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É triste e lamentável ver nossos 
políticos votarem projetos importantes para o país no apagar das luzes, 
avançarem noite adentro, só para ganhar dinheiro extra e ainda ver alguns 
revoltados rasgarem o regime interno da casa. Falta total de respeito e 
educação.
Mais triste ainda é ver um 
presidente corrupto, ladrão, safado e incompetente dizer que esta será a última 
vez que tal situação irá acontecer, pelo menos enquanto o mesmo for presidente.
Mas é salutar ver a coragem de um 
ou outro político pseudamente honesto dizer que nenhum dos votantes desconhecia 
o assunto, pois meses antes o mesmo projeto havia sido aprovado por ambas às 
casas por quase unanimidade, então ouvindo isto pensei como a classe política brasileira 
é dissimulada, desunida quando o interesse é o país, incompetente e corrupta, 
pois não trabalham pela nação e sim por seus interesses particulares e pessoais.
Bem se vê que estes cidadãos que 
administram/legislam nosso país de nada conhecem sobre a ciência da administração 
e que jamais trabalharam em qualquer tipo de empresa e se possuem uma empresa e 
as mantêm não por mérito administrativo e sim por conhecimento e influência política, 
haja vista os escândalos que tiveram como participes as empresa de Delubio e 
outros. 
Não conheço nenhum político que seja bom administrador, entretanto 
conheço excelentes administradores que seriam ótimos políticos, mas que por 
vergonha na cara e não terem interesse em participar de um grupo sem respeito e 
consideração não aceitam ou desistem de qualquer tipo de candidatura, mesmo que 
isto fosse excelente para o país.
Se conhecessem administração 
saberiam que as empresas BENCHMARK no mercado votam e decidem sempre de forma 
rápida e eficaz, pois tem como interesse principal o crescimento e 
desenvolvimento da empresa, então votar e decidir com URGÊNCIA é uma coisa 
normal, pois todos conhecem o assunto e não praticam o jogo de empurra.
Ser rápido e urgente na 
Administração é prática normal de quem quer sempre o melhor para a empresa, 
jamais vi alguém em uma empresa dizer esta é última vez em que vamos decidir 
nesta reunião sobre este ou aquele assunto, mesmo porque quando se vai decidir 
todos os envolvidos e interessados tem pleno e total conhecimento do assunto.
Para mim o nosso país é uma 
grande empresa que deveria ser administrada como uma grande organização, onde 
as decisões são tomadas em prol do crescimento e progresso da mesma, pois todos 
os envolvidos possuem conhecimentos dos assuntos importantes a serem discutidos 
e não jogam a culpa em ninguém, e caso isto aconteça este alguém será punido de 
forma exemplar. Pelo menos na minha empresa é assim, tomamos decisões todos os 
dias e algumas deveriam ter mais tempo, mas aprendi desde cedo que o “ótimo é inimigo do bom”, então é preciso 
que nossos políticos comecem a estudar um pouco de administração, principalmente 
a do tempo, para poderem organizar melhor seu dia-a-dia para que nós não 
tenhamos que ouvir e ver políticos dizerem e fazerem coisas inadmissíveis, típicas 
de profissionais incompetentes e desconhecedores dos problemas que estão sendo 
discutidos seja na empresa ou no país.

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A falta de conhecimento de administração de nossos politicos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

MOTIVAÇÃO
s.f, 
ato de motivar; exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou efetiva, que determinam um certo tipo de conduta em alguém;

EMPREENDER
de em + Lat. prehendere
v.tr., 
tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma coisa; resolver; pôr em execução;
v. int., 
cismar, sentir apreensões.

Para empreender é necessário ser arrojado, ativo, ousado e inovador, pois empreendedor é aquele que toma a iniciativa de comandar ou criar qualquer empresa - negócio. E empreender é resolver-se a praticar alguma coisa difícil e laboriosa - pois se fosse fácil qualquer um faria.

Não conheço nenhum empreendedor moderno ou contemporâneo que tenha alcançado a excelência e o êxito em seu negócio, que não vivesse diuturnamente motivado. Esta é uma das características dos vencedores, dentre outras que iremos falar.

