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O Município é responsável por alguns serviços como: limpeza pública, iluminação pública, transporte coletivo, manutenção de vias urbanas municipais, estacionamentos públicos, manutenção de praças e jardins, desenvolvimento da cultura e esporte local, e apoio à geração de emprego e renda com incentivo a vinda de novas empresas para o Município. Para geração de receita, os municípios geram por meio de tributos como o IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), ISS (Imposto sobre Serviços), ITBI (Imposto de Transmissão Inter Vivos), Taxas de serviços sobre determinado serviços (Taxa de iluminação pública, Taxa de lixo, etc.) e Contribuição de Melhoria (melhoria no asfalto, área pública).
Além da responsabilidade pelos serviços públicos essenciais do município, o gestor público tem uma das mais importantes responsabilidades para gerir que é a boa gestão das contas públicas. A Lei de Responsabilidade Fiscal foi criada para regulamentar a gestão das contas públicas com o objetivo de controlar a gestão do patrimônio público. Segundo o art. 165 da Constituição Federal, o Poder Executivo da União, Estados e Municípios precisam instituir o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA).
O Plano Plurianual (PPA), que está no Art. 165, §1°, da Constituição Federal, o Poder Executivo define as diretrizes, os objetivos e as metas da gestão pública do Poder Executivo para as despesas de capital (despesas de investimentos), e outras decorrentes a programas de duração continuada (programas prolongados por mais de um exercício financeiro), pelo período de 4 anos, ou seja, neste Plano, é definido todas as prioridades da gestão pública para os próximos 4 anos.
 Já a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), conforme Art. 165, §2°, da Constituição, o Poder Executivo estabelece as diretrizes e orientações para elaborar e executar a Lei Orçamentária Anual, dispondo sobre alterações na legislação tributária.
A Lei Orçamentária Anual (LOA), conforme Art. 165, §5°, da Constituição, estima a Receita e fixa a despesa do Poder Executivo para o exercício financeiro de um determinado ano, compreendendo o Orçamento Fiscal referente aos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário local, fundos especiais, órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta, Orçamento da Seguridade Social, abrangendo todas as entidades e órgãos vinculados, e os fundos instituídos e mantidos pelo Poder Público.
Para o estabelecimento do Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA), além do estabelecimento de Políticas e Projetos Públicos, a Gestão Pública necessita realizar o planejamento das ações que serão tomadas e qual será o custo destas ações. O planejamento, segundo Oliveira (2009, p.3) é identificar, analisar, estruturar e coordenar missões, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, programas, projetos e atividades com o intuito de alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo a maximização do desenvolvimento possível, concentrando esforços e recursos. No caso da Gestão Pública, o gestor planeja com o intuito de utilizar as receitas públicas para oferecer serviços públicos de qualidade para a sociedade, maximizando o desenvolvimento local. Os níveis de planejamento existentes são três: O Nível Estratégico, Tático e Operacional. O Nível Estratégico, no caso da Gestão Pública, são os chefes do Poder Executivo (Presidentes, Governadores e Prefeitos), o Nível Tático, são os responsáveis por divisões da gestão pública (Ministros, Secretários e Diretores), e o Nível Operacional são os cargos operacionais diversos (Demais Servidores Públicos).
O ciclo do Planejamento Estratégico para a Gestão Pública primeiramente começa com a análise das forças macroambientais, passando pela elaboração dos norteadores estratégicos (visão, missão e valores), formulação das estratégias, projetos e planos de ação, e após o controle de resultados para analisar a eficiência e eficácia.
A primeira análise que o gestor público precisa analisar na elaboração do planejamento estratégico, é a análise das forças macroambientais, ou seja, o ambiente externo. Os componentes do macroambiente organizacional usados nas organizações privadas também podem ser usados nas organizações públicas. Os componentes são: Demografia (Estudo da População, Estatísticas da População); Aspectos Sociais (Desenvolvimento Social, Políticas Sociais); Política Interna (Desenvolvimento Local); Política Econômica (Situação Econômica Contemporânea); Política Externa (Relações Externas entre países); Aspectos Legais (Legislações e Normas); Aspectos Culturais (Culturas, Conhecimentos e Ideias da Sociedade); Aspectos Tecnológicos (Inovação); Aspectos da Natureza (Questão de vida e clima local).
Assim como as organizações privadas e do terceiro setor, é necessário que o gestor público elabore os norteadores estratégicos para a gestão: Missão, Visão, Valores, Política e Cultura. A Missão, segundo Oliveira (2009, p.107), determina à realidade atual da empresa, o que ela representa para a sociedade, a atuação da empresa. No caso da gestão publica, reconhecer a missão da gestão pública é muito importante para reconhecer as necessidades da sociedade e determinar a visão e os projetos futuros. A visão, segundo Rebouças (2009), é aonde a empresa quer chegar, onde a empresa pode chegar num futuro, e no caso da gestão pública, a visão, é como a gestão vê o município no futuro. Os valores, segundo Rebouças (2009) são as crenças e princípios fundamentais de uma empresa, no caso da gestão pública são as crenças e princípios da gestão local.
