As Organizações em Busca da Competitividade: O Motor da Mudança é Tecnológico ou Humano

As Organizações em Busca da Competitividade: O Motor da Mudança é Tecnológico ou Humano (Seminário de Estudos Administrativos SEA I, título pesquisado: Mudança Organizacional Orientadora Profª Mst. Maristela Regina Morais ) Alunos: Carlos de Macedo Alves, Luiz Alberto Beloto, Geovane da Silva Cravo, Rafael Peixoto de Souza, Rodrigo Moreira Bezerra. Resumo A partir do século XX inúmeras mudanças vêm alterando o rumo da nossa cultura, economia, política e das pessoas como um todo. Ao afetar as pessoas, essas mudanças geram impactos sobre as organizações, pois estas são feitas de pessoas. Um processo de mudança organizacional é desencadeado por forças que provêm do ambiente (exógenas) e por forças que provêm da própria tensão organizacional (endógenas). Para manter as organizações atualizadas às mudanças precisamos desenvolver um planejamento que propicie um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro da organização a fim desta se adequar às mudanças. Para mudar uma organização de maneira eficaz é necessário mudar sua cultura, ou seja, o sistema ao qual às pessoas estão acostumadas a viver e trabalhar, onde costumamos encontrar resistências. Há uma ligação ontológica entre pessoas e organizações uma percepção destes seres enquanto ele mesmo, independente de como se manifestam. Desta forma a mudança só será coroada de êxito se houver um desenvolvimento tanto das pessoas como das organizações, em todos os níveis (de identidade, relações pessoais, processos e recursos). Ao analisarmos qual o motor da mudança, verificamos que trata-se do impulso humano e não do impulso tecnológico A CULTURA DAS EMPRESAS As empresas que adaptaram se aos rápidos e desafiadores movimentos da tecnologia, reinventaram sua forma de atuação no mercado, são arrojadas, agressivas no desenvolvimento das ações e na conquista do encantamento do cliente. É fato que algumas empresas cresceram vertiginosamente, outras desapareceram e outras se quer sabem o que fazer, para onde ir! Procuraremos então questionar: Onde mudar? O que mudar? Precisamos em primeiro lugar, abordar as questões culturais da organização, para que possamos a partir disso entendermos os processos de mudança organizacional, suas várias facetas. Estamos descrevendo o tema que talvez seja o mais antigo e ao mesmo tempo o mais atual: MUDANÇA, para Heráclito a idéia era de que a única coisa que não muda é que tudo muda. Neste sentido podemos voltar ao tempo para percebemos a mudança organizacional, conforme BETZ (1997:107), a revolução industrial do século XVIII, na Inglaterra das máquinas a vapor, passou de uma organização de fundo de quintal para uma organização fabril da produção. A outra mudança importante aconteceu no século XIX, quando surgiu o conceito de peças intercambiáveis para serem utilizadas na fabricação de produtos. Também no século XIX influenciada pelo conceito de administração científica, a idéia básica de FREDERICK TAYLOR era a de que todas as operações produtivas podem ser cientificamente analisadas e otimizadas. Já na segunda metade do Século XX, temos as inovações tecnológicas, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, concentrando-se nas tecnologias de defesa com investimentos maciços do governo federal como: os Estados Unidos, Alemanha e Japão. Baseia-se todo o foco de mudança na tecnologia, aqui fica uma indagação: o motor da mudança é tecnológico ou humano? Nesta linha de pensamento, SCHEIN (1985) afirma que a cultura representa uma manifestação coletiva resultante de um processo histórico de aprendizagem. A cultura cristaliza-se a partir de soluções bem sucedidas aos problemas enfrentados pela organização. À medida que respostas eficazes são compreendidas como forma correta de lidar com as questões organizacionais, elas deixam de ser questionadas pelo grupo e tornam-se pressupostos, guias inconscientes do comportamento grupal, o que diferencia uma organização da outra. Portanto a mudança ao acontecer deve levar em consideração todos os processos da organização e que estes não sejam alheios ao comprometimento e objetivos. Motta (1995) constata que se não existe, em principio, a melhor maneira de se estruturar ou de se estabelecer o design de uma organização, também não se pode deixar de considerar formas alternativas de estrutura que sejam capazes de se antecipar e se ajustar às constantes provocações da ambiência social. O que se preconiza é nada mais que um modelo de flexibilização organizacional e um mínimo de formalização. CONCEITO DE MUDANÇA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo destes uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. CHIAVENATO (1998) enfatiza que o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos. O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do “marketing”, das diferentes e complexas relações entre linha e “staff, das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador; Os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas. Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa “a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. CHIAVENATO destaca que o processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização. As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas. Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações – estruturais e comportamentais – são interdependentes e se interpenetram intimamente. DESAFIOS DA MUDANÇA O Fenômeno da mudança pode ser considerado um dos grandes marcos do mundo contemporâneo. Mudança essa que provêem das contínuas transformações que se dão nos campos político, econômico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a ser a palavra de ordem para a sobrevivência organizacional. Ainda de acordo com KISSIL (1998), citado por PETTIGREW é necessário entender que mudança é, um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais, que requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual status quo, exige que se conheça o que mudar significa que se conheça onde se está partindo e aonde se quer chegar, exige organizar e gerenciar o processo de mudança, exige de quem tem autoridade a decisão de mudar. Não há nenhuma pretensão de considerar a mudança como um processo racional de análise dos ambientes, recursos e vácuo, revelando e avaliando as alternativas estratégicas e escolhendo e implementando cuidadosamente por meio dos resultados. A pud segundo BOWER (1970), MINTZBERG (1978) e BURGELMAN (1983), a transformação da firma é vista como um processo interativo de vários níveis, com resultados surgindo não simplesmente como produtos de debates acionais mais também moldados pelos interesses e compromissos de indivíduos e grupos, pelas forças do momento burocrático, pelas mudanças brutas no ambiente e pela manipulação do contexto estrutural em volta das decisões. De acordo com essa visão, o enfoque da atenção está na consideração da mudança como um processo de vários níveis e contínuo no contexto. As explicações sobre a mudança têm de ser capazes de lidar com a continuidade da mudança e com a mudança, ações e estruturas, fatores endógenos e xógenos, bem como o papel da chance e da surpresa. Embora exista uma força na restrição conforme POGGI (1965, p. 284) de que a maneira de se enxergar é uma maneira de não enxergar, existe também uma cilada em nossa tentativa de sermos hiper-elétricos, tentando enxergar tudo e, portanto enxergando nada. Nessa visão do autor e nos trabalhos teóricos, uma visão do processo que combina elementos políticos e culturais possui um poder real evidente na explicação da continuidade e da mudança. Desde os tempos mais remotos que o homem se tornou o ser dominante, e mais inteligente, o mundo vem sofrendo mudanças constantes. Mas à partir do inicio do século XX essas mudanças passaram a serem mais rápidas, gerando um grande impacto em nossa cultura, economia, política, e afetando principalmente a cultura organizacional. Assim se todas essas mudanças afetaram substancialmente as pessoas, então também afeta as organizações, pois organizações são feitas de pessoas. Desta forma quando o mundo passa pôr alguma mudança, pôr tabela as organizações também passam, e vice e versa. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta à mudança, uma estratégia organizacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores, estruturas das organizações, de modo que elas se adaptem aos novos mercados, tecnologias e desafios. Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional. As idéias de CARDOSO (1983 p. 41 à 45) e Machado neto (1980 p. 148 à 157) difundem num amplo conceito entre sociedade e a organização social, bem como a necessidade da mudança ainda em termos sociais na sociedade informal O conceito de organização social tem sido considerado, comumente, como um sinônimo de estrutura social. CARDOSO (1983 p. 41), acreditA que é tempo de distingui-los. Quanto mais alguém pensa em estrutura social em termos abstratos, como em relações grupais ou padrões idéias, torna-se mais necessário pensar separadamente na organização social em termos de atividade concreta. Geralmente, a idéia de organização é a de pessoas obtendo coisas por uma ação planejada. O arranjo da ação numa conseqüência adequada aos fins sociais selecionados é um processo social. Estes fins devem ter alguns elementos de significado comum para a rede de pessoas relacionadas na ação. A significação não precisa ser idêntica, ou mesmo similar, para todas as pessoas; pode ser oposta para algumas delas. Os Processos de organização social podem constituir em parte, na resolução de tais oposições pela ação, a qual permite um ou outro elemento a vir a ter uma expressão final. A organização social implica algum grau de unificação, a união de diversos elementos numa relação comum. Para isto, pode ser conveniente supor a existência de princípios estruturais, ou vários processos podem ser adotados. Isto envolve o exercício da escolha, o tomar decisões. Estas tais, dependem de avaliações pessoais que são a transformação dos fins ou valores grupais em termos que adquiram significado par ao outro indivíduo. Para CARDOSO (1983), o conceito de organização social é importante também para a compreensão da mudança social. Há elementos estruturais infiltrando-se por todo o comportamento social, e eles constituem o que tem sido, metaforicamente, chamada anatomia social, a forma de uma sociedade. Ao antropólogo social coloca-se um problema constante, um dilema aparente- explicar e descontinuidade, e ao mesmo tempo avaliar a mudança social. A continuidade é expressa na cultura social, na trama de relações que é feita através da estabilidade de expectativas, pela validação da experiência do passado em termo de experiência similar do futuro. Isto é encontrado na organização social, a ordenação sistemática de relações sociais pelos atos de escolha e decisão. Aqui está a explicação para as variações do que tem acontecido em circunstâncias aparentemente similares no passado. O fator tempo precisa ser considerado aqui. A situação antes do exercício da escolha é diferente da posterior. Neste aspecto de estrutura social se encontra o princípio de continuidade da sociedade; no aspecto da organização se encontra o princípio de variação ou mudança que permite a avaliação da situação e a escolha individual, a organização que não sofre mudanças se estagna e pode vir simplesmente a desaparecer sendo engolida pelas mais variadas formas de mudança. CHIAVENATTO (2004 pág 11 a 12) ainda contribui em alguns outros fatores para a necessidade da mudança na organização formal em si que são: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar a organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; Aumentar a auto-estima e a satisfação das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Administrar e impulsionar a mudança Nas ultimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais devem saber como lidar com as mudanças e se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. RESISTÊNCIA À MUDANÇA Uma das maneiras mais comuns de vencer a resistência à mudança é preparar as pessoas antes. Para BOOG (1999), a comunicação das idéias, apresentações em grupos, memorandos, ajudam as pessoas a visualizarem a mudança com mais lógica. Outra maneira é a da participação das pessoas envolvidas. Elas são ouvidas e seus conselhos utilizados. O apoio é importante: treinamento nas novas habilidades, dar folgas aos funcionários após um período desgastante, ou simplesmente dar apoio emocional. Propor alguns benefícios também ameniza a resistência. Indicar alguém que o grupo respeite, assim influenciando outros a participar, também é uma forma de vencer a resistência. Claro que, se as pessoas sentirem que estão sendo manipuladas, o efeito será o contrário. Pôr fim, é comum os gerentes utilizarem o modo explicito ou implícito, como exemplo, a perda do emprego, ou a possibilidade de promoção. CHIAVENATO (1998), afirma que os esforços para a mudança organizacional quase sempre colidem com alguma forma de resistência humana. As pessoas podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem acomodar-se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro cotidiano, como também podem reagir negativamente a mudança através de um comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança dentro da empresa. MOTTA (1998), nota que em um mundo que via a eficiência como resultado de disciplina e esforço, falhas na inovação eram explicadas ou pela inadequação tecnológica ou pela