leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Como já citei anteriormente (em outro artigo) algumas empresas já compreenderam, há muito tempo, as necessidades da Geração Y. Porém, outras empresas ainda se perdem neste meandro das necessidades atuais da geração recém-formada na faculdade e que entrou no mercado de trabalho há poucos anos.
É de conhecimento geral o antigo modelo da pirâmide hierárquica, cuja base era composta pelo nível operacional, sendo o caminho estreitado à medida em que os funcionários eram promovidos, subindo na pirâmide empresarial até o nível presidencial.
Hoje em dia muitas empresas se perderam nos novos cargos que precisaram ser criados para atender à expectativa crescente do que Sigmund Freud define como &#8220;a necessidade de ser importante&#8221; – todos os seres humanos querem ser importantes. No mundo corporativo isso significa, na maioria das vezes, em ter status (como costumamos dizer no Brasil), ou seja, João sai da faculdade almejando um cargo de Gerente. Jamais passa pela cabeça de João sair da faculdade de Administração para ser um analista, afinal de contas, importante é de Gerente pra cima (ao menos na cabeça de muitos).
Com isso, algumas empresas simplesmente alteraram o nome dos cargos. Hoje é muito comum ver que uma empresa X contrata Gerentes que devam ser &#8220;hands on&#8221;, ou seja, não é o gerente de antigamente, mas um Sargento que hoje é chamado de Tenente, mas que faz exatamente a mesma função de um antigo Sargento. Como podemos ver abaixo:
O grande perigo reside na questão da média gerência. A média gerência hoje (às vezes, baixa gerência, se é que isso poderia existir) acompanha o andamento dos trabalhos do nível imediatamente abaixo, elabora relatórios, faz apresentações, e não toma nenhuma decisão. Conheço gerentes que simplesmente não possuem subordinados. Aí vem a pergunta que não quer calar: Gerente de que?
Muitas empresas inflaram o nível intermediário da empresa. Hoje, em muitas empresas, temos mais profissionais nos níveis intermediários do que nos níveis operacionais. Qual é a consequência disso? Mais pessoas cobrando informações diariamente aos níveis operacionais, mais pessoas elaborando relatórios, agendando reuniões, marcando conference calls, dando opiniões (muitas vezes boas, outras vezes não), tomando café – sim, uma das especialidades da média gerência.
Há ainda aquele Gerente que é o Capataz da empresa, como bem disse o nosso querido Waldez Ludwig – é aquele &#8220;gerente&#8221; que é o capataz da empresa, o intermediário que apenas leva e tras informações. Infelizmente, há um grande número de gerentes assim no mercado.
Em quase todas as situações em que temos Gerentes-Capatazes, a empresa está nesta situação do Modelo do Pentágono Hierárquico. Pois, ao mesmo tempo em que gerentes apenas levam e trazem informações existem, ainda, outros gerentes que realmente são os gerentes à moda antiga, os que realmente gerenciam pessoas e tomam as decisões cabíveis ao seu nível. Podemos ver, neste modelo, que a base &#8220;operacional&#8221; é menor do que os níveis de Coordenadores e Gerentes, ou seja, temos mais gente &#8220;fiscalizando&#8221; do que fazendo.
A rotatividade nas empresas aumentou sobremaneira nos dias atuais. E não é só por causa das novas gerações de profissionais, nem somente devido aos novos estilos das empresas. Pesquisas de grandes empresas de Recursos Humanos, entre elas grandes empresas de HeadHunter (recrutamento especializado), apontam que a maioria dos profissionais quando pedem demissão, não estão pedindo demissão da empresa – mas sim, do seu chefe. E neste modelo adotado por diversas empresas, o Pentágono Hierárquico aumenta, significativamente, esta possibilidade de profissionais pedirem demissão de seus chefes, até porque, possuem mais chefes do que operadores.
É mais do que comum, hoje em dia, ouvirmos em uma empresa &#8220;aqui tem muito cacique para pouco índio&#8221;. E, geralmente, não damos a atenção devida a esta afirmativa. Meu avô costumava dizer que &#8220;cachorro que tem dois donos morre de fome&#8221;. Pois é&#8230;
É preciso repensar os modelos hierárquicos das empresas. Muitos &#8220;chefes&#8221; significam ordens nem sempre congruentes. O mesmo funcionário pode receber duas ordens completamente diferentes e, quase sempre, com prioridade 0 – outro assunto que precisa ser rediscutido nas empresas – o termo &#8220;urgente&#8221;. Nunca vimos tantas coisas tão urgentes quanto hoje em dia. Como o urgente se tornou algo cotidiano, começamos a falar sobre prioridades – &#8220;tarefa X é prioridade Zero! Mas a tarefa Y é prioridade menos Um!&#8221;. Fantástico! Tendo três gerentes falando estas coisas para um mesmo funcionário no nível operacional, o nível de estresse deste último chega a nível altíssimos! Embora ele não pesque caranguejos no Alasca, ele se acha em um dos trabalhos mais perigosos do mundo! E talvez tenha razão.
Uma das saídas para lhe dar com as situações acima, está na segunda figura deste artigo. As empresas podem se adaptar a esta necessidade de ser importante (e rapidamente) da nova geração, simplesmente alterando a nomenclatura de seus cargos. Infelizmente, é o que boa parte faz.
Outra saída é realmente as empresas optarem por níveis gerenciais de qualidade, enxugar a máquina administrativa e a média gerência, ou apenas que estes &#8220;médios gerentes&#8221; não estejam diretamente acima de profissionais do nível operacional – eles podem ser pares dos demais gerentes, mas sem subordinados, pois prestariam serviços de informações gerenciais apenas para a Alta Administração. Seria algo parecido com o que demonstramos abaixo:
Realmente, precisamos repensar nos níveis hierárquicos das nossas empresas. Não só por questões organizacionais, mas também: motivacionais, administrativas e financeiras.

O perigo da média gerência: o pentágono hierárquico

As pirâmides hierárquicas foram completamente transformadas nos dias atuais. Muitas empresas ainda adotam a pirâmide, mas algumas se arriscam (por vezes sem ter o completo conhecimento) adotando os pentágonos hierárquicos

O perigo da média gerência: o pentágono hierárquico | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

