2006), os principais benefcios da terceirizao so: Razes de ordem financeira: reduo dos custos passveis de enxugamento e economia na utilizao dos recursos da empresa; Razes de ordem tecnolgica: a contratada disponibiliza contratante todas as inovaes tecnolgicas que surgem no mercado; Razes competitivas: a empresa que adere ao outsourcing torna-se mais gil se concentrando nas questes realmente significativas; Excelncia operacional: concentrao no essencial evoluo competitiva da empresa, sem abrir mo da qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e Competncia no negcio: a procura de maior competncia no negcio justifica a entrega de funes de apoio, que pouco ou nenhuma intimidade tm com os negcios da empresa, caracterizando o mais forte benefcio. Para Arajo (2001), outros benefcios da terceirizao esto atrelados a: Reduo imediata dos custos e riscos, inerentes execuo dos processos que so transferidos; Contnua e permanente atualizao tecnolgica, sem necessidade de investimento (que fica a cargo da contratada); Concentrao nos esforos estratgicos; Desburocratizao; Alvio para a estrutura organizacional; Maior eficcia organizacional; Mais qualidade para o servio delegado e produto final da empresa; Mais flexibilidade para a empresa enfrentar adversidades ambientais; Mais agilidade decisria e administrativa; Simplificao na produo; Economia (reduo) de equipamentos, recursos humanos, materiais, instrumentais e financeiros; Incremento na produo, a partir do momento em que a empresa pode se dedicar s suas atividades principais; Liberao de espao na empresa; Criao de ambiente mais propcio ao surgimento de inovaes; Formalizao de parcerias; Valorizao profissional; Estabelecimento de novas micro, pequenas e mdias empresas; e Reduo da dependncia da comunidade em relao empresa. 2.1.3 Fatores inibidores Apesar dos benefcios acima citados, no entanto, Arajo (2001) destaca como principais fatores inibidores para a adoo da terceirizao: a cultura da empresa em manter a atividade-meio, a necessidade de reviso constante do contrato, o receio quanto contratao de empresa pouco habilitada, a perda de infra-estrutura em tecnologia (principalmente a terceirizao em informtica), barreiras culturais concernentes aceitao de um prestador de servios, a falta de critrios para avaliao do projeto de terceirizao, o custo das demisses, o insucesso de projetos de terceirizao anteriores, achar que a terceirizao representa um risco desnecessrio, estrutura de controle, dinheiro e problemas legais. 2.1.4 Fases da implementao Tendo em vista a procura por vantagens que agreguem valor ao negcio das empresas, Arajo (2001) destaca a necessidade de um planejamento eficaz no que se refere adoo da estratgia de terceirizao. Para isso, ressalta os principais passos para a implementao do plano de terceirizao, como sendo: Planejamento estratgico; Conscientizao; Deciso e critrios gerais; Projeto; Programa de apoio (aceitao do projeto); Acompanhamento permanente; e Avaliao dos resultados. No que se refere deciso pela adoo da terceirizao, pode-se destacar que deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a um determinado resultado (OLIVEIRA, 2004). Neste contexto, decises inovadoras so as formuladas para resolver situaes novas, criando, conseqentemente, novos precedentes. A formulao dessas decises , geralmente, mais complexa, exigindo mais tempo e mais ateno e requerendo, portanto, a intervenincia de executivos de escales mais elevados da organizao. Algumas organizaes estimulam as decises inovadoras, enquanto que outras procuram dificult-las, o que explica o carter conservador ou renovador de certas empresas. As decises inovadoras visam os fins da organizao e so valorativas, ou seja, baseada em julgamento de valores (CURY, 2000). Para o autor, uma das modificaes conceituais mais significativas que tem ocorrido no mbito das empresas a que trata da informao como um recurso vital, posto que ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas da empresa. 