Dizem que para empreender é necessário nascer com o gene de empreendedor, como aquele do líder, pois alguns (especialistas) dizem que líder e empreendedor, não podem ser formados ou moldados eles são natos ou nascem com o gene ou não -, para mim, quando temos a determinação da conquista, só precisamos, estar motivado para aprender, aí aprendemos a ser líder, a ser empreendedor, enfim, aprendemos a ser o que quisermos.
 
Mas para empreender não basta só motivação, é necessário planejamento, conhecimento, determinação, vocação, talento, iniciativa, sonhar (não só sonhar, mas principalmente realizar).

O verdadeiro campeão é um empreendedor e que possui características próprias, e são elas;

Velocidade, na tomada de decisão, na visão de novos rumos, no atendimento ao cliente, na análise do mercado etc...

Polivalência, ser um profissional de mil e uma utilidades o famoso garoto bom bril não ter medo ou vergonha de fazer o que for preciso para seu empreendimento dar certo, enfim ser um eterno aprendiz.

Visão, para novos produtos, novos mercados, novas metodologias, novos paradigmas, novos conceitos, novas tendências, deve inovar e re-inventar sempre.

Capacidade, para realizar, para agir, para delegar, para cobrar e principalmente a de gerar resultados e ainda a de transformar adversidade em oportunidade, não ficar lamentando-se das medidas políticas ou da situação do mercado, ou ainda das dificuldades sejam elas qual forem.

E finalmente,

Entender de gente, como deve entender do negócio, do mercado, deve compreender que gente é diferente uma da outra, e por isto deve ser tratado diferentemente (sejam colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros etc...), lembrando sempre que o colaborador é o maior e mais importante ativo de um empreendimento, por isto deve ser tratado com respeito, dignidade e atenção, pois o colaborador (quase todos) sente que um trabalho bom é mais importante que um bem pago.

E para finalizar transcrevo a opinião de Peter Drucker sobre empreendedor o empreendedor precisa buscar resolutamente as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para uma inovação de sucesso.

Pensem e reflitam.

Cícero A. Rocha administrador de empresa, pós-graduado em marketing e administração de produção e com especialidade em gestão da qualidade, é também palestrante, consultor e palhaço. cícero@balaminut.com.br (011) 9970 4193






É NECESSÁRIO MOTIVAÇÃO PARA EMPREENDER

(Segundo minha visão Sonhadora)
Cícero Alves Rocha

O difícil não é fazer,
mas acreditar que pode ser feito.

Uma organização seja ela qual for seu segmento, precisa antes de tudo de uma missão (para que veio), para que a mesma tenha progresso, muitas só tem intenção, e a missão de muitas organizações atualmente é Fazer qualquer coisa para qualquer um a qualquer momento e quase a qualquer preço, sendo que a verdadeira missão deveria ser Produzir produtos ou oferecer serviços com excelência e que possa agrega valor ao negócio do cliente, de forma a surpreender e fideliza-lo com um atendimento pré, durante e pós venda que surpreenda as expectativas do mesmo cliente. O mesmo acontece com a visão, a maiorias das visões atuais são simplistas e pautadas na redução de custo (não que a redução do custo não seja importante e necessária), a qualquer custo, quando a mesma deveria ser Sermos reconhecidos pela qualidade e atendimento que empreendemos constantemente em nossos produtos ou serviços, além de profissionais altamente treinados e capacitados.

Somente baseado na qualidade total é que uma organização conquista credibilidade, confiança e crescimento somente uma política de qualidade forte e constante fará uma empresa ser conhecida e reconhecida nacionalmente (e quem sabe até internacionalmente) como sugere uma bem definida missão. As mudanças mais significativas não estão na produção, mas sim na gestão organizacional e na administração de recursos e das melhorias que normalmente estão sob poder e responsabilidade destas funções (não devemos administrar empresas e sim administrar pessoas).

AS PESSOAS

Os grandes espíritos tem metas. Os
outros apenas desejo.

Devemos estar sempre atentos as pessoas, ou seja, colocar as pessoas certas no lugar certo e no momento certo, é necessário remover as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado o que demonstra a grande importância do relacionamento interpessoal principalmente no mérito organização/colaborador, o que está mais do que comprovado em pesquisas motivacionais. Pensando nisso e se dentro do ambiente que cerca um processo, considerando que há pelo menos cinco tipos diferentes de variáveis, se estudarmos os seus efeitos e causas, poderemos otimizar ou anular cada uma dessas variáveis que são: as máquinas, os materiais, o meio ambiente, os métodos operacionais e por último as pessoas mão de obra.