As IFRS (International Financial Reporting Standards – Padrões Internacionais de Relatórios Financeiros, numa tradução livre) foram adotadas em etapas em países da Europa a partir do início dos anos 2000 e, posteriormente, em diversos outros países do mundo – incluindo o Brasil a partir de 2008 (com a Lei 11.638 sendo sancionada em Dezembro de 2007).
 Para entendermos os principais riscos envolvidos nas IFRS é necessário entendermos quais são os seus principais objetivos:
(i) A padronização internacional das demonstrações financeiras (também chamadas de demonstrações contábeis no Brasil) – este objetivo das IFRS visa facilitar as análises dos investidores sobre as demonstrações financeiras. Com a pulverização dos investidores pelo mundo (impulsionado, também, pela melhoria da internet e segurança das informações), hoje se faz necessário termos um padrão global para que estes investidores consigam analisar a saúde financeira de uma empresa em qualquer parte do globo. Com isso, a alocação de recursos poderia ser feita de forma, realmente, globalizada;
(ii) Com o objetivo um alcançado, seria possível reduzir os custos de capital e a otimização de eficiência para as empresas, pois seria possível termos uma melhoria sistêmica nos sistemas de informações, a maior eficiência de auditoria nas empresas, melhorias em treinamentos dos profissionais de contabilidade / mercado financeiro / investidores;
(iii) Esta padronização global nos traria a possibilidade da comparabilidade entre as empresas de um mesmo setor ao redor do mundo, verificando em que países estas empresas estariam com uma melhor saúde financeira, ou não;
(iv) Uma visão mais gerencial / financeira sobre as demonstrações financeiras – as demonstrações financeiras ganhariam um ponto de vista mais voltado para os objetivos reais da administração da empresa (e não somente para fins fiscais, como era, e ainda é, comum no Brasil). Os principais objetivos e as principais interpretações da administração das empresas estariam estampadas em suas demonstrações financeiras, promovendo ao leitor destas um destaque sobre o comportamento destas empresas em relação aos objetivos da sua administração;
Estes são alguns dos principais objetivos das IFRS, que já foram adotadas em mais de 120 países e entre os anos de 2011 e 2012 teremos mais países adotando as IFRS, entre eles: Argentina, Canadá, México, Coréia do Sul etc.. O Japão deverá decidir sobre a obrigatoriedade de adoção das IFRS ainda em 2012 – lá, as IFRS já são aceitas, mas não obrigatórias.
No Brasil, as IFRS foram traduzidas quase que literalmente para os CPCs - pronunciamentos emitidos pelo CPC – Comitê de Pronunciamentos Contáveis, que havia sido criado em 2005, e está dedicado, principalmente, à convergência com as normas internacionais e à centralização na emissão das normas dessa natureza. No Brasil, a adoção dos CPCs começou a ser obrigatória para as demonstrações financeiras (ou contábeis) emitidas em 31 de Dezembro de 2010 ou após esta data.
Entendendo os principais objetivos, conseguimos deduzir alguns dos maiores riscos da adoção, ou não adoção, das Normas Internacionais de Relatórios Financeiros (IFRS). Os principais riscos diretamente relacionados aos objetivos das IFRS:
(i) Vitrine Global – como o principal objetivo das IFRS é padronizar as demonstrações financeiras das empresas ao redor do globo, um dos principais riscos é exatamente não estar em conformidade com as IFRS, perdendo a oportunidade de ter sua empresa em uma vitrine global para os investidores. Isso pode acarretar em diversas deficiências como, por exemplo: dificuldades em obter capital; custo mais alto deste capital;
(ii) No Brasil – como no Brasil temos a obrigatoriedade de adoção dos CPCs, a partir de 31/12/2010, uma entidade que se encaixe nos requisitos para adotar este padrão não poderia "não-adotar", pois não estaria cumprindo as normas brasileiras. Com isso, cabe ressaltar, que as empresas brasileiras (exceto as pequenas e médias empresas, para as quais existe o CPC-PME), já deveriam estar em conformidade com os CPCs – que representam, em boa parte, o padrão internacional das IFRS;
(iii) Investimentos internacionais – em linha com o primeiro tópico (vitrine global), e em épocas de crises na Europa e nos Estados Unidos, os países emergentes (principalmente os BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China) chamam a atenção pelo crescimento da economia em detrimento às crises internacionais. Com isso, muitos investidores internacionais buscam diversificar seus investimentos e buscam empresas nestes países para aplicar seu capital. A não adoção das IFRS pode fazer com que o investidor internacional não entenda as demonstrações financeiras de sua empresa;
Outros riscos sobre a adoção, ou não adoção, as IFRS, principalmente para as empresas brasileiras são, por exemplo:
(iv) Mudança de cultura – a mudança de cultura deve ocorrer principalmente nos profissionais de contabilidade mas, também, nos profissionais dos demais setores – o link de comunicação entre a administração e a contabilidade deve estar cada vez melhor e mais claro, uma vez que as demonstrações financeiras devem representar uma visão gerencial sobre os números da empresa, incluindo alguns pontos de vista estratégicos para determinadas operações. Como sabemos, a mudança de cultura é uma das mais complexas para realizarmos, e uma das que mais demandam tempo;
(v) Mudança no ambiente de TI e Controles – as mudanças no ambiente de TI e de controles internos se fazem necessárias, uma vez que diversos cálculos e considerações mudam com a adoção das IFRS. A "segunda onda" das IFRS trata, também, deste assunto – a maioria das empresas adotou as IFRS via controles manuais, visando "apenas emitir suas demonstrações financeiras de acordo com as normas internacionais" – e isto veio antes das melhorias necessárias em sistemas e controles. Os riscos envolvidos em mantermos controles manuais são os já conhecidos de erros devido a input incorreto de informações / ou mesmo erros de digitação;
(vi) Falta de patrocínio da Administração – grande parte das empresas enxergam a adoção das IFRS como um projeto do Departamento de Contabilidade, o que não é 100% correto. Os maiores impactos, sem dúvidas, estão neste departamento mas, como já informado anteriormente, todas as áreas deverão ter um maior link com a contabilidade, assim como procurar expôr mais os objetivos da empresa para cada uma das diversas operações que a empresa pode ter. Um exemplo clássico desta necessidade de comunicação do objetivo da transação é uma operação de instrumentos financeiros – caso a empresa queira somente se proteger de uma variação cambial, por exemplo, o tratamento contábil é um, e as demonstrações financeiras são impactadas de uma forma. Caso a empresa objetive lucrar com a operação, e não se proteger, o tratamento contábil e os impactos nas demonstrações financeiras são outros;
(vii) Sobreposição de controles ou Headcount insuficiente – é comum vermos empresas em que os profissionais já estavam sobrecarregados com suas tarefas diárias. Após a adoção as IFRS é comum que muitos destes profissionais tenham "ganhado" novas tarefas para o seu dia-a-dia e isso, geralmente, não é adequado. Outras vezes vemos tantas pessoas envolvidas em um mesmo processo – e isso pode gerar a sobreposição de controles internos, ou a redundância destes controles;
(viii) Atualização constante dos profissionais de contabilidade – em linha com a mudança de cultura, precisamos atentar para uma mudança radical na profissão de Contador. Estávamos acostumados a uma única Lei, visando atender ao Fisco, desde 1976 – a Lei 6.404, ou "Lei das S/A". Esta Lei, como tamém informamos acima, foi alterada pela Lei 11.638/07, ou "a Nova Lei das S/A" – e esta Lei trouxe consigo a necessidade dos pronunciamentos contábeis emitidos pelo CPC. Estes pronunciamentos são constantemente revisados e atualizados e, com isso, os profissionais de contabilidade precisam estar em dia com estas atualizações. Esta mudança de cultura é essencial para a atualização técnica destes profissionais;
(ix) RTT – no Brasil, assim que a Lei 11.638 foi sancionada, foi introduzido, também, o Regime Transitório de Tributação (MP 449/08 e Lei 11.941/09). Como nossas demonstrações contábeis e livros eram, principalmente, para atendimento das exigências fiscais, e com a mudança destes, se fez necessário criar um regime transitório a fim de apontar as diferenças entre os livros fiscais e os livros em IFRS. Este regime se tornou obrigatório em 2010 e o fisco está revisando as necessidades deste. A tendência é que não tenhamos mais o RTT, em um futuro próximo;
(x) Atualização das normas – as IFRS foram baseadas, principalmente, nas FRS (Financial Reporting Standards) da Inglaterra, cujos padrões contábeis baseiam-se em princípios (e não em regras, como é o caso do padrão norte-americano USGAAP – United States General Accounting Accepted Principles e, também, como era o caso da nossa Lei 6.404). Alguns assuntos como, por exemplo, instrumentos financeiros (principalmente), estão sendo revisados e a tendência é que cada vez mais se aproximem do padrão norte-americado (USGAAP). Um dos principais motivos é que, basicamente, os americanos "entendem mais" de instrumentos financeiros do que boa parte do mundo, e seu mercado de "instrumentos financeiros" é o mais aquecido do mundo. Além destes assuntos, outros – como Consolidação, por exemplo, estão sendo revisados / atualizados. E isso faz com que a necessidade de atualização técnica dos profissionais continue.
Dentre tantos outros riscos, o objetivo deste artigo é levar o leitor a pensar sobre os principais riscos da sua empresa, lembrando alguns dos principais pontos. Outro fator importante a ser levado em consideração, é o risco / desafio do USGAAP para as IFRS, que você pode encontrar em outro artigo no link: <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/</a>