2.2 COMPETITIVIDADE A competitividade tornou-se uma das preocupaes centrais do governo e da indstria em todos os pases. Em empresas e instituies, o crescimento da necessidade subjacente de servios impulsionado pela crescente sofisticao, internacionalizao e complexidade da administrao. Formas especializadas de servios proliferam, bem como a complexidade das necessidades em indstrias de servios existentes, como publicidade, contabilidade, consultoria, sistemas de informao, investimento bancrio e pesquisa de mercado. Produtos mais complexos e tecnologias mais sofisticadas em todas as cadeias de valor das empresas exigem mais servios de projetos, operao e manuteno (PORTER, 1989). Competitividade pode ser definida como a capacidade de competir em meio as frequentes variaes do mercado. A capacidade de competir, por sua vez, est intimamente relacionada s compreenso sobre onde, por que e como se est competindo. Mais do que um objetivo, competitividade, hoje, vem a ser uma necessidade, de acordo com o economista Christian Luiz da Silva. Para o economista, os fatores que determinam a competitividade esto divididos em trs grupos, a saber: Fatores sistmicos: esto relacionados ao ambiente macroeconmico, poltico, social, legal, internacional e infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influncia. Dentre os fatores que o compem, pode-se citar: a tendncia do crescimento do PIB brasileiro e mundial, a taxa de cmbio prevista, as tendncias de mudanas da taxa de juros, o nvel de emprego e seu impacto nas presses salariais e no aumento do consumo, os direcionamentos econmicos, sociais e polticos do Brasil e dos pases com quem temos parcerias comerciais. Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, formao e estruturao da oferta e demanda, bem como s suas formas regulatrias especficas. So fatores externos empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questes devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais: quais so os fatores de sucesso do seu mercado? Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa? Quais so os seus concorrentes e a estratgia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos que os outros esto seguindo? Quais os fatores determinantes da sua demanda? Como se agrega valor ao produto que comercializa? Quais so os gargalos para crescimento nesse processo de agregao de valor? Quais as possibilidades de cooperaes na sua rede de relacionamentos? Quais os bens e servios substitutos e complementares ao seu produto? Fatores internos - so aqueles que determinam diretamente a ao da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos esto efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negcio, a inovao, os processos, a informao, as pessoas e o relacionamento com o cliente. De acordo com Arajo (2006), as organizaes, visando manter-se atualizadas na evoluo mercadolgica e enfrentar o aumento da competitividade, vm procurando direcionar seus recursos para as atividades-fim especficas. Para isso, transferem as demais atividades para as empresas parceiras, gerando especializao, agregando valores, compartilhando riscos, bem como processos de alta qualidade. 2.3 ESTRATGIA No que se refere estratgia, pode-se dizer que vem a ser a definio de como os recursos sero alocados para se atingir determinados objetivos. Inicialmente utilizada pela rea militar, o termo estratgia, hoje, frequentemente usada na rea de negcios. A palavra vem do  HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antiga" \o "Lngua grega antiga" grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de  HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/Democracia_ateniense" \o "Democracia ateniense" democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras (NETO, 2007). H mais de duas dcadas se publica sobre competitividade e estratgia. Porter (1986), afirmou que uma estratgia competitiva eficiente e eficaz assume uma ao ofensiva ou defensiva. A definio de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla relativa ao modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo essas metas e efetuar testes de consistncia (LERNER, 2002). O termo "estratgia competitiva" se refere a como uma empresa se posiona para competir em um mercado em resposta s estratgias e posies extenas, de modo a obter uma  HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva" \o "Vantagem competitiva" vantagem competitiva sustentvel. Os resultados das transformaes no mundo empresarial configuram a denominada flexibilizao do trabalho, que tem se delineado em dois cenrios: um de flexibilidade interna e gesto