Como capital intelectual e organização aprendizagem podem promover competitividade organizacional

O capital intelectual pode ser considerado o valor oculto de uma organização. A objetivo desse capital (humano, organizacional e clientes) é valorizar o ativo intangível e revelar as lacunas de conhecimento para melhorar a vantagem competitiva externa. Embora os ativos intangíveis possam representar vantagem competitiva, as organizações não entendem, ainda, a importância da sua natureza e valor. Os gerentes não conhecem o valor do seu próprio capital intelectual. Eles não sabem se têm as pessoas, os recursos ou os processos no lugar certo e na hora própria para fazer a diferença de uma nova estratégia. Eles não conhecem o know-how, o potencial de gestão ou a criatividade a que eles teriam acesso a partir da potencialização do saber dos seus funcionários. Uma vez desprovidos destas informações, eles abusam de estratégias como downsizing e reengenharia como forma de gestão desses ativos intangíveis (Collis, 1996; Davis, 2009). Este artigo, que é uma tradução do original How Intellectual Capital and Learning Organization Can Foster Organizational Competitiveness?, do professor Vargas-Hernández com edição e notas do tradutor, tem como objetivo rever o conceito de Capital Intelectual na esfera da gestão das organizações.

Como o Capital Intelectual e a Organização da Aprendizagem Podem Promover a Competitividade Organizacional?(1)

José G. Vargas-Hernández (2)
Alexandre Luiz do Prado (3)


1. Introdução

Um certo nível de incerteza sempre acontece na vida das organizações, mas as organizações sempre podem se adaptar a esses níveis de incerteza (Williamson, 1985). Mudanças fundamentais foram operadas na economia global, mudanças estas que estão transformando a base da vantagem competitiva ao nível da organização e com ela as funções de gestão. A redução do custo do fluxo de informações, o aumento do número de mercados (por exemplo, para produtos intermediários e para os vários tipos de risco), a liberalização dos mercados de produtos e de trabalho em muitas partes do mundo e a desregulamentação dos fluxos financeiros internacionais e a eliminação de muitas fontes tradicionais de diferenciação competitiva expõem um novo núcleo fundamental como base para criação de riqueza. Esse núcleo fundamental é o desenvolvimento planejado da implantação e utilização de ativos intangíveis, dos quais conhecimento, competência e propriedade intelectual são os mais significativos. Também estão incluídos outros intangíveis, como marcas, reputações e relacionamentos com clientes. Assim, enquanto há muitas maneiras de manter-se ativo na economia e para tentar expandir as receitas, há apenas um subconjunto decrescente de estratégias para criar margens atrativas de lucro. A criação de riqueza em um mundo de competição aumentada se resume a desenvolver e possuir recursos difíceis de replicar (intangíveis) e organizá-los de forma estratégica. Essas são reconhecidas como as capacidades dinâmicas (Teece, 2002).

A criação de conhecimento por parte das organizações foi praticamente negligenciada nos estudos de gestão, embora Nonaka e Takeuchi (1995) estejam convencidos de que este processo tem sido a principal fonte de competitividade internacional já há algum tempo.

Métodos de controle tradicionais tendem a olhar para trás e se fixar apenas nas funções de mensuração e controle. Mas novos métodos devem ser estabelecidos para medir o capital intelectual e a sua potencialidade até porque, hoje, não podemos simplesmente desconsiderar a sua importância nos mercados competitivos (Davis, 2009).

Mais de 60% dos trabalhadores dos EUA são trabalhadores do conhecimento (Ernst e Young, 2006). Os trabalhadores do conhecimento são definidos como "analistas simbólicos", trabalhadores que manipulam símbolos e não máquinas. Eles incluem arquitetos, trabalhadores bancários, designers de moda, pesquisadores farmacêuticos, professores e analistas de políticas, apenas para ficar em alguns poucos exemplos. O desafio global é tentar desenvolver (e dominar) todas as capacidades de empregados. Ao aumentar essas capacidades, os países terão muito mais desenvolvimento nesta economia global e atuarão de forma mais eficiente e efetiva.

