leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do &#8220;Treinamento pelo Treinamento&#8221;
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: &#8220;Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?&#8221;. Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Do Lifelong ao Lifewide Learning: Por que sua empresa precisa aprender em "largura" e não apenas ao longo do tempo?

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2025/12/07123226/YQF3s4rs2ZE.jpg

Home

Artigos

Do Lifelong ao Lifewide Learning: Por que sua empresa precisa aprender em &#8220;largura&#8221; e não apenas ao longo do tempo?

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

T&amp;D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional

Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade



Treinamentos corporativos são parte essencial da estratégia de desenvolvimento humano nas organizações. Segundo um relatório do LinkedIn de 2022, a aprendizagem evidencia a cultura das empresas, tendo sido afirmada por 64% dos profissionais de T&amp;D como um dos fatores de sucesso dos seus times. Mas uma pergunta precisa ser feita com honestidade: você sabe medir, de verdade, se seu treinamento gera resultado?



Investir na formação de colaboradores não é novidade. O desafio está em comprovar o impacto desse investimento. E é aí que entra o Modelo de Avaliação de Kirkpatrick, uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para avaliar a eficácia de treinamentos com base em evidências.



<h2 class="wp-block-heading">Por que medir é essencial?</h2>



Em um cenário onde empresas buscam alta performance, inovação e resultados mensuráveis, não há mais espaço para treinamentos baseados apenas em boa vontade. Treinar por treinar é jogar dinheiro fora. É preciso comprovar que o investimento em capacitação realmente transforma comportamentos, melhora indicadores e gera impacto positivo nos resultados do negócio.



A maioria das empresas ainda limita sua avaliação a formulários de satisfação, o famoso “o que você achou do curso?”. Embora importante, essa abordagem superficial não responde à pergunta mais estratégica: “Esse treinamento fez diferença no dia a dia do colaborador e nos resultados da empresa?”



Medir vai muito além de coletar dados, é uma forma de alinhar o treinamento com os objetivos organizacionais, justificar investimentos, identificar pontos de melhoria e tomar decisões mais inteligentes para o futuro. Treinamentos bem avaliados tornam-se ativos valiosos, pois alimentam uma cultura de aprendizagem contínua baseada em evidências.





Além disso, ao mensurar os efeitos reais de um programa de desenvolvimento, o RH e os líderes de T&amp;D ganham credibilidade estratégica diante da alta gestão. É possível demonstrar com clareza que a educação corporativa não é custo, mas um investimento de alto retorno, desde que bem planejado, executado e acompanhado.



Medir também é essencial para corrigir rotas. Um treinamento que não entrega resultado precisa ser revisto, ajustado ou até mesmo descontinuado. O que não se mede, não se melhora, e o que não melhora, não justifica continuidade.



A boa notícia é que existem modelos validados [como a Escala de Kirkpatrick] que permitem avaliar com profundidade e praticidade.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Escala de Kirkpatrick?</h2>



Desenvolvida por Donald Kirkpatrick, ainda na década de 1950, essa escala propõe quatro níveis de avaliação, que se complementam:



<h3 class="wp-block-heading">Nível 1 – Reação</h3>



Como os participantes reagiram ao treinamento?



Avalia a satisfação dos colaboradores com o conteúdo, o instrutor e a experiência de aprendizagem.



Ferramentas: pesquisas de feedback, formulários on-line, QR Codes com avaliação em tempo real.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 2 – Aprendizagem</h3>



O que foi aprendido de fato?



Mede se houve aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou atitudes.



Ferramentas: testes comparativos (pré e pós-treinamento), desafios práticos, dinâmicas com avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 3 – Comportamento (Transferência)</h3>



O que mudou na prática do colaborador?



Analisa se os participantes estão aplicando os aprendizados no ambiente de trabalho.



Ferramentas: observações em campo, entrevistas com líderes, acompanhamento por indicadores de desempenho.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 4 – Resultados (Impacto no Negócio)</h3>



Qual foi o impacto do treinamento nos resultados da empresa?



Foca nos indicadores estratégicos: produtividade, redução de custos, satisfação do cliente, entre outros.



Ferramentas: KPIs comparativos, ROI de treinamentos, dashboards de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar o modelo na prática?</h2>



A Escala de Kirkpatrick pode [e deve] ser adaptada à realidade da empresa. Comece com perguntas como:



O que esperamos que o colaborador faça de diferente após o treinamento?Que indicadores queremos impactar com essa capacitação?Como podemos acompanhar a aplicação do conhecimento no dia a dia?



