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<p><em>Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade</em></p>



<p>No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.</p>



<p>Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.</p>


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<p>Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.</p>



<p>Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.</p>



<p>Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.</p>



<p>Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.</p>



<p>Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.</p>



<p>Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.</p>



<p>Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.</p>



<p>Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.</p>



<p>Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.</p>



<p>&#8212;</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>


Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O trabalho do futuro não pertence às máquinas. Ele pertence às pessoas capazes de usá-las com inteligência, empatia e propósito</em></p>



<p>A inteligência artificial já não é apenas uma tendência tecnológica. Ela se tornou um divisor de águas na forma como trabalhamos, aprendemos e tomamos decisões. Em um cenário em que algoritmos são capazes de criar textos, códigos e estratégias, a grande questão passa a ser como equilibrar eficiência tecnológica e propósito humano em ambientes cada vez mais digitais.</p>



<p>De acordo com o <em>Future of Jobs Report 2025</em>, do World Economic Forum, 43% das tarefas atuais poderão ser automatizadas até o fim da década. No entanto, o mesmo estudo prevê o surgimento de 97 milhões de novas funções ligadas à análise de dados, sustentabilidade e tecnologia. O trabalho, portanto, não está desaparecendo: está se transformando, e exige novas habilidades e uma mentalidade de aprendizado contínuo.</p>



<p>O impacto da IA não se restringe ao operacional. Plataformas de inteligência artificial generativa já são capazes de propor soluções estratégicas e auxiliar líderes em processos de decisão. Mas, nesse contexto, o papel humano se torna ainda mais crítico. Cabe às pessoas interpretar contextos, fazer escolhas éticas e direcionar a tecnologia para resultados sustentáveis. A Deloitte, em seu relatório <em>Human Capital Trends 2025</em>, reforça que “a vantagem competitiva das empresas não estará apenas na tecnologia que adotam, mas na forma como humanizam sua aplicação”.</p>



<p>Essa humanização redefine a relação entre empresas e colaboradores. Modelos hierárquicos e rígidos cedem espaço a estruturas mais flexíveis, baseadas em autonomia, propósito e colaboração. Ferramentas de IA podem apoiar a eliminação de vieses em processos de recrutamento, personalizar trilhas de desenvolvimento e aumentar a produtividade. Mas, sem diretrizes éticas claras, podem ampliar desigualdades e desumanizar relações de trabalho.</p>



<p>A McKinsey aponta que 60% das organizações que implementaram IA em larga escala enfrentam desafios culturais significativos, como medo de substituição e resistência à mudança. Isso evidencia que a transformação digital é também uma transformação cultural. As lideranças precisam construir um ambiente onde a tecnologia seja percebida como parceira e não como ameaça.</p>



<p>O aprendizado contínuo emerge como principal ativo profissional. A PwC estima que 40% das habilidades consideradas essenciais hoje serão diferentes em cinco anos. Isso significa que a formação tradicional já não é suficiente. Empresas e profissionais precisarão investir em requalificação permanente, combinando competências técnicas com habilidades socioemocionais como empatia, pensamento crítico e ética digital.</p>



<p>Outro ponto central é o equilíbrio entre produtividade e bem-estar. Com a automação de tarefas repetitivas, o tempo humano pode ser redirecionado para atividades de maior valor, desde que haja intencionalidade. A <em>Harvard Business Review</em> destaca que empresas que associam automação a políticas de bem-estar e flexibilidade registram até 25% mais engajamento e retenção de talentos. A eficiência, nesse contexto, não está em fazer mais, e sim em fazer melhor.</p>



<p>O futuro do trabalho, impulsionado pela inteligência artificial, exige coragem para desaprender, reaprender e reconstruir. As empresas que prosperarão serão aquelas que integrarem tecnologia, propósito e humanidade. Afinal, por trás de cada algoritmo existe uma decisão humana, e é essa decisão que define se a inovação será um caminho de exclusão ou de evolução coletiva.</p>



<p>O trabalho do futuro não pertence às máquinas. Ele pertence às pessoas capazes de usá-las com inteligência, empatia e propósito.</p>



<p>--</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Inteligência Artificial redefine o futuro do trabalho: da automação à era das decisões humanas

<p><em>Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional</em></p>



<p>Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.</p>



<p>Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.</p>



<p>O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;</p>



<p>Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como <em>predictive analytics</em>, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.</p>



<p>Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.</p>



<p>Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.</p>



<p>Esses avanços não alteram apenas o <em>como</em>, mas também o <em>onde</em> procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.</p>



<p>Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - </strong>muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho.<br></li>



<li><strong>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - </strong>modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado.<br></li>



<li><strong>Processos de compras como ciclos de aprendizado - </strong>adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis.<br></li>



<li><strong>Automatização e inteligência suportiva - </strong>para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como <em>predictive analytics</em> e RPA estão no topo das prioridades.<br></li>



<li><strong>Foco em fornecedores, não apenas contratos - </strong>mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco.<br></li>
</ol>



<p>Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;</p>



<p>Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.</p>



<p>--</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

<p><em>O World Economic Forum aponta que 80% dos executivos consideram os últimos três anos os mais desafiadores de suas carreiras</em></p>



<p>A instabilidade deixou de ser exceção e passou a fazer parte da rotina dos negócios. Crises econômicas, transformações tecnológicas abruptas e mudanças de comportamento têm redesenhado, a cada ano, o papel da liderança nas organizações. Se antes esperava-se do líder previsibilidade e controle, hoje ele é chamado a inspirar segurança mesmo quando o caminho é incerto.</p>



