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Este ano o economista Nildo Ouriques foi convidado pelos alunos do centro acadêmico do curso de Gestão de Tecnologia da Informação do Instituto Federal de Santa Catarina para divulgar seus estudos sobre o papel da universidade e do sistema nacional de inovação na sociedade brasileira.
O professor Doutor pela Universidade Nacional Autônoma do México (UNAM) e presidente do Instituto de Estudos Latino-Americanos (IELA) desafiou os estudantes a revisar o conceito que tinham do manejo da política de CT&amp;I no Brasil. Seu livro &#8216;Crítica à razão acadêmica, uma reflexão sobre a universidade contemporânea&#8217; e o vídeo da atividade anexo à esta reportagem expõe as fragilidades desse sistema, submetido à uma lógica desconhecida por muitos, até mesmo professores com doutorado, por mais estranho que possa parecer.
A análise conjuntural do estado de coisas em que se encontra a gestão do SNI (sistema nacional de inovação) é tão devastadora quanto o parco ambiente intelectual dentro das universidades e Institutos Federais. Essas organizações não são compostas por intelectuais, são compostas por &#8216;acadêmicos&#8217;, segundo o autor. Acadêmicos esses que não buscam mais do que avolumar uma carteira de pontos e títulos em programas de pós-graduação que não tem a função de enriquecer a vida material da população brasileira, ao contrário, transferem inadvertidamente da periferia para o centro do sistema o conhecimento aqui preconizado sem se dar conta do mal que fazem.
A tese que Nildo defende é corajosa, pois depreende-se do raciocínio que os responsáveis pelo atraso tecnológico seriam aqueles incumbidos de fazer justamente o contrário: avançar a fronteira do conhecimento e promover o progresso da ciência para alterar o lastimável quadro brasileiro.
Os professores são geralmente elevados à categoria de heróis no Brasil; são ‘intocáveis’ neste sentido, porque seriam tudo aquilo que mais precisamos para melhorar o país, sobretudo os professores universitários. Esse consenso é desvelado no desenvolver da argumentação. Refutar com veemência o senso comum não é tarefa fácil, principalmente se for confrontar a idéia de que a educação &#8216;salva a pátria&#8217;, atribuída pelo palestrante à direita brasileira.
Circula há muito entre os economistas que se o país continuar a exportar produtos com baixa densidade tecnológica e não atentar para o déficit do setor de tecnologia na balança comercial vai aprofundar a dependência. Se o Brasil seguir pagando royalties para os países do centro com o talento de seus próprios cientistas como adverte Ouriques, pode investir o quanto quiser em educação que o país não vai melhorar.
A carga colonial ainda presente
A primeira hipótese a ser defendida é a de que o colonialismo é uma marca das universidades brasileiras. A carga colonial adquirida da Europa da qual nunca nos livramos causa prejuízo ainda hoje já que o nosso sistema de ensino &#8211; mais concretamente a USP &#8211; começou para que os filhos da classe dominante paulista respondessem à revolução de 30 de Getúlio Vargas buscando fomentar um &#8216;liberalismo ilustrado&#8217; (em uma perspectiva benevolente de Florestan Fernandes).
Segundo Ouriques: “Esse acadêmico é um ser colonizado, ele traz para cá como virtude aquilo que é a nossa derrota econômica e o nosso escravismo intelectual e a nossa perda de vitalidade científica”. O caso da copaíba, tirado de uma audiência do senado da república é emblemático e ilustra adequadamente a tese. “No mundo capitalista a ciência tem fronteiras e as fronteiras chamam-se patentes.” A maior parte das publicações do óleo de copaíba é de brasileiros (cerca de 80%) e nós não temos nenhuma patente.
A não observância da tese dos economistas do pensamento herético dos anos 60 (Andreas Gunder Frank, Ruy Mauro Marini, Vânia Bambirra, Theotônio dos Santos, Ludovico Silva, dentre outros cuja importância também é relevante) torna inábil a análise de que quanto mais se trabalha mais se aprofundam nossos problemas sociais e econômicos, uma vez que as multinacionais estão campeando no país e a CF de 1988 faz confusão entre as empresas brasileiras e as empresas estrangeiras.
