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Quando nos deparamos com pessoas de outras gerações, muitas vezes nos questionamos o porquê de certas atitudes. No ambiente organizacional, isso também é percebido, sendo muitas vezes um desafio para os colaboradores e para a empresa o convívio entre gerações.
As Gerações podem ser definidas como um grupo de indivíduos nascidos na mesma época, influenciados por um contexto histórico e que causam impacto à sociedade no que diz respeito à evolução. Cada geração possui características que estão diretamente ligadas ao seu comportamento, costumes e valores. Para entendermos melhor cada geração é importante que confiramos as suas características e seu impacto no ambiente organizacional.
GERAÇÃO DOS VETERANOS ou TRADICIONAIS
A geração dos Veteranos ou Tradicionais é constituída por indivíduos que nasceram entre 1925 e 1945. Viveram na época da 2º Guerra Mundial e foram marcados pelas grandes crises econômicas. São mais rígidos e por causa das dificuldades que viveram, não tem problemas em respeitar regras (Kullock, 2010). Seus principais valores são à família, trabalho e a moral.
Essa geração prefere a estabilidade. Muitos já estão aposentados, mas os que continuam trabalhando preferem hierarquias rígidas e passam anos na mesma empresa.
GERAÇÃO BABY BOOMERS
A Geração Baby Boomers é conhecida assim, devido à explosão demográfica após a Segunda Guerra Mundial. São pessoas nascidas entre 1950 e 1960. Essa geração passou por uma transformação cultural onde a ascensão da TV foi um influenciador na alteração do comportamento dos jovens da época.
Como principais acontecimentos históricos destacam-se o feminismo, os ideais de liberdade, os movimentos a favor dos negros e homossexuais. No Brasil, os festivais de músicas ganhavam espaço e eram realizados com intuito de expressar o descontentamento devido à repressão e censura da ditadura militar.
GERAÇÃO X
Em seguida, surge a geração X que compreende os indivíduos nascidos entre os anos de 1961 e 1979. Essa geração é a primeira geração a ter um maior preparo acadêmico e experiências internacionais, de acordo com Santo (2012). Suas principais características compreendem a ruptura com as gerações anteriores, busca por seus direitos e a escolha de produtos de qualidade. Essa geração foi marcada por acontecimentos políticos e sociais, como, por exemplo, a Guerra Fria, a queda do muro de Berlim e o aparecimento da AIDS.
GERAÇÃO Y
A geração Y, também conhecida como geração Internet, é constituída por indivíduos nascidos entre os anos de 1980 e 2000. Estão sempre conectados, pois se desenvolveram em meio à era da informação e avanços tecnológicos. São mais individualistas que as gerações anteriores e tem como principais características, gosto por desafios, dinamismo, pensam na qualificação e possuem mais energia para realizar as tarefas (OLIVEIRA, 2010).
Essa geração é constituída de indivíduos com capacidade criativa e gosto por desafios. Precisam se sentir motivados no ambiente de trabalho e não hesitam em procurar outra oportunidade se não se notarem reconhecimento, pois preferem adquirir experiência em diferentes áreas de diversas empresas, do que trabalhar anos em uma única empresa.
GERAÇÕES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Hoje podemos encontrar as quatro gerações trabalhando juntas. É importante que a empresa esteja atenta ao perfil de cada geração na hora da contratação, pois os conflitos entre gerações são constantes. Cada geração possui características distintas somando para os resultados da empresa. Portanto é imprescindível que as diferenças de cada geração sejam respeitadas, que haja igualdade de tratamento e que a empresa tenha uma gestão moderna.
Os novos profissionais do mercado são os indivíduos da geração Y que são vistos como profissionais sem comprometimento, pois estão mais preocupados com seu crescimento do que com o crescimento da empresa. Mas essa visão não é de fato a mais adequada, pois esses profissionais quando motivados, são comprometidos e realmente querem contribuir para o crescimento da empresa e, é claro, desenvolver habilidades e experiências para sua carreira profissional. Os jovens profissionais trabalham com indivíduos das gerações anteriores que possuem valores distintos e são mais experientes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerações com mentalidades diferentes tornam temáticas como a gestão da diversidade e de competências um tema relevante e que deve ser discutido pelas empresas. Um dos desafios das empresas é saber combinar e administrar as diferenças, possibilitando assim tornar a diversidade e a variedade de competências fatores de vantagem competitiva para as organizações.
É importante que a empresa saiba retirar o melhor de cada geração, pois não há como classificar uma geração como sendo boa ou ruim, todas possuem valores que somados podem ser de grande valia para a empresa.
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, Sidnei. Novos Talentos no Mercado. Diário de São Paulo. 2010. Disponível em: Acesso em 14/12/2012.
SANTO, Elson Davanzo di. As gerações X, Y e Z. Suas essências&#8230; Nosso Desafio! 2012. Disponível em . Acesso em 14/12/2012.

