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Atualmente o mercado vem sofrendo constantes mudanças, ou seja, o cenário que antes parecia está concretizado, hoje adota um modelo diferente do anterior, o que implica em um aperfeiçoamento constante.
Dessa maneira, as organizações têm o dever de adequarem-se a nova realidade, visando a sua sobrevivência em relação às demais.
Tomando em consideração o que foi dito anteriormente, fica bem claro o porque da utilização de inúmeros métodos e metodologias que contribuem para o desenvolvimento organizacional.
Muitos estudos são realizados rotineiramente a cerca da realidade das empresas, bem como suas dificuldades e maiores problemas, procurando introduzir meios científicos que tragam rentabilidade a elas.
A logística nos dias de hoje torna-se indispensável, devido a sua multifuncionalidade, pois envolve processos desde o processamento de pedidos e manutenção de estoque até o modal de entrega, perfazendo dessas, suas atividades primárias.
Um grande problema encontrado pelas organizações trata-se em conseguir fornecedores que estimem e cumpram a quantidade de mercadorias e prazo de entrega. Com isso, dentro dos processos logísticos passou-se a pensar em meios seguros que reduzissem tal problema. A própria logística demandou resultados para tais problemas, porém suas atividades primárias por si só não resolveriam eficientemente a incontigência. Portanto, a necessidade forçou a se pensar de modo conceitual a respeito dos problemas, o que fez surgir a cadeia de suprimento.
Até os profissionais do ramo ainda confundem-se ao se falar em logística e cadeia de suprimento, já que ambas mantém relações estreitas. Segundo Rezende:

Muitos profissionais consideram o SCM um modelo conceitual de fluxo, com produtos fluindo da fonte inicial de matérias-primas até seu uso final. Dentro deste contexto, definimos o SCM como “a integração de processos composta de materiais, serviços, informações e financeiro dentro de uma empresa e numa rede de empresas ou organizações que produzem e entregam produtos e serviços das fontes iniciais até os usuários finais”, bem como o fluxo de retorno. (REZENDE, 2005, p.21)

Assim, com essa conceituação fica fácil perceber a importância da cadeia de suprimento, isso porque ela nos dá uma visão macro de todo o processo que envolve a sua utilização e consequentemente, nos remete a possíveis resultados positivos que ela proporciona.
Apesar de sabermos que a cadeia de suprimento é uma fonte de recursos que minimizam vários dos problemas encontrados nas organizações, ainda hoje poucas são as empresas que fazem uso dessa ferramenta tão eficaz. Isso acontece não porque os dirigentes não tenham noção de sua utilidade, ao contrário, eles conhecem perfeitamente o funcionamento destas, bem como os benefícios que ela pode trazer para as empresas em geral.
A grande questão da utilização da cadeia de suprimento ainda está ligada aos fornecedores, que por sua vez, têm dificuldades de atender a demanda das empresas, tanto na quantidade correta, quanto na cronologia do pedido.
Tentando reduzir problemas com o fornecimento de matéria-prima, insumos ou até mesmo os próprios produtos a serem comercializados, muitas das empresas estão fazendo contrato de fidelidade com os mais diversos fornecedores. Isso acontece em razão de proporcionar uma maior segurança, já que o contrato exige uma fidelidade dos fornecedores para com as mesmas. Dessa forma, produzindo apenas para tal empresa, os índices de atraso de pedidos e quantidade inadequada de produtos serão reduzidos.
Hoje, fala-se muito em alinhamento estratégico nas empresas. Essealinhamento, nada mais é do que focar todo o processo organizacional, calculando-se a demanda de produtos e serviços requisitados pelos clientes com a real disponibilidade de entrega. Para Tadeu:

O processo de captação e atração da demanda requisita a atenção a alguns fatores que podem determinar o sucesso ou fracasso da operação logística. Para obter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem ser capazes de conciliar suas estratégias mercadológicas e suas necessidades de ressuprimento. Ou seja, é necessário, um alinhamento entre as estratégias competitivas e da cadeia de suprimento, de modo que o atendimento às necessidades dos clientes seja abastecido por um bom relacionamento junto aos fornecedores. (TADEU, 2008, p.164)
Então, o que se pode observar é o esforço das empresas para suprir as necessidades dos clientes. Isso acontece devido ao avanço da informação que torna o consumidor ou cliente mais exigente e a concorrência mais acirrada a cada dia. Dessa maneira, se as organizações não se adequarem as novas regras impulsionadas pelo mercado, priorizando a satisfação das necessidades dos clientes, com certeza elas serão afogadas e fecharão suas portas.
As empresas adotaram o conceito de foco no cliente, ou seja, todo o processo deve está diretamente ligado a questões que priorizem a satisfação do consumidor. Muitas ferramentas foram criadas para facilitar a compreensão da mente da mente do mesmo. Porém, foi detectado que a simples pesquisa de marketing não identifica exatamente, o que realmente quer o consumidor. Muitas das vezes o cliente pode dizer o que precisa naquele determinado momento, mas isso não garante que ele realmente irá adquirir o produto, até mesmo porque outros fatores implicam bastante na decisão de compra do consumidor, bem como embalagens, rótulos, cores, detalhes mínimos etc. Esses detalhes são questões mínimas, que na maioria das vezes não ficam claras em uma pesquisa que é feita. Tentando solucionar o problema, grandes empresas americanas investiram um grande capital em pesquisas que lhes trouxessem algum resultado específico a cerca desse tema. A resposta obtida implicou na criação de um novo campo no marketing: o neuromarketing. Essa ferramenta reuniu informações das ciências biológicas, humanas e exatas, tudo isso para se criar um equipamento que identifica através de impulsos eletrônicos o que realmente chama a atenção do consumidor, isso acontece sem que eles digam uma única palavra. Segundo Mano:

A mudança de comportamento representa a busca de resposta para uma questão que vale centenas de bilhões de dólares gastos em marketing, a cada ano, por empresas em todo o mundo. Para flagrar o que se passa dentro da mente de consumidores e acertar o destino desses bilhões, vale o rastreamento da íris, câmeras de vídeo capazes de acompanhar os clientes numa loja e estabelecer padrões de comportamento e até o novíssimo neuromarketing – aplicação da neurociência ao marketing. Por meio de eletrodos que captam variações na atividade cerebral, acredita-se que hoje seja possível medir a reação das pessoas a marcas ou produtos. (MANO, Revista Exame, ano 43, n.17, p. 170-176, 2009)

Dessa forma, compreendemos a preocupação das empresas para com a satisfação da necessidade dos clientes, mesmo que o estudo tenha custado bilhões de dólares, o lucro será ainda maior. Podemos afirmar isso, devido ao alto retorno para as organizações, pois a partir do momento que o cliente/consumidor percebe que o produto atende suas reais necessidades uma compra é realizada, uma venda é concretizada e um cliente satisfeito
Não adianta, portanto traçar metas e planos que auxiliem na satisfação do cliente sem levar em consideração outros fatores que contribuem diretamente para o desenvolvimento de todo o processo.
Existem vários fatores que contribuem para a implantação e um bom desempenho de uma cadeia de suprimento, podendo estes ser internos ou externos. Dessa forma, da mesma maneira que chegam informações à organização da qual fazemos parte, estas também chegam aos concorrentes e clientes. Daí a real necessidade da utilização da cadeia de suprimento, exatamente porque haverá a possibilidade de está à frente das demais.
Grandes são os dilemas que envolvem a idéia da implantação da cadeia de suprimento, até mesmo porque depois de a mesma está implantada deve-se buscar a cada dia procedimentos cada vez mais rentáveis e focar a excelência nos processo, pois mais difícil que a implantação é a sua manutenção. Conforme Bertaglia:
Os desafios são enormes. Os impactos não se limitam apenas as organizações, mas atingem a sociedade: na educação – para a preparação de bons profissionais – na preservação do meio ambiente, na infra-estrutura de transporte – permitindo que os países possam competir em uma esfera regional e global – e no intercâmbio entre países, desenvolvendo necessidades de comunicação e entendimento de culturas. (BERTAGLIA, 2009, p.04)
Entendemos com isso, que muitas são as variáveis para a implantação e desenvolvimento da cadeia de suprimentos, pois envolve diversas questões públicas relacionadas ao meio ambiente e sociedade. Isso dificulta ainda mais a implantação desse tipo de ferramenta nas empresas, pois muitos gestores temem que a sua realização possa gerar problemas futuros.
Com essas questões relacionadas, que inibem a implantação de uma ferramenta tão eficaz e com o retorno garantido para as organizações, deve-se adotar um modelo político de gerenciamento que possa abranger os benefícios que a cadeia de suprimento/abastecimento possa proporcionar.
Para tanto, essa idéia deve partir da cúpula da organização, ou seja, dos gestores, para que depois possam ser disseminadas aos cargos de menor nível, conforme a hierarquia.
Geralmente, poucos são os gestores que tem a capacidade de inovação. Porém, o gerenciamento de qualquer setor de uma devida organização requer profissionais visionários. O administrador, portanto, deve fazer uso de uma visão conceitual, que foque a empresa como um todo, para que possa compreender que para cada atitude que o mesmo venha tomar, acarretará em certas perdas, mesmo que sejam temporariamente. Dessa maneira, a decisão de analisar o que será mais rentável para o futuro da organização partirá do gestor.
O papel do gestor da cadeia de suprimento em qualquer organização é amplo, pois envolve muitas variáveis. Conforme Martins:

O objetivo do gerente da supply chain (SC) é: a) satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência e b) minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, que não agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamento, transportes e controles. (MARTINS, 2003, p.287)
Temos então, a base para o gerenciamento de uma cadeia de suprimento, bem como os objetivos que devem alcançar os gestores para o bom funcionamento da mesma. Além de buscar atender o cliente rapidamente, o gestor deve preocupar-se com a concorrência, pois a partir do momento que o cliente percebe que a mercadoria de uma determinada organização tem o mesmo nível de qualidade da outra, o mesmo comprará de quem mais lhe oferecer facilidades e satisfação. Nesse caso, entrará o agregamento de valor ao produto que possibilita uma reflexão mais profunda e consequentemente, a escolha do pelo produto certo.
A redução de custos é outro objetivo fundamental que o gestor da organização deve alcançar, para isso, o mesmo deverá ajustar o sistema da cadeia de suprimento, de tal forma que possibilite um maior fluxo de entrada e saída de mercadoria e estoque, isso utilizando o mínimo possível de capital de terceiros e minimizando procedimentos que tragam atrasos aos processos.
O gerente, portanto, deve está provido de boas ferramentas e metodologias que o auxilie no processo de implantação e manutenção da cadeia de suprimento. Esses recursos terão um grande valor na tomada de decisões e garantirão melhores resultados, rentabilidade e lucros financeiros.
Apesar dos recursos mencionados terem um grande valor e auxiliarem bastante na busca por soluções em qualquer organização, e das organizações em geral terem pessoas preparadas para está à sua frente, nada disso adianta sem um bom grupo de trabalho, ou seja, sem uma participação ativa de uma equipe. A equipe deve não ser apenas interna, mas deve envolver processos externos, priorizando os objetivos organizacionais. Para Moura:
Não é mais suficiente otimizar simplesmente a cadeia de abastecimento e melhorar a eficiência. As cadeias de valor nos dias atuais têm de ser altamente colaborativas e voltadas para os serviços. Para que a colaboração seja eficaz, cada participante da cadeia de valor deve ter certas responsabilidades, incluindo o fornecimento de informações exatas e oportunas, tais como padrões de demanda, níveis de inventário, planos de produção, e a disposição para o intercâmbio das informações. (MOURA, 2004, p.95)

Com todas as informações que foram relacionadas anteriormente fica explicito que a cadeia de suprimento depende e muito não apenas da organização por si só, mas é um processo que envolve muitos outros organismos dispostos no decorrer de seu fluxo.
Portanto, as decisões a serem tomadas nesse processo devem ter como prioridade a satisfação das necessidades do consumidor, agregar valor ao produto/serviço e seus processos, de tal forma que estejam envolvidos os mais diversos integrantes desta cadeia, desde o fornecedor inicial de matéria prima e insumos, passando pelo processamento e produção de produtos até a chegada do mesmo ao consumidor, focando desta maneira, o aprimoramento dos processos e a melhoria contínua de seu fluxo. 