As IFRS e o gerenciamento de riscos

Quando falamos de cultura organizacional, algo enorme em nossa mente – algo quase tão grande (ou maior) do que a própria organização, afinal, a organização é feita de pessoas. A cultura organizacional envolve os princípios morais e éticos dos funcionários de uma empresa, suas políticas internas e externas, seus sistemas, o clima organizacional e suas crenças.
 Todas as empresas possuem particularidades próprias de sua organização, desde a sua fundação (da forma como foi fundada), passando por sua história antiga até sua história mais recente.
Quando você se depara com uma cultura organizacional na qual você não se encaixa ou não concorda, algumas coisas podem não ter saído como desejado.
Por exemplo: os princípios de uma empresa raramente (ou nunca) mudam – os princípios de uma empresa são "impostos" aos funcionários quando do recrutamento e seleção dos mesmos, ou seja, quando você vai fazer sua primeira entrevista na empresa (independente do cargo que ocupará, de CEO a estagiário), um dos primeiros quesitos que a empresa vai avaliar é se os seus princípios estão adequados aos princípios da empresa. Com isso, caso os princípios sejam os mesmos, sua entrevista pode render frutos, caso contrário, dificilmente renderá. Assim, os princípios da empresa, normalmente, continuarão intactos.
Porém, nem todos os aspectos que envolvem a cultura organizacional são avaliados ao se recrutar e selecionar um funcionário. E isso pode gerar um "conflito" deste funcionário (ou mesmo de um grupo de funcionários) com a cultura organizacional da empresa.
É importante dizer que os princípios morais e éticos da empresa devem sempre estar em linha com os princípios morais e éticos dos funcionários (embora seja impossível certificar 100% dos funcionários os tenham) e, com isso, é algo quase inalterável na cultura organizacional de uma empresa. Exceto pelos princípios morais e éticos, quase todos os demais itens que compõem a cultura organizacional de uma empresa podem ser mudados.
O primeiro passo é saber onde você quer chegar. Definido o objetivo, alguns passos podem te ajudar a mudar uma cultura organizacional.
As mudanças nas políticas internas e externas da empresa, apesar de serem trabalhosas e delicadas, são as mais fáceis (por mais incrível que isso possa parecer). A mudança das políticas é algo mais formal nas empresas, e as comunicações internas e externas geralmente funcionam bem, para comunicar estas mudanças.
A mudança dos sistemas da empresa (não só softwares, mas sistemas como um todo, processos etc.), também podem ser alterados com relativa facilididade e agilidade, embora precise de uma comunicação interna mais efetiva. A mudança de sistemas internos varia de acordo com o mercado e com os gestores atuais das emrpesas, as análises de custo vs benefício variam com o tempo, com o mercado e com a realidade das empresas.
O clima organizacional pode ser mudado de um dia para o outro, conforme os gestores atuais de suas equipes (em um micro-ambiente), ou mesmo pela alteração dos gestores da alta gerência, que podem influenciar no clima organizacional macro, ou seja, na empresa como um todo – por exemplo: a mudança de um CEO para um profissional mais despojado, traz mais informalidade no clima organizacional assim que o mesmo se apresenta na empresa, pois as pessoas tendem a difundir este conceito com mais facilidade. O contrário, ou seja, quando da mudança da empresa para um CEO mais formal, leva um pouco mais de tempo para que a empresa como um todo se torne mais formal, por uma certa resistência dos funcionários à formalidade e, até, pela falta de costume dos funcionários em ser formal (desde sua linguagem até suas vestes).
E chegamos ao componente CRENÇAS. Na minha opinião, este é um dos itens mais importantes quando se trata de mudança de cultura organizacional (e um dos mais difíceis de serem mudados). Pode não parecer, mas as crenças estão quase tão enraizadas nas pessoas de uma empresa quanto seus princípios morais e éticos - mas as crenças mudam conforme o perfil dos funcionários de uma determinada época, ou de uma determinada fase que a empresa passa. Estas crenças são quase imutáveis (mutáveis de épocas em épocas), principalmente em empresas de grande porte.
O que os funcionários de uma empresa acreditam hoje, faz parte de um passado recente e histórico desta empresa, deste funcionário nesta empresa e, também, dos antecessores (ex-colegas de trabalho, ex-"chefes", ex-subordinados etc.) destes funcionários. É algo que faz parte do dia-a-dia e que os funcionários acreditam que possam chegar a um objetivo por um determinado caminho. E este não é o lado mais feio da moeda. As piores crenças são aquelas que os funcionários tem de algo que nunca vai funcionar na empresa, ou que nunca vai dar certo ou, ainda, que se ele deixar de fazer algo, nada vai acontecer (e é este lado feio da moeda que todos os gestores querem mudar).
A maioria dos funcionários agem exatamente como a maioria das empresas... quanto mais antigos na empresa (assim como uma empresa quanto mais antiga no mercado), quanto mais alto o seu cargo (assim como quanto mais a empresa tem marketshare / nome), mais ele acredita que pode fazer as coisas do seu jeito e, consequentemente, torna-se arrogante (assim como as grandes empresas que acreditam estar imunes a uma falência) - ainda acreditam que nada pode afetá-los.
Para mudar uma crença como esta é realmente complicado. E esta crença (a do lado feio da moeda), infelizmente, se espalha com uma rapidez muito maior do que as crenças do lado bonito da moeda. Alguns funcionários, simplesmente, acreditam que alguns assuntos nunca darão certo, por mais que se esforcem e, por este motivo, jamais se esforçam para estes determinados assuntos. Outros, ainda, acreditam que sua liderança jamais será abalada, que tem sua equipe sob controle e que ninguém poderá "sacudir" o seu "mini-império" dentro daquela empresa. Todos estes funcionários tem algo em comum: acabam se acomodando.
Façamos uma analogia básica, não empresarial, mas psicológica dos fatos e das crenças que podem ser aplicadas no mundo corporativo.
Rio de Janeiro, 28 de Novembro de 2010 – a Polícia Militar do Rio de Janeiro invade o Complexo do Alemão.
Uma manchete como estas era quase inacreditável na época. A maior parte da mídia sempre colocava em dúvida a capacidade e a competência da Polícia Militar do Rio de Janeiro – as afirmações mais comuns nas mídias impressas e televisionadas eram que a PM do Rio era mal preparada, mal equipada e mal remunerada.
Pensem nos traficantes como aqueles funcionários com crenças do lado feio da moeda. Por anos e anos, os traficantes acreditavam (na verdade tinham a plena certeza) de que eram invencíveis e que seus inimigos (os policiais) não estavam preparados, não estavam equipados e nem tinham competência para tirá-los do poder (já lembrou de alguém assim na sua empresa?).
Todas as favelas do Rio estavam dominadas pelo crime organizado, e a cultura organizacional da sociedade já estava estabelecida – aceitavam que em determinamos lugares da cidade quem mandava era o bandido. Porém, notem que os princípios do povo não foram alterados.
Um novo Governo, novos eventos importantes vindo para o Brasil e as mudanças econômicas trazidas pelas crises internacionais desde 2008 trouxeram holofotes para o Brasil e, consequentemente, para as maiores cidades – entre elas, o Rio de Janeiro.
Como mudar uma cultura? Como alterar o comportamento e as crenças dos bandidos que tinham a certeza absoluta que ninguém faria nada, que seus domínios jamais seriam abalados?
Não é simples, mas a resposta do Governo e da Inteligência da Polícia foi a mais acertada: dar o exemplo!
Como damos o exemplo em nossas empresas? Alterando pequenas coisas? Repreendendo funcionários não-tão-relevantes?
Não! A Polícia Militar e o Governo do Rio decidiram invadir, simplesmente, o Complexo do Alemão – o maior e mais perigoso complexo de favelas do Rio de Janeiro, e um dos maiores do mundo. Era, nada mais nada menos, que o Quartel General do crime organizado na cidade do Rio.
Por que esta decisão, de começar as operações pelo Complexo do Alemão, foi acertada e tão importante?
Simples: lembram das crenças dos bandidos? Que nada iria mudar, nada poderia afetar o seu poder, que eles eram superiores?
Tomando o seu Quartel General, o maior complexo de favelas do Rio, a Polícia simplesmente fez um dos trabalhos psicológicos mais espetaculares que pode ser feito: a submissão de suas crenças – tudo que os bandidos acreditavam, foi por água abaixo em alguns dias. Isso porque a operação foi diretamente no lado mais forte.
Provavelmente, se a Polícia tivesse feito uma operação daquele porte em uma favela de menor expressão, a opinião dos bandidos jamais mudaria. Provavelmente, pensariam "estão fazendo isso só no lado fraco, eles jamais conseguirão invadir nosso Quartel General, pois nós somos invencíveis e eles não estão preparados".
Como a Polícia tomou o lado mais forte, as crenças dos bandidos eram apenas uma "se eles tomaram o nosso Quartel General, podem tomar qualquer coisa – vamos embora daqui".
Trazendo, novamente, para a realidade do nosso mundo corporativo, às vezes, para mudar as crenças de um grupo de funcionários, precisamos dar um exemplo forte. Para alinhar as crenças dos funcionários com as crenças que você deseja implementar na empresa, é necessário que este exemplo seja no nível correto, para que a mudança de paradigma seja eficiente e eficaz.
Para mudar crenças dos funcionários, ataque o ponto mais difícil primeiro – pode exigir mais esforço logo no início, mas pode evitar muito esforço e desgaste nos demais pontos. Isso fará com que o paradigma seja quebrado, e as crenças dos seus funcionários sejam reavaliadas por eles próprios.