É uma constatação óbvia dentro da teoria da dependência que o tema da remessa de lucros é fatal para as economias nacionais, mas é olimpicamente ignorada entre o meio acadêmico em que predominam ora o velho testamento neoliberal, ora o neodesenvolvimentismo como mainstream, teorias dominantes que não dão conta de solucionar os problemas do país e apenas administram em doses homeopáticas a redução da pobreza, que se encontra em Nuestra América em quase todo lugar que os olhos alcançam.
O subdesenvolvido afinal, desenvolve o desenvolvido e não há uma separação entre uns países e outros, muito ao contrário, são complementares com toda sua ambivalência e todos pertencem a um desenvolvimento &#8216;desigual e combinado&#8217; que faz a roda capitalista girar.
A realidade da despolitização
As aulas dos Institutos Federais brasileiros e centros tecnológicos das nossas universidades são, não raro, estéreis do ponto de vista político; isso se dá em parte por herança do regime militar, ambiente em que cresceram e desenvolveram-se as nossas universidades com cerceamento da liberdade de consciência e uma imensa suspeição sobre o pensamento crítico e em parte fruto do modelo reinante em praticamente todas as universidades do mundo, com a divisão do conhecimento em disciplinas isoladas da totalidade do real que aleijam e condicionam o aluno a enxergar o mundo de forma pouco interdisciplinar, provocando em consequência alienação (uma visão de mundo em que &#8216;especializa-se para não entender&#8217;).
Ouriques afirma que os Institutos Federais tem como valioso justamente o fato de estarem mais próximos do mundo do trabalho e da realidade brasileira em comparação com o perfil das universidades e estão à perigo de perder esta característica tão fundamental. O drama da universidade também é a sua expansão desorganizada, com um projeto mais preocupado em aumentar o número de vagas do que enfrentar o dilema da sociedade brasileira.
Qual é a função da universidade afinal? É enfrentar o problema de que o país é subdesenvolvido e dependente. Se essa pergunta não está no epicentro da gestão do sistema nacional de inovação algo está errado. Como dar uma resposta ao problema da dependência científica e tecnológica no Brasil? Qual o papel que as multinacionais teriam no processo, se é que há algum reservado à elas?
É difícil ver alguém com rigor crítico suficiente para questionar, malgrado qualquer avanço ocorrido, se aquele mote de universidade pública, gratuita e de qualidade é o suficiente para atender os anseios do povo brasileiro. Muitos ainda contentam-se com sua a mera presença na universidade, proibitiva há pouco tempo atrás quando o orçamento familiar não permitia adentrar na casa do saber. De fato, sugere-se na fala de Ouriques que os programas sociais seriam até bem vindos às classes dominantes, no sentido de aplacar a consciência crítica das massas e promover uma &#8216;digestão moral da pobreza&#8217; que mantêm o povo fora de tudo.
O contexto atual da academia
A crítica ao SNI sugere que a estrutura de publicação atualmente adotada é uma esparrela, já que dá mais pontos para quem publica em uma revista internacional do que para quem publica em uma revista nacional. O Brasil pagava 280 milhões de dólares em royalties em 1994 e após o crescimento do que se chama ‘produção científica’, em 2014 pagamos 3 bilhões e 200 milhões de dólares anuais em royalties. Chama-se ‘produção científica’ a redação de um paper, nada mais.