Estima-se que a pesquisa de capital intelectual evoluiu principalmente a partir dos desejos dos praticantes (Bassi e Van Buren, 1998; Bontis, 1996a; Darling, 1996; Edvinsson e Sullivan, 1996; Saint- Onge, 1996). Consequentemente, os desenvolvimentos recentes vieram em grande parte através de jornais e revistas de negócios (Davis, 2009). Somente o conhecimento e as organizações baseadas no conhecimento podem dominar os mercados (Drucker, 1995). Há muito que se sabe que "a prosperidade econômica recai sobre o conhecimento e sua aplicação útil" (Teece, 1981).

Na antiguidade, o governante buscava um grupo de pessoas mais bem preparados intelectualmente para aconselhá-lo nas tarefas do gerenciamento do reino. Para desenvolver essa elite intelectual - o capital intelectual organizacional - foram criadas muitas escolas e universidades em todo o mundo com este propósito. Os governantes e organizações de hoje deveriam fazer o mesmo para o desenvolvimento holístico dos recursos humanos, o que poderia levar a organizações mais prósperas. As organizações que possuem pessoal mais inteligente farão melhor (Nirmal et al, 2004).

De fato, "o aumento do estoque de conhecimento útil e a extensão da sua aplicação são a essência do crescimento econômico moderno" (Kuznets, 1966). Os historiadores econômicos mais iluminados há muito já enfatizam o papel da tecnologia e da organização no desenvolvimento econômico.

A obtenção, sistematização e a aplicação de conhecimentos pessoais e o desenvolvimento de abordagens estruturais como mecanismo de transferência de aprendizagem em toda a organização podem estimular a criatividade. Mas, paradoxalmente, também podem inibir e dificultar a aprendizagem - pelo temor da dispersão desse conhecimento adquirido -, pela dificuldade da sua sistematização (o que pode gerar perdas) e pela reticência do “patrono” do conhecimento-base em multiplicá-lo.(4) Idealmente, o modelo deveria passar pelo desenvolvimento de abordagens que tenham uma lógica essencial comum, mas que permitam personalização de recursos particulares. Este é apenas um dos muitos desafios para as organizações de serviços na nova economia, onde o compartilhamento do conhecimento em si mesmo pode ser a base da vantagem competitiva (Teece, 2002). Realizando estratégias bem-sucedidas de transferência de modelos tradicionais para modelos baseados no conhecimento e mantendo e acumulando o capital intelectual e os recursos intangíveis, as organizações devem utilizar-se do que aprendem e de estratégias de acumulação de conhecimento e de construção de equipes para sobreviverem e crescer (Hung et al, 2005; Davenport e Beck, 2002; Groves, 2002; Levet e Guenor, 2000).

Este artigo discute, primeiro, o capital intelectual, afirmando o seu crescente campo de aplicação como uma área emocionante para pesquisadores e profissionais; também reconhece a sua importância na mudança de valor nos negócios. Em seguida, discute a importância que as Tecnologias do Capital Intelectual, TCI trazem e afirma que as TCI são as facilitadoras da mudança e criam transformações na sociedade. As TCI atuam como facilitadoras da criação de conhecimento em sociedades inovadoras. Finalmente, o artigo detalha os percalços pelos quais passam o estudo e a aplicação dos modelos do CI nas organizações.

2. Capital Intelectual

Os teóricos da gestão do conhecimento argumentam que o conhecimento é o recurso preeminente da organização (Grant, 1996a, b; Spender, 1994, 1996; Baden-Fuller e Pitt, 1996; Davenport e Prusak, 1997). A visão baseada no conhecimento identifica o principal valor para a organização - a criação e aplicação do conhecimento (Demsetz 1991; Kogut e Zande, 1992; Nonaka, 1994; Spender, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995; Foss, 1996; Grant, 1996a, b; Bierly e Chakrabarti, 1996; Connor e Prahalad, 1996, Choi e Lee, 1997).