Uma ferramenta importante para chegar à missão e na visão é fazer a análise externa e interna, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, também conhecidas como Análise SWOT. Todo projeto da Gestão Pública, é necessário no planejamento deste projeto analisar os ambientes para analisar a viabilidade. Os pontos fortes e fracos analisam o ambiente interno da gestão, ou seja, analisa, por exemplo, a equipe de governo, servidores, secretarias, situação financeira, etc. Já as oportunidades e ameaças analisam o ambiente externo, ou seja, analisa, por exemplo, a população, as empresas instaladas no município, a economia do município, etc. Os pontos fortes e fracos, a gestão pode controlar e identificar os pontos fracos para solucionar para que o ponto fraco não possa trazer problemas para a gestão no futuro.
Já o Planejamento Estratégico Situacional (PES), é uma ferramenta para realização de projetos de planejamento estratégico criado especificamente no setor público. Idealizado pelo economista chileno Carlos Matus, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) é uma ferramenta para ajudar o gestor público a planejar soluções para problemas públicos contemporâneos planejando o futuro, considerando várias possibilidades e adquirindo conhecimentos para a solução do problema. O PES é uma ferramenta ideal para Planejamento Estratégico na Gestão Pública para formulação de Políticas Públicas para a sociedade.
Mesmo sendo criado com ênfase em organizações privadas, o Balanced Scorecard também pode ser aplicado na Gestão Pública para apoio ao Planejamento Estratégico. O Balanced Scorecard dá ênfase à medição da atuação organizacional, tendo foco na contabilidade financeira, ou seja, o BSC mede o desempenho da organização nos indicadores financeiros, indicadores de satisfação de clientes, indicadores de processos internos, e indicadores de aprendizado e crescimento. A importância do BSC na gestão pública se dá na forma de estabelecimento de foco, prioridade, eficácia e eficiência dos programas da gestão municipal.
Após mostrar algumas ferramentas de apoio ao Planejamento Estratégico que podem ser usados na Gestão Pública, depois de feito o Planejamento Estratégico de um projeto ou programa público pode definir os objetivos e metas de um projeto, e também a Estratégia, que é o caminho adequado para alcançar objetivos e metas estabelecidas depois de feito o Planejamento Estratégico. A estratégia tem sua importância para a melhoria continua e inovação dos serviços públicos. Existem alguns tipos de estratégias como a estratégia de sobrevivência, que são estratégias de redução de custos para equilíbrio das contas públicas, de manutenção, que são estratégias de estabilidade dos serviços públicos, de crescimento, que são estratégias de investimentos e ampliação dos serviços públicos, e o de desenvolvimento, que são estratégias para melhoria da qualidade e desenvolvimento dos serviços públicos. Todos esses tipos de estratégias são estratégias para empresas privadas, mas podem ser usados na gestão pública também.
A implantação dos Projetos e o Plano de Ação são a parte executora do que foi planejado estrategicamente, ou seja, é a execução do que foi planejado após o estabelecimento dos objetivos, metas e estratégias. Nesta fase, há a indicação de responsáveis e coordenadores pelo projeto, as datas de início e término, os recursos que serão necessários (humanos, de equipamentos e financeiros), e o resultado final esperado. Após isso, há o controle e a avaliação, que é a ultima fase do ciclo do planejamento estratégico, onde há a avaliação se a estratégia deu resultado positivo, podendo estabelecer padrões de avaliação, medir desempenhos apresentados, comparar o que era esperado com o realizado, e desenvolver ação corretiva, caso precise de correções. As revisões do Planejamento Estratégico podem ser ocasionais ou periódicas. Na Gestão Pública, há alguns indicadores que podem medir e avaliar a Gestão Pública, como o IDH Municipal, o Índice Paulista de Responsabilidade Social (IPRS), e o Índice Paulista de Vulnerabilidade Social, além de Índices de Transparência do Tribunal de Contas, e Índices setoriais.
Podemos concluir neste artigo a importância da Gestão Pública ter um Planejamento Estratégico para eficácia e eficiência dos Serviços Públicos prestados para a população. O Planejamento Estratégico na Gestão Pública pode ser percebido que é não muda muito da usada nas organizações privadas, porém o propósito é diferente: enquanto as instituições privadas aplicam o planejamento estratégico para a busca de lucratividade e vantagem competitiva, as públicas aplicam buscando melhorar a qualidade dos serviços públicos com transparência na gestão. O Gestor Público precisa se adequar as legislações e as necessidades da sociedade para uma gestão pública eficaz e eficiente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARTIN, Henrique, “Gestão Pública do Futuro” – 100p.: Cabreúva, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, “Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e práticas – 26° Ed. – São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, Mauro C., “Gestão Estratégica” – 2° Ed. – 3° Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007.
DALLABONA, S. L.; DIRKSEN, I. T., A Importância do Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas, 15 p., 2013.
Escrito por Ricardo Razera Corrêa, aluno do 8° Semestre de Administração da Faculdade Integração Tietê (FIT-UNIESP), da cidade de Tietê, interior de São Paulo.

A aplicação do Planejamento Estratégico na Gestão Pública Municipal

A Gestão Pública Municipal tem ao todo vários desafios para serem superados no objetivo de atender os munícipes. O Gestor Público precisa ter competência técnica, responsabilidade e conhecer os principais problemas locais para atender as necessidades sociais, e para isso, a Gestão Pública Municipal precisa ter eficiência e tenha base em princípios modernos, em prol na qualidade de vida da sociedade local. Este artigo tem por objetivo mostrar a aplicação do Planejamento Estratégico e sua importância na operacionalização de projetos na Gestão Pública.

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A aplicação do Planejamento Estratégico na Gestão Pública Municipal

Ricardo Razera Corrêa

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