O professor aponta os desacertos do acadêmico de forma nada cordial: “Ele vai lá na reunião do departamento e fala: &#8216;tem que ter estímulo para publicar e temos que ter dinheiro para comprar também&#8217;. E aí a CAPES vai lá e paga mais 280 milhões de dólares por ano para ter acesso aos bancos de dados internacionais dos quais grande parte da produção é de pequenas moléculas de verdade colocadas pelos acadêmicos da periferia sem que ele tenha domínio disso.” Este desapego pelos preceitos da economia política, presente inclusive dentre a esquerda na análise gestão do sistema nacional de inovação tem seu efeito percebido na tendência da balança comercial, iniciada assim que tomou conta da universidade brasileira o pernicioso sistema conhecido como &#8216;publicar ou perecer&#8217;, em que vitalidade do professor e da ICTI é dada pela quantidade de artigos que ele consegue publicar e não pelo número de pedidos de patentes registrados.
A mera superioridade numérica de ensaios sobre o que quer que seja não substitui um exame qualitativo da contribuição nacional à ciência e torna um professor publicador, de nulidade a gozador de prestígio dentro das universidades: “Na universidade brasileira os professores se transformaram em produtores de papers igual a produção de frangos da Sadia. Tem que mandar bala!”, diz Ouriques. A política de CT&amp;I nacional portanto, não está orientada pelo registro e aquisição e patentes, mas pelo número de pontos na Capes que um doutor é capaz de fazer seu departamento ganhar com a publicação de conjecturas sobre o senso comum que passam ao largo do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Intelectual). É mais oportuno para quem não sabe dar aula esconder sua inépcia atrás do FI (fator de impacto), um compêndio dos pesquisadores mais ‘frutíferos’.
Cita-se autores de forma pré-acordada como quem forma um cartel nas bolsas de valores do prestígio científico para fraudar o este índice, já que não há controle (e quem tem tempo para isso?). Até que ponto essa correlação depõe decisivamente contra os dois governos do PSDB e do PT, que autorizaram e autorizam a sangria com sua complacência à essa política do BIRD?
Os problemas percebidos
Mas o pior de tudo não é isso. O que há de mais insidioso na condução atual do sistema nacional de inovação é que aquilo que Henry Etzkovitz chamou em meados dos anos 90 de tríplice hélice &#8211; consórcio entre empresa privada, universidades e fundações de amparo à pesquisa &#8211; esquema que no exterior é muito bem articulado quanto ao papel que cabe a cada qual, no Brasil não consegue haurir aquilo que realmente significa a fronteira do conhecimento de uma determinada técnica ou ciência, com a descontinuidade de recursos para os programas de pesquisa.
É temeroso pensar que maioria dos pesquisadores brasileiros é tão inoperante que não sabe sequer que deve investigar nos bancos de patentes internacionais (WIPO) e não nas bases de dados de revistas científicas chamadas &#8216;internacionais&#8217;, posto que o estado da arte de uma determinada técnica pode nem estar ali. Esta é a &#8216;aula número um&#8217; da metodologia da pesquisa: saber buscar o conhecimento nas fontes de conhecimento adequadas.
O que se observa é que a maioria dos pesquisadores brasileiros não sabe que só fica com a &#8216;xepa&#8217; da ciência desconhecendo o processo de patenteamento de uma inovação, que pode levar anos para ser inteirado e só vai para as &#8216;revistas internacionais&#8217; quando já está devidamente marcado com título de propriedade e endereço certo no sistema produtivo mundial. Seria preciso uma tenacidade científica fora do comum conseguir desenvolver uma inovação tecnológica com acesso apenas às rebarbas da ciência, lendo artigos que trazem novidades com donos já registrados e defasados há anos em seu conteúdo.
O pior é que nosso país está perdendo competitividade nos produtos manufaturados, uma vez que a mão de obra chinesa é imbatível principalmente do ponto de vista do custo; é preciso investir mais em atualização tecnológica nas fábricas brasileiras para obter ganhos de produtividade. O processo de desindustrialização aberta que vive o Brasil e já é admitido por economistas ligados ao governo preocupa não só pelo fato de que nossos alunos permanecerem insistentemente nos últimos lugares do Pisa (Program for International Students Assessment) já que o aumento da produtividade é um &#8216;subproduto&#8217; do nível educacional da força de trabalho, mas também pela baixa taxa de investimento da economia brasileira.