institucionalizada (variante europia); e outro de desregulamentao e flexibilidade externa (variante americana), (CORIAT, 1998 apud CHERCHIGLIA, 2004). No primeiro cenrio, a caracterstica essencial a busca da flexibilidade interna para enfrentar a imprevisibilidade do mercado, apoiando-se na construo de uma via negocial-coletiva de repactuao da cooperao no trabalho (renegociao salarial, reduo da jornada de trabalho e partilha dos empregos sob formas variadas). As garantias possibilitadas pela proteo social no so fundamentalmente retiradas, sendo o salrio indexado produtividade de determinados setores ou economia no seu conjunto. No segundo cenrio, o mercado caracteriza-se pela multiplicao das formas enfraquecidas de emprego e de trabalho (negao de conquistas sociais do trabalho, generalizao dos contratos temporrios e abrandamento da legislao trabalhista e de proteo social, implantao do salrio relacionado ao desempenho, com diversos sistemas de prmios, motivando a individualizao). Assim, as firmas ajustam seus efetivos s variaes da demanda. A flexibilizao do trabalho, principalmente na variante americana, tem levado a uma dualizao do mercado de trabalho (PIORE e SABEL, 1984 apud CHERCHIGLIA, 2004). Em uma ponta teramos um ncleo de assalariados estveis altamente qualificados e polivalentes, bem remunerados e bem protegidos. A flexibilidade seria funcional, dada pela capacidade do empregador de movimentar esse segmento entre diversas funes com contedos diferenciados. Na outra extremidade, teramos uma fora de trabalho mais instvel, com poucos direitos trabalhistas, com contratos de trabalho por tempo determinado ou parcial e um crescente nmero de desempregados. A flexibilidade seria numrica e consistiria na habilidade do empregador em alterar o tamanho de sua fora de trabalho. O resultado combinado dessa dupla estratgia (flexibilidade funcional e numrica), num contexto de desregulao, tem sido: aumento de pessoal temporrio externo fornecido por terceirizao, desemprego crescente, diminuio do ncleo dos empregados estveis e bem pagos e aumento da precariedade e da excluso. (PIORE e SABEL, 1984 apud CHERCHIGLIA, 2004). No Brasil, o mercado de trabalho parece ter trilhado a variante americana, com desregulao das relaes de trabalho, crescimento do trabalho informal, generalizao de contratos por tempo determinado e temporrios, subcontrataes e terceirizao. neste ambiente que a terceirizao apresenta-se como um dos fatores identificados na busca da melhoria dos processos de organizao e mtodos (CURY, 2000). De acordo com o autor, foi desenvolvida uma pesquisa por Chandler, procurando correlacionar estratgia, estrutura e ambiente, analisando os estgios evolucionrios das grandes organizaes, concluiu que a estratgia de uma empresa determinar, no tempo, sua estrutura, sendo o ponto de ligao entre a estratgia e a estrutura, a forma como se aplicava os recursos, consoante procura do mercado. 3 METODOLOGIA Esta seo trata da forma como ocorreram os processos de levantamento e apresentao dos dados, referente pesquisa que foi realizada nas instituies de sade da cidade de Santa Maria-RS. A pesquisa classifica-se como quantitativa no que se refere sua natureza e qualitativa quanto aos objetivos. Conforme Cervo e Bervian (2002) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e procura descobrir a freqncia com que um fenmeno ocorre. Busca conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e de comportamento humano, tanto do indivduo isolado quanto de grupos. J a pesquisa exploratria, segundo Michel (2005), tem como objetivo auxiliar na definio de objetivos e levantar informaes sobre o assunto a ser discutido. Procura explicar um problema a partir de referncias bibliogrficas publicadas, acompanhadas de anotaes, registros, numa memria importante para o registro e redao dos trabalhos. O estudo se dividiu em duas fases: inicialmente pesquisa bibliogrfica de carter exploratrio, para o embasamento terico acerca do tema tratado. Na fase seguinte, de carter descritivo, foi desenvolvido um estudo que se caracterizou como sendo uma pesquisa de campo, de nvel descritivo, em empresas do ramo de prestao de servios em sade, da cidade de Santa Maria RS. Compuseram o universo da pesquisa os sete hospitais da cidade: Hospital de Caridade