REFERÊNCIAS


BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2º. Ed. rev.e.atual, &#8211; São Paulo: Saraiva, 2009.
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003.
MANO, Cristiane. Por dentro da mente do consumidor. Revista Exame, São Paulo, ano 43, n.17, p. 170-176, 09 set 2009.
MOURA, Reinaldo A. et al. Atualidades na logística. vol. 02. São Paulo: IMAM, 2004.
REZENDE, Antônio Carlos. et al. Atualidades na logística.São Paulo: IMAM, 2005. 
TADEU, Hugo Ferreira Braga. et al. Logistica empresarial: perspectivas e oportunidades. Belo Horizonte: Fubdac-BH, 2008.

Cadeia de Suprimento: um novo desafio para as organizações

Esta produção textual tem o intuito de explicar o que é a cadeia de abastecimento, bem como identificar os ramos que a mesma pode está atuando. O presente trabalho expõe as dificuldades vivenciadas pelos gestores para a implantação da cadeia de abastecimento/suprimento

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Nos dias atuais, a mulher vem ocupando lugares importantes na sociedade em geral. Podemos destacar essa ascensão quando verificamos que politicamente, o Brasil é presidido por uma mulher.
Não é necessário ir longe para que se possa verificar esse crescimento ascendente da mulher, principalmente no mercado de trabalho. Essa realidade é notória.
Em pesquisa realizada a respeito do grau de instrução verificou-se que foi quebrado o velho paradigma que mulher não pode estudar. Hoje elas possuem no mínimo o ensino fundamental completo. Elas já são a maioria nas Instituições de Ensino Superior.
Dessa maneira, as mulheres estão cada vez mais aptas e ocupar vagas existentes no mercado de trabalho, tanto que a grande maioria das entrevistadas responderam que possuem fonte de renda.
Percebe também que cresceu o número de dependentes que as mulheres possuem, isso porque muitas delas passam a exercer a função de comando da família, ocupando o lugar do pai ausente. Em certos casos os homens ficam em casa, enquanto a mulher trabalha e trás o sustento para a família.
Apesar de toda a capacidade da mulher e consequentemente, da sua capacidade de realizar várias atividades ao mesmo tempo, ainda percebe-se empresas com gestores retrógrados, com certa desconfiança em relação às atividades desempenhadas pelas mulheres.
No entanto, apesar de certas barreiras notórias na aceitação da mulher no mercado de trabalho, considera-se que a mesma vem evoluindo a cada dia e ocupando funções que antes eram desempenhadas apenas por homens. Além de tudo estão com uma excelente auto estima, pois consideram-se aptas a exercer funções de confiança e acreditam que tem mais dedicação ao trabalho do que os homens.
Dessa maneira, pode-se entender um pouco mais a respeito desse universo tão virtuoso.
Talvez, este seja o motivo que as mesmas estão cada vez mais ocupando os grandes lugares na sociedade.
A função e objetivo da pesquisa em questão é somente conhecer um pouco mais sobre esse fenômeno e enfatizar a importância da mulher e seu valor para a comunidade e sociedade em geral.

