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O empreendedor e empresário muitas vezes sentem-se como um ente solitário e incompreendido pelos seus colaboradores por não conseguir expressar suas angústias, ou mesmo, ter alguém com quem dialogar e expor suas ideias. Nesses momentos, ter a iniciativa de recorrer a um consultor ou consultoria pode fazer a diferença entre permanecer com os problemas e dúvidas ou procurar uma solução que mitigue os riscos e armadilhas do modelo de gestão.
Entretanto, essa não é uma decisão fácil para a grande maioria dos empresários, principalmente para aqueles não familiarizados com as boas práticas de gestão no mundo empresarial. Aqueles que decidem seguir por esse caminho, por vezes erram ao escolher a opção mais “caseira” do consultor amigo da família ou conhecido de alguém muito próximo, sem analisar a experiência e o conhecimento desse profissional.
Para aqueles que optarem em fazer uma escolha consciente e baseada nos atributos necessários para obter uma consultoria que agregue valor, permanece a possibilidade de repensar seu modelo de gestão e adotar uma postura que valorize suas vantagens competitivas e sua visão empreendedora. Estar preparado para receber uma consultoria significa estar aberto para vivenciar as mudanças que possam ocorrer.
Que mudanças são essas? Nos processos de trabalho, por exemplo. A necessidade por inovar ganhou uma dimensão especial neste momento, fazendo com que as empresas repensem seus processos, sua abordagem mercadológica, seus produtos e seu modelo organizacional. Sem dúvida, a empresa que possui processos ágeis e orientados ao seu mercado e aos clientes, está preparada para adaptar-se às mudanças do cenário econômico.
Outra mudança é na forma de encarar o mercado. No mundo atual dos negócios, aquele que empreende deve ter a capacidade de interpretar os avanços da sociedade e antecipar-se aos movimentos do mercado, projetando seu empreendimento para os novos tempos.
A estratégia também é um ponto de mudança. Para reposicionar a empresa para conquistar as oportunidades e crescer de forma sustentável, alguns aspectos de gestão passam a adquirir uma importância maior e ocupar a mente dos empresários como planejar para atender a demanda; definir metas e objetivos; capacitar os recursos humanos; monitorar o mercado para identificar oportunidades e reorganizar os negócios e a estratégia de atuação.
A liderança das pessoas é mais um ponto que pede mudanças. O papel da liderança é fundamental ao êxito da gestão participativa para criar um ambiente adequado ao florescimento das ideias, eliminando os obstáculos à criação e, principalmente, indicando a direção e os rumos que a empresa está tomando em sua estratégia, para melhor direcionar os esforços de todos. Nesse aspecto, a redução de níveis hierárquicos, com o objetivo de sustentar as estratégias e processos, tende a melhorar a coordenação do trabalho e tornar a organização mais ágil e flexível.
Todas essas mudanças fazem parte do escopo de atuação de uma consultoria e, para que ela seja eficiente em sua aplicabilidade, existem alguns requisitos básicos de acompanhamento. O plano de trabalho é um deles. É necessário que no início dos trabalhos o consultor explicite o cronograma que irá seguir com as etapas do projeto e produtos a serem gerados. Outro requisito é a capacidade de adequação às mudanças. Os itens relacionados no plano de trabalho devem contribuir para realizar as mudanças no modelo de gestão, alinhadas às boas práticas de mercado.
O treinamento das pessoas envolvidas é um dos principais requisitos. As mudanças não acontecem sem o envolvimento das pessoas, portanto, é importante o treinamento das pessoas direta e indiretamente envolvidas nas mudanças. Também deve-se implantar indicadores de desempenho. Esses indicadores são os principais balizadores para monitorar o desempenho da organização, são eles que mensurarão se a empresa está no caminho estabelecido nos planos de ação validados pela direção.
Por último, mas não menos importante, a confidencialidade e sigilo da informação. A consultoria deve adotar todas as medidas necessárias a preservação do sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na manutenção da fidelidade de seus funcionários.
A consultoria tem como objetivos transferir conhecimento e experiências e orientar a organização, utilizando ferramentas de gestão e metodologias consagradas, entretanto, vale ressaltar que para o êxito do trabalho caberá a empresa e suas lideranças a assimilação desses conceitos e sua aplicabilidade no dia a dia da operação.
*Edison Cunha é Diretor da E Cunha Consultoria Empresarial
www.ecunha.com.br