Johnson e Kaplan (1987) afirmam que o valor econômico de uma empresa não é meramente a soma dos valores de seus ativos tangíveis sejam eles mensuráveis a custo histórico, a custo de reposição ou a preços de mercado atuais. Inclui também o valor dos ativos intangíveis: o estoque de produtos, o conhecimento dos recursos flexíveis e dos processos de produção, talentos e moral dos funcionários, fidelização de clientes, qualidade intrínseca do produto final, fornecedores confiáveis, redes de distribuição eficientes. Os ganhos reportados não podem mostrar o declínio do valor da empresa quando esgota seu estoque de recursos intangíveis. O excesso de ênfase recente na obtenção de desempenho superior de resultados a longo prazo ocorre no momento em que esse desempenho se torna um indicador muito menos válido de mudanças na posição competitiva de longo prazo. O campo do capital intelectual começou a aparecer na imprensa popular no início da década de 1990 (Stewart, 1991,1994). Foi descrito por Stewart como uma "uma bola de tênis nova (arisca, que facilita muito a batida e o rebote)". No entanto esta declaração age em prejuízo para a sobrevivência deste estudo pela academia. A maioria dos tópicos "espirituosos" que são pesquisados extensivamente (por exemplo, reengenharia, círculos de qualidade, gerenciamento por objetivos) são mal vistos nos círculos acadêmicos porque eles são considerados nada mais que modismos. Devido às suas deficiências temporais, são consideradas indignas de estudo sério. Por outro lado, o aspecto "difuso" do capital intelectual capta o curioso interesse dos pesquisadores que estão sempre à procura de soluções para desafios. Assim, a popularidade desse tópico durante sua gênese foi patrocinada por profissionais de negócios. É para esta audiência que a conceituação do capital intelectual reside. (Bontis, 2002).

Uma vez que o conhecimento organizacional está no cerne da vantagem competitiva sustentável, o crescente campo do capital intelectual é uma área emocionante para pesquisadores e profissionais. O capital intelectual é conceitualizado a partir de inúmeras disciplinas, tornando o campo um mosaico de perspectivas. Os contadores estão interessados em como utilizá-lo na construção dos balanços, os tecnólogos da informação querem codificá-lo em sistemas, os sociólogos querem equilibrar o poder com ele, os psicólogos querem entender e desenvolver mentes por sua causa, os profissionais de rh querem calcular o seu retorno sobre o investimento - com a ajuda dele - e os profissionais de treinamento e desenvolvimento o querem para a garantia do seu domínio e replicação (Bontis, 2002). Informação e conhecimento são armas competitivas bombásticas em qualquer tempo. No momento atual, adquirir conhecimento não é um grande negócio, mas a possibilidade da implementação de ações a partir do conhecimento adquirido é diferencial do crescimento. Somente pessoas diferenciadas podem tomar a decisão de onde e quando a implementação do conhecimento adquirido pode produzir os melhores resultados. Em termos mais simples, Ulrich (1998) define intelecto e competência múltipla como compromisso, o que significa que capital intelectual é igual a conhecimento, habilidade e atitudes de cada indivíduo dentro de uma organização multiplicados pela vontade deste indivíduo em disponibilizar este CHA em favor desta organização(5). Klein e Prusak (1994) definem capital intelectual como o material intelectual que foi captado, formalizado e alavancado para produzir um ativo de maior valor.

A literatura sobre o capital intelectual implantou uma variedade de diferentes esquemas de classificação (Edvinsson e Malone, 1997; Petrash, 1996). Há uma classificação amplamente aceita, de três categorias, que divide o capital intelectual em: a) conhecimento sobre os sistemas e operações (capital de sistemas); b) conhecimento sobre clientes, mercados e distribuição (capital do cliente); e, c) conhecimento adquirido de habilidades e conhecimentos de pessoas (capital humano) (Bontis, 1996; Bontis e Fitzenz, 2002; Stewart, 1997; Sveiby, 1997). Seja profissional ou baseado em clientes, é prática comum para as organizações de serviços comprarem parte de seu capital intelectual de consultores e franqueadores externos (Walsh et al, 2008).

Nos últimos dez anos, o CI tem sido objeto de vários estudos interessantes, o que levou a sua elevação a um campo reconhecido de pesquisa e ação. No entanto, apesar do esforço já observado, a pesquisa em CI ainda está no seu nascedouro, e há uma necessidade de considerar em que medida ela contribui de forma suficiente para problematizar as questões gerenciais e políticas da economia do conhecimento. Um desses desafios consiste em considerar os aspectos dinâmicos do desempenho e como a pesquisa em CI pode abordá-lo de forma adequada.