ignorância, indolência ou descaso dos funcionários. Procurava-se eliminar resistências pela simples tentativas de submeter as pessoas a nova ordem. Hoje a resistência é considerada algo natural quanto a própria mudança. Ainda segundo MOTTA, as origens da resistência nascem das percepções que cada um tem da novidade. E as causas mais comuns são: *Receio do futuro (o ser humano faz a opção pelo que lhe é familiar). *Recusa ao ônus da transição (não existe mudança sem trabalho e sacrifício) *Acomodação ao status funcional (o medo de perder o status quo) *Receio do passado (pessoas atingidas pôr fracassos anteriores na organização tomam-se cínicas e rebeldes em relação a mudanças). Apesar de ser considerada uma parte natural do processo de inovação, a resistência deve ser contornada para que se atinjam os objetivos traçados pela gerência. CHIAVENATO (1998), apresenta as seguintes estratégias para contornar a resistência a mudanças: *Educação e comunicação – reuniões, relatórios, etc; *Participação e envolvimento – envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e ouvir atentamente suas sugestões; *Facilitação e apoio – ajudar as pessoas a se prepararem’ para a’ mudança, como treinamento, aquisição de novas habilidades, aconselhamento; *Negociação e acordo – oferecer incentivos para compensar a mudança; *Manipulação e cooptação – tentar influenciar e manipular as pessoas estratégicas para o grupo. Pode levar a mais resistência se as pessoas sentirem que estão sendo induzidas; *Coerção explícita ou implícita – ameaça implícita ou explícita. Segundo o autor é um erro utilizar uma destas estratégias isoladamente. Depois de toda essa discussão percebe-se que a resistência, a. mudança é inerente ao ser humano, portanto não pode ser resolvida através da imposição e coerção, pois não se trata de rebeldia ou insubordinação. Mesmo que a gerência tenha a melhor das intenções alguma resistência deve ser esperada. A resistência pode levar a administração da empresa a reexaminar suas propostas de mudança, adequando-as às expectativas das pessoas envolvidas. Estas podem se tomar elementos críticos para que a mudança possa ser ajustada e implementada de maneira bem sucedida. A resistência pode ajudar a identificar áreas de problemas onde a mudança pode provocar dificuldades, permitindo a administração tomar as ações corretivas antes que problemas mais sérios aconteçam. Proporciona que a administração faça um melhor trabalho de comunicação sobre a mudança, uma abordagem que toma a mudança mais aceitável. CONSEQÜÊNCIAS DA MUDANÇA Segundo BOOG (1999 p.53), um processo de mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade, relações pessoais, processos e recursos). A empresa só se desenvolve e obtém êxito na mudança, se as pessoas que a compõem se desenvolverem, e vice-versa. Como há ligação ontológica entre esses seres, essa ligação se explicita pela existência de pontes entre eles. Essas pontes são: *A ponte da identificação é feita entre a essência do eu do indivíduo e a identidade da empresa. Esse se identifica com os valores a cultura e o caráter da empresa.Quando tem esse sentimento, o indivíduo se vê cumprindo a sua missão de vida por meio do trabalho; *A ponte da motivação ocorre quando o indivíduo se sente bem no ambiente da empresa encontrando espaço e situações em que se percebe considerado como ser humano. Falamos aqui de motivação, comunicação, liderança e outros processos da mesma natureza. Isso ocorre quando o indivíduo tem espaço para manifestar o seu sentir; *A ponte da dedicação ocorre quando os dois fatores acima estão presentes no dia-a-dia do indivíduo. É nos níveis dos processos e dos recursos que acontece a qualidade dos produtos e serviços É a esfera do fazer ou do agir; *A ponte da segurança ocorre quando as pessoas vão trabalhar apenas pelo holerite no final do mês ou pelos benefícios materiais que a empresa oferece. Esses fenômenos são dinâmicos e a qualidade desse processo de mudança só se concretiza se a empresa souber conduzir esses aspectos planejadamente. O ser coletivo, a empresa, tem dentro de si os valores e influências de todos os seres individuais que o formam. E esse ser tem atrás de si uma identidade maior ainda que os condiciona, o mercado. Um processo de mudança eficaz é aquele que consegue colocar os níveis qualitativos da empresa (identidade, relações, processos e recursos) sintonizados com essa identidade maior que condiciona o todo da empresa, que são as necessidades do mercado. O objetivo principal de um processo