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O princípio geral do CPC 15 do Comitê de Pronunciamentos Contábeis é que o adquirente do controle de sociedade deve reconhecer obrigatoriamente os ativos adquiridos e os passivos que passa a controlar pelos seus respectivos valores justos, mensurados na data da aquisição.
O Método de Alocação do Custo de Aquisição considera que os ativos e passivos deverão ser registrados pelo seu valor justo e a diferença entre este e o valor pago, assume a condição de goodwill do negócio.
No caso de incorporação ou fusão de sociedades, em que há a efetiva mudança de controle, e que a transação não é entre entidades sob mesmo controle, a entidade adquirente deve ajustar a posição patrimonial da adquirida na data da aquisição para refletir seus ativos e passivos tais como reconecidos e mensurados. Importante reconhecer que o custo de aquisição não poderá ser o valor histórico de aquisição, nem tampouco apenas o valor contábil atual.
Desta forma, torna-se necessária a avaliação dos ativos para determinação dos correspondentes valores justos na data de aquisição por empresa de avaliação ou profissional engenheiro, habilitados para tal.
Esta avaliação tem como premissa a observância das normas técnicas estabelecidas pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, que disciplina as técnicas a serem adotadas na determinação dos valores justos e na divulgação destes, atrvé de laudo consubstanciado.
Alguns aspectos, entretanto, devem ser observados tendo em vista a representatividade das contas contábeis que compõem o ativo, ou seja, deverão ser identificadas as contas ou grupo de bens que representem mais de 80% do valor total do imobilizado, desprezando-se aquela de menor relevância.
Outro aspecto, igualmente importante e que as auditorias e seus analistas de compliance observam, é se na determinação dos valores justos, a pesquisa de mercado para sua obtenção, está devidamente fundamentada por cotações junto a fabricantes e fornecedores desses bens.
A observância dessas regras e conceitos técnicos prescritos pelas normas é que diferenciam um laudo devidamente embasado, que atende aos objetivos contábeis e fiscais desejados, de tentativas executadas sem fundamentação.
Edison Cunha é engenheiro e especialista em estratégia e avaliação de negócios
Diretor da E Cunha Consultoria Empresarial