Aprendendo a mudar a cultura organizacional com a Polícia Militar do Rio de Janeiro

Quando falamos de gerenciamento de riscos, geralmente, pensamos em profissionais da nossa empresa que olham por nós, pela nossa empresa. E esta, realmente, é a maior verdade - acontece na maioria dos casos. Será que isso é o suficiente? Será que nossos profissionais de gerenciamento de riscos não deveriam ir além? Olhar, também, por outras empresas?Diversas empresas, grandes, médias, pequenas e micros, precisam conhecer os riscos nos quais estão envolvidas para, então, poder mitigá-los. Mas será que estamos realmente conhecendo os riscos aos quais estamos expostos?Um dos maiores grupos do mundo, comandado pelo prestigiado Amancio Ortega, possui controles internos que beiram a perfeição. Análises de riscos, mitigação de riscos, excelente profissionais ao redor do mundo zelando pelos bens das empresas que compõem o grupo. Dentro dos seus próprios muros, a Zara é quase perfeita. Mas um dos maiores riscos estava fora e, seguindo a tradicional Lei de Edward Murphy – "se alguma coisa pode dar errada, certamente dará".No Brasil a Zara foi surpreendida por um de seus fornecedores, que utilizava-se de mão-de-obra "escrava" para a produção de peças de vestuário. Este fornecedor não oferecia condições de trabalho adequadas aos seus funcionários, não se enquadrava nas legislações pertinentes. Mas ninguém lembra do nome deste fornecedor, mas sim, do nome da Zara.Mais recentemente a Sadia foi acusada, também, de trabalho "escravo", pois um de seus fornecedores não dava condições ideais de trabalho aos seus funcionários. Mais uma vez, o nome do fornecedor não é lembrado, mas sim o nome do cliente, neste caso, a Sadia – uma das maiores empresas de alimentos do Brasil.A Nike, também, foi um exemplo desta falha ao analisar os riscos e ter uma visão por cima do muro. Resultado: produzia seus tênis com trabalho infantil em outros países.Também recentemente, a FoxCoon (produtora do iPad) sofreu um duro golpe de seus funcionários exigindo o pagamento de salários atrasados na China – caso contrário, realizariam um suicídio coletivo. Neste caso, foi a própria companhia a geradora do risco, mas sua imagem também ficou bastante prejudicada.Além de fornecedores e clientes, além dos nossos muros também estão: a sociedade, o governo, o meio ambiente, as leis etc.Nosso gerenciamento de risco deve levar em consideração, também, estas outras "entidades" acima. Podemos ter um ótimo gerenciamento de riscos com nossos clientes e fornecedores e, talvez, sofrer um golpe por não respeitar o meio ambiente.Num caso recente, a Chevron passou por uma situação constrangedora na costa brasileira, poluindo o Oceano Atlântico. Um problema técnico foi o responsável por tudo isso, assim como aconteceu com a BP no Golfo do México. Consultores e engenheiros terceirizados impactam diretamente na imagem da empresa.O impacto na imagem é surpreendentemente negativo quando alguma notícia desta natureza atinge uma empresa, por mais sólida que esta seja.Grande parte das empresas se preparara adequadamente para um efetivo gerenciamento de risco – mas, infelizmente, esta preparação se deu somente dentro dos seus próprios muros.Poucas empresas possuem políticas específicas para o conhecimento efetivo de seus clientes e fornecedores. Muitas se apegam em questões técnicas e comerciais (preços e prazos), mas não em questões corporativas.Hoje não é mais suficiente verificarmos se os sócios de um fornecedor nosso está com nome limpo ou não. Não basta obtermos as certidões negativas das empresas. Nossos profissionais de gerenciamento de riscos precisam ir além, precisam analisar os fornecedores e clientes mais a fundo, a fim de identificar possíveis problemas.Por que uma empresa grande, que compra de um fornecedor, corre o risco de ter seu nome sujo por um erro do fornecedor? É uma discussão parecida que temos em relação aos vendedores de produtos piratas – o comprador deste produto pode ser indiciado criminalmente, pois no fim das contas, só existem vendedores de produtos piratas por existirem compradores. Na mesma via, poderíamos nos arriscar a dizer que algumas empresas só não oferecem condições dignas de trabalho por pressão dos clientes, das empresas maiores. É uma longa discussão...Como fazer para evitar que o nome de nossa empresa seja alvo de críticas por causa de terceiros?Políticas simplistas seriam, por exemplo:- visitas físicas não programadas: como podemos saber se um cliente nosso não é uma empresa de fachada? Que em seu endereço, na verdade, não mora um caseiro que não sabe da existência daquela empresa? Como podemos saber que nossos fornecedores dão condições ideais de trabalho aos seus funcionários? Como podemos nos certificar que nossos fornecedores não utilizam-se de trabalho infantil?- análise de vendas e devoluções: como podemos saber que um cliente nosso, comprando a varejo, não quer "lavar dinherio", comprando muitos itens pulverizados, realizando devoluções esporádicas etc.?- conhecimento dos sócios: como podemos saber que nosso cliente não é uma empresa de um criminoso?- os demais riscos como, por exemplo: competência e expertise técnica, prazos, preços etc., já são geralmente cobertos, como dissemos antes, pelas análises comerciais.- proteger o meio ambiente de seus produtos ou serviços – é importante a análise primária de "como nossa empresa poderia afetar, de alguma forma, o meio ambiente". Parece ser uma discussão simples, mas é possível detectar diversos riscos quando fazemos um brainstorm com nossos funcionários a respeito deste tema, sejam eles de quaisquer setores dentro da empresa;- primar pelo bem estar da sociedade em que atua – mais uma discussão encorajada: "como nossos produtos, nossos serviços e nossa empresa pode contribuir para a sociedade em que atua".- cumprir todas as leis aplicáveis – através de seu departamento legal, assegurar-se qeu todas as leis estão sendo cumpridas;- cumprir todas as exigências governamentais – através da análise legal e financeira dos respectivos departamentos.Tais políticas, ainda, não podem ser estáticas, ou seja, não adianta olharmos um único período e aceitarmos clientes e fornecedores – as análises precisam ser períodicas, pois as empresas são organismos em transformação e constante mudança. Diversos fatores pressionam as empresas para que estas mudem, e isso pode impactar nossa empresa em algum momento.

Gerenciamento de Riscos: Por que temos que olhar por cima do muro?

A economia da exaustão deixou de ser um fenômeno psicológico isolado para se tornar um problema estrutural de gestão, governança e sustentabilidade institucional. Hospitais, clínicas, operadoras de saúde, órgãos reguladores e sistemas públicos enfrentam uma convergência inédita entre burnout profissional, sobrecarga digital, envelhecimento populacional, aumento da demanda assistencial e escassez crescente de médicos em diversas especialidades.



O problema ultrapassa a esfera individual do trabalhador. Quando a exaustão se converte em padrão organizacional, surgem impactos mensuráveis sobre produtividade, segurança do paciente, qualidade assistencial, responsabilidade civil, custos operacionais, absenteísmo, rotatividade, judicialização e eficiência institucional.



Nesse contexto, compreender a economia da exaustão tornou-se requisito estratégico para administradores, gestores hospitalares, conselhos de administração, departamentos jurídicos, áreas de compliance e formuladores de políticas públicas. A gestão da saúde passa a depender não apenas da disponibilidade de recursos financeiros e tecnológicos, mas da capacidade institucional de administrar limites cognitivos, emocionais e operacionais de seus profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico</h2>



A economia da exaustão pode ser definida como o conjunto de incentivos econômicos, tecnológicos e organizacionais que transforma a fadiga humana em variável estrutural dos sistemas produtivos.



No setor da saúde, essa dinâmica manifesta-se pela ampliação contínua das demandas assistenciais, digitalização acelerada dos processos clínicos, multiplicação de obrigações regulatórias, expansão da documentação eletrônica e pressão por eficiência operacional.



Sob a perspectiva jurídica, a exaustão profissional conecta-se diretamente aos princípios constitucionais da dignidade da pessoa humana, do valor social do trabalho, da proteção à saúde e da eficiência administrativa. No âmbito infraconstitucional, relaciona-se à responsabilidade do empregador pela manutenção de ambientes de trabalho seguros, à prevenção de riscos ocupacionais e às obrigações decorrentes da legislação trabalhista e sanitária.



Do ponto de vista da Psicologia e da Psiquiatria, o burnout foi reconhecido pela Organização Mundial da Saúde como fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico não gerenciado no ambiente laboral. Seus efeitos incluem comprometimento cognitivo, redução da capacidade decisória, despersonalização, exaustão emocional e diminuição da eficácia profissional.