O capital intelectual é um conhecimento que pode ser explorado para a criação de valor monetário ou outro propósito útil. O termo combina a ideia do intelecto (ou do poder cerebral) com o conceito econômico de capital e com a poupança de benefícios direcionados para o investimento na produção de mais bens e serviços (Augier e Teece, 2005). O capital intelectual pode incluir habilidades e conhecimentos que uma organização desenvolve sobre como elaborar seus produtos/serviços; funcionários individuais ou grupos de funcionários cujo conhecimento é considerado crítico para o sucesso contínuo de uma organização; sistematização de processos, clientes, pesquisas e outras informações que possam ter valor para um concorrente e que não sejam de conhecimento comum.

Em última análise, as organizações empregam conhecimento. Elas geram e processam saber, informação, formulam planos e estratégias, tomam decisões, monitoram comportamentos, experiências; aprendem, criam e usam know-how (Augier e Teece, 2005). Embora os economistas tenham tradicionalmente modelado as organizações como empregando capital, trabalho e outros fatores de produção para aumentar a produção - possivelmente com mudanças técnicas exógenas como parâmetro de mudança na função de produção - é cada vez mais percebido pelos economistas e administradores que conhecimento e CI são os principais criadores de valor na economia (ou seja, a criação e o uso de ativos intangíveis em vez de tangíveis [físicos] são as chaves para a criação de riqueza), e a mudança tecnológica não é exógena, mas, de fato, gerada em grande medida pelas próprias organizações (Augier e Teece, 2005). Peter Drucker (1993) sugeriu: "Os fatores tradicionais de produção - terra, trabalho e capital - não desapareceram. Mas eles se tornaram secundários. O conhecimento está se tornando o único recurso significativo". Além disso, os sistemas de propriedade intelectual foram fortalecidos, em todo mundo, desde a década de 1980. A propriedade intelectual não é apenas importante nas novas organizações mas permanece importante em organizações tradicionais e está recebendo interesse renovado em organizações mais maduras, como a indústria do petróleo e do aço.

3. Benefícios do Capital Intelectual na Gestão das Organizações

O conhecimento, a competência e os ativos intangíveis emergiram como os principais impulsionadores da vantagem competitiva das organizações nos países desenvolvidos. Não apenas pela importância do próprio conhecimento, mas por causa da rápida expansão dos mercados de bens e fatores de produção, deixando os ativos intangíveis como base principal da diferenciação competitiva em muitos setores. Existe um reconhecimento implícito desse paradigma nas teorias e práticas de gestão, com a crescente ênfase na importância dos ativos intangíveis, reputação, fidelização de clientes e know-how tecnológico. Ao usar uma boa estrutura, como a organização de aprendizagem, tem-se estrutura organizacional com capacidade para suportar o capital intelectual no mercado. As organizações de hoje devem tentar usar esse modelo (organizações de aprendizagem) para serem competitivas. Até porque as organizações contemporâneas podem diferir das organizações tradicionais e, portanto, devem implementar novas habilidades para aprender para que suas equipes possam se ajustar às novas tecnologias. Também para otimizar o monitoramento dos sinais no ambiente – principalmente aqueles mais fracos - e poder responder tempestivamente às ameaças e oportunidades. Nesta situação, os gerentes e executivos podem, efetivamente, gerenciar o capital intelectual das suas organizações.

Gerentes e empresas bem-sucedidas têm gerenciado o capital intelectual, de uma ou de outra forma, consciente ou intuitivamente. No entanto, isso não significa que eles tenham um programa ou estratégia de Gerenciamento do Capital Intelectual, GCI(6). Gerenciar o CI como uma questão de sentido comercial comum não é suficiente para o desenvolvimento do GCI como uma competência organizacional. Somente quando um estilo de gerenciamento passa de ser aplicado intuitivamente para um processo planejado e sistematizado pode ser aperfeiçoado. Só então pode ser substancialmente transformado de arte para ciência. Uma vez que transita para uma ciência, torna-se testável, mensurável, mais previsível e, o mais importante, é replicável. Embora organizações que apliquem o GCI avancem nesse objetivo, ainda há um longo caminho de experimentação e pesquisa aplicada para o campo emergente do GCI para se tornar mais uma "ciência". (ICM, 2009).