<h2 class="wp-block-heading">Conectando aprendizagem e estratégia</h2>



A Escala de Kirkpatrick é mais do que uma ferramenta de avaliação. É um modelo de gestão de aprendizagem com foco em resultado, que ajuda a alinhar o treinamento aos objetivos do negócio. Ao aplicá-lo, a área de RH e T&amp;D se posiciona de forma mais estratégica e evidencia que educação corporativa não é custo, é investimento com retorno.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



Treinamento sem avaliação é como diagnóstico sem exame. A Escala de Kirkpatrick oferece um caminho confiável para demonstrar, com dados, o valor real das ações de capacitação.



Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade. Treinamentos eficazes transformam. E transformação se mede.

Treinamento com resultado se mede: a Escala de Kirkpatrick como aliada da Educação Corporativa

Como gestor e líder empresarial, a escolha entre ser um coadjuvante ou um protagonista estratégico está em suas mãos



Nas salas de reunião e nos planejamentos estratégicos, uma expressão se tornou quase um mantra, um selo de modernidade corporativa: Lifelong Learning. Todos nós, líderes, concordamos que a aprendizagem contínua é vital. Em um mundo que se reinventa a cada dia, quem para de aprender, para de crescer.



Mas, sejamos brutalmente honestos por um momento. O que esse mantra significa na prática, no dia a dia da sua empresa?



Significa uma plataforma de e-learning com milhares de cursos, cuja taxa de acesso real faria qualquer diretor de TI chorar? Significa aquela palestra motivacional trimestral que gera um pico de inspiração, mas que se dissolve na primeira onda de e-mails da segunda-feira? Ou um catálogo de treinamentos obrigatórios que os colaboradores encaram mais como uma burocracia a ser vencida do que uma oportunidade de desenvolvimento?



Se alguma dessas situações soa familiar, você não está sozinho. A verdade é que existe um abismo profundo entre oferecer treinamentos e construir uma cultura de aprendizagem. E é exatamente nesse abismo que a competitividade, a inovação e o engajamento da sua empresa podem estar desaparecendo.



Steve Jobs já dizia que “coisas incríveis no mundo dos negócios nunca são feitas por uma única pessoa, e sim por uma equipe”, decisões e escolhas não devem ser “tomadas” só, é preciso uma coparticipação em todos os processos.



Este artigo não é sobre a teoria. É sobre a prática. É um convite para olharmos além dos certificados e entendermos como transformar a aprendizagem em um verdadeiro motor de crescimento para o seu negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O Diagnóstico: Você sofre de "Certificadite Aguda"? Os sintomas da aprendizagem de fachada</h2>



Antes de buscar a cura, precisamos de um diagnóstico preciso. Muitas organizações investem tempo e recursos significativos em Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D), mas colhem frustração. Isso acontece porque operam sob um modelo que chamo de "aprendizagem de fachada". Seus sintomas são claros:



Engajamento Superficial: As listas de inscrição lotam, muitas vezes impulsionadas por um e-mail do RH. Mas as taxas de conclusão são baixas e, o pior, a aplicação do conhecimento no trabalho é quase nula. Resumindo, o aprendizado evapora.



Desconexão Estratégica: Pense nos grandes desafios da sua empresa para este ano. Agora, olhe para sua grade de treinamentos. Eles conversam entre si? Ou os treinamentos abordam temas genéricos, sem um vínculo claro com as metas, os OKRs e os KPIs que tiram o sono da liderança?



Aprendizagem Perecível: O colaborador participa de um workshop incrível de dois dias. Na semana seguinte, a rotina o engole. Sem espaço para praticar, sem reforço do líder e sem conexão com suas tarefas, 90% daquele conhecimento se perde. O treinamento acaba se tornando uma "aprendizagem de gaveta".



Foco na Métrica Vazia: No fim do trimestre, o relatório de T&amp;D exibe com orgulho: "800 horas de treinamento" ou "150 certificados emitidos". Mas a pergunta que o Gestor realmente faz é: "E daí? Nossos líderes estão mais preparados? Nossas vendas aumentaram? Nossos processos estão mais eficientes?". O silêncio que se segue a essa pergunta é o sintoma mais grave.



Operar dessa forma não é apenas ineficaz. É caro. É um vazamento silencioso de recursos, tempo e, acima de tudo, potencial humano.