de mudança é conectar esses níveis às necessidades do mercado planejadamente. LIDERANDO OS PROCESSOS À MUDANÇA Alguns programas de mudança organizacional foram bem-sucedidos outros nem tanto. A maioria ficou pelo caminho, sem conseguir finalizar. A lição geral é que nos casos em que o processo de mudança foi bem-sucedido não foram puladas etapas, e sendo estas levadas em um tempo considerável. A segunda lição é que os erros críticos, em qualquer uma das etapas, tem um efeito devastador. A primeira etapa é essencial para dar início ao programa de transformação, pois, geralmente, começa com alguns indivíduos ou grupos, analisando com mais rigor a situação da empresa, sua posição no mercado, as tendências tecnológicas e o desempenho financeiro; gerando conflitos que precisam de cooperação, onde a empresa está desgastada. Sem motivação as pessoas não colaboram, e o programa pára. Os programas sem o apoio de uma forte liderança condutora não vão adiante. As empresas fracassam com este segundo erro, e quando vem associado a uma falta de tradição em trabalho em equipe, a situação piora. A visão diz algo que ajuda a esclarecer em que direção a empresa precisa ir. Em transformações fracassadas é comum encontrarmos muitos planos, diretrizes, programas, mas nenhuma visão. A regra geral e prática é: se você conseguir dizer em cinco minutos a visão para alguém, e obter compreensão e interesse, você pode concluir esta fase do processo. Comunicar a visão dez vezes menos do que o necessário. O princípio básico e simples: utilizar todos os canais possíveis, principalmente os que estão sendo desperdiçados com informações supérfluas. Quando os chefes que se recusam a mudar e fazem exigências incoerentes com o programa, ou quando eles não acreditam que a empresa precisa de transformação. A verdadeira transformação leva tempo, pôr isso, criar vitórias a curto prazo é diferente de esperá-las. Um exemplo: lançar um novo produto, já estudado, junto com o programa de renovação, dará certo e se tornará um apoio aos funcionários, quer seja pelo produto, quer pelo programa, um incentivará o outro. Não declarar vitória cedo demais; as mudanças levam tempo para serem absorvidas, entre 5 e 10 anos. Não ancorar as mudanças, dar continuidade à liderança e meios de garantir o desenvolvimento. etapas para transformar sua organização Estabelecer um Senso de Urgência Analisar o mercado e as realidades competitivas Identificar e discutir crises, crises potenciais ou grandes oportunidades Formar uma Aliança de Orientação Forte o Suficiente Reunir um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança Encorajar o grupo a trabalhar em conjunto como uma equipe Criar uma Visão Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança Desenvolver estratégias para atingir essa visão Comunicar a Visão Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e as novas estratégias Ensinar novos comportamentos através do exemplo da aliança de orientação Investir os Funcionários de Empowerment para que Eles Possam Agir com Relação à Visão Livrar-se dos obstáculos à mudança Mudar sistemas ou estruturas que abalem seriamente a visão Encorajar as pessoas a correrem riscos e a terem idéias, realizarem atividades e tomarem medidas não tradicionais Planejar e Criar Vitórias de Curto Prazo Planejar melhorias visíveis de desempenho Criar essas melhorias Reconhecer e recompensar funcionários envolvidos na melhoria Consolidar as Melhorias e Produzir Mais Mudanças Usar o aumento de credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se adaptem à visão Contratar, promover e treinar funcionários que possam implementar a visão Revigorar os processos com novos projetos, temas e agente de mudança Institucionalizar Novas Abordagens Articular as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso corporativo Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e a sucessão da liderança CHAMPY, e NOHRIA ( 1997) Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes, a saber: o grupo como instrumento de mudança; o grupo como meta de mudança; o grupo como agente de mudança. A melhor compreensão dessas três perspectivas exige alguns esclarecimentos. O grupo como Instrumento de Mudança Nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros. Cinco princípios explicam o grupo como instrumento mudança. “Para que o grupo seja usado eficazmente como instrumento de mudança, as pessoas que devem mudar e aquelas que devem exercer sua influência na mudança precisam ter sentimento intenso de pertencei ao