A despeito dos enormes esforços e ampliação do orçamento federal no ministério da educação nos últimos anos, nossa colocação nos rankings internacionais permanece insuficiente para esboçar uma reação. Países como Coréia do Sul já largaram na frente na década de 70 e produzem dispositivos com alta densidade tecnológica há décadas. Se não há um aumento da produtividade não há um aumento genuíno do salário; os industriais não são longânimes em aturar este desaforo por muito tempo (política de valorização do salário mínimo em descompasso com a divisão internacional do trabalho).
O empreendedorismo pode ajudar? É ingênuo pensar que a figura do empresário vai pelo menos amainar a questão? O comportamento de um empreendedor é essencialmente diferente de um pesquisador. Uma invenção só se torna inovação quando é colocada na esfera produtiva. Enquanto a invenção não se tornar um produto ‘vendável’ e não houver a validação de mercado não há retorno substantivo para o país. O empreendedor transforma pesquisa em dinheiro, o inventor transforma dinheiro em pesquisa.
Mais constrangimentos
O alerta está lançado: está se formando nos países da periferia capitalista uma arquitetura que podemos traduzir em poucas palavras como &#8216;fuga de cérebros&#8217;, ou seja, já há universidades do exterior fazendo processo seletivo dos melhores alunos brasileiros em São Paulo ensejando aproveitar os ativos intelectuais aqui mal aproveitados. O Brasil ainda está para examinar mais detidamente se os programas de intercâmbio que promoveu se traduzem num aumento da PTF (produtividade total dos fatores) no médio e longo prazo em futuros estudos, mas as notícias que se vê na grande mídia não são animadoras.
O que se vê são alunos fazendo &#8216;turismo contemplativo&#8217; no exterior porque não sabem falar o idioma; alunos indo ao exterior esperando dar conta das cátedras ofertadas pelos professores e submetendo-se a um processo de imersão prévio de seis meses a um ano para aprender o idioma sem sucesso, <a href="http://g1.globo.com/educacao/noticia/2014/04/bolsistas-do-ciencia-sem-fronteiras-protestam-no-canada-contra-regresso.html">como no recente caso canadense</a> em que chamou-se vários alunos de volta ao Brasil, constituindo fragrante desperdício de dinheiro público. Também há notícias de universidades inglesas <a href="http://www.brasilpost.com.br/2014/09/17/ciencia-sem-fronteiras-criticas_n_5835286.html">queixando-se da falta de comprometimento dos alunos</a> e cogitando ‘deixar de oferecer bolsas de alunos no futuro’.
O prêmio nobel de medicina, Randy Schekman, apertou uns calos em 2013 com um artigo na prestigiada &#8216;nature&#8217;, vaticinando que o produtivismo inócuo distorce a ciência: &#8220;pressão dos cientistas para publicar nessas revistas de luxo encorajam pesquisadores a perseguir campos científicos da moda&#8221;, atacou no jornal ‘the guardian’. Segundo o americano &#8220;Um trabalho pode ser muito citado porque é boa ciência, ou porque é chamativo, ou provocativo ou incorreto&#8221;.
A parte mais dura da crítica de Schekman é a ‘mcdonaldização’ da ciência: &#8220;Os pesquisadores da revista de luxo sabem disso, por isso aceitam trabalhos que vão repercutir porque tratam de assuntos que são ‘sexy’ ou propõe conclusões desafiadoras. Isso influencia a ciência que os cientistas produzem; construindo bolhas de ‘pesquisa fashion’ nas quais os pesquisadores podem fazer propostas ousadas que essas revistas desejam, e desencorajando a realização de outras pesquisas importantes, como a replicação de resultados&#8221;.
Recomenda-se assistir ao vídeo da palestra crítica do professor Ouriques na íntegra, pois esta ação conjunta do centro acadêmico e da Brasil TI &#8211; empresa júnior do curso &#8211; começa a fazer muita gente ver com desconfiança programas antes tidos unanimemente como positivos entre a comunidade universitária e desvelam uma crise com que poucos se importam. Este papel denunciador pertencia anteriormente à Darcy Ribeiro, ficando desemparado em anos recentes.