Um dos preceitos estabelecidos do GCI até agora, no entanto, está dividindo CI em humanos, clientes e capital estrutural.

4. O Capital Intelectual Como Capacidade Dinâmica

A abordagem dinâmica do capital intelectual foi desenvolvida por estrategistas do CI. Suas raízes podem ser encontradas tanto na visão baseada em recursos (RBV)(7), quanto na abordagem de capacidade dinâmica. A RBV considera a organização como um pacote de recursos - principalmente intangíveis (Barney, 1991; Grant, 1996; Peteraf, 1993; Wenerfelt, 1984). A partir desses recursos estruturais, que são de grande relevância para a vantagem competitiva, há os que são especificamente valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis: os chamados atributos VRIN(8). Esta visão tem sido objeto de muitas críticas, relacionadas, nomeadamente, com a dificuldade de se identificar claramente os recursos VRIN.

A abordagem de capacidades dinâmicas visou abordar algumas das fraquezas da RBV, especialmente fornecendo um quadro analítico mais operacional. Teece et al (1997) definiu a capacidade dinâmica como "a capacidade da organização de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para abordar ambientes que mudam rapidamente". Um conceito semelhante às "capacidades combinadas" tinha sido definido por Kogut e Zander (1992). Esta definição foi criticada por Zollo e Winter (1994), uma vez que consideram "como uma quase-tautologia problemática a definição de uma capacidade como habilidade". Da sua perspectiva, as condições de formação de capacidades não foram explicitamente definidas por Teece et al. Eles conectam a capacidade com a rotina, especialmente no contexto do que eles chamam de "ciclo de evolução do conhecimento". Portanto, os autores definem uma capacidade dinâmica como "um padrão aprendido de atividade coletiva através do qual a organização gera e modifica sistematicamente suas rotinas operacionais na busca de uma eficácia melhorada" (Zollo e Winter, 1999). No International Journal of Business and Management (v.5, n.4, abril de 2010) aborda-se em mais detalhes a questão das capacidades dinâmicas. Faz-se uma distinção para as capacidades normais de "nível zero" (ou seja, as capacidades que "permitem à organização se organizarem no curto prazo") a partir de recursos dinâmicos que contribuem para a extensão, modificação e criação de recursos comuns. Estes recursos foram nomeados "capacidades de alta ordem" (Collis, 1994; Ståhle e Bounfour, 2008).

5. Organizações do Aprendizado (Organizações que Aprendem) (9)

A literatura sobre organizações que aprendem tem sido suspeita de conluio com "políticas de governo" que submetem organizações (Coopey, 1995) e empregam ideologicamente um discurso de democracia e libertação (Snell e Chak, 1998). Easterby-Smith (1997) define a literatura sobre organizações da aprendizagem (ou organizações que aprendem), como tendo "uma orientação de ação", sendo "orientada para a criação de um tipo ideal, uma organização na qual a aprendizagem é maximizada" (Gheradi, 2006).

A "organização da aprendizagem" é o termo genérico dado a estratégias e iniciativas para melhorar a eficácia organizacional através da ênfase no desenvolvimento das capacidades individuais, capacidades e qualidades das equipes de trabalho e em abordagens baseadas em comportamentos e atitudes (Pettinger, 2002).

As organizações que se diferenciam por se concentrarem nas oportunidades de desenvolvimento profissional da sua equipe também ganham reputação por serem boas empregadoras. A atração fica por conta das oportunidades de treinamento, desenvolvimento e aprimoramento oferecidos, e às oportunidades que essa propensão podem trazer aos profissionais (Pettinger, 2002). (Ver Tabela 1 ao final deste Artigo).

6. Benefícios das Organizações Que Aprendem

O século XXI é o século do conhecimento (Rose, 2004).

Existem muitos benefícios para melhorar a capacidade de aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento dentro de uma organização. Alguns deles: a) Manter níveis de inovação e competitividade frente ao mercado e à concorrência (Mchugh et al, 1998); b) Posicionar-se de forma mais forte para responder a pressões externas (Mchugh et al, 1998); c) Utilizar melhor o conhecimento de que dispõe para melhorar a relação recursos x necessidades dos clientes (Pedler, M., Borgoyne, 1997); d) Melhorar a qualidade dos resultados em todos os níveis (Pedler, M., Borgoyne, 1997); e) Melhorar a imagem corporativa, tornando-se uma organização mais orientada aos seus objetivos (Pedler, M., Borgoyne, 1997); e, f) Aumentar o ritmo das mudanças dentro da organização (Pedler, M., Borgoyne, 1997).