Isso demonstra que, por melhor que sejam os métodos, máquinas, materiais e ambiente interno, se não tivermos pessoas motivadas, altamente capacitadas e comprometidas, estamos seriamente fadados ao fracasso.

Pensando nisso é que a nova versão da Norma ISO 9001:2000 traz um requisito dedicado e falando com muita propriedade sobre a capacitação das pessoas para as atividades a que se destinam, sobre a identificação dos treinamentos adequados, além de algo novo em relação à edição anterior, que é a medição da eficácia/resultado da capacitação, das habilidades geradas por meio do treinamento ministrado.

Existem bons e maus profissionais, mas não há quem não possa ser adequadamente treinado para uma devida atividade, mas o que ainda existe são pessoas que não se dão às mudanças, mas para isto existe uma saída que é a frase de Alfredo Rocha (consultor da área de qualidade), A única coisa que ainda não muda no mercado dinâmico em que vivemos, são as mudanças. 

TIPOS. 

Muitas empresas ainda hoje têm, infelizmente pelo menos quatro tipos de profissionais e certamente num deles alguns podem se enquadrar. O tipo BASCULANTE que só sabe reclamar, dar desculpas e explicações, o tipo GABRIELA aquele como a música nasceu assim e vai morrer assim, nunca irá quebrar um paradigma, o tipo REPÓRTER aquele que só traz notícia ruim e desanimadora e as anuncia com prazer e alegria, e por último o tipo COLABORAOR que tem semelhanças com o repórter, mas que além de trazer as notícias ruins e desanimadoras, traz consigo a solução o caminho para superar os problemas que a organização está enfrentando e está engajado no contexto e objetivos (mesmo que desconhecidos para ele) da organização (acredita que é capaz).

FOCO

Sucesso é conseguir aquilo que você quer.
Felicidade é gostar daquilo que conseguir.

A política de qualidade conduz a maior integração, conscientizando os envolvidos sobre as responsabilidades das suas funções e a importância do resultado de cada um com um todo. Para isto é primordial que tenhamos atenção total nos oito pontos que seguem:

Foco no Cliente: Dependemos de nossos clientes e, por conseguinte, devemos compreender as suas necessidades presentes e futuras, atender seus requisitos e esforçar-se para exceder, superar as suas expectativas.

Liderança: Os lideres devem estabelecer a unidade de propósito e os rumos da organização. Devem criar e manter o ambiente interno no qual as pessoas se envolvam plenamente na obtenção dos objetivos da organização (que deve conhecido por todos).

Envolvimento de pessoas: As pessoas, em todos os níveis hierárquicos, são a essência; o seu envolvimento pelo possibilita que suas habilidades sejam usadas para o beneficio da organização.

Abordagem do processo: Um resultado almejado, planejado é obtido, mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são admistrados como um processo.

Abordagem sistêmica para a gestão: A identificação, compreensão e gestão dos processos que se inter-relacionam, devem contribuir para maior eficiência da organização na conservação de seu objetivo (missão, visão)

Melhoria contínua: A melhoria contínua do desempenho global deve ser um objetivo permanente da organização.

Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões efetivas com base na análise de dados e informações (e que na minha opinião, não podem ser demoradas)


Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e um relacionamento mutuamente benéfico melhora a capacidade de criar valor.

Tudo isto aplicado de forma ordenada, administrada e constante visa agregar valor, otimizar custo e recursos. Criando um verdadeiro ambiente de gestão da qualidade.

O CLIENTE. Este é, e deve ser, o principal objeto da empresa. Não existe companhia, entidade, órgão público, escola, hospital ou outro tipo de organização que não tenha cliente responsável pela sua existência e foco de toda nossa atenção. A política ou sistema de qualidade é desenvolvido pensando nele - desde o primeiro passo: qual o compromisso da empresa com o cliente? Quais são os serviços prestados? Como assumir compromissos com o cliente? Como atingi-lo por meio de divulgação da empresa? Como alcançar sua satisfação? Como mantê-lo? Quais os canais adequados para ouvi-lo e como tratar de sua reclamação? Estas e outras perguntas em maior ou menor grau, hoje ou amanhã, farão parte do planejamento de todas as empresas fornecedoras de algum produto ou serviço.