<h2 class="wp-block-heading">A Virada de Chave: do depósito de conteúdo ao ecossistema de aprendizagem</h2>



A solução não é oferecer mais cursos ou comprar uma plataforma mais moderna. A solução é uma mudança de filosofia, de cultura interna. É parar de pensar em T&amp;D como um centro de custos que "empurra" conteúdo e passar a vê-lo como um parceiro estratégico que cultiva um ecossistema.



Uma cultura de aprendizagem genuína não nasce por acaso. Ela é projetada e construída sobre alguns pilares fundamentais:



Intenção Estratégica: Aqui, cada ação de aprendizagem começa com um "porquê" de negócio. Em vez de "precisamos de um curso de liderança", a pergunta é "Quais competências de liderança são cruciais para executarmos nossa estratégia de expansão nos próximos 18 meses?". A aprendizagem deixa de ser um evento e passa a ser uma ferramenta para resolver problemas reais.



Curadoria, não Quantidade: Imagine o melhor museu do mundo. Ele não exibe todas as obras de arte já criadas, mas sim uma seleção cuidadosa e significativa. Sua área de desenvolvimento deve agir como um curador. É melhor oferecer uma trilha com três experiências de aprendizagem profundas e conectadas, que resolvem um desafio específico, do que um catálogo com 300 cursos genéricos.



Espaço Seguro para Experimentação: Ninguém aprende a nadar lendo um livro. A aprendizagem real acontece na aplicação, na tentativa, no erro e no ajuste. Uma cultura forte de aprendizagem incentiva a experimentação. Ela entende que um erro, quando gera aprendizado, não é um fracasso, mas um investimento no desenvolvimento da equipe.



Escuta Ativa: O T&amp;D não pode ser uma torre de marfim que define de cima para baixo o que as pessoas precisam aprender. Ele precisa estar no campo, conversando com as equipes, entendendo suas dores, seus desafios diários e suas aspirações. As melhores soluções de aprendizagem são cocriadas com quem está na linha de frente.



Responsabilidade Compartilhada: A aprendizagem não é uma responsabilidade exclusiva do RH. A empresa cria o ambiente e fornece as ferramentas. O líder direto apoia, incentiva a aplicação e remove barreiras. E o colaborador assume o protagonismo, sendo o principal interessado em seu próprio crescimento.



Se esses pilares são a alma da cultura de aprendizagem, a Universidade Corporativa (UC) é o corpo. Não pense nela como um prédio ou um portal, mas como a entidade estratégica que orquestra e dá vida a essa cultura.



Uma UC moderna e eficaz faz muito mais do que gerenciar cursos. Ela:



Fortalece o Protagonismo: Em vez de trilhas rígidas e iguais para todos, ela ajuda a desenhar jornadas de desenvolvimento personalizadas, que alinham as paixões e os pontos fortes do indivíduo com as necessidades do negócio.



Sustenta a Cultura no dia a dia: Ela promove "pílulas" de aprendizagem que mantêm a chama acesa. Estamos falando de comunidades de prática, programas de mentoria, squads (equipes) de aprendizagem para resolver desafios reais, sessões de troca de conhecimento e celebração de aprendizados vindos de erros.



Conecta Desenvolvimento com Estratégia: O portfólio de uma UC estratégica é um espelho do planejamento da empresa. Se a meta é a transformação digital, as principais trilhas serão sobre agilidade, cultura de dados e liderança digital. A conexão é direta e inquestionável.



Engaja com Metodologias Inovadoras: Ela abandona o monólogo da sala de aula tradicional e abraça a aprendizagem baseada em projetos, a gamificação, as simulações, os estudos de caso da própria empresa e o peer learning (aprendizagem entre pares), que são muito mais eficazes para o profissional adulto.



Gera Aprendizado Real (e não só o check no certificado): O foco da avaliação muda. A pergunta deixa de ser "Você concluiu o curso?" e passa a ser "O que você está fazendo de diferente após essa experiência? Como isso impactou os resultados da sua equipe? Que projeto você conseguiu destravar com esse novo conhecimento?".



<h2 class="wp-block-heading">O Verdadeiro Retorno Sobre o Aprendizado</h2>



Ao final, a jornada de transformação de um T&amp;D reativo para uma Universidade Corporativa estratégica resulta em algo muito maior do que equipes bem treinadas. Resulta em uma organização mais inteligente, resiliente e preparada para o futuro.



Investir na construção de uma cultura de aprendizagem genuína não é um "gasto de RH". É um investimento direto na capacidade da sua empresa de:



Inovar e se adaptar com agilidade: Times que aprendem rápido, resolvem problemas rápido.