7. Importância da Tecnologia do Capital Intelectual, TCI e Inovação Organizacional

As TCI liberam o potencial e o conhecimento criativo das pessoas (Frankland, 2008).

Elas não criam, por si só, transformações na sociedade, mas são facilitadoras de tal ação. As TCIS são consideradas facilitadores da criação de conhecimento em sociedades inovadoras (OCDE, 1996). A nova economia analisa as TCI não como motor de mudanças, mas como ferramentas para liberar o potencial criativo e o conhecimento incorporado nas pessoas.

No entanto, a área de TCI tem um poderoso efeito multiplicador na economia global em comparação com a manufatura. Um estudo de 1995 sobre o efeito da Microsoft sobre a economia local revelou que cada trabalho na Microsoft criou 6,7 novos empregos no estado de Washington, enquanto um trabalho na Boeing criou 3,8 novos empregos em Seattle (Mandel, 1997). A geração de riqueza está cada vez mais ligada à capacidade de agregar valor usando produtos e serviços da TCI. Em termos de indicadores econômicos, por exemplo, o valor do conhecimento acumulado na Nova Zelândia é um indicador importante do seu potencial de crescimento futuro (Ernst e Young, 2006).

8. O Problema da Avaliação do CI

O verdadeiro problema com o capital intelectual reside na forma da sua medição. Infelizmente, uma conceituação invisível - independentemente da simplicidade subjacente - torna-se um abismo para o pesquisador acadêmico. Para piorar as coisas, o capital intelectual é conceitualizado a partir de inúmeras disciplinas, tornando o campo um mosaico de perspectivas (Davis, 2009). Como podemos medir o capital intelectual de uma organização?

Como uma organização pode dizer que seus ativos de conhecimento aumentaram ou diminuíram durante um determinado período de tempo? De acordo com Strassman (1998), o capital intelectual é o que sobrou depois que fornecedores, funcionários, credores ou acionistas e o governo foram pagos e ativos obsoletos substituídos.

Existem outras abordagens, incluindo as de Sveiby (1997) e de Stewart (1997).

Uma ferramenta amplamente utilizada pelas empresas é o Balanced Scorecard, BSC, que combina medidas financeiras e não financeiras, como processos internos de negócios, aprendizado e crescimento, (Kaplan e Norton, 1996).

Os modelos de competência procuram definir e classificar os comportamentos de funcionários bem-sucedidos e calcular o seu valor de mercado, enquanto uma abordagem de valor comercial busca considerar o valor da informação e os custos das oportunidades de negócios perdidas ou subutilizadas (Ernst e Young, 2006).

9. Discussões e Conclusões

O capital intelectual é a maior fonte de vantagem competitiva de uma organização. Para se tornar orientada para o conhecimento, as organizações devem aprender a reconhecer mudanças no capital intelectual e no valor de seus negócios. O capital intelectual de uma organização - o conhecimento, o know-how, os processos internos e o saber da sua força de colaboração, bem como sua capacidade de melhorar continuamente são, efetivamente, uma fonte de vantagem competitiva. Mas agora há evidências consideráveis de que o componente intangível do valor das organizações de alta tecnologia e de serviços supera os valores tangíveis de seus ativos físicos, como edifícios ou equipamentos. Os ativos físicos de uma empresa (como a Microsoft, por exemplo), são uma pequena proporção de sua capitalização de mercado. A diferença é o seu capital intelectual. Organizações bem-sucedidas contratam funcionários inteligentes e esta é a forma usual de desenvolver o seu CI (Sveiby, 1997; Rose et al, 1997; Stewart, 1997; Edvinsson, L. e Sullivan, 1996; Edvinsson, L. e MS Malone, 1997).