EMPREGABILIDADE

Todos os colaboradores de uma organização, e em todos os níveis devem se preocupar (de forma constante, rotineira e dedicada) em atender bem o cliente, e não apenas o pessoal da área comercial, é necessário o colaborador estar consciente em executar bem as suas atividades. O colaborador precisa compreender que ele é uma peça importante no processo. Para isto o colaborador deve estar bem treinado (e treinamento não é, nunca foi e nunca será DESPESA é sim INVESTIMENTO) nos procedimentos e instruções que se referem as sua atividades (se possível conhecer alguns outros procedimentos de outras atividades ou áreas ou no mínimo saber a quem encaminhar o problema quando o mesmo surgir). O objetivo é evitar que o colaborador cometa não-conformidades no dia-a-dia (ou seja, faça a coisa errada, e que de forma direta ou indireta cause prejuízo). Por mais simples que seja uma atividade, ela pode ter impactos numa atividade crítica para o cliente.

COMUNICAÇÃO

A comunicação deve ser clara, objetiva e ser passada a todos os níveis e discutida em detalhe com todos os envolvidos no bom andamento da comunicação, a mesma deve informar metas, resultados, novos objetivos, enfim qual o rumo da organização.

Boa parte dos problemas de comunicação que acontece diariamente nas organizações ocorre sempre por falta de ou erro de ou na comunicação, sempre causada por falta de perguntas quando a mensagem não é entendida ou é truncada. Por este motivo estar sempre atento e preocupado em saber se a mensagem foi entendida e passada. Existe perda na comunicação entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos, entre o que dizemos e o que os outros ouvem.

E quais são os obstáculos da comunicação:

Crítica negativa, propensão a atentar mais para o lado negativo das coisas, discordando dos outros para nos afirmar, minimizando e desqualificando,

Zonas de conforto, só querem aceitar aquilo que já conhecemos e rejeitar tudo que for novo, nossa resistência a perdemos o conforto,

A rejeição, nossa tendência de culpar os outros pelo que nos acontece, por incapacidade de lidarmos com a rejeição a justificativa, dada antes de alguém pedir uma explicação, como defesa a um suposto ataque que nos fizeram,

A generalização, que ocorre toda vez que, com base em apenas poucas observações, concluímos que um determinado comportamento de alguém é o que acontece sempre,

A interrupção, atitude leviana e grosseira, interrompendo os outros, achando que já sabemos o que irão falar, neste caso perdendo uma grande chance de aprender algo, pois o outro iria dizer uma outra coisa e acaba inibido e sem dizer o que gostaria. 

FIDELIZAÇÃO

Sucesso é uma questão de não desistir.
E fracasso é uma questão de desistir cedo demais.

Todas estas medidas culminam com a FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE que tem início na prospecção de prováveis clientes, passando para a categoria de clientes potenciais, depois experimentadores (testadores/conhecedores), fiéis, repetidores, indicadores (esta categoria criada por mim) e por fim os advogados da marca (aquele que nos defende em todos os momentos), os fiéis.

DIFERENCIAÇÃO

Precisamos adotar a política do marketing one-to-one e tratar os clientes diferentes de forma diferente, mas isto tem de ser forma clara e transparente, deve-se explicar por que a diferença no atendimento e como ser um cliente diferente (todos os porquês que envolvem um atendimento diferenciado devem ser explicados), para que não se crie problema e transtorno com os demais.

Para tanto devemos saber o valor de cada cliente, (como a milhagem usada nas empresa de aviação ou como a utilização do cartão de crédito) devemos ter um critério objetivo e público, pois como já sabemos não é possível conceder atendimento diferenciado a todos os clientes, mas também sabemos que todos sem exceção merecem e precisam ser muito bem atendidos. Precisamos diferenciar sem discriminar, é necessário não incorrer no erro, pois as palavras são sinônimas, apesar da conotação pejorativa dada a palavra discriminar.

POLÍTICA DE QUALIDADE

Hoje nossa política é insipiente, e não temos compromisso com os clientes, com exceção de alguns poucos, não nos preocupamos ou nos empenhamos em satisfazer o cliente e muito menos superar suas expectativas (conhecer suas necessidades), mas poderia ser a que segue Nosso compromisso é a com a satisfação de nossos clientes e de todos os envolvidos no processo de Gestão e Automação. Para tanto, devemos sempre criar e manter produtos com qualidade, nas partes técnica, funcional, operacional e visual. É nosso dever atender de forma a superar as expectativas e criar felicidade aos nossos clientes.