<p>O World Economic Forum aponta que 80% dos executivos consideram os últimos três anos os mais desafiadores de suas carreiras — e sete em cada dez acreditam que a imprevisibilidade tende a aumentar até o final da década. Nesse contexto, liderar deixou de ser um exercício de autoridade e passou a ser um ato de coerência: o líder que não tem todas as respostas precisa, ainda assim, transmitir clareza e propósito.</p>



<p>A Deloitte, em seu relatório Global Human Capital Trends 2024, mostra que 94% das empresas estão revendo seus modelos de liderança para priorizar habilidades humanas, como empatia, escuta ativa e colaboração. É uma mudança de paradigma: as organizações que se sustentam diante da incerteza não são as que centralizam o controle, mas as que constroem confiança.</p>



<p>O desafio está em liderar com base em dados sem perder o senso de humanidade. A Harvard Business Review aponta que, em períodos de crise, colaboradores tendem a buscar seus líderes diretos — e não apenas a alta gestão — para entender prioridades e encontrar estabilidade emocional. Ou seja, a confiança se tornou o ativo mais valioso de uma empresa em tempos voláteis.</p>





<p>Essa confiança, porém, não se constrói com discursos prontos. Ela nasce da coerência entre o que o líder comunica e o que ele pratica. Admitir que não há todas as respostas é um gesto de maturidade, não de fraqueza. Quando o líder é transparente sobre os riscos e compartilha o raciocínio por trás de suas decisões, ele fortalece o vínculo com o time e amplia o senso de pertencimento.</p>



<p>A Spencer Stuart mostra que 78% dos CEOs e diretores globais consideram cultura organizacional e engajamento mais determinantes para a resiliência empresarial do que fatores externos, como economia ou política. Isso revela que, mesmo em contextos imprevisíveis, há elementos controláveis — e o principal deles é a cultura que o líder ajuda a construir.</p>



<p>A agilidade também ganha papel central. O relatório Business Agility Report 2024 mostra que empresas que aprimoraram sua capacidade de adaptação tiveram crescimento médio de 31% na produtividade por colaborador. Mas agilidade não é velocidade. É a habilidade de ajustar o rumo sem perder o propósito. Organizações que cultivam aprendizado contínuo, descentralizam decisões e permitem que seus times experimentem e errem com responsabilidade, tornam-se mais preparadas para o imprevisível.</p>



<p>A liderança contemporânea exige, portanto, uma nova combinação de competências. É preciso unir o raciocínio analítico à sensibilidade humana, a firmeza estratégica à flexibilidade emocional. Em um cenário de incerteza, as respostas rápidas importam menos do que as perguntas certas. E o verdadeiro papel do líder é criar o ambiente onde essas perguntas possam surgir com segurança e propósito.</p>



<p>Liderar em tempos incertos é aceitar que o controle é ilusório, mas a coerência é real. É compreender que a clareza de valores e a confiança construída no dia a dia são os únicos mapas possíveis em um terreno que muda constantemente. As empresas que entenderem isso não apenas sobreviverão às transformações — elas serão as que as conduzirão.</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Liderança corporativa diante da incerteza

<p><em>Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação</em></p>



<p>Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”</p>



<p>Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”</p>



<p>Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”</p>



<p>Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”</p>



<p>Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.</p>



<p>A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.</p>



<p>Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?</p>

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

<p><em>Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos</em></p>



<p>A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;</p>



<p>A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.</p>



<p>O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



<p>IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;</p>



<p>Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: <strong>pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito</strong>, com poucas exceções específicas.</p>





<p>Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o <em>Split Payment</em> vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.</p>



<p>Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?</p>



<p>No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;</p>



<p>Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



<p>Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;</p>



<p>Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;</p>



<p>Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o <em>Split Payment</em> e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.</p>



<p>Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o <em>Split Payment</em> trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.</p>



<p>Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;</p>



<p>No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



<p>A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.</p>



<p>Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



<p>A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o <em>Split Payment</em>. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.</p>



<p>Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).</p>



<p>Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



<p>Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;</p>



<p>A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;</p>



<p>Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



<p>Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.</p>



<p>A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;</p>



<p>A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;</p>



<p>O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;</p>



<p>Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.</p>

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

<p><em>Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros</em></p>



<p>Vivemos em um tempo em que a palavra <i>urgente</i> parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.</p>



<p>A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



<p>A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.</p>



<p>Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



<p>É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.</p>



<p>Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.</p>



<p>Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



<p>Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:</p>



<p><strong>Falta de planejamento estruturado</strong></p>



<p><strong>Comunicação deficiente</strong></p>



<p><strong>Cultura de improvisação</strong></p>



<p>Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



<p>Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:</p>



<p><strong>Planejamento estratégico e tático realista</strong>, com cronogramas revisados regularmente.</p>



<p><strong>Definição clara de prioridades</strong>, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.</p>



<p><strong>Reuniões rápidas de alinhamento</strong>, reduzindo ruídos e surpresas.</p>



<p><strong>Indicadores de acompanhamento</strong>, para identificar os setores onde as urgências se repetem.</p>



<p><strong>Cultura de responsabilidade compartilhada</strong>, em que todos compreendam o impacto do improviso.</p>



<p>Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



<p>Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.</p>



<p>Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.</p>



<p>A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.</p>

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Carolina Cabral

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Carolina Cabral

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