As Gerações e suas características

Quando nos deparamos com pessoas de outras gerações, muitas vezes nos questionamos o porquê de certas atitudes. No ambiente organizacional, isso também é percebido, sendo muitas vezes um desafio para os colaboradores e para a empresa o convívio entre gerações. As Gerações podem ser definidas como um grupo de indivíduos nascidos na mesma época, influenciados [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas buscam profissionais com conhecimento técnico para fazer parte da organização, mas nem sempre essas pessoas estão preparadas para enfrentar dificuldades de ordem comportamental. Com base nisso, as empresas veem dando ênfase às competências comportamentais e incorporando processos de avaliação com foco em competências.
 
COMPETÊNCIAS
Competência é um conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos específicos que diferenciam as pessoas em termos de qualidade, habilidade e resultados (RABAGLIO, 2006). Percebemos que uma pessoa tem um bom desempenho, quando utiliza os conhecimentos necessários e as habilidades e atitudes essenciais para a execução de suas atividades. Essas definições nos remetem ao CHA que constitui o Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e Atitude (querer fazer).
Percebe-se que muitos profissionais, quando aprendem algo novo, não colocam esse conhecimento em prática, lhe faltam atitude. Como exemplos de atitudes, podemos destacar a iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo e planejamento que são diferenciadas e levam a resultados distintos. Muitas vezes o conhecimento técnico não é determinante para o bom desenvolvimento das atividades, é necessário que o profissional possua competências comportamentais. O perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional e de cada pessoa (RABAGLIO, 2006). Com tudo isso, entendemos que devemos ter um bom conhecimento técnico e um perfil comportamental estruturado para aumentarmos as possibilidades de sucesso na carreira profissional e na vida.
 MAPEAR COMPETÊNCIAS
Identificar competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisito para alcançar as estratégias da empresa, pode ser entendido como Mapeamento de Competências.
A empresa utiliza a prática de mapear competências para garantir que todos os colaboradores estejam trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso, é necessário que os colaboradores tenham perfil adequado para o desempenho de suas atividades.
Mas a realidade nas empresas hoje é que a maioria dos funcionários não é selecionada com critérios estabelecidos, por essa razão muitas pessoas estão fora do perfil desejado para o cargo, necessitando de Desenvolvimento de Competências. É nesse momento que as Ferramentas de Avaliação com foco em Competências ganham importância, pois ajudarão a identificar quais as competências devem ser priorizadas e desenvolvidas para o sucesso do cargo.
Para mapear os perfis de competências precisamos, primeiramente, pesquisar os Indicadores de Competência, pois, é através dos indicadores que chegamos às Competências Técnicas e Comportamentais. Precisamos de todas as informações sobre o cargo para verificarmos quais as habilidades, conhecimentos e atitudes são necessários.
A descrição de cargos traz informações importantes, cada informação de uma descrição de cargo sugere várias Competências Comportamentais e Técnicas. Os indicadores considerados importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências são: descrição do cargo, desafios mais significativos do cargo, cultura da equipe, missão da equipe e padrão de atendimento a clientes internos.
O segundo passo, para mapear os perfis de competência, consiste em agrupar as competências comportamentais. As competências podem ser reunidas em pequenos grupos para facilitar a criação de Ferramentas de Avaliação.
O terceiro passo consiste em definir as Competências Técnicas e Comportamentais, levando em consideração que Conhecimento e Habilidades referem-se a Competências Técnicas do cargo, o "C" e o "H" do CHA. E, Atitudes são as Competências Comportamentais, o "A" do CHA.
Após a finalização do 3º passo, o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo, está concluído. Esta ferramenta será o alicerce para a Gestão por competências, pois todas as ferramentas de seleção, avaliação e treinamento serão desenvolvidas com base nessa ferramenta.
REFERÊNCIAS
RABALGIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.