Atrair e reter os melhores talentos: Profissionais de alta performance não buscam apenas um bom salário; eles anseiam por ambientes onde possam se desenvolver e sentir que seu potencial é valorizado.



Construir uma liderança forte em todos os níveis: Líderes que são cultivados internamente entendem a cultura, as pessoas e o negócio de forma muito mais profunda.



Alcançar resultados de negócio sustentáveis: Uma organização que aprende é uma organização que melhora continuamente seus produtos, serviços e processos, impactando diretamente a satisfação do cliente e o resultado financeiro.



Então, eu o convido a refletir: olhe para a sua estrutura de desenvolvimento de pessoas. Ela está operando como um depósito, um lugar para armazenar cursos e emitir certificados? Ou está sendo construída para ser o motor pulsante que impulsionará o crescimento, a inovação e o sucesso da sua empresa nos próximos anos?



Como gestor e líder empresarial, a escolha entre ser um coadjuvante ou um protagonista estratégico está em suas mãos.

Sua empresa pratica lifelong learning ou apenas coleciona certificados?

No fim das contas, a maior tragédia não é morrer. É passar a vida inteira sem, de fato, ter vivido



Existe uma morte que não aparece nos atestados de óbito. Ela não gera velório, não causa comoção imediata e tampouco interrompe o funcionamento do corpo. Ainda assim, é uma morte real. Silenciosa. Diária. E acontece, para muitos, por volta dos 25 anos de idade.



A partir daí, o que segue não é exatamente uma vida,&nbsp;é apenas a manutenção biológica de alguém que já desistiu dos próprios sonhos.



A Idade em Que os Sonhos Começam a Morrer



Até os 20 e poucos anos, a maioria das pessoas carrega projetos, perguntas, inquietações. Quer mudar o mundo, experimentar, errar, aprender, construir algo grande,&nbsp;nem que seja só para si. Mas, em algum ponto entre boletos, frustrações, julgamentos, comparações e medos, algo quebra por dentro.



O sonho vai sendo “ajustado”. Depois, “adiado”. Mais tarde, “engavetado”. Até que, um dia, é simplesmente esquecido.



Aos 25, muitos já não fazem mais perguntas difíceis. Já não arriscam. Já não acreditam com a mesma força. Trocaram a curiosidade pela conformidade. A coragem pela segurança. A paixão pelo automático.



É nesse momento que, simbolicamente, morrem.



Sobreviver Não é o Mesmo que Viver



Depois dessa morte invisível, a vida segue no modo repetição: acordar, trabalhar, pagar contas, reclamar, dormir. Finais de semana anestesiados por distrações. Férias usadas apenas para “descansar” da vida que se odeia.



A pessoa continua respirando, comendo, envelhecendo. Mas por dentro já não pulsa propósito. Já não existe aquele brilho nos olhos que não precisa ser explicado.



Ela não vive. Ela funciona.



E funcionar por décadas, sem sentido, cansa a alma de um jeito que nenhuma noite de sono resolve.



O Cemitério Está Cheio de “Quases”



O mundo está lotado de:



•&nbsp;Quase escritores



•&nbsp;Quase empreendedores



•&nbsp;Quase artistas



•&nbsp;Quase viajantes



•&nbsp;Quase livres



Pessoas que tinham tudo para viver uma história extraordinária, mas aceitaram uma versão pequena de si mesmas. Não por falta de talento, mas por excesso de medo.



Medo de fracassar. Medo de errar. Medo de decepcionar. Medo de tentar e descobrir que talvez fossem capazes.



No fim, preferiram a dor conhecida ao risco da transformação.



Aos 65,&nbsp;Vem&nbsp;o Enterro Oficial



O corpo, esse sim, vai até o fim. Aos 65, 75, 85 anos, ele cai. E então acontece o enterro oficial. As pessoas dizem:



“Era um homem trabalhador.” “Era uma mulher dedicada.” “Pessoa de bem.”



Mas quase ninguém diz: “Ele viveu o que sonhou.” “Ela foi quem realmente queria ser.”



Porque isso, na maioria das vezes, já tinha sido enterrado há quarenta anos.



Ainda Dá Tempo?



A pergunta mais importante não é por que as pessoas morrem aos 25. A pergunta é: você já morreu,&nbsp;ou ainda está vivo por dentro?



Enquanto houver incômodo, desejo, inquietação e vontade de mudar, ainda não acabou. Enquanto existir aquela sensação de “eu nasci para mais”, ainda há pulso. Ainda há chama.