Alocação do custo de aquisição em incorporação de sociedades

As recentes resoluções incluídas na reforma trabalhista repercutiram de forma direta nas atividades desenvolvidas pelas entidades sindicais, reduzindo sobremaneira as fontes de arrecadação e consequentemente os serviços por elas prestados aos seus associados.
O sinal de alerta foi acionado e o tempo de resposta, para enfrentar os problemas decorrentes, é escasso e requer estratégias eficientes para não comprometer as operações e a necessidade de reduzir os custos para adequar ao novo nível de receitas.
As raízes do problema estão concentradas nos processos ineficientes; ausência de conhecimento dos custos; estratégia não alinhada à operação; estrutura deficitária.
São diversas as naturezas que incidem nos custos de uma organização e dependem do negócio e de sua complexidade. Existem os custos fixos que estão diretamente relacionados com a gestão da organização: custos administrativos, aluguéis, utilidades, consumo, etc., e os custos variáveis que estão relacionados aos serviços, como: folha de pagamento, materiais, depreciação, etc..
Refletindo-se sobre os modelos de gestão dos Sindicatos, as despesas potenciais passíveis de redução com foco imediato, abrangem as naturezas: eventos, viagens e estadias, manutenção e conservação, administração, materiais, comunicação, transporte, veículos, refeições e serviços de terceiros.
Entretanto, existem outros custos ocultos que, em princípio, não são de fácil identificação e requerem uma visão externa de quem possui as ferramentas adequadas para identificá-los e a estratégia para reduzi-los.
Alguns cuidados devem ser tomados pelos dirigentes dessas entidades sindicais, para se concentrar nos problemas:
Não negar os impactos da crise: Ter sempre em mente que a necessidade de se reduzir custos existe e deve ser enfrentada;
Não exagerar na cautela para tomada de decisões: É importante acompanhar cada passo das decisões para saber a real necessidade de tomar as medidas exigidas;
Não descuidar da comunicação: É imprescindível manter o staff informado sobre os fatos que afetam a entidade, assim como, das medidas que estão sendo tomadas para minimizar os impactos;
Implantar ou rever os orçamentos: Adequar o nível de despesas ao novo patamar de arrecadação e buscar o equilíbrio financeiro;
Redimensionar o quadro de colaboradores: Adequar o quadro de pessoal aos novos níveis de serviços.
O dirigente muitas vezes sente-se como um ente solitário e incompreendido pelos seus colaboradores por não conseguir expressar suas angústias, ou mesmo, ter alguém com quem dialogar e expor suas ideias.
Nesses momentos, ter a iniciativa de recorrer a um consultor ou consultoria pode fazer a diferença entre permanecer com os problemas e dúvidas ou procurar uma solução que mitigue os riscos e armadilhas do modelo de gestão.
Entretanto, essa não é uma decisão fácil para a grande maioria dos dirigentes, principalmente para aqueles não familiarizados com as boas práticas de gestão.
Mas para aqueles que enxergam a necessidade de se promover as mudanças de forma a não comprometer as operações, o caminho a seguir passa por uma reformulação do modelo atual e capacitação da estrutura de gestão. Apenas um diagnóstico detalhado revelará quais atividades deverão ser mantidas e quais deverão ser cortadas para se promover o equilíbrio financeiro.
Edison Cunha é especialista em estratégia e estruturação de negócios
Diretor da E Cunha Consultoria Empresarial

Como enfrentar a queda de receita nos sindicatos

NOVOS TEMPOS PARA AS EMPRESAS
No mundo atual dos negócios, aquele que empreende deve ter é a capacidade de interpretar os avanços da sociedade e antecipar-se aos movimentos do mercado, projetando seu empreendimento para os novos tempos.
A necessidade por inovar ganhou uma dimensão especial neste momento, fazendo com que as empresas repensem seus processos, sua abordagem mercadológica, seus produtos e seu modelo organizacional.
Enfim, inovar não se restringe apenas aos produtos ou serviços, mas abrange também a melhoria do processo produtivo, incluindo novas técnicas, equipamentos e tecnologia, tanto quanto, a introdução de novos métodos organizacionais ou mudanças na forma de divulgar, distribuir e precificar seus produtos ou serviços.
Os empreendimentos que se caracterizam pela inovação, desenvolvem competências para criarem produtos e serviços para encantar seus clientes interessados em adquirir “algo novo” e “inusitado”.
Entretanto, os avanços e exigências da sociedade não se restringem apenas ao novo, mas também a excelência operacional de quem produz. Para tanto, um controle eficaz da cadeia de fornecimento, da logística de distribuição, da qualidade da produção, do controle dos custos, do atendimento e do pós venda, passam a exercer um poder para fidelização do consumidor, que atraído pela inovação, tem no custo final um benefício agregado ao produto.
Todo este movimento tem uma razão de ser: a manutenção e a conquista de clientes que buscam produtos personalizados, atendimento diferencial e eficiente, com custos compatíveis ao seu poder de compra.
Onde antes existiam apenas produtos e serviços, agora enxergamos soluções integradas, sendo que essas mudanças de paradigma tem exigido das empresas a necessidade de desenvolverem estratégias destinadas a oferecer soluções, focando seu mercado-alvo para atender a essência dos desejos do consumidor e ajudá-los a conquistar seu sonho de consumo.
A tecnologia veio para reformular os negócios, e dar uma dimensão estratégica ao conhecimento do mercado. O comércio de varejo é um exemplo típico desta mudança. O consumidor tem cada vez mais informações sobre as marcas e os produtos, e as redes estão se especializando em atingir este público através de lojas virtuais, divulgando suas promoções através das novas mídias de comunicação.
A empresa passa a ser constituída por uma rede de informações, interligando seus profissionais, suas filiais, seus clientes e seus fornecedores. A eliminação da necessidade de contato físico entre produtores e compradores no processo de comercialização, extinguirá os intermediários, permitindo o relacionamento direto entre empresa e clientes.
Estas tendências, que tem por base uma mudança no comportamento do indivíduo e tem na tecnologia o meio pelo qual se propagam as informações e se socializa o conhecimento, traz para o mundo empresarial um desafio a ser superado: o de repensar sua estratégia e flexibilizar o modelo organizacional para adaptá-lo “aos novos tempos”.
Edison Cunha, é engenheiro e especialista em estratégia e estruturação de negócios e Diretor da E Cunha Consultoria Empresarial