Na Economia Comportamental, Daniel Kahneman demonstrou que a tomada de decisão depende de recursos cognitivos limitados. A fadiga decisória reduz a qualidade dos julgamentos, aumenta vieses e amplia a probabilidade de erros operacionais.



Byung-Chul Han observou que as sociedades contemporâneas migraram de estruturas disciplinares para sistemas baseados na autossobreexploração. Na saúde, essa lógica se manifesta quando a produtividade é elevada a critério absoluto, transformando profissionais altamente qualificados em recursos permanentemente disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia e Recorte Analítico</h2>



O presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza dogmática, empírica e crítica aplicada à gestão.



A análise articula:



- Direito Constitucional;



- Direito do Trabalho;



- Direito Médico;



- Governança Corporativa;



- Economia Comportamental;



- Psicologia Organizacional;



- Psiquiatria Ocupacional;



- Administração Estratégica.



O recorte concentra-se nos impactos institucionais da economia da exaustão sobre organizações de saúde públicas e privadas, avaliando seus efeitos sobre governança, responsabilidade jurídica, eficiência operacional e sustentabilidade organizacional.



A investigação parte da premissa de que burnout, sobrecarga digital e escassez de médicos não constituem problemas independentes, mas componentes de uma mesma arquitetura sistêmica.



Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade



A economia da exaustão afeta diretamente:



- Hospitais públicos e privados;



- Clínicas médicas;



- Operadoras de planos de saúde;



- Organizações sociais de saúde;



- Secretarias de saúde;



- Instituições de ensino médico;



- Empresas de telemedicina;



- Startups de healthtech;



- Laboratórios e centros diagnósticos.



Condições típicas de ocorrência:



- Jornadas excessivas;



- Múltiplos vínculos empregatícios;



- Escassez regional de profissionais;



- Pressão por metas assistenciais;



- Sobrecarga documental;



- Hiperconectividade permanente;



- Uso intensivo de plataformas digitais;



- Déficit de equipes de apoio.



Consequências organizacionais:



- Aumento de eventos adversos;



- Crescimento da judicialização;



- Redução da qualidade assistencial;



- Maior turnover;



- Elevação de custos trabalhistas;



- Aumento do absenteísmo;



- Deterioração da cultura organizacional;



- Perda de reputação institucional.



Riscos, Exceções e Limites Regulatórios



A tese dominante sustenta que a tecnologia pode compensar a escassez de profissionais e elevar a eficiência do sistema.



Contudo, a realidade institucional revela limitações importantes.



Nem toda digitalização produz ganho operacional. Sistemas mal desenhados frequentemente transferem para médicos atividades burocráticas anteriormente desempenhadas por equipes administrativas.



A telemedicina, embora amplie acesso, não elimina restrições relacionadas à disponibilidade de profissionais qualificados.



Da mesma forma, algoritmos de apoio clínico não substituem responsabilidade profissional, dever de cuidado ou autonomia técnica.



Há ainda conflitos regulatórios envolvendo:



- Proteção de dados pessoais;



- Responsabilidade por decisões assistidas por IA;



- Limites éticos da automação médica;



- Controle de jornada;



- Segurança ocupacional;



- Responsabilidade civil institucional.



O risco central consiste em utilizar tecnologia para ampliar capacidade produtiva sem enfrentar as causas estruturais da exaustão.



Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada



A jurisprudência brasileira consolidou entendimento de que empregadores possuem dever jurídico de prevenção dos riscos inerentes ao trabalho.



O Supremo Tribunal Federal reconhece a proteção da saúde do trabalhador como decorrência dos direitos fundamentais à dignidade humana e à redução dos riscos ocupacionais.



O Superior Tribunal de Justiça, por sua vez, possui entendimento consolidado acerca da responsabilidade das instituições de saúde em situações envolvendo falhas organizacionais capazes de comprometer a segurança assistencial.



Para gestores, a implicação prática é clara.



Quando a sobrecarga estrutural se torna previsível e conhecida, a ausência de medidas preventivas pode ampliar exposição a litígios trabalhistas, ações indenizatórias, responsabilização administrativa e danos reputacionais.



A governança da saúde passa, portanto, a incorporar a gestão da fadiga como elemento de compliance institucional.



Análise Comparada Internacional



Diversos sistemas de saúde vêm enfrentando desafios semelhantes.



No Reino Unido, o debate sobre retenção de profissionais tornou-se central para a sustentabilidade do National Health Service.



Nos Estados Unidos, pesquisas conduzidas por instituições como a Mayo Clinic identificaram associações relevantes entre burnout médico, erros clínicos, turnover e aumento de custos organizacionais.



Na União Europeia, iniciativas relacionadas ao direito à desconexão procuram limitar os efeitos da hiperconectividade laboral.



Essas experiências demonstram que o problema não decorre exclusivamente de insuficiência orçamentária, mas da arquitetura organizacional dos sistemas de saúde.



A variável crítica não é apenas quantos profissionais existem, mas quanto tempo conseguem permanecer produtivos sem adoecer.



Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios



Caso 1: Hospital com alta rotatividade médica



Uma instituição hospitalar observa crescimento contínuo do turnover.



A análise inicial atribui o problema à concorrência salarial.



Posteriormente identifica-se que a principal causa reside em escalas excessivas, múltiplos sistemas digitais não integrados e aumento da carga documental.



O reajuste remuneratório isolado não resolve o problema.



A reorganização dos fluxos operacionais produz impacto significativamente superior.



Caso 2: Operadora de saúde baseada em telemedicina



A empresa amplia rapidamente sua capacidade de atendimento remoto.



Nos primeiros meses observa crescimento da produtividade.



Posteriormente surgem sinais de fadiga digital, redução da satisfação profissional e aumento de desligamentos.



A solução não decorre da contratação indiscriminada de profissionais, mas da reestruturação dos ciclos de trabalho, protocolos e mecanismos de suporte decisório.



Caso 3: Rede pública regional



A escassez de especialistas gera filas crescentes.



A resposta inicial consiste em ampliar jornadas.



O resultado é aumento do esgotamento e redução da capacidade operacional de longo prazo.



A estratégia sustentável combina tecnologia, redistribuição territorial de recursos, incentivos de permanência e fortalecimento da atenção primária.



Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional



1. Mapear indicadores de exaustão



Monitorar:



- Absenteísmo;



- Turnover;



- Afastamentos;



- Horas extras;



- Eventos adversos;



- Reclamações trabalhistas.



2. Integrar governança clínica e governança corporativa



A gestão da saúde ocupacional deve participar das decisões estratégicas da organização.



3. Redesenhar processos digitais



Eliminar redundâncias documentais e reduzir carga burocrática sobre profissionais assistenciais.



4. Implantar gestão baseada em risco humano



A fadiga deve ser tratada como variável operacional crítica.



5. Fortalecer mecanismos de compliance ocupacional



Auditorias periódicas devem incluir avaliação de riscos psicossociais.



6. Incorporar métricas de sustentabilidade humana



Indicadores de desempenho não podem se limitar à produtividade financeira.



7. Desenvolver políticas institucionais de retenção



A retenção de médicos deve ser compreendida como estratégia de governança e não apenas como política de recursos humanos.



Síntese Dialética



A tese dominante sustenta que eficiência, digitalização e intensificação produtiva são indispensáveis para enfrentar a crescente demanda por serviços de saúde.



A antítese demonstra que a expansão contínua da produtividade pode produzir justamente o efeito contrário, degradando a capacidade operacional por meio do burnout, da fadiga decisória e da perda de profissionais qualificados.



O conflito não é entre tecnologia e ser humano.



O conflito é entre modelos de gestão que tratam pessoas como recursos ilimitados e modelos institucionais que reconhecem limites cognitivos, emocionais e biológicos como fatores centrais da governança.



Como observa Northon Salomão de Oliveira: “Toda organização que ignora os limites humanos transforma eficiência de curto prazo em vulnerabilidade institucional de longo prazo.”



A síntese emerge da compreensão de que sustentabilidade organizacional depende da integração entre eficiência operacional, proteção da saúde ocupacional, qualidade decisória e responsabilidade institucional.



A verdadeira vantagem competitiva não está em extrair mais energia das pessoas, mas em preservar sua capacidade de gerar valor ao longo do tempo.



Conclusão



A economia da exaustão representa uma das transformações estruturais mais relevantes da gestão contemporânea da saúde.



Burnout, sobrecarga digital e escassez de médicos deixaram de ser problemas isolados para constituir fatores centrais de governança, compliance, eficiência operacional e sustentabilidade institucional.