Cícero A. Rocha administrador de empresa, pós-graduado em marketing e administração de produção e com especialidade em gestão da qualidade, é também palestrante, consultor e palhaço. cícero@balaminut.com.br (011) 9970 4193






UMA EMPRESA MODERNA E PROGRESSIVA

Atualmente, a métrica de nosso dia-a-dia corporativo, é a medida do quanto (em valores ou números) vendemos, do quanto cada cliente compra, do quanto faturamos, de quanto é o percentual do faturamento por colaborador etc... E com essa atitude esquecemos do quanto (não visível, o imensurável) deixamos feliz um cliente, do quanto de atenção dedicamos a um cliente, o quanto de solução levamos para um cliente, o quanto de problemas resolvemos de um cliente, mas é este quanto que difere o medíocre do excelente, do surpreendente. E não fazemos isto porque estamos preocupados (pelo menos uma grande maioria dos gestores de negócios) somente com valores e números e esta visão (capitalista) nos faz cegar para a visão (humanista) de qualidade do negócio, alguém já disse que é muito melhor e lucrativo ter uma receita garantida de R$ 100,00 mensais de um cliente durante 10 ou mais anos, do que ter um faturamento de R$ 500,00 de clientes eventuais e épocas também eventuais. Ainda nesse mundo encontramos os que adotam como estratégia e filosofia a Lei de Gerson (gosta de levar vantagem em tudo), mentido ou omitindo para seus clientes ou prospects (considerando-os burros e desconhecedores do que estão comprando, assim por diante) sobre prazos, qualidade etc...

Isto nos remete a uma discussão que nunca terá fim e muito menos uma receita ou lógica (pois isto depende de mercado, empresas, produtos, filosofias e políticas de gestão), mas uma coisa é clara como a água, não sobreviverá nesta selva (o mercado), aquele que não tiver alguns predicados; são eles: conhecimento (do mercado, produto e serviço) de fato e não textos decorados e ditos por pessoas robotizadas, seja na pré-venda, na venda ou nó pós-venda (retenção, satisfação, fidelização), flexibilidade (capacidade de adequação) no fornecimento e atendimento com o objetivo do atendimento personalizado (indicando o péssimo e o menos rentável dos clientes, para a concorrência). Isto não significa que não devemos tratar todos os clientes com cortesia, com qualidade, porém os mais rentáveis merecem uma atenção especial, especialíssima, solução (leve solução ao seu cliente, pois problema ele já tem bastante) surpreenda o cliente com soluções de problemas (tenham eles ligação direta ou indireta com seu produto ou serviço) que porventura ela possa ter, deixe-o com uma dívida ( ) para com você. Ele quer ver os seus próprios problemas resolvidos, comprometimento e honestidade (esteja sempre envolvido com o negócio e não prometa nada, mas se prometeu cumpra custe o que custar) jamais mintam para o cliente, pois certamente você venderá uma única vez, e aí você passará a fazer parte da estatística (será aquele em que ele falará mal de você para 11 ou mais pessoas ou empresas) e por último alto-astral (estar sempre motivado) o cliente não está interessado e muitos preocupado com seus problemas. 

No Caminho do Ótimo citado por ICHAK ADIZES os gestores de negócios passariam pelos ciclos: INFÂNCIA, PRÉ-ADOLESCÊNCIA ("TOCA-TOCA") e ADOLESCÊNCIA, com maior rapidez e poucas escoriações, instalando-se no alto, onde todos buscam chegar: A PLENITUDE ou MATURIDADE e ali permanecendo.

Essas organizações teoricamente não possuem problemas financeiros, pois seguem um bom orçamento/planejamento, contam com boa arrecadação mensal e não correm o risco de "quebrar". Conclui-se também que utilizam de forma correta e constante a CONTABILIDADE através das pilastras que dão sustentação a um empreendimento próspero que são BALANÇO e ORÇAMENTO, e se feitas corretamente e eficazmente utilizadas e analisadas, mostram os caminhos para tudo o mais.