O desenvolvimento da mulher no mercado de trabalho

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

A contabilidade empresarial costuma ser valorizada pela capacidade de demonstrar o que aconteceu: receitas, despesas, obrigações, patrimônio e resultados. Entretanto, em mercados sujeitos a mudanças tecnológicas, oscilações de demanda e incerteza econômica, conhecer o passado não basta para decidir o futuro. O problema não está na informação contábil, mas na maneira como a organização a utiliza.A contabilidade estratégica surge precisamente nessa fronteira entre registro e decisão. Quando seus dados permanecem restritos ao cumprimento de obrigações fiscais e societárias, a empresa preserva sua memória financeira, mas desperdiça parte de seu potencial de inteligência econômica. Quando interpretados adequadamente, esses mesmos dados podem antecipar riscos, revelar ineficiências e orientar a alocação de recursos.Da conformidade contábil à inteligência gerencialA contabilidade possui funções legalmente estruturadas e não pode ser reduzida a uma ferramenta discricionária de gestão. A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seus dispositivos sobre escrituração e demonstrações financeiras, estabelece parâmetros relevantes para as sociedades por ações. O Código Civil, nos artigos 1.179 e seguintes, disciplina obrigações relacionadas à escrituração empresarial, ressalvadas as hipóteses legais de dispensa.Essas exigências não constituem obstáculos à estratégia. Elas fornecem uma base de confiabilidade para a tomada de decisões. O problema aparece quando a administração confunde conformidade com inteligência: entregar demonstrações corretas não significa, necessariamente, compreender as forças econômicas que determinam o desempenho do negócio.A distinção é fundamental. A contabilidade financeira demonstra a posição patrimonial e os resultados segundo critérios normativos; a contabilidade gerencial utiliza informações financeiras e operacionais para apoiar planejamento, controle e decisões internas. As duas perspectivas são complementares, mas não intercambiáveis.Uma demonstração de resultado pode revelar crescimento da receita sem esclarecer, isoladamente, se a expansão compromete margens, aumenta a dependência de crédito ou concentra riscos em poucos clientes. O lucro contábil também não equivale à disponibilidade imediata de caixa. Ignorar essas diferenças pode transformar um resultado aparentemente favorável em uma decisão operacional perigosa.O conflito entre precisão histórica e antecipação econômicaExiste uma tensão legítima entre duas exigências organizacionais. De um lado, a contabilidade precisa observar critérios de reconhecimento, mensuração, consistência e evidenciação. De outro, a administração precisa decidir sob condições de incerteza, nas quais informações históricas, embora indispensáveis, podem perder rapidamente seu poder explicativo.A primeira perspectiva protege a confiabilidade dos registros e limita interpretações oportunistas dos números. A segunda procura identificar tendências, testar cenários e avaliar consequências futuras. Subordinar integralmente uma à outra produz distorções: projeções gerenciais não podem substituir demonstrações elaboradas conforme as normas aplicáveis, assim como registros históricos não devem ser tratados como previsões infalíveis.A análise econômica ajuda a compreender o problema. Decisões empresariais envolvem custos de oportunidade: os recursos empregados em determinada atividade deixam de estar disponíveis para outras alternativas. Uma empresa pode apresentar lucro e, ainda assim, destruir valor econômico ao manter capital imobilizado em operações de baixa rentabilidade, conceder crédito excessivo ou insistir em produtos cuja contribuição marginal não justifica os recursos consumidos.A psicologia da decisão acrescenta outro risco. Gestores podem privilegiar indicadores que confirmem expectativas anteriores, desconsiderando sinais contrários. Quando a organização recompensa exclusivamente resultados passados, pode incentivar a postergação de despesas necessárias, a concentração excessiva em metas de curto prazo ou a manutenção de projetos economicamente inviáveis para evitar reconhecer perdas.A solução não consiste em abandonar os números históricos, mas em submetê-los a perguntas prospectivas.A contabilidade como instrumento de governançaO pronunciamento contábil CPC 00 (R2), correspondente à Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, destaca a utilidade da informação financeira para decisões de investidores, credores e outros usuários. Essa finalidade reforça a importância da informação relevante e fidedigna, sem confundir demonstrações financeiras de propósito geral com relatórios internos de previsão.Para a administração, a consequência prática é desenvolver uma arquitetura decisória que conecte registros contábeis, indicadores operacionais, planejamento financeiro e avaliação de riscos.Essa integração deve observar pelo menos quatro dimensões:- Liquidez: verificar se a geração de caixa acompanha o crescimento das vendas e se as obrigações futuras podem ser cumpridas sem dependência excessiva de financiamento emergencial.- Rentabilidade: identificar quais produtos, clientes, contratos e unidades de negócio efetivamente contribuem para o resultado, considerando os custos pertinentes.- Risco: avaliar concentração de receitas, inadimplência, endividamento, exposição cambial e sensibilidade a mudanças nas condições de mercado, conforme a realidade da empresa.