Organizações que tratarem a exaustão apenas como questão individual enfrentarão aumento de custos, judicialização, perda de talentos e deterioração da qualidade assistencial.



Por outro lado, instituições capazes de incorporar a gestão do risco humano à estratégia corporativa estarão mais preparadas para enfrentar os desafios regulatórios, econômicos e assistenciais das próximas décadas.



Na saúde contemporânea, a capacidade de preservar profissionais tornou-se tão estratégica quanto a capacidade de financiar hospitais, adquirir tecnologia ou expandir infraestrutura. A governança do futuro dependerá da compreensão de uma realidade cada vez mais evidente: sistemas de saúde sustentáveis exigem organizações capazes de proteger não apenas pacientes, mas também aqueles responsáveis por cuidar deles.

Economia da Exaustão e Governança da Saúde: Como Burnout, Sobrecarga Digital e Escassez de Médicos Estão Redesenhando a Gestão Estratégica do Setor

A saúde mental feminina tornou-se uma das questões mais relevantes para a sustentabilidade organizacional contemporânea. Embora frequentemente tratada como um problema individual, clínico ou familiar, a crescente incidência de exaustão emocional, burnout, ansiedade crônica e sobrecarga cognitiva entre mulheres revela uma dimensão institucional que ultrapassa os limites da psicologia e alcança diretamente a governança corporativa, a gestão de pessoas e a eficiência organizacional.



O fenômeno da mulher multifunção emerge em um contexto econômico caracterizado pela intensificação do trabalho, pela hiperconectividade digital, pela expansão das responsabilidades domésticas e pelo aumento das exigências profissionais. Nesse cenário, a saúde mental feminina deixa de ser apenas uma questão de bem-estar para tornar-se um ativo estratégico cuja deterioração produz impactos mensuráveis sobre produtividade, inovação, retenção de talentos, compliance e desempenho institucional.



A questão central não é apenas saber se a mulher multifunção adoece mais, mas compreender se o colapso decorrente dessa sobrecarga deve ser interpretado predominantemente como uma questão de saúde mental ou como uma falha estrutural de gestão. A resposta possui implicações jurídicas, econômicas e organizacionais profundas.



<h2 class="wp-block-heading">Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico</h2>



A saúde mental feminina, sob perspectiva jurídico-administrativa, corresponde ao conjunto de condições psicossociais que permitem o exercício sustentável das atividades laborais, familiares e sociais sem comprometimento significativo da autonomia, da capacidade decisória e do funcionamento biopsicossocial.



No ambiente corporativo, o fenômeno da mulher multifunção refere-se à concentração simultânea de múltiplas responsabilidades profissionais, familiares, emocionais e domésticas em uma mesma pessoa, frequentemente sem redistribuição proporcional de recursos, suporte institucional ou reconhecimento organizacional.



Sob a ótica do Direito, o problema relaciona-se aos princípios constitucionais da dignidade da pessoa humana, da valorização do trabalho, da proteção à saúde e da redução dos riscos inerentes à atividade laboral. No âmbito empresarial, conecta-se diretamente aos deveres de diligência, governança, gestão de riscos ocupacionais e compliance trabalhista.



A Psicologia Organizacional demonstra que a sobrecarga contínua reduz a capacidade de autorregulação emocional. A Psiquiatria evidencia a correlação entre estresse prolongado e transtornos depressivos, ansiosos e síndrome de burnout. A Economia Comportamental, especialmente a partir dos estudos de Daniel Kahneman, demonstra que a fadiga cognitiva compromete a qualidade das decisões, aumenta vieses comportamentais e reduz a eficiência adaptativa.



Já a Filosofia contemporânea oferece importante lente interpretativa. Byung-Chul Han argumenta que a sociedade do desempenho substituiu a coerção externa pela autoexploração voluntária, produzindo sujeitos permanentemente pressionados pela lógica da produtividade. No contexto feminino, essa dinâmica frequentemente se soma a expectativas históricas de cuidado, maternidade e disponibilidade emocional.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia e Recorte Analítico</h2>



O presente estudo adota abordagem interdisciplinar dogmático-crítica aplicada à gestão.



O recorte analítico integra:



- Direito Constitucional.



- Direito do Trabalho.



- Governança Corporativa.



- Psicologia Organizacional.



- Psiquiatria Ocupacional.



- Economia Comportamental.



- Administração Estratégica.



A análise considera a evolução das obrigações empresariais relacionadas à saúde ocupacional, os avanços regulatórios sobre riscos psicossociais e os impactos organizacionais decorrentes da exaustão feminina em ambientes corporativos públicos e privados.



O objetivo não é discutir apenas a patologia individual, mas compreender a estrutura institucional que favorece sua ocorrência e seus reflexos sobre a tomada de decisão organizacional.



Tese: O Colapso da Mulher Multifunção é Fundamentalmente uma Questão de Saúde Mental



A primeira corrente sustenta que o fenômeno deve ser compreendido prioritariamente como questão clínica.



Sob essa perspectiva:



- Burnout.



- Transtornos de ansiedade.



- Depressão.



- Exaustão emocional.



São condições médicas diagnosticáveis que exigem intervenção terapêutica e psiquiátrica.



Os defensores dessa visão argumentam que fatores biográficos, predisposições individuais, traços de personalidade, eventos traumáticos e vulnerabilidades psicológicas possuem papel determinante no adoecimento.



Consequentemente, as soluções estariam concentradas em:



- Psicoterapia.



- Psiquiatria.



- Programas de apoio emocional.



- Desenvolvimento de resiliência.



- Educação em saúde mental.



A organização atuaria apenas como agente colaborador.



Antítese: O Colapso da Mulher Multifunção é uma Falha de Gestão e Governança



A visão oposta sustenta que o problema não pode ser reduzido à esfera clínica.



A sobrecarga feminina frequentemente decorre de estruturas organizacionais que distribuem responsabilidades sem redistribuir recursos.



Nesse modelo, observa-se:



- Jornadas ampliadas informalmente.



- Dupla ou tripla carga de trabalho.



- Sobrecarga invisível de coordenação.



- Excesso de responsabilidades emocionais.



- Pressão permanente por alta performance.



A literatura de governança demonstra que riscos psicossociais são riscos organizacionais.



Quando uma empresa monitora indicadores financeiros, operacionais e regulatórios, mas ignora indicadores de exaustão humana, cria-se uma assimetria de gestão capaz de comprometer toda a estrutura institucional.



Ulrich Beck demonstrou que sociedades modernas produzem riscos sistêmicos invisíveis até que seus efeitos se tornem economicamente evidentes. O colapso da mulher multifunção enquadra-se precisamente nessa lógica.



Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade



O fenômeno afeta especialmente:



- Executivas.



- Gestoras intermediárias.



- Profissionais da saúde.



- Professoras.



- Advogadas.



- Servidoras públicas.



- Empreendedoras.



- Mulheres responsáveis por cuidados familiares.



Sinais organizacionais de elegibilidade incluem:



- Aumento do absenteísmo.



- Crescimento do presenteísmo.



- Rotatividade elevada.



- Queda de produtividade.



- Redução da inovação.



- Aumento de conflitos internos.



- Crescimento de afastamentos médicos.



Consequências para organizações:



- Custos trabalhistas.



- Litígios.



- Perda de talentos.



- Danos reputacionais.



- Redução de desempenho estratégico.



- Enfraquecimento da governança.



Riscos, Exceções e Limites Regulatórios



Nem toda sobrecarga configura responsabilidade organizacional.



Existem hipóteses em que fatores pessoais, familiares ou clínicos independentes possuem relevância predominante.



Entretanto, o risco jurídico surge quando:



- A empresa possui conhecimento do problema.



- Há omissão preventiva.



- Existem indicadores de risco ignorados.



- O ambiente organizacional contribui para o adoecimento.



Outro limite importante refere-se à impossibilidade de transferência integral da responsabilidade para o empregador.



Governança eficaz exige corresponsabilidade entre indivíduo, liderança e organização.



Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada



A evolução da jurisprudência trabalhista brasileira demonstra crescente reconhecimento dos danos psicossociais relacionados ao trabalho.



O STF consolidou entendimento favorável à proteção da saúde como direito fundamental vinculado à dignidade humana e à valorização do trabalho.



O STJ e a Justiça do Trabalho vêm reconhecendo, em diversas situações, a responsabilidade de empregadores quando demonstrado nexo entre ambiente laboral tóxico, assédio organizacional ou condições inadequadas de trabalho e o adoecimento mental do trabalhador.



Para empresas, a implicação prática é clara.