Os gestores que chegam a esta situação têm contra si e sua empresa um risco: a ARISTOCRACIA, que é o ciclo seguinte. Começam a se sentir "nobres"; enchem-se de orgulho consigo próprios e com seu "status" - em belas salas, bem decoradas e confortáveis, com uma ou mais secretárias, reuniões de alto nível e cheios de compromissos elegantes. Assim, o que menos querem é "aborrecimentos"; quando os próprios clientes podem lhes parecer ser um dos piores deles, já que trazem problemas ou sugestões que podem alterar seu ritmo.

Os que assumem a postura de ARISTOCRATA, são aqueles que acham que são os melhores dos melhores, nada os afetará, e que se o cliente não gostar do preço, da qualidade do produto ou do serviço e da qualidade de atendimento (pré-venda, venda e pós-venda), cancele o contrato ou não compre mais e vá procurar outro fornecedor no mercado (amplo e crescente), e quando percebem o CANO da debanda geral e irrestrita de clientes insatisfeitos ultrapassa o limite do imaginável e suportável e aí de forma errada e despreparada dão início campanhas de retenção e reconquista desses clientes e percebem (outros ficam totalmente cegos e quebram) o quanto, foram ARROGANTES e burros (desculpem a franqueza), e isto não acontece somente nas pequenas e médias empresas as GRANDES também são atacadas pelo bichinho da ARROGÂNCIA e da falta de preparo de seus colaboradores (visando surpreender e satisfazer o cliente).

Se sua empresa chegou ao ciclo da PLENITUDE e da MATURIDADE adquira uma qualidade que lhe fará torna-se IMORTAL (ou seja, permanecer por muito tempo no ciclo da plenitude e maturidade), é ela a SIMPLICIDADE, pois somente com a simplicidade podemos nos tornar o melhor, pois certamente teremos formas simples de solucionar grandes problemas e a simplicidade também nos ensina que devemos buscar a melhoria continua em todos as áreas da empresa e do negócio. Para que tornemos os empreendimentos prósperos é necessário servir bem o cliente, devemos deixar de perguntar o que agradou o cliente e sim identificar claramente qual ação deve ser tomada para que a melhoria seja realizada.

Cícero A. Rocha administrador de empresa, pós-graduado em marketing e administração de produção e com especialidade em gestão da qualidade, é também palestrante, consultor e palhaço. cícero@balaminut.com.br (011) 9970 4193






OS CICLOS DOS GESTORES E DE SUAS EMPRESAS

Na década de 1990, os Engenheiros do Hawaii emplacaram um hit que dizia que "O Papa é pop". Se a canção fosse escrita hoje, o refrão certamente pertenceria aos minerais críticos. Lítio, cobre, níquel, terras raras e nióbio saíram dos relatórios técnicos e das mesas de geólogos para estampar as capas de jornais de economia, feeds do LinkedIn e painéis de fundos de investimento.



A transição energética e a corrida pela descarbonização transformaram esses elementos no ativo mais cobiçado do planeta. O assunto virou moda, o mercado se empolgou e, de repente, o ecossistema corporativo passou a olhar para a mineração como a nova fronteira de lucros rápidos. Contudo, para o administrador estratégico, fica o alerta: a popularidade trouxe consigo o perigo da superficialidade. A mineração, definitivamente, não é jogo para amadores.



<h2 class="wp-block-heading">A Ilusão do Efeito Vizinhança e o Mercado de Prateleira</h2>



Com a valorização astronômica desses ativos, multiplicaram-se os investidores que entram em campo olhando apenas pelo retrovisor do vizinho. É o chamado "efeito proximidade": o sujeito descobre que há uma grande mineradora pesquisando lítio ou cobre em uma determinada região, corre, adquire um direito minerário na poligonal ao lado e assume que, por osmose geológica, também está rico.



Essa pressa em capitalizar sobre o assunto do momento gerou uma enxurrada de projetos sem qualquer embasamento robusto. No jargão do mercado, tenta-se colocar o "véu da noiva" sobre dados geológicos superficiais — maquiando relatórios e enfeitando apresentações com termos técnicos da moda para tentar atrair capital estrangeiro.



A verdade nua e crua, defendida de forma perene por instituições de vanguarda é que o investidor institucional qualificado não compra PowerPoint. Ele compra dados validados.