- Projeção: elaborar cenários com premissas explícitas, testar hipóteses e comparar resultados previstos com resultados realizados, investigando os desvios relevantes.A governança exige também delimitação de responsabilidades. A contabilidade deve preservar a integridade dos registros; a controladoria, quando existente, pode integrar informações e analisar desempenho; a área financeira deve examinar liquidez e financiamento; e a direção precisa decidir com base em evidências, registrando premissas e justificativas para escolhas relevantes.Essa distribuição não elimina a responsabilidade dos administradores. Ao contrário, melhora a rastreabilidade das decisões e reduz a possibilidade de que resultados adversos sejam atribuídos genericamente a fatores externos quando havia sinais internos que mereciam investigação.Como transformar dados contábeis em decisões melhoresConsidere uma hipótese analítica: uma empresa registra aumento de 20% no faturamento, mas enfrenta deterioração do caixa. A leitura exclusivamente retrospectiva pode levar a administração a comemorar a expansão e ampliar investimentos. Uma análise integrada, porém, pode identificar aumento do prazo de recebimento, crescimento dos estoques, margens menores ou concentração de vendas em clientes com maior risco de inadimplência.Nesse cenário, a resposta adequada não é necessariamente reduzir custos ou interromper o crescimento. É descobrir qual mecanismo econômico explica a divergência entre faturamento e disponibilidade financeira.A aplicação prática pode seguir cinco etapas:1. Definir a decisão: identificar qual problema precisa ser resolvido, como ampliar capacidade, revisar preços, renegociar contratos ou financiar a expansão.2. Selecionar indicadores pertinentes: relacionar dados contábeis a variáveis operacionais que expliquem o resultado, evitando métricas sem conexão com a decisão.3. Construir cenários: avaliar hipóteses favoráveis, intermediárias e adversas, explicitando premissas e limitações.4. Estabelecer limites de risco: definir parâmetros de liquidez, endividamento, margem e exposição compatíveis com a capacidade financeira e a estratégia empresarial.5. Monitorar desvios: comparar projeções com resultados efetivos e revisar as decisões quando as premissas deixarem de representar adequadamente a realidade.A tecnologia pode acelerar esse processo por meio de sistemas integrados, painéis gerenciais e ferramentas de análise preditiva. Entretanto, automatizar cálculos não elimina problemas de qualidade dos dados, premissas inadequadas ou vieses decisórios. Se o modelo ignora variáveis relevantes, a velocidade computacional apenas torna o erro mais rápido.Também é necessário observar os limites jurídicos da utilização de informações. Dados pessoais empregados em análises financeiras e comportamentais devem respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, quando aplicável, inclusive quanto à finalidade, à necessidade e à segurança do tratamento. A eficiência administrativa não autoriza a coleta indiscriminada de informações.A tese da contabilidade de antecipação decisóriaA contribuição conceitual proposta por Northon Salomão de Oliveira consiste em distinguir a contabilidade retrospectiva, entendida como a produção e a interpretação de registros sobre fatos econômicos ocorridos, da contabilidade de antecipação decisória, entendida como o uso sistemático dessas informações para formular hipóteses, testar cenários e orientar escolhas futuras.Não se trata de criar uma nova categoria normativa ou substituir a contabilidade financeira. Trata-se de estabelecer uma perspectiva gerencial: a informação histórica adquire valor estratégico adicional quando participa de um processo verificável de aprendizagem organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A contabilidade constrói o futuro não quando abandona o passado, mas quando transforma seus registros em hipóteses verificáveis sobre as consequências das decisões presentes.”A proposição sintetiza o conflito central. A prudência contábil exige fidelidade aos fatos e aos critérios aplicáveis; a gestão estratégica exige capacidade de agir antes que os riscos se materializem. A síntese não consiste em escolher entre rigor e previsão, mas em preservar o primeiro como fundamento da segunda.Conclusão: informação contábil como vantagem estratégicaUma empresa não precisa escolher entre registrar corretamente o passado e planejar o futuro. Precisa reconhecer que essas funções possuem objetivos distintos e devem operar de maneira coordenada.O registro confiável oferece a base para compreender o desempenho; a análise gerencial identifica relações econômicas; a projeção permite testar alternativas; e a governança transforma essas informações em decisões justificáveis e monitoráveis.Para administradores, empresários e executivos, a pergunta decisiva não é apenas quanto a organização faturou, lucrou ou gastou. É o que esses resultados revelam sobre sua capacidade de continuar operando, financiar seu crescimento, suportar adversidades e empregar recursos com eficiência.A contabilidade deixa de ser apenas um arquivo do desempenho quando passa a integrar o sistema de decisão da empresa. Seu valor estratégico não está em prever infalivelmente o que acontecerá, mas em reduzir a ignorância evitável sobre aquilo que ainda pode ser escolhido.

Cadeia de Suprimento: um novo desafio para as organizações

Rogerio Sales Silva

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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