grupo.” “O grupo será tão mais atraente para seus membros quanto maior for a influência que exerça sobre eles.” “Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamento, quanto mais relevantes esses forem para atrair o grupo, tanto maior será a influência que o grupo exercerá sobre eles.” “Quanto maior for o prestígio de um membro do grupo aos olhos de outros membros, tanto maior a influência que ele pode exercer.” “Os esforços para mudar indivíduo ou partes de um grupo que tenham pôr objetivo desviá-los das normas do grupo encontrarão forte resistência.” O Grupo como Meta de Mudança Nesta perspectiva CHIAVENATO (1993) entende que para mudar o comportamento de indivíduos, pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo se torna a meta da mudança. “Podemos provocar forte pressão para mudança no grupo, criando em seus membros uma consciência comum da necessidade de mudança, de modo que a fonte de pressão venha a situar-se dentro do grupo.” “As informações referentes à necessidade de mudar, os planos de mudança e as conseqüências da mudança devem ser compartilhados pôr todas as pessoas importantes do grupo.” “Mudanças numa das partes do grupo provocam tensões nas outras partes, que podem ser reduzidas somente pela eliminação da mudança ou pôr reajustes nas outras partes.” O Grupo como Agente de Mudança Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente pôr meio de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudanças. A resistência à mudança foi definida pôr KOTLER (1997) como um fenômeno geral dos organismos sociais. Pode ser esquematizada como uma lei de ação e reação: toda ação tende a provocar uma reação que visa a anular os seus efeitos. A preocupação apenas recente com a resistência à mudança deve-se ao fato de que somente há pouco tempo a indústria desenvolveu plenamente suas características essenciais: a complexidade organizacional e a necessidade de uma adaptação a uma mudança permanente. Essas duas características se acentuam de forma concomitante: a mudança permanente leva a uma complexidade crescente e esta provoca novas mudanças. Assim, com a complexidade das empresas e do seu meio ambiente, com a evolução rápida das técnicas e conhecimentos utilizados, o problema da adaptação interna e externa da empresa torna-se permanente. Dentro dessa ótica, visualiza-se uma resposta sempre renovada a novas mudanças pôr novas modalidades de ação e de comportamento. MUDANÇA UM PRINÍPIO À COMPETITIVIDADE Segundo CARDOSO (1983 p. 247) muitos estudos mostram que a competição entre grupos ou entre indivíduos dá lugar a maior despendida de esforço do que quando o elemento competitivo está ausente. A competição fornece motivação para o desejo de brilhar, de obter consideração, de alcançar um prêmio. Os indivíduos, em nossa cultura, trabalham com mais afinco quando em competição do que quando o fazem por si sós, sem nenhum pensamento de rivalidade. A competição com os outros é também mais competitiva do que o esforço do indivíduo para ultrapassar seu próprio recorde. A condição ótima para que o indivíduo desenvolva o máximo do esforço parece se quando ele mede forças com alguém que é um pouco melhor do que ele. Fato semelhante diz que os indivíduos só tendem a competir ativamente em setores que lhes são familiares: isto é, quando se sentem capazes. Setores pouco familiares são evitados. Se a situação promete sucesso, o indivíduo mostrará espírito competitivo e intensificará seus esforços; mas se parece prometer insucesso, o indivíduo geralmente, ou fica desanimado, ou volta seu interesse para outra atividade que prometa sucesso. Referências Bibliográficas Homem e sociedade Fernando Henrique Cardoso e Octávio Ianni 13. Ed. São Paulo Ed. Nacional 1983 Sociologia Básica – Machado Neto 6. ed. São Paulo Saraiva, 1980 Gestão de pessoas – Idalberto Chiavenatto Rio de Janeiro: Elsevier 2004Artigo: Contexto e ação na transformação da firma Andrew M. Pettigrew e Francisco J.C. Paes.Manual de Treinamento e Desenvolvimento Gustavo G. Boog. São Paulo Makron Books 1999. Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração 4 ed. São Paulo: Makron Books, 1993. James Champy, e Nitin Nohria Avanço Rápido, As Melhores Idéias para Mudanças de Negócios , Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997 BICHTELER, J. Technostress in libraries: causes, effects and solutions. 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Rodrigo

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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