<h2 class="wp-block-heading">O Alto Custo da Ausência de Reconhecimento Geológico</h2>



O risco de investir em empreendimentos minerais sem um conhecimento geológico profundo e rigoroso é o equivalente corporativo a saltar de paraquedas sem checar a mochila. Na mineração, as etapas técnicas não podem ser atropeladas pela ansiedade do fluxo de caixa.



Geologia não aceita desaforo. Um mapa colorido com poligonais atraentes não substitui campanhas de sondagem estruturadas, amostragem rigorosa, geoquímica e geofísica de alta precisão. Sem o devido reconhecimento geológico, o que parecia uma descoberta revolucionária frequentemente se transforma em um enorme ralo de capital (cash burn), onde milhões são gastos sem que se consiga cubar uma reserva que demonstre viabilidade econômica real.



O investidor internacional que aporta capital de risco (risk capital) em pesquisa mineral sabe calcular o risco. Quando ele percebe que a empresa não fez o dever de casa técnico, ele simplesmente caminha na direção oposta.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o Investidor Realmente Procura e a Governança de Dados</h2>



Para estruturar um projeto de minerais críticos que seja verdadeiramente bancável, o gestor precisa entender que o mercado exige maturidade institucional e técnica. Enfeitar o pavão não traz o investidor de longo prazo. O que traz o capital é a segurança e a certificação de dados, com pesquisa mineral executada sob padrões internacionais rígidos de governança de dados e controle de qualidade.



Além disso, a transparência regulatória é inegociável. Estar rigorosamente em dia com a Agência Nacional de Mineração (ANM), com conformidade legal e ambiental estruturada desde o primeiro dia, é o mínimo esperado. Por fim, o projeto precisa de liderança técnica exequível, com times que compreendam a complexidade da metalurgia e do processamento mineral daqueles elementos. Afinal, extrair o minério é apenas metade do desafio; a outra metade é conseguir separá-lo economicamente.



<h2 class="wp-block-heading">O Passaporte para a Era Profissional da Mineração</h2>



Os minerais críticos continuarão sendo o motor da economia verde e o assunto mais "pop" dos próximos anos. A oportunidade para o Brasil é gigantesca, mas o passaporte para essa nova era exige extremo profissionalismo.



Gerenciar um ativo mineral exige a mesma seriedade que gerenciar um fundo de pensão ou uma indústria de alta tecnologia. É hora de desinflar o otimismo descompromissado, retirar o "véu da noiva" dos relatórios e focar no que realmente importa: ciência geológica de base, governança e verdade técnica. No xadrez global dos minerais estratégicos, só permanece no tabuleiro quem joga com as regras da engenharia e da administração profissional.

Minerais críticos e o efeito "O Papa é pop": Por que a mineração não é jogo para amadores