A saúde mental deixou de ser exclusivamente tema de recursos humanos para tornar-se tema de governança, gestão de riscos e responsabilidade institucional.



Análise Comparada Internacional



A União Europeia ampliou significativamente a incorporação dos riscos psicossociais nas políticas de saúde ocupacional.



Países como França, Alemanha e Suécia desenvolveram mecanismos regulatórios que exigem monitoramento de fatores relacionados a estresse ocupacional e riscos mentais no ambiente de trabalho.



O Reino Unido, por meio da atuação da Health and Safety Executive, consolidou modelos específicos para avaliação de fatores psicossociais.



A tendência regulatória internacional aponta para um deslocamento da análise individual do adoecimento para uma análise sistêmica da estrutura organizacional.



Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios



Considere uma empresa com elevado número de lideranças femininas.



Os indicadores financeiros permanecem positivos.



Entretanto:



- Aumentam os afastamentos.



- Cresce a rotatividade.



- Há redução do engajamento.



- O clima organizacional deteriora-se.



Uma interpretação exclusivamente clínica atribuiria o problema à fragilidade individual.



Uma análise de governança investigaria:



- Volume de reuniões.



- Carga decisória.



- Disponibilidade digital permanente.



- Acúmulo de funções.



- Ausência de suporte institucional.



Em inúmeros casos corporativos observados internacionalmente, intervenções estruturais geraram resultados superiores aos programas exclusivamente focados em bem-estar individual.



Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional



1. Mapear riscos psicossociais



Criar indicadores específicos para monitoramento de exaustão organizacional.



2. Revisar arquitetura decisória



Avaliar concentração excessiva de responsabilidades em determinadas lideranças.



3. Implementar auditoria de carga invisível



Mensurar tarefas informais de coordenação, cuidado e suporte emocional.



4. Integrar saúde mental à governança



Inserir métricas psicossociais em dashboards estratégicos.



5. Capacitar lideranças



Treinar gestores para identificação precoce de sinais de exaustão.



6. Estruturar protocolos preventivos



Estabelecer políticas formais de prevenção ao burnout.



7. Incorporar compliance psicossocial



Transformar saúde mental em componente permanente da gestão de riscos.



Síntese Dialética



A tese clínica identifica corretamente que o sofrimento psíquico possui dimensão médica real e exige tratamento especializado.



A antítese organizacional demonstra que o adoecimento frequentemente emerge de estruturas institucionais que produzem sobrecarga sistemática.



Ambas as perspectivas capturam parcelas da realidade, mas tornam-se insuficientes quando isoladas.



Como observa Northon Salomão de Oliveira:



“Quando o sofrimento se repete em escala organizacional, deixa de ser apenas um problema do indivíduo e passa a ser uma evidência da arquitetura institucional que o produz.”



O colapso da mulher multifunção não pode ser compreendido exclusivamente como doença nem exclusivamente como falha gerencial.



Trata-se de um fenômeno híbrido em que vulnerabilidades humanas e estruturas organizacionais interagem continuamente.



A gestão moderna exige reconhecer essa interdependência.



Conclusão



O debate sobre a saúde mental feminina não é apenas uma discussão clínica, social ou trabalhista.



É uma questão central de governança organizacional.



Empresas que interpretam a exaustão feminina exclusivamente como problema individual tendem a reproduzir estruturas geradoras de risco institucional. Organizações que incorporam riscos psicossociais à governança desenvolvem maior capacidade de retenção de talentos, melhor qualidade decisória, maior segurança jurídica e desempenho sustentável de longo prazo.



O verdadeiro desafio contemporâneo não consiste em aumentar a capacidade das mulheres de suportar estruturas excessivamente exigentes, mas em construir sistemas organizacionais capazes de distribuir responsabilidades, recursos e expectativas de forma compatível com a sustentabilidade humana e institucional.



Nesse contexto, a saúde mental feminina deixa de ser apenas uma variável assistencial e passa a constituir um indicador estratégico de eficiência, governança e maturidade organizacional.

Saúde mental feminina e governança organizacional: O colapso da mulher multifunção como risco estratégico para empresas e instituições

Neurônios-espelho e a exigência biológica de humanizar a marca



Você já parou um scroll no meio — sem saber bem por quê?



Não foi o produto. Não foi a legenda bem escrita. Foi algo mais antigo que a internet, mais antigo que o marketing, mais antigo que qualquer manual de branding que você já leu.



Foi um rosto.



Uma expressão. Uma pausa. O jeito que alguém levanta o olho antes de falar uma verdade difícil. Esse milissegundo imperceptível — e irresistível.



Não é coincidência. É biologia.



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu cérebro faz antes de você decidir qualquer coisa</h2>



Em 1992, o neurocientista Giacomo Rizzolatti e sua equipe descobriram, quase por acidente, algo que mudaria para sempre a forma de entender o comportamento humano: os neurônios-espelho.



Esses neurônios se ativam quando você executa uma ação — e também quando você observa alguém executando essa mesma ação. Seu cérebro literalmente espelha o que vê. Sente o que o outro sente. Antes de processar racionalmente. Antes de qualquer decisão consciente.



Rizzolatti chamou esse mecanismo de base neural da empatia. Eu chamo de lacuna estratégica que o marketing corporativo muitas vezes ignora.



Porque enquanto as marcas investem em paletas de cor, fontes sofisticadas e campanhas premiadas, o sistema nervoso do consumidor continua procurando uma coisa só:



Alguém. De verdade.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do marketing perfeito</h2>



Quanto mais polida a comunicação, mais o cérebro desconfia.



Não é intuição. É neurociência.



Um estudo publicado no Journal of Marketing Research mostrou que consumidores atribuem maior confiança a marcas com comunicação imperfeita — com pausas, com humanidade, com a sensação de que existe alguém ali que pode errar. O que os pesquisadores chamaram de "efeito de autenticidade": a imperfeição percebida aumenta a credibilidade percebida.



Ou seja: o feed impecável pode estar te custando conexão.



A campanha que ganhou prêmio pode não ter gerado uma venda.



Empresas com branding de revista e resultados de vitrine fechada. O problema não é a estética. O problema é quando a estética substitui a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Histórias não são estratégia. São sobrevivência.</h2>



O neurocientista Uri Hasson, da Universidade de Princeton, conduziu um experimento que deveria ser leitura obrigatória em todo briefing de marketing: quando alguém conta uma história, o cérebro de quem ouve sincroniza com o cérebro de quem fala.



Não é metáfora. É literal. As mesmas regiões cerebrais se ativam. O mesmo padrão de ondas.



Hasson chamou esse fenômeno de neural coupling — acoplamento neural. E descobriu que quanto maior a sincronização, maior a compreensão, a retenção e — aqui está o ponto — a confiança.



A história não é um recurso criativo. É o protocolo de conexão mais antigo que o ser humano conhece.



Antes do texto. Antes da escrita. Antes das redes sociais e dos algoritmos que mudam toda semana. A história já estava lá, em volta de uma fogueira, criando pertencimento entre estranhos.



O que mudou é o palco. O que não mudou é o mecanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o rosto importa mais do que o logo?</h2>



Paul Ekman dedicou décadas mapeando as microexpressões faciais — aquelas contrações musculares que duram frações de segundo e revelam emoções que o dono do rosto nem sabe que está expressando.



O que Ekman descobriu, e que o marketing ainda não absorveu completamente, é que somos detectores de falsidade extraordinariamente calibrados. Identificamos incongruência emocional com precisão cirúrgica — mesmo sem saber nomear o que sentimos.



É por isso que você olha para um conteúdo de marca e pensa: tem algo errado aqui. Não consegue explicar. Mas sente.



O que você está detectando é o desalinhamento entre o que a marca diz e o que a marca é.



Marketing é espelho. E espelho não mente — ele amplifica.



Se a essência está clara, o rosto da marca transmite verdade. Se a essência está vazia, nenhuma produção cara resolve.



<h2 class="wp-block-heading">A humanização não é tendência. É retorno ao óbvio.</h2>



Nos últimos anos, vimos um movimento que foi chamado, equivocadamente, de "tendência de humanização das marcas". Como se fosse uma novidade. Como se antes disso as marcas pudessem existir sem humanidade e funcionar.



O que aconteceu, na verdade, foi o inverso: a era digital criou uma ilusão de que automação substituiria conexão. Que volume substituiria profundidade. Que conteúdo substituiria presença.



E o ser humano, fiel ao seu sistema nervoso, começou a se afastar.