Os temas como a fuga de cérebros, a transferência tecnológica do centro para a periferia, a ideologia de que é preciso publicar a qualquer custo, as limitações dos programas de intercâmbio, a contribuição efetiva dos doutores e programas de pós-graduação e o pagamento de royalties para patentes foram examinados friamente ampliando a consciência crítica do distinto público, que começa a questionar com descrença as medidas do governo de condução do sistema nacional de inovação.

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Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Infelizmente, as planilhas gerenciam os negócios no Brasil

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

A inteligência artificial nas empresas brasileiras deixou de ser uma hipótese tecnológica para se tornar uma questão estratégica de governança, risco jurídico e tomada de decisão. Sistemas algorítmicos já participam de processos de crédito, recrutamento, atendimento ao consumidor, análise de contratos, prevenção a fraudes e gestão operacional.O problema central não é apenas saber se uma máquina pode decidir, mas compreender quem responde quando uma decisão automatizada produz danos econômicos, sociais ou jurídicos. A responsabilidade civil do algoritmo transforma-se, portanto, em um dos principais desafios para administradores, conselhos de gestão, departamentos jurídicos e áreas de compliance.A discussão exige uma integração entre Direito, Psicologia Organizacional, Economia Comportamental e Administração Estratégica. A empresa que adota inteligência artificial sem governança adequada pode transformar eficiência tecnológica em passivo regulatório.A responsabilidade civil do algoritmo corresponde ao conjunto de deveres jurídicos relacionados à prevenção, controle e reparação de danos causados por sistemas automatizados de decisão. O algoritmo, embora não possua personalidade jurídica, pode operar como instrumento de ação empresarial, tornando a organização responsável pelos efeitos de sua utilização.No Direito brasileiro, essa análise depende da combinação entre princípios da responsabilidade civil previstos no Código Civil, normas consumeristas, proteção de dados pessoais estabelecida pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e princípios constitucionais relacionados à dignidade humana, igualdade e devido processo.A questão fundamental para a administração é superar a visão de que tecnologia representa neutralidade. Algoritmos são construídos a partir de dados humanos, critérios humanos e objetivos econômicos definidos por organizações humanas.Como observava Michel Foucault ao analisar estruturas de poder, mecanismos aparentemente técnicos podem produzir formas de controle e classificação social. Na gestão empresarial, isso significa que decisões automatizadas precisam ser auditáveis e justificáveis.Immanuel Kant afirmou que o ser humano deve ser tratado como fim em si mesmo, nunca apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial corporativa, essa ideia impõe um limite ético: eficiência operacional não pode eliminar a consideração da pessoa afetada pela decisão.Este artigo adota abordagem:Dogmática jurídica, analisando fundamentos da responsabilidade civil, proteção de dados e regulação tecnológica;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos organizacionais da adoção de inteligência artificial;Interdisciplinar, integrando Direito, economia comportamental, psicologia decisória e governança corporativa;Comparada, observando modelos internacionais de regulação da IA.O recorte concentra-se no uso empresarial de sistemas inteligentes capazes de influenciar decisões com impacto econômico ou social.A responsabilidade civil do algoritmo torna-se especialmente relevante quando:Os principais impactos administrativos envolvem:A economia comportamental demonstra que organizações frequentemente superestimam decisões automatizadas por uma espécie de “viés de autoridade tecnológica”: a crença de que sistemas matemáticos seriam naturalmente mais imparciais que seres humanos.O principal risco jurídico está na tentativa empresarial de transferir responsabilidade para a tecnologia. O argumento de que “o algoritmo decidiu” não elimina o dever da empresa de controlar ferramentas utilizadas em sua atividade econômica.Existem situações mais complexas:A dificuldade regulatória está em equilibrar dois valores aparentemente conflitantes:Tese: a inteligência artificial aumenta eficiência, reduz custos e melhora decisões empresariais.Antítese: controles excessivos podem reduzir inovação, competitividade e desenvolvimento tecnológico.A solução jurídica contemporânea tende a caminhar para um modelo baseado em gestão de riscos, transparência proporcional e responsabilidade compartilhada.O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido a importância da proteção de dados pessoais como direito fundamental, especialmente no julgamento que impediu o compartilhamento irrestrito de dados pessoais entre órgãos públicos sem critérios adequados de proteção.A decisão consolidou uma ideia relevante para empresas: dados não são apenas ativos econômicos, mas elementos ligados à personalidade humana.O Superior Tribunal de Justiça também possui entendimento consolidado de que fornecedores respondem pelos riscos inerentes às atividades econômicas quando causam danos ao consumidor, especialmente em situações envolvendo falhas de segurança e prestação inadequada de serviços.O impacto empresarial é direto: empresas que utilizam inteligência artificial precisam demonstrar diligência, controle e mecanismos de prevenção.Como síntese jurídica dessa transformação, Northon Salomão de Oliveira formula:“O algoritmo não substitui a responsabilidade humana; ele apenas desloca o local onde a decisão empresarial precisa ser governada.”A União Europeia avançou com o AI Act, estabelecendo classificação dos sistemas de inteligência artificial conforme o nível de risco. Modelos considerados de alto impacto recebem obrigações adicionais de transparência, documentação e controle.Nos Estados Unidos, a abordagem tradicionalmente privilegia inovação e responsabilidade posterior, embora órgãos reguladores tenham ampliado discussões sobre discriminação algorítmica e proteção do consumidor.Para empresas brasileiras, o aprendizado internacional é claro: mercados desenvolvidos estão migrando de uma lógica de “usar primeiro e corrigir depois” para uma cultura de governança preventiva.Uma instituição financeira que utiliza inteligência artificial para análise de crédito pode reduzir inadimplência, mas enfrenta risco caso o sistema reproduza padrões discriminatórios existentes nos dados históricos.Uma empresa de recursos humanos que utiliza IA para seleção de candidatos ganha velocidade operacional, porém pode gerar responsabilidade caso critérios invisíveis eliminem determinados grupos sem justificativa legítima.Uma indústria que utiliza algoritmos para manutenção preditiva aumenta eficiência, mas precisa garantir supervisão humana em decisões capazes de comprometer segurança operacional.O ponto estratégico é compreender que inteligência artificial não elimina riscos empresariais; ela altera sua natureza.Empresas que desejam implementar inteligência artificial com segurança devem:A governança algorítmica deve deixar de ser assunto exclusivo da tecnologia e tornar-se tema estratégico do conselho administrativo.A tese afirma que a inteligência artificial representa uma revolução administrativa capaz de ampliar produtividade, reduzir erros e melhorar decisões.A antítese revela que sistemas automatizados podem reproduzir desigualdades, gerar danos e criar uma falsa sensação de objetividade.A síntese consiste em compreender que a verdadeira vantagem competitiva não estará na empresa que apenas adota inteligência artificial, mas naquela que consegue governá-la.Nietzsche advertia que aquele que possui uma razão para viver consegue suportar dificuldades. No ambiente corporativo, a tecnologia precisa possuir uma finalidade institucional clara: servir objetivos humanos legítimos, e não substituir a responsabilidade daqueles que comandam organizações.A inteligência artificial nas empresas brasileiras representa uma oportunidade econômica extraordinária, mas também inaugura uma nova fronteira de responsabilidade jurídica e administrativa.O futuro da gestão dependerá da capacidade das organizações de combinar inovação tecnológica com governança, transparência e controle humano.O algoritmo pode calcular, prever e recomendar. Porém, a decisão empresarial continua pertencendo àqueles que possuem dever jurídico, ético e institucional de responder por suas consequências.

A xepa da comunidade científica

Patrick Pirolo

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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