Novos Tempos para as Empresas

A gente pensa que fracasso é quando tenta e erra. Quando aposta numa direção e a direção estava errada, quando lança um produto que não vinga, quando muda de estratégia no momento errado. Esse fracasso a gente conhece, dói, mas a gente nomeia, processa e aprende alguma coisa com ele.



Mas existe outro tipo de fracasso que não aparece em nenhum relatório. É o de quem sabia exatamente o que precisava fazer e não fez. Esse é mais difícil de nomear, porque não tem erro visível, não tem decisão errada, não tem momento que você possa apontar e dizer "foi aqui que deu errado." O que tem é uma ausência. A ausência da decisão que deveria ter sido tomada.



Esse é o fracasso que mais me interessa, porque é o mais comum e o menos discutido nas organizações que acompanho. Ao longo da minha trajetória, percebi que o problema raramente está na falta de diagnóstico. Está na distância entre o que se enxerga e o que se decide fazer com o que se enxerga. Essa distância tem nome: chamo de Síndrome do Insight Acumulado o estado organizacional em que a empresa sabe exatamente o que precisa mudar e continua exatamente como está, não por ignorância, mas por incapacidade de transformar diagnóstico em decisão. Este é um conceito autoral que cunhei a partir da minha prática como estrategista e que, desde que foi publicado, gerou repercussão suficiente para ser reproduzido por oito portais de notícias em todo o Brasil. Trago ele aqui com mais profundidade, porque uma matéria jornalística não tem espaço para o que um artigo consegue fazer: ir até a raiz.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA revelou que já existia</h2>



Durante anos, o argumento para não decidir era a falta de informação. Precisávamos de mais dados, mais tempo, mais alinhamento. Era uma desculpa razoável num tempo em que análises eram lentas e caras.



A inteligência artificial encerrou esse argumento. Hoje, algoritmos dissecam volumes de dados que nenhuma equipe humana conseguiria processar, identificam padrões, antecipam cenários e entregam o mapa do que precisa mudar. A pergunta que travava organizações por meses agora tem resposta em horas, e as empresas continuam paradas do mesmo jeito.



O que a IA fez não foi criar um problema novo. Foi tornar impossível fingir que o problema era falta de informação. O que sempre foi covardia organizacional disfarçada de prudência agora está exposto, porque a desculpa sumiu e a paralisia ficou.



O que ficou fácil foi o diagnóstico. A implementação continua sendo humana, com tudo que isso carrega, e a parte mais difícil de administrar nesse processo não é a tecnológica nem a financeira. É a que mora dentro das relações de poder de uma organização, onde a decisão certa frequentemente esbarra em quem não quer que ela aconteça.



<h2 class="wp-block-heading">O fundador que amou a ideia e recuou</h2>



Certa vez, minha sócia e eu fomos chamadas por uma instituição de ensino. O fundador queria crescer, queria modernizar, queria se tornar referência nacional. Minha sócia na época, com vasta experiência em projetos educacionais, apresentou uma proposta de programas modulares, onde o aluno poderia ingressar em qualquer época do ano. Naquele momento, a instituição trabalhava com apenas duas entradas anuais. Era uma mudança real, com impacto real na captação e na competitividade.



O fundador amou. Ficou animado com a possibilidade, enxergou o potencial, entendeu o argumento.