A maioria das organizações adaptou ou transformou seus estilos de gestão e seus modelos de negócios para gerenciar o capital intelectual e responder à dinâmica da economia do conhecimento ativada pelo CI. Muitas dessas organizações o fizeram sem sequer perceber que estão adotando uma abordagem de gerenciamento de capital intelectual (GCI). Um alto executivo de uma empresa líder em produtos de consumo comentou recentemente que sua empresa não está interessada no GCI. "Mostre-me o dinheiro", disse ele. "Tudo o que vejo são os círculos e as pirâmides que as pessoas da GCI desenham em conferências". O que este executivo não percebeu é que ele já estava gerenciando o CI de uma forma ou de outra em uma base diária para ganhar dinheiro. Se não fosse pela confiança instintiva deste executivo e pelo seu conhecimento tácito para gerenciar a inovação de seus funcionários, a empresa para a qual ele trabalha muito provavelmente não seria líder de mercado. Se os funcionários da sua empresa não se preocupassem com a gestão do capital do cliente e com a estrutura organizacional não investiriam milhões de dólares da empresa em seu site interativo para solicitar feedback dos consumidores 24 horas por dia, sete dias por semana (ICM, 2009).

Nossos gestores devem se fortalecer com os conhecimentos mais recentes acerca do CI para que possam superar os desafios (os atuais e os próximos). Isso é importante - como afirmado - e possível, com funcionários competentes e diligentemente acompanhados e gerenciados. Os gerentes e executivos também devem aprender que as organizações, muitas vezes, operam no escuro, em “vácuos de conhecimento”, pois não possuem métodos ou ferramentas que lhes permitam analisar seus estoques de capital intelectual e fluxo organizacional. Para suprir esta falha seria necessária uma metodologia de avaliação que permitisse a esses gestores identificar, documentar e valorizar e reter o seu conhecimento interno. Isso permitiria que eles tomassem decisões acertadas quando do planejamento e do acompanhamento das suas diversas propriedades intelectuais (Davis, 2009). Eles deveriam ter um sistema de gerenciamento do CI na organização capaz de identificar seus melhores quadros intelectuais. Identificados esses funcionários, a organização pode acompanhá-los de maneira apropriada em uma visão organizacional compartilhada.

Como mencionado, a pesquisa de capital intelectual evoluiu principalmente a partir dos desejos dos praticantes (Bassi e Van Buren 1998; Bontis 1996a; Darling 1996; Edvinsson e Sullivan 1996; Saint- Onge, 1996). Consequentemente, os desenvolvimentos vieram em grande parte na forma de artigos de imprensa, em revistas de negócios e periódicos de grande circulação (Davis, 2009).

Notas
1 - Título do original: “How intellectual capital and learning organization can foster organizational competitiveness?”. Disponível em: International Journal of Business and Management: Vol. 5, Nº. 4; abril, 2010.

2 - Vargas-Hernandez, J. G. Departamento de Mercado e Negócios Internacionais. Centro Universitário de Ciências Econômicas e Administrativas. Universidade de Guadalajara; Periférico Norte, 799 – Edifício G-306; Zapopan, Jalisco - CP 45100, México. Telefone: 52(33)37703343, ramal 5097. Emails: jgvh0811@yahoo.com; jvargas2006@gmail.com; josevargas@cucea.udg.mx.

3 - Prado, A. L. Tradução, Edição e Notas. Telefone: +5531992170557. Email: edunor@gmail.com.

4 - Edição do Tradutor.

5 - Mnemonicamente: “Chá Verde” - CHA x V – NT.

6 - Segundo Klein (1998), a transformação das economias proporcionou a crescente conscientização do valor do conhecimento especializado das pessoas e da empresa perante o mercado como fator decisivo para fazer frente às ameaças de um contexto instável e exigente. Essa fase foi identificada por Drucker (1994), que a denominou “sociedade do conhecimento”, na qual os principais recursos econômicos não são mais o capital nem os recursos naturais ou mesmo a mão-de-obra, mas sim o conhecimento gerado e utilizado pelos “trabalhadores do conhecimento”. // A expressão “capital intelectual” (CI) tornou-se conhecida a partir dos trabalhos desenvolvidos por Thomas A. Stewart, em 1998, e publicados na revista Fortune Magazine, no início dos anos noventa. Esse autor trouxe o conceito de capital intelectual para o centro das modernas discussões de negócios, definindo-o como “o conhecimento existente dentro da organização, que pode ser empregado para criar um diferencial competitivo no mercado”. // Para Martinez-Torres (1999), o capital intelectual corresponde ao “produto da conversão do conhecimento existente na organização em alguma coisa de valor para a empresa”. (FARIAS, FARIAS e PONTE, 2004). NT.