Avaliação com Foco em Competências

Hoje, as empresas entendem a necessidade de ter qualidade e excelência na prestação de serviços. Por isso, o vendedor deve possuir características diferenciadas e conhecer o negócio onde está atuando.
A Gestão de Vendas pode ser entendida como uma ferramenta que deve ser utilizada com a finalidade promocional, pois a mesma se envolve com a propaganda, promoção de vendas, relações públicas.
Diante do cenário de diversidade que acompanhamos, o vendedor deve saber lidar com as mudanças que ocorrem no perfil dos clientes, pois hoje o cliente compra solução.
CONHECIMENTO DE VENDAS
O conhecimento de vendas pode ser obtido de duas formas: através de treinamentos e através da experiência. Muitas empresas oferecem aos seus funcionários treinamentos para capacitá-los e aumentar o número de vendas, mas para um principiante o melhor treinamento é a experiência. Apenas a experiência de vendas em si proporciona um feedback direto sobre como agir numa determinada situação.
Conhecer mais acerca do produto e da empresa em que o vendedor atua pode aumentar a confiança na hora da venda. O comprador ficará muito mais seguro de saber que está sendo atendido por um vendedor que tem conhecimento do produto. O conhecimento constrói os relacionamentos e representa vendas e dinheiro para o vendedor.
O vendedor deve ter conhecimento sobre o cliente, a pessoa que está comprando o seu produto, bem como sobre as empresas e revendedores. A propaganda ajuda os profissionais de vendas, pois é o principal componente do esforço promocional de uma empresa.
O desenvolvimento e o momento de uma campanha publicitária para um produto ou serviço são decididos pelo departamento publicitário da empresa ou por uma agência de publicidade externa. Há seis tipos básicos de programas publicitários que uma empresa pode usar: nacional, varejo, cooperativo, comercial, industrial e mala direta.
A promoção de vendas pode ser dividida em promoção de vendas para consumidores e comerciais. A promoção de vendas para consumidores inclui amostras grátis, cupons de descontos, concursos e demonstrações para os consumidores. A promoção de vendas comerciais encoraja os revendedores a comprarem e venderem agressivamente os produtos de um fabricante, oferecendo incentivos como concursos, exposições, preços especiais de compra e mercadoria grátis.
O vendedor deve conhecer seus próprios produtos, as políticas de créditos e serviços de sua empresa e o preço desses produtos. Precisa conhecer também o que a concorrência está fazendo em cada uma dessas áreas.
Estamos em uma era em que a estratégia empresarial se apoia em eficiência, e isso pode criar ou desfazer um negócio. Ao mesmo tempo em que a tecnologia resolve problemas, apresenta novas oportunidades. O uso da Internet é uma grande ajuda para os profissionais de vendas. E trata-se de um grande instrumento de vendas se esses profissionais aprenderem a utilizá-la em todo o seu potencial.
ADMINISTRAÇAO DO TEMPO E TERRITÓRIO
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de vendas. Conforme pesquisas realizadas, a administração do tempo e território é o fator mais importante em vendas. Os territórios de vendas são estabelecidos para obter cobertura total de vendas, estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas, avaliar o desempenho, melhorar os relacionamentos com os clientes, reduzir as despesas de vendas, permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente.
Para o profissional de vendas, a administração do tempo e de território é um processo contínuo de planejamento que deve ser executado e avaliado. Alguns elementos explicam o processo de administração do território como: Cotas de vendas do território do profissional, análise das cotas, definição de objetivos e cotas de vendas para as cotas, gastos de tempo no território, planejamento das vendas ao cliente, agendamento, itinerário e avaliação do território e do cliente. Esses elementos formam um fluxo que serve como um guia para o profissional de vendas.
Para que o profissional tenha êxito na administração de seu tempo é importante que haja um planejamento diário, mensal e semanal. Ter certeza sobre as características do cliente em potencial pode ser uma estratégia a ser usada em benefício da administração do tempo. Outras estratégias que podem ser aplicadas pelos profissionais de vendas é o uso do tempo de espera, pois enquanto os profissionais esperam para serem atendidos pelos clientes poderão utilizar esse tempo para estudar sobre o produto, organizar agendas e visitas. Com objetivos parecidos, o horário do almoço pode ser tão produtivo quanto o tempo de espera.
REFERÊNCIAS
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8ª ed. 4ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.