Astrogildo de Azevedo, Casa de Sade, Hospital da Brigada Militar, Hospital de Guarnio de Santa Maria, Hospital Universitrio de Santa Maria, Hospital Regional Unimed e Hospital Dia Unimed. Deste universo identificado, obteve-se uma amostra por adeso de cinco instituies. Foi realizada coleta de dados, atravs de entrevista semi-estruturada, aplicada aos responsveis pelas informaes pertinentes pesquisa (encarregados de tomadas de preos, pregoeiros e gestores hospitalares), em cada uma das instituies pertencentes amostra. A anlise dos dados se deu de forma quanti-qualitativa, onde a tabulao dos dados foi realizada com o auxlio do software Microsoft Excel. 4 RESULTADOS O cenrio em que se inserem os negcios, atualmente, coloca as empresas diante de uma nova maneira de pensar e agir. Diante disso, preciso encontrar uma forma de conceber e implementar estratgias. neste contexto que se tem o outsourcing como ferramenta estratgica para as empresas. Para melhor lidar com o assunto, deve-se, antes de tudo, compreender o sentido da estratgia como instrumento de gesto. Neste estudo foram identificadas sete instituies de sade, que compuseram o universo de pesquisa. So elas: Hospital de Caridade Astrogildo de Azevedo, Casa de Sade, Hospital da Brigada Militar, Hospital de Guarnio de Santa Maria, Hospital Universitrio de Santa Maria, Hospital Regional Unimed e Hospital Dia Unimed. Deste universo identificado, obteve-se uma amostra por adeso de cinco instituies. Os hospitais que aderiram pesquisa responderam a trs questes, podendo expandir as explanaes de acordo com suas necessidades. Para atingir aos objetivos especficos deste trabalho, interrogou-se: Quais as atividades que a empresa terceiriza? O que levou a empresa a definir essas atividades para serem terceirizadas? Na viso da empresa, quais as vantagens e as desvantagens da prtica de terceirizao? Para uma melhor compreenso dos resultados, separaram-se as empresas de sade em dois grupos: instituies pblicas e instituies privadas. Tal procedimento justifica-se por elas operarem em realidades distintas, no que se refere contratao dos servios, onde as primeiras realizam por licitao e as segundas por oramento e conhecimento da qualidade do servio a ser fornecido. 4.1 INSTITUIES PBLICAS Neste grupo esto includos os hospitais pblicos e os militares, pelo fato de que ambos operam baseados em licitaes. A diferena entre eles est na liberdade em selecionar os servios a serem terceirizados. Hospitais pblicos podem subcontratar apenas servios de cargos considerados extintos do plano de cargos e carreiras. Aps a identificao da no existncia da mo-de-obra solicitada que partem para a licitao. J para os militares, basta identificar a necessidade e realizar a licitao. Analisando-se as respostas obtidas na entrevista realizada para a coleta dos dados, percebeu-se que as atividades terceirizadas pelas instituies pblicas podem ser dividas em quatro itens, a saber: manuteno, servios gerais, limpeza e segurana. Constatou-se, com isso, que 100% das organizaes terceirizam a manuteno e a limpeza. Tambm, que 67% repassam a execuo dos servios gerais e, ainda, que 33% subcontratam servios de segurana. Tais resultados podem ser observados no grfico 1, a seguir:  Grfico 1 Servios Terceirizados Instituies Pblicas Em se tratando de hospital pblico, a escolha dos servios a serem terceirizados se d de acordo com a legislao. Conforme j mencionado neste captulo do trabalho, estas instituies subcontratam atividades que esto extintas do seu plano de cargos e carreira. Mesmo com essa limitao, elas tm a possibilidade de observar as vantagens e desvantagens da prtica de terceirizar. De acordo com o encarregado pelos contratos de prestao de servios, o aspecto positivo est relacionado com a agilidade de substituio da fora de trabalho e da canalizao dos esforos para a atividade fim da empresa. Caso algum colaborador necessite de substituio, a empresa contratada providenciar outra pessoa para executar a atividade, visto que precisa cumprir com o que reza seu contrato: ela tem um servio a prestar. Ao passo que, caso o funcionrio fosse da prpria instituio, essa teria que agilizar o atendimento das atividades da funo, vindo a sobrecarregar outra pessoa ou, at mesmo, deixando de atender ao servio. Alm disso, a instituio