No universo dos super-heróis, estamos acostumados a ver vilões mascarados, planos mirabolantes e batalhas épicas entre o bem e o mal. Mas, no caso de Batgirl, a personagem não foi derrotada pelo Coringa, pelo Charada ou por algum inimigo clássico da DC. Ela foi derrotada por algo muito menos cinematográfico, mas extremamente poderoso no mundo real: a contabilidade.Em agosto de 2022, a Warner Bros. Discovery decidiu cancelar o filme Batgirl mesmo depois de a produção já estar praticamente concluída. O longa, estrelado por Leslie Grace como Barbara Gordon, ainda contava com nomes conhecidos como Michael Keaton, J.K. Simmons e Brendan Fraser. Para os fãs, a decisão pareceu absurda. Afinal, se o filme já estava quase pronto, por que simplesmente não lançá-lo?A resposta está menos no roteiro e mais na planilha.O cancelamento ocorreu em um momento de profunda reestruturação da Warner Bros. Discovery, após a fusão entre WarnerMedia e Discovery. A nova administração passou a revisar projetos, cortar custos, reorganizar a estratégia do streaming e repensar o futuro da DC nos cinemas. Dentro desse contexto, Batgirl deixou de ser analisado apenas como obra audiovisual e passou a ser tratado como ativo econômico.Quando uma empresa investe na produção de um filme, esses custos podem ser registrados como ativos, pois representam um conteúdo com potencial de gerar receitas futuras por bilheteria, streaming, licenciamento e distribuição. Mas, se a companhia conclui que esse ativo perdeu capacidade de gerar benefícios econômicos relevantes, ela pode reconhecer uma baixa ou uma perda por impairment.Em linguagem simples: a empresa admite contabilmente que aquele investimento não terá o retorno esperado.No caso de Batgirl, ao cancelar o filme, a Warner pôde tratar os custos do projeto como uma perda reconhecida. Essa perda, em determinadas condições, pode ser dedutível para fins tributários, reduzindo a base de cálculo dos tributos sobre o lucro.Isso não significa, porém, que a empresa “ganhou dinheiro” cancelando o filme. A Warner já havia gasto dezenas de milhões de dólares. Esse dinheiro não voltou ao caixa. O que ocorreu foi diferente: ao transformar um ativo sem expectativa de exploração comercial em uma perda reconhecida, a empresa pôde reduzir parte do impacto econômico por meio de eventual economia fiscal.É como uma empresa que compra estoque, percebe que ele perdeu valor ou não poderá ser vendido, e registra uma perda. Essa perda pode reduzir o lucro tributável, mas ninguém diria que perder estoque é um bom negócio. O benefício fiscal apenas ameniza parte do prejuízo. Não elimina a perda econômica.Por isso, o caso Batgirl precisa ser entendido com precisão: o cancelamento não transformou prejuízo em lucro, mas transformou um ativo sem futuro comercial em uma perda reconhecida — e possivelmente em economia tributária.Do ponto de vista empresarial, a Warner tinha duas alternativas. Poderia lançar o filme, gastando ainda mais com finalização, efeitos visuais, marketing e distribuição, assumindo o risco de uma recepção fraca. Ou poderia interromper o ciclo, reconhecer a perda e evitar novos aportes em um projeto que já não se encaixava em sua estratégia.Nenhuma das opções era perfeita. Lançar poderia aumentar o prejuízo. Cancelar gerou desgaste de imagem, frustração dos fãs, críticas da comunidade artística e questionamentos sobre a relação entre estúdios e criadores. Em negócios, quase nenhuma decisão relevante vem sem custo.Esse dilema não existe apenas em Hollywood. Muitas empresas insistem em produtos, filiais, campanhas, sistemas ou sociedades apenas porque já gastaram muito dinheiro neles. É o famoso raciocínio: “já investimos demais para parar agora”.Mas esse pensamento pode ser perigoso.Na administração, existe o conceito de custo afundado: aquele gasto que já foi realizado e não pode mais ser recuperado. Por mais doloroso que seja admitir, esse valor não deveria ser o principal elemento da decisão futura. O que deve orientar a escolha é o que vem daqui para frente: quanto ainda será necessário investir, qual é o risco, qual retorno realista pode ser esperado e qual será o impacto financeiro líquido.Se continuar significa aumentar o prejuízo, parar pode ser a decisão mais racional.A primeira lição de Batgirl para os empresários é que nem todo projeto iniciado deve ser concluído a qualquer custo. Persistência é importante, mas insistência cega pode virar armadilha.A segunda é que a contabilidade não é apenas obrigação burocrática. Ela é ferramenta estratégica. Permite avaliar ativos, mensurar perdas, projetar impactos e subsidiar decisões relevantes.A terceira é que a tributação também faz parte da estratégia. O impacto fiscal de uma perda, de uma baixa ou de uma despesa reconhecida pode alterar o custo líquido de uma decisão. Isso não significa tomar decisões apenas para pagar menos tributos, mas compreender que a carga tributária influencia o resultado econômico das escolhas empresariais.No fim das contas, Batgirl talvez nunca seja lembrado pelo público como um filme, mas como um caso emblemático de decisão empresarial. Para Hollywood, foi uma polêmica. Para os fãs, uma frustração. Para a contabilidade e a administração, um estudo de caso.A ironia é que uma personagem criada para combater criminosos acabou derrotada por um adversário muito mais silencioso: a lógica econômica.E para os empresários, fica uma pergunta incômoda, mas necessária: quantos “Batgirls” existem dentro das empresas, consumindo recursos, tempo e energia, apenas porque ninguém teve coragem de reconhecer que talvez fosse melhor parar?Às vezes, a decisão mais difícil não é investir. É admitir que continuar investindo pode ser o verdadeiro prejuízo.

O Dia em que a Contabilidade derrotou a Batgirl

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Ah, se eles soubessem Administração

Cícero Alves Rocha

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