Gestão de Vendas e Adm do Tempo e Território: O que o profissional de Vendas precisa saber

Dentre todos os instrumentos que possam colaborar com o processo de melhoria na gestão de pessoas e mais especificamente da rotatividade de uma organização, sem dúvida um dos mais difundidos e utilizados é a entrevista de desligamento. Através dela, pode-se realizar não somente uma análise dos principais motivos que levam o colaborador a buscar a saída da empresa, como o diagnóstico dos principais problemas encontrados em um determinado setor; e também ainda possibilitar traçar o ideal de perfil para cada função dentro da organização.
Em relação a este tipo de entrevista devemos ter em mente os seguintes objetivos:
Para a empresa
O fornecimento de dados de diagnóstico para uma ponderação sobre as práticas de RH e dar um feedback sobre o processo de recrutamento e seleção aos responsáveis por esse procedimento. Possibilitando, segundo Chiavenato (1999), um aumento da eficiência e do desempenho do pessoal; e a análise do capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Além de diagnosticar possíveis problemas relacionados a lideranças, ambiente de trabalho e clima organizacional.
Para o colaborador:
Possibilitar a percepção do sujeito sobre a situação na qual se apresenta e que o mesmo possa crescer e aprender com possíveis erros que tenha cometido e considerar mudanças de conduta a serem trabalhadas.
Visto que a demissão propriamente dita pode causar sentimentos traumáticos e dolorosos, podendo acarretar com que o colaborador sinta-se descartável ou substituível (Machado 2004 apud Schirato, 2000), a entrevista de desligamento pode proporcionar a ele a oportunidade de compreender os motivos da sua demissão e trabalhar os sentimentos decorrentes desse processo.
A coleta de dados
Para que a entrevista de desligamento possa servir como um instrumento útil para obter indicadores importantes, é necessário que o registro dos dados obtidos através dela seja bem completo e organizado. Pode-se utilizar um formulário semiestruturado a fim de guiar o entrevistador, facilitar esses registros e a ajudar na organização dos dados para posterior tabulação e apontamentos. A entrevista deve investigar diversos fatores, de acordo com Vilas Boas e Andrade (2009), dentre eles, pode-se classificar como principais os seguintes: O motivo primário da demissão ou pedido de demissão, os motivos secundários da demissão ou pedido de demissão, opinião sobre lideranças, equipe e relacionamento com os mesmos. O que pensa sobre as condições de trabalho, necessidades de treinamento identificadas no setor do funcionário e adaptação às atividades. Opinião sobre serviços variados dentro da empresa, assim como sobre os benefícios oferecidos. Esses são itens importantes a serem verificados em uma entrevista de desligamento.
A organização dos dados coletados
Com a coleta e organização desses dados, os responsáveis por este processo conseguem indicadores muito importantes para a análise não somente de problemas em setores específicos, mas como de procedimentos padrão utilizados pelos gestores de modo geral, ou de como o clima organizacional, por exemplo, está afetando a rotina de seus trabalhadores e sendo decisiva na escolha por deixar a organização.
Conclusão
O instrumento entrevista de desligamento é de grande valia para os profissionais da gestão de pessoas. E oferece vantagens frente a outros instrumentos, visto que o funcionário está em grande parte livre das defesas normalmente encontradas em quem ainda encontra-se em vínculo com a organização, trazendo, portanto, mais fidedignidade ao sentimento verdadeiro do colaborador. Os dados obtidos através de entrevista de desligamento devem ser utilizados para criar planos de ação e mudanças que venham ao encontro com as necessidades das esquipes e setores, auxiliando na qualidade de vida no trabalho e, por consequência, um melhor do aproveitamento dos talentos internos. As ações direcionadas através da compilação dos dados colhidos na entrevista de desligamento poderão nortear as ações a serem tomadas. Dentre estas podemos citar a revisão de políticas salariais, a criação de melhores condições de trabalho, a criação de possibilidades de crescimento profissional, melhorias na gestão de pessoas e melhor aproveitamento das competências humanas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui. O. Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MACHADO H. V. Explorando significados da demissão. Revista Gestão e Planejamento. Salvador: jul./dez. 2004

As Gerações e suas características

Roberta Michele Hallmann

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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Sobre o autor

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