7 - RBV – Resourced-based View – Jay Barney. Visão Baseada nos Recursos: Este modelo consiste em focar a estratégia em recursos e competências internas. NT.

8 - Atributos VRIN: Para que seja considerado “atributo VRIN” o recurso tem que ser: Valioso, Raro, Inimitável, Não Substituível. NT.

9 - Todo aprendizado requer dedicação, atenção e companheirismo, pois o processo de aprendizado dificulta o entendimento se não houver grupos integrados. Dessa forma, o aprendizado organizacional se dá primeiramente pelo indivíduo, pela sua busca incessante ao conhecimento e disposição de obter e compartilhar, tendo uma visão de equipe e prezando pelo bom relacionamento, e assim, consequentemente teremos uma ótima equipe, com bons subsídios visando gerar uma organização que aprende. //Essa organização que aprende tem como características, a capacidade de questionar cultura e valores, bem como de mudar comportamentos estimulando a experimentação e o aprendizado por meio da correção e do erro; ser flexível e utilizar a capacidade criativa de seus colaboradores, compartilhando os insights, experiências e informações individuais, tornando-as coletivas. (COSTA, 2007). NT.

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Tabela 1 Características das Organizações Baseadas no Conhecimento, Domínio e Acompanhamento do Capital Intelectual

CARACTERÍS-TICA CAPACIDADES ASSOCIAÇÃO COM AS BOAS PRÁTICAS FOCO
Auto aprendizado Capacidade de ver a realidade tal como ela é para entendimento da visão pessoal. 1.Fuxo positivo de modelos a serem seguidos
2. Experiências de compartilhamento
3. Mais tempo de interação entre os níveis de supervisão
4.Foco no feedback
5. Distinção clara entre trabalho e vida pessoal/social Maior compromisso com a organização e com o trabalho. Menor racionalização de eventos negativos. Capacidade de enfrentar limitações e ações de melhoria. Capacidade de lidar com a mudança
Modelos mentais: individual/grupal Capacidade de comparar a realidade ou a visão pessoal com as percepções, conciliando ambos em um entendimento grupal coerente. 1. Equipes para o aprendizado
2. Abertura reflexiva
3. Curiosidade
4. Conhecimento e domínio do “eu”
5. Resiliência Menos uso de rotinas defensivas no trabalho. Menor reflexividade - que leva a padrões de comportamento disfuncionais. Menos evasão de situações difíceis.
Capacidade de visão compartilhada no grupo Capacidade do grupo de manter uma imagem compartilhada de um futuro mutuamente desejável. 1. Abertura preventiva
2. Confiança
3.Empatia
4.Hábitos de troca
5. Cooperação
6. Linguagem comum Compromisso com a conformidade. Mudança mais rápida. Maior confiança dentro do grupo. Menos tempo gasto em alinhamento de interesses. Fluxos de comunicação mais efetivos.
Aprendizado em equipe Capacidade do grupo para suspender os pressupostos pessoais uns sobre os outros e se envolver em "diálogo" ao invés de "discussão". 1. Abertura preventiva
2. Construção/Reconstrução
3. Fluxos de comunicação definidos
4. Auto avaliação
5. Criatividade Agrupamento da autoconsciência. Maior aprendizado coletivo. Aprendizado “ascendente” e “descendente”. Hierarquia. Maior coesão. Criatividade aprimorada.
Sistemas de aprendizado grupal Capacidade de ver inter-relações em vez de causa-efeito linear.
Capacidade de pensar em contexto e apreciar as consequências das ações em outras partes do sistema. 1. Autodomínio
2. Modelos mentais consistentes
3. Visão compartilhada
4.Aprendizagem em equipe Melhor receptividade à mudança de longo prazo. Diminuição do conflito organizacional. Aprendizagem contínua entre os membros do grupo. Mudança revolucionária ou evolutiva

FONTE: Adaptado do trabalho de Senge (1990), Argyris e Schon (1996), Argyris (1991) e Schon (1983)

       
       
       
       
       
       
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