Mas havia uma sócia antiga na operação, alguém com anos de casa e muito peso nas decisões internas, e ela resistiu. Disse que sempre trabalharam assim, que não via necessidade de mudar, que o modelo funcionava. E o fundador, que segundos antes havia reconhecido a necessidade da mudança, recuou. O projeto não aconteceu.



Anos depois, essa instituição ainda existe, mas não lembra em nada o que o fundador disse que queria ser. Saiu do radar, perdeu relevância, encolheu. Outras instituições fizeram a mudança que ele não teve coragem de sustentar e ocuparam o espaço que ele poderia ter ocupado. Perderam o time.



O que me ficou desse episódio não foi a resistência da sócia. Resistência sempre vai existir. O que me ficou foi o fundador: ele tinha a visão, tinha o diagnóstico, tinha até o projeto pronto na mão. E na hora de sustentar a decisão dentro de casa, cedeu. Ele não acumulou ignorância. Acumulou insight.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da segurança algorítmica</h2>



Esse padrão se repete de formas diferentes em quase toda organização que acompanho. O time passa semanas compilando dados, às vezes usa IA para mapear os gargalos, o relatório chega preciso e bem estruturado com os problemas numerados por prioridade, e então o documento vai para uma pasta, vira pauta de reunião adiada ou gera um novo diagnóstico.



O que eu percebo com mais frequência é uma armadilha sutil: a sensação de que ter o problema mapeado é o mesmo que estar resolvendo o problema. Não é. São coisas completamente diferentes, e líderes que confundem as duas acumulam diagnósticos sem acumular resultados, ficam cada vez mais informados sobre o que está errado e cada vez menos dispostos a fazer alguma coisa com isso. Convocam mais uma rodada de alinhamento quando o que a situação pede é uma decisão.



E sabe por quê isso acontece? Porque as soluções que a análise aponta são incômodas. Elas pedem reestruturação de equipe, revisão de processos que funcionam mais ou menos mas que todo mundo já se acostumou, conversas difíceis com pessoas que têm poder e não querem mudar. Fazer o que é certo raramente coincide com fazer o que é confortável, e conforto ainda pesa muito mais do que a gente admite na hora das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Dois grupos que já estão se separando</h2>



Se esse padrão continuar, e os sinais indicam que vai, o mercado vai se dividir em dois grupos nos próximos anos. Não pelo setor, nem pelo orçamento de tecnologia, nem pelo tamanho da operação.



Grupo 1, Inteligência Acumulada: empresas com diagnósticos precisos, dashboards atualizados e reuniões de alinhamento bem conduzidas, que continuam no mesmo lugar porque ninguém sustenta a decisão difícil.



Grupo 2, Decisão Operacional: empresas que talvez tenham dados menos sofisticados, mas que transformam o que sabem em ação consistente, que convertem inteligência em movimento.



A separação entre esses dois grupos não vai ser anunciada. Vai aparecer nos resultados em 18, 24 meses, e quando ficar evidente vai parecer que aconteceu de repente. Não aconteceu de repente. Foi sendo construída nas decisões que foram adiadas, nas reuniões que terminaram sem encaminhamento, nos projetos que ficaram na pasta.



A instituição de ensino do começo dessa história ainda existe. Só não é mais o que poderia ter sido.



<h2 class="wp-block-heading">O que coragem significa quando o custo é real</h2>



Quando falo em coragem aqui, não estou falando de bravura nem de discurso de palco. Estou falando de algo muito mais concreto e muito mais raro: a capacidade de agir sobre o que você já sabe, mesmo quando agir vai custar alguma coisa dentro de casa.



Na prática, isso aparece em movimentos que parecem simples de descrever e são difíceis de executar. Aceitar o diagnóstico quando ele aponta o problema onde você menos queria encontrá-lo, não o que confirma o que você já acreditava. Comunicar mudanças que vão gerar resistência sem adiar para a próxima reunião, porque quanto mais o líder protela, mais cara fica a implementação e mais espaço a resistência ocupa. Alocar recurso real para o que a análise indicou como prioridade, mesmo quando o retorno ainda não é garantido, porque investir só no que é seguro é outra forma de acumular insight sem agir sobre ele. Tolerar o erro de execução sem tratar quem tentou como responsável pelo risco que você, líder, decidiu assumir, porque a punição da iniciativa corrói uma cultura de um jeito que nenhum programa de engajamento consegue reparar depois. E, o mais difícil de todos, desmontar o que ainda funciona mas já não funciona o suficiente, que é exatamente a decisão que o fundador da história acima não conseguiu sustentar.