de sade consegue se dedicar ao seu negcio, na medida em que repassa a terceiros suas atividades-meio e consegue utilizar de seu tempo para a sua atividade fim. Em contrapartida se tem, de acordo com os resultados, a falta de motivao dos colaboradores das empresas prestadoras de servios. Essas pessoas no possuem um plano de carreira, polticas de incentivo, nem reconhecimento pelo trabalho. Isso, por sua vez, gera um alto ndice de rotatividade de pessoal: quando estes profissionais esto capacitados e preparados, saem da empresa em busca de melhores salrios. J os hospitais militares selecionam as atividades que iro subcontratar de acordo com as necessidades dos usurios de seus servios. Dentro deste item, destaca-se a prtica de terceirizar servios especializados mdico-hospitalares em virtude de no terem condies de atender a demanda. O hospital realiza licitao para selecionar as empresas que iro prestar servios mdicos. Por exemplo, exames, consultas e procedimentos mdicos que no possua em sua estrutura, ou que simplesmente no seja suficiente para atender as necessidades de seus usurios. Alguns servios, ainda, so selecionados por critrios tcnicos, legais ou imposio de rgos superiores. As organizaes militares vem benefcios na prtica de terceirizao pela continuidade e regularidade na prestao do servio. Tambm, obtm ganhos em disponibilidade de equipamentos, bem como o aumento da vida til deles. Alm disso, a organizao tem facilidade para controlar os servios que esto sendo prestados, visto que bastar que exija o cumprimento do contrato. Para administrar, segundo os entrevistados, da mesma forma se torna melhor, pelo fato de que possibilita maior clareza dos custos e benefcios, assim como tambm permite que se concentrem nas atividades-fim da instituio. Sob uma perspectiva negativa, as instituies militares de sade identificam, basicamente, trs fatores. Um deles vem a ser a desvinculao do paciente ao hospital, ocasionada pela subcontratao de terceiros para realizar servios especializados como, por exemplo, exames, consultas e procedimentos. Outro fator se refere ao desvio de funo de pessoal permanente, para exercer a fiscalizao e o controle dos servios contratados. Ainda, a interrupo de contratos de servios, ocasionadas pela m prestao dos mesmos foi levantada como ponto negativo da terceirizao nestas instituies. 4.2 INSTITUIES PRIVADAS Em se tratando das instituies privadas, observou-se que praticam outsourcing, ainda tmidas, mas o utilizam. Prova disto, em cada resposta dada na entrevista aplicada, ficou claro o pensamento estratgico que j est fazendo parte de suas realidades. Estas tambm podem ser dividas, num primeiro momento, como as instituies pblicas em: manuteno, servios gerais, limpeza e segurana. Porm, sobressaem-se a partir do momento em que terceirizam servios de informao, assessoria e consultoria. Chama a ateno, tambm, que essas atividades so parcialmente terceirizadas, numa relao em que a empresa subcontrata a parte estratgica de planejar e controlar, mas fornece mo-de-obra prpria para a execuo das tarefas. Alm disso, as diretorias das instituies de sade acompanham cada etapa dos processos, opinando, direcionando, assim como tambm so elas quem autoriza ou no cada item discutido. Percebeu-se em cada atividade terceirizada, uma ao estratgica. Essas empresas repassaram a terceiros as funes por elas consideradas fora de sua competncia. Em outras palavras, que estavam fora do seu core competence. Os servios inseridos nesta percepo sofreram terceirizao parcial. Analisando-se as respostas obtidas na entrevista realizada para a coleta dos dados, constatou-se que 100% das instituies privadas repassam para terceiros os servios de manuteno e segurana. Tambm, que 50% delas trazem fora de fora para executar as atividades de servios gerais e limpeza. Tais resultados podem ser observados no grfico 2, a seguir:  Grfico 2 Servios Terceirizados Instituies Privadas Observou-se, ainda, que a terceirizao parcial praticada j nestes servios. Parte da atividade de higienizao e limpeza mo-de-obra prpria e parte trazida de fora, via terceirizao. O mesmo ocorre com a parte de servios gerais, de acordo com as respostas obtidas atravs das entrevistas semi-estruturadas. Entrando na linha do outsourcing, identificou-se terceirizao