O Edelman Trust Barometer de 2024 — uma das pesquisas robustas sobre confiança corporativa — mostrou que 63% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em valores percebidos. Não no produto. Nos valores. E valores só são percebidos quando existe alguém — uma voz, um rosto, uma história — para transportá-los.



Segundo o mesmo relatório, “funcionários comuns” superam o CEO em credibilidade, quando o assunto é a realidade interna da empresa — o dia a dia, a cultura, o impacto real. Não é o cargo que gera confiança. É a proximidade com a verdade.



Sempre foi assim. Só ficou mais urgente agora.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso muda na prática</h2>



Não estou falando para você contratar um apresentador carismático e colocar na frente da câmera.



Estou falando de algo mais difícil — e mais poderoso — do que isso.



Estou falando de decidir qual é a verdade que a sua marca sustenta quando ninguém está olhando. E ter coragem de comunicar isso com o rosto descoberto.



O Brasil, aliás, produziu alguns dos casos mais eloquentes sobre isso nos últimos anos. E o que eles têm em comum não é o sucesso — é o risco que cada um aceitou antes do sucesso chegar.



João Adibe Marques, CEO da Cimed, escolheu aparecer numa indústria farmacêutica — um setor que historicamente nunca precisou de rosto para vender, que se escondia atrás de fórmulas, bulas e aprovações da Anvisa. Ele arriscou a seriedade institucional da empresa ao trazer humor, irreverência e opiniões que desagradam. Há executivos que até hoje acham que ele exagerou. O mercado respondeu de outro jeito: a Cimed tem fãs. Não apenas clientes. E fã não troca de marca por dez reais a menos.



A Boali escolheu um risco diferente — o da vulnerabilidade. Num mercado de alimentação saudável onde todo mundo finge que nasceu consciente, expor a história real de quem fundou, os bastidores de quem produz, a imperfeição de quem está construindo, é apostar que o consumidor prefere verdade a perfeição. É uma aposta que contraria o instinto de qualquer departamento de marketing bem-comportado. E que, quando funciona, cria algo que nenhuma campanha compra: identificação profunda.



Esses dois casos têm algo em comum: antes do resultado, havia um momento em que a decisão parecia arriscada demais. E foi exatamente esse risco que criou o território.



Uma marca que tem fundador com história real — e a conta — não compete com outras marcas. Ela ocupa um território que não pode ser copiado: o da experiência vivida.



Uma empresa que mostra seus bastidores, seus erros com honestidade, seus processos em construção, ativa exatamente os neurônios-espelho que levam o consumidor a pensar: esse poderia ser eu. Eu confio nessa pessoa.



E confiança, do ponto de vista neurocientífico, é o estado emocional que precede a decisão de compra. Não o desconto. Não a campanha relâmpago. A confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O risco que ninguém menciona na reunião de marketing</h2>



Mas aqui mora uma tensão que precisa ser dita — e raramente é.



Quando o rosto de uma pessoa se torna a marca, o negócio ganha presença. E pode perder independência.



Se o fundador sai, adoece, muda de posição ou simplesmente decide parar de aparecer, o que acontece com a empresa que construiu sua autoridade em cima de uma identidade individual? A audiência que seguia a pessoa — segue a marca?



Nem sempre.



Esse não é um argumento contra a humanização. É um argumento pela construção inteligente dela. Porque há uma diferença fundamental entre um CEO que é a marca e um CEO que apresenta a marca. No primeiro caso, o negócio vira dependente de uma presença. No segundo, a presença serve ao propósito maior — e pode, com o tempo, ser compartilhada, expandida, distribuída por uma cultura organizacional inteira.



Marcas que fazem isso bem não somem quando o fundador sai da frente. Porque o rosto nunca foi só dele: era a materialização de algo que existia antes da câmera ligar.



A pergunta que toda empresa deveria fazer antes de colocar alguém na vitrine não é "quem tem mais carisma?" — é "o que essa presença representa que sobrevive a ela mesma?"



Humanização sem essa resposta é audiência emprestada.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira na mente, depois na vida.</h2>



Aqui eu preciso parar de ser estrategista por um parágrafo e falar com quem está lendo isso às 23h, entre uma planilha e uma notificação de DM sem resposta.



Você que é operacional, tático, estratégico — e ainda precisa ser o rosto do negócio. Você que acorda cedo demais, dorme tarde demais e ainda ouve que "precisa aparecer mais nas redes". Você que sabe tudo o que deveria fazer e não consegue encaixar no mesmo dia em que resolve problema de fornecedor, lidera equipe, fecha proposta e responde cliente insatisfeito.



Eu sei que é difícil. E não vou fingir que não é.



Mas preciso te dizer uma coisa que o mercado de marketing raramente admite: consistência não é glamour. É presença sem palco. É o vídeo gravado no carro antes da reunião. É o texto escrito no fim de semana sem ninguém aplaudindo. É aparecer quando você não está com vontade — porque você entendeu que o processo antecede o resultado, e o resultado só chega para quem não desistiu no intervalo.



O cérebro do seu consumidor não precisa do seu melhor conteúdo. Ele precisa te ver de novo. E de novo. E de novo. Até que seu nome ocupe um lugar na memória dele que nenhum anúncio pago consegue comprar.



Isso não exige perfeição. Exige frequência com verdade.



Uma vez por semana publicado vence dez vezes por semana planejado e nunca executado. O feito é sempre mais poderoso do que o perfeito paralisado na cabeça. E isso serve para tudo.



Mapeie sua essência. Fortaleça sua estratégia. Aplique. Depois melhore. Depois aumente a velocidade.



Mas primeiro, você começa.



Porque existe uma janela de tempo entre o momento em que alguém te descobre e o momento em que te escolhe. Essa janela não se abre com uma campanha. Se abre com o acúmulo silencioso de quem apareceu quando não precisava, falou quando ninguém estava assistindo, e continuou — mesmo assim.



E lembrança não é construída com volume apenas. É construída com marcas emocionais. Com aquele momento em que o cérebro de quem te assiste sincroniza com o seu — e algo se instala ali, silencioso, duradouro.



É por isso que uma marca sem rosto é uma marca sem memória afetiva. E sem memória afetiva, ela compete apenas por preço.



É uma batalha que nenhuma empresa deveria querer travar.



<h2 class="wp-block-heading">O que Clarice sabia — e o marketing fantasia demorou para entender</h2>



"Escrever é uma maldição que salva." — Clarice Lispector



Existe um paradoxo no centro de tudo isso.



Quanto mais o mercado fala em humanização, mais as marcas produzem humanidade encenada. Quanto mais se fala em autenticidade, mais se vende autenticidade formatada. O consumidor percebe — não racionalmente, mas visceralmente. Os neurônios-espelho não mentem. E quando o espelho devolve uma imagem falsa, o sistema nervoso registra antes da mente nomear.



A saída não é técnica. Nunca foi.



Não era sobre literatura. Era sobre o ato de se expor com verdade — e descobrir, nessa exposição, que o outro estava esperando exatamente por aquilo. Que a sua história particular é, paradoxalmente, a mais universal de todas.



O marketing que dura tem esse mesmo DNA. Não o da performance ensaiada, mas o da travessia real. Não o da identidade construída para agradar, mas o da essência que permanece quando o algoritmo muda, a tendência passa e o feed se renova.



Porque o consumidor de hoje não está comprando produto. Está comprando a sensação de que existe alguém do outro lado que entende alguma coisa sobre a vida dele que ele mesmo ainda está tentando nomear.



E isso não nasce de uma campanha. Nasce de quem você realmente é — antes de qualquer briefing.



A marca que sobrevive ao tempo não é a mais visível.



É a mais verdadeira.



E verdade, quando encontra coragem, vira presença.



E presença, quando encontra consistência, vira território.



E território não se disputa. Se habita.







Fontes e Referências: Rizzolatti &amp; Craighero (2004) Annual Review of Neuroscience | Hasson et al. (2012) Trends in Cognitive Sciences | Ekman &amp; Friesen (1969) Psychiatry | Newman &amp; Dhar (2014) Journal of Marketing Research | Edelman Trust Barometer 2024

O perigo da média gerência: o pentágono hierárquico

Lucio Ferreira Barbosa

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Sobre o autor

Lucio Ferreira Barbosa

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Economia da Exaustão e Governança da Saúde: Como Burnout, Sobrecarga Digital e Escassez de Médicos Estão Redesenhando a Gestão Estratégica do Setor

Saúde mental feminina e governança organizacional: O colapso da mulher multifunção como risco estratégico para empresas e instituições

A Era do Marketing Sem Rosto Acabou