E aqui está algo que aprendi observando organizações ao longo de anos: quando uma empresa cria um ambiente onde as pessoas conseguem de fato crescer, onde quem tenta tem espaço para errar e tentar de novo, onde a consciência sobre o que está acontecendo ao redor é estimulada e não suprimida, o resultado aparece. Não porque seja uma boa política de RH. Porque pessoas que se sentem seguras para agir sobre o que enxergam tomam decisões melhores e mais rápidas do que pessoas que aprenderam que é mais seguro esperar.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que a IA não distribui</h2>



O que estou observando, e isso aparece cada vez mais nas organizações que acompanho, é que o próximo perfil de liderança mais valorizado não vai ser o que tem mais conhecimento técnico. Vai ser o que consegue sustentar uma decisão quando a pressão bate, o que executa num ambiente que ainda não está claro em vez de esperar o ambiente ficar confortável para agir. Isso vai redesenhar o que as organizações chamam de alta performance, e vai acontecer mais rápido do que parece.



O que não falta hoje é informação. A IA distribui isso de sobra, para qualquer organização que queira usar. O que falta é a disposição de agir sobre o que já se sabe, especialmente quando agir significa enfrentar quem está dentro de casa e tem interesse em que nada mude.



O fundador da instituição de ensino sabia o que precisava fazer. Tinha o projeto na mão. O que aconteceu depois não foi falta de conhecimento nem falta de capacidade. Foi conivência. Conivência com a resistência interna, conivência com o desconforto de mudar, e no fim, conivência com o custo de não fazer.



Esse é o ponto que a Síndrome do Insight Acumulado revela quando você olha fundo: o problema das organizações não é que elas não sabem o que fazer. É que elas sabem, escolhem não fazer, e convivem com as consequências disso como se fossem fatalidade. Não são. São o resultado de decisões que não foram tomadas, sustentadas por uma cultura que aprendeu a tolerar o não fazer como se fosse prudência.



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Roberta da Trindade



Estrategista em performance humana, negócios e liderança



Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação



Head de Novos Negócios na Nortez | Diretora de T&amp;D na AMPEC



linkedin.com/in/robertadatrindade



@robertadatrindade_



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Síndrome do Insight Acumulado: o que separa quem sabe de quem age

Ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”



Sempre que surgem novos lançamentos tecnológicos — como celulares, tablets e outros dispositivos — muitas pessoas passam a refletir sobre a rapidez com que o tempo está passando e como tudo se torna ultrapassado em pouco tempo.



Parece que foi ontem o lançamento do primeiro celular com câmera fotográfica. O avanço da tecnologia acontece de forma tão acelerada que a sensação é de que o tempo está cada vez mais curto.



Tudo isso ocorre porque estudiosos e grandes nomes da tecnologia buscam constantemente novas formas de melhorar e facilitar a vida das pessoas.



Mas o que muitos não percebem é que qualquer pessoa também pode se tornar um inovador.



Quem possui uma ideia, um sonho ou um objetivo que sempre desejou colocar em prática deve saber que isso é possível. Com a enorme quantidade de informações disponíveis atualmente, tudo se tornou mais acessível.



A sociedade vive na era da informação e da inovação. Crianças de dois ou três anos já sabem o que é um smartphone e aprendem rapidamente a utilizar tablets e outras tecnologias. Ou seja, desde cedo, essa nova geração já demonstra grande facilidade com o mundo tecnológico.



Por isso, é importante deixar uma mensagem de incentivo: ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”.



Uma boa dica é tirar o “S” da palavra “crise”, transformando-a em “crie”. Porque é através da criação, da inovação e da coragem de começar que surgem grandes oportunidades.

O Tempo da Inovação: Transforme Ideias em Realidade

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

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