parcial de atividades como comunicao e marketing, tecnologia da informao e recursos humanos. Para o departamento de assessoria de comunicao de marketing, foi trazido de fora um profissional de Relaes Pblicas. Essa pessoa fica encarregada de planejar e coordenar todas as aes do setor, subordinada diretoria da empresa. Para executar as aes estabelecidas por essa assessoria, a empresa fornece mo-de-obra interna, que fica diretamente subordinada empresa contratada. No que se refere parte de tecnologia da informao, as empresas pesquisadas terceirizaram a parte de desenvolvimento de sistemas. O suporte, entretanto, oferecido por pessoal interno do hospital. Essas pessoas acompanham cada etapa do processo, mas diferentemente do que ocorre na assessoria de comunicao e marketing, a subordinao direta permanece a um supervisor prprio. Em se tratando da rea de recursos humanos, seguiu-se a mesma lgica da assessoria de comunicao e marketing. A terceirizao parcial e o profissional encarregado planeja e coordena todas as aes do setor, subordinado diretoria da empresa. Para realizar o trabalho traado, a organizao dispe de pessoal prprio, que fica diretamente subordinado empresa terceirizada. Visando melhorar o andamento do servio nos departamentos como um todo, no sentido de otimizar, contrataram servio especializado para desenvolver e implantar sistemas informatizados que auxiliem nos processos. Tem-se aqui, mais um caso de terceirizao parcial, visto que esse terceiro trabalha em conjunto com os departamentos e est subordinado diretoria da empresa. 5 CONCLUSES E RECOMENDAES Visando conhecer a posio das empresas de servios de sade da cidade de Santa Maria, com relao adoo da estratgia de terceirizao, este estudo teve como principal objetivo identificar o qu essas empresas terceirizam. Ainda, o porqu de terceirizarem os servios identificados, bem como as vantagens e desvantagens desta prtica estratgica. No intuito de alcanar o objetivo geral, identificou-se as instituies hospitalares de Santa Maria, levantou-se as principais atividades e servios terceirizados, classificou-se as formas de terceirizao praticadas pelas empresas, detectando as vantagens e desvantagens desta prtica, na viso das empresas. Para tanto, foi aplicada entrevista semi-estruturada aos encarregados pela administrao de cada instituio, dando total liberdade para expandirem suas respostas ao ponto que julgassem interessante. Foi possvel identificar que as organizaes pesquisadas praticam dois tipos de terceirizao: pela natureza da atividade terceirizada e o modo pelo qual se opera a terceirizao. Dentro da natureza do trabalho ou atividade, observou-se que terceirizam funes da rea tecnolgica (desenvolvimento de sistemas) e administrativa (recursos humanos e assessoria de comunicao e marketing, por exemplo). No modo pelo qual se opera a terceirizao, contatou-se que as instituies privadas praticam tanto a terceirizao total como a parcial. Isso ocorre, porque essas empresas tm liberdade para selecionar, estrategicamente, as atividades que podem ou devem ser passadas a terceiros, nelas especializados. J as instituies pblicas realizam terceirizao total, pelo fato de que no tendo o cargo no seu plano de cargos e carreiras, traz de fora o servio em sua totalidade. E, caso tenha a funo no seu plano de cargos e carreira, fica impedida de terceirizar, mesmo que parcialmente. Pode-se dizer, atravs dos resultados obtidos, que as principais atividades a sofrerem terceirizao so as de sistemas de informao, servios gerais, segurana e processos de negcios. Com o que foi coletado, possvel dizer que a terceirizao um processo de interferncia externa, realizando, basicamente, funes de apoio. Ainda, que se trata de uma prtica que promove continuidade no trabalho, com fcil superviso e oferece qualidade ao servio, visto que esse ser especializado. Aquilo que os autores publicam como no sendo terceirizao, dita imprpria ou ilegale is como: reduse tem redum que se coloca terceirizaes a sofrerem aterceiriza, est fora das intenes das instituies hospitalares ao contratarem fora de fora para a execuo de algumas atividades, de acordo com os resultados da pesquisa. Numa situao de terceirizao imprpria, tem-se a busca de resultados estreitos (reduo de encargos ou pessoal) como objetivo. Ao passo