Viver dói. Mudar dói. Recomeçar assusta. Mas morrer por dentro e continuar existindo é a forma mais cruel de sobrevivência.



Não Espere o Seu Próprio Funeral



Talvez este texto seja um lembrete. Talvez um aviso. Talvez um chamado incômodo.



Você não precisa esperar os 65 para ser enterrado oficialmente. Mas também não precisa aceitar ter morrido aos 25.



A vida não pede perfeição. Ela pede presença. Coragem. Escolhas difíceis. E, principalmente, a decisão diária de não se abandonar.



Porque, no fim das contas, a maior tragédia não é morrer. É passar a vida inteira sem, de fato, ter vivido.

Muitas pessoas morrem aos 25 e são enterradas aos 65 anos

Vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência, produtividade e integração



Essa é uma pergunta difícil de responder, porque, além de causar divergências de opiniões por parte dos especialistas no tema, alguns sistemas de educação ainda estão longe de utilizar a EAD de forma ampla e contínua.&nbsp;&nbsp;



Com certeza a EAD já não é mais uma tendência futura. O sistema de ensino a distância já está presente em diversos ambientes de educação e o movimento natural é o de que ele ocupe um espaço cada vez maior nos modelos de aprendizagem atuais.&nbsp;



Antes, uma grande questão era se os alunos aprendiam ou não os conteúdos compartilhados por essa metodologia educacional. No contexto atual – e que ainda ocupará a agenda das universidades e empresas por um bom tempo – discute-se se esse conhecimento aprendido pelos alunos pode ser aplicado de maneira efetiva na sociedade, afinal, o conteúdo só tem sentido se for útil para as pessoas e o meio em que estão inseridas.  



Diante disso, devemos refletir sobre o verdadeiro cliente das universidades. Teremos de adotar uma visão mais ampla e refletir se o aluno é o cliente final ou se é a sociedade que utilizará os conhecimentos adquiridos por eles.&nbsp;



Ao mesmo tempo, é importante relembrar que não estamos discutindo a utilização da EAD, que já está inserida no ambiente da maior parte das universidades convencionais e corporativas. A preocupação é a aplicabilidade dos conhecimentos nas organizações.&nbsp;&nbsp;



O primeiro passo é aproximar muitos sistemas de educação à distância da sociedade e do mundo corporativo, para que seja possível conhecer as reais competências que as empresas precisam.&nbsp;



Com essa análise e utilização de metodologias educacionais adequadas, o design das atividades de desenvolvimento resultará em cursos EAD efetivos e customizados para a realidade das empresas e da sociedade.



O segundo ponto relevante em torno do EAD é entender como o sistema deve integrar os modelos presencias de educação desenvolvidos pelas universidades convencionais, corporativas, escolas e empresas de treinamento.&nbsp;



A reflexão que está crescendo de forma vertiginosa no ambiente corporativo é a de como podemos utilizar a tecnologia – à distância ou não – dentro das salas de aula. &nbsp;O modelo tradicional de sala de aula não acabará, porém, sofrerá uma grande mudança, inclusive com a inclusão da tecnologia educacional.&nbsp;



Já no ambiente corporativo, é possível observar algumas tendências sendo colocadas em prática. Por exemplo, em algumas empresas, os alunos já podem&nbsp;utilizar tecnologias dentro das salas de aula, o que favorece a aprendizagem e, de forma conjunta, utilizam a EAD para estarem integrados com estudantes presentes em outras salas de ensino – muitas vezes, até mesmo em diferentes países – sem saírem do seu espaço de trabalho.



Quando pensamos que o futuro dos negócios são ambientes empresariais cada vez mais competitivos, a produtividade é palavra de ordem e uma das preocupações centrais por parte dos líderes organizacionais.&nbsp;&nbsp;



Para que tenhamos competitividade global, três pilares devem ser trabalhados: tecnologia, inovação e educação. Portanto, o EAD ocupa um papel relevante nesse cenário, &nbsp;desde que promova a aplicação efetiva dos conhecimentos aprendidos e esteja integrada aos sistemas presenciais.&nbsp;



É muito importante mencionar que vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência,&nbsp;produtividade e integração.

Do Lifelong ao Lifewide Learning: Por que sua empresa precisa aprender em "largura" e não apenas ao longo do tempo?

Gercimar Martins

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Gercimar Martins

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Muitas pessoas morrem aos 25 e são enterradas aos 65 anos

Qual será o futuro da educação a distância?

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público