que essa reduo de encargos ou pessoal, no processo correto, poder vir a ser uma conseqncia, mas jamais a finalidade da subcontratao. Caso uma empresa venha a praticar terceirizao ilegal, estar desvirtuando, em favor prprio, as relaes trabalhistas por intermdio de ao fraudulenta (faz-la com pessoas da prpria organizao). Conforme os pesquisados, a terceirizao permite que as empresas atuem de forma competitiva, no momento em que tira de suas obrigaes as atividades que esto fora de suas competncias ou objetivos de negcio. Tambm, promove maior qualidade s atividades-meio que, por mais que no faam parte do seu core business, so funes de apoio, importantes para que a empresa caminhe rumo ao cumprimento de seus objetivos estratgicos. Os administradores das instituies hospitalares dizem, ainda, que a prtica de terceirizar auxilia, inclusive, nos processos de reestruturao de funes e atividades, permitindo uma melhor visualizao da estrutura organizacional. Contudo, analisando-se as instituies hospitalares sob a tica de Leiria (1991), pode-se afirmar que essas se encontram, ainda, no segundo tipo de empresa, timidamente entrando no primeiro momento do terceiro tipo de empresa. Segundo o autor, as empresas do segundo tipo possuem caractersticas tayloristas, porm menos engessadas. Essas organizaes comeam a agregar aspectos participativos, mas jamais em sua gesto, por receio de correr riscos. No que se refere ao terceiro tipo, para chegar a ele, as empresas passam por trs momentos: conscientizao da mudana, anlise de custos e benefcios e, finalmente, a identificao do que estratgico e do que assessrio. Com base nos resultados deste estudo, contatou-se que os hospitais de Santa Maria, com as aes atuais de terceirizao, j esto agregando aspectos participativos s suas estruturas, todavia, no em suas gestes. Em contrapartida, seus gestores esto conscientes de que preciso mudar para reagir s ameaas do ambiente externo, bem como aproveitar as oportunidades que se apresentam. Mais do que isso, j se consegue perceber que preciso concentrar esforos nos objetivos e focar os negcios, a fim de superar as fraquezas e maximizar as foras. Na medida em que se delegam funes estratgicas do negcio, o processo tradicional de ofertas perde foras, porque as empresas passam a perceber que o melhor parceiro aquele que oferece maior valor e no necessariamente o menor custo. No que se refere s instituies privadas, observou-se que praticam outsourcing, mesmo que com algum receio. A cada resposta dada na entrevista aplicada, ficava evidente o pensamento estratgico fazendo parte de suas vidas. Da mesma forma, as instituies pblicas tambm pensam estrategicamente. Porm, a legislao as impede, muitas vezes, de colocar em prtica aquilo que identificam como melhor para a organizao como um todo. Diante do que foi visto, pode-se sugerir s instituies hospitalares da cidade de Santa Maria-RS, que no tenham receios de pensar e agir estrategicamente. O negcio de cada uma delas prestar servios de sade, no que tange ao atendimento mdico-hospitalar. Para que suas misses sejam cumpridas, faz-se fundamental que trabalhem focadas em seus negcios, buscando cumprir com todos os objetivos estratgicos. Fica, ainda, a sugesto de que o Estado reveja sua atuao nas instituies pblicas, no que se refere legislao. Para melhor atender demanda destas organizaes, no sentido de qualidade, eficincia e eficcia, mostra-se importante dar liberdade de atuao aos seus gestores. Eles, sobretudo, conhecem com afinco a realidade das instituies que comandam. Deixaram claro ao responder entrevista deste estudo, que pesam de forma estratgica, que possuem viso competitiva e percebem a necessidade colocar isso tudo em prtica. A contratao de terceiros, vem sendo compreendida como um dos caminhos mais avanados da empresa moderna. O outsourcing se transformou em uma ferramenta estratgica, utilizada para gerar valor e transformar o negcio central das empresas. 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAJO, Luis Csar G de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. ARAJO, Luis Csar G de. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. CERVO, Amado L. e BREVIAN, Pedro A. Metodologia Cientfica. So Paulo: Prentice Hall, 2002. 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