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Assim como o termo solitário estratégia tem suas raízes e origem &#8211; “Linguisticamente, estratégia deriva da palavra grega strategos, que significa comandar um exército. E embora não exista um vínculo histórico direto entre a prática militar grega e as idéias modernas de estratégia, a metáfora militar é poderosa” (SLACK; LEWIS, 2009, p. 31) &#8211; a estratégia de operações também tem sua própria história, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) considerando que ainda não existia uma ferrenha concorrência semelhante a que vemos hoje, o papel da Administração da produção se manteve estático durante a década de 50 e início dos anos de 1960.
Somente no final desta última, é que veio a surgir mais uma quebra de paradigma para a AP, Wickham Skinner, professor da Harvard Business School, sugeriu que as organizações deveriam criar uma estratégia específica que guiasse a função de produção, a fim de que a mesma complementasse as estratégias já existentes de finanças e marketing.
No que tange ao seu aspecto moderno vale mencionar que a mesma versa-se de uma estratégia funcional que está inserida na estratégia de negócios, que, por sua vez, “vive” no interior da estratégia corporativa. Desta forma, torna-se nítido que as organizações atuais possuem em seu escopo de atividades uma “hierarquia de estratégias”.
A estratégia de operações vai tratar exatamente do conjunto de decisões relacionadas à função de produção ou operações “que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 5).
Todavia, assim como o termo estratégia por si só é confuso de ser definido, semelhante situação acontece com a estratégia de operações. Existem diversas definições para estratégia de operações, mas nenhuma ainda é amplamente aceita. Há uma certa concordância em que essa definição deverá coincidir com os objetivos da empresa ou unidade de negócios, alcançar os objetivos da área de operações, buscar uma vantagem competitiva e focalizar um padrão de decisões consistente no que se refere a operações (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009, p. 54).
Por outro lado, alguns autores conseguem defini-la de forma clara:
A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 42).
Um olhar mais analítico “Uma estratégia de produção é um conjunto de metas, políticas e restrições auto-impostas que descrevem como a organização planeja dirigir e desenvolver todos os recursos investidos na produção para melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão” (HAYES et al, 2008, p. 57, grifo dos autores).
Dando prosseguimento “Estratégia de operações é um plano de ação a longo prazo para a produção de produtos e serviços de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a função de produção deve fazer se quiser que suas estratégias de negócios sejam realizadas” (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 39).
Nesse mesmo contexto, cabe oportuno destacar também “Estratégia de operações é o padrão geral de decisões que determina as competências a longo prazo e suas contribuições para a estratégia global, de qualquer tipo de operação, através da conciliação dos requisitos de mercado com os recursos de operações” (SLACK; LEWIS, 2009, p. 57).
Diante desse quadro “A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 61).
Relevante mencionar também as áreas onde as decisões estratégicas de operações atuam (estruturais e infraestruturais):
Projeto de novos produtos ou serviços; Projeto da rede de suprimentos; Tecnologia de processos; Projeto e organização do trabalho; Planejamento e controle; Estoque; desenvolvimento de fornecedor; Melhoria; Recuperação e prevenção de falhas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Foco da Produção; Planos de Produto/Serviço; Planos de Processo e Tecnologia de Produção; Alocação de Recursos para Alternativas Estratégicas; Planos de Instalações: Capacidade, Localização e Layout (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Assimilado o conceito da estratégia de operações, é também valido ressaltar que diversos autores possuem distintas concepções e definições do assunto. Todavia, Nigel Slack em suas diversas obras (Operations Management, Operations Strategy and Operations and Process Management: Principles and practice for strategic impact) filtrou “todos” esses diferentes entendimentos, surgindo então 4 (quatro) perspectivas (ver artigo &#8220;As diferentes pespectivas de uma estratégia de operações&#8221;). Segue o LINK: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/academico/as-diferentes-perspectivas-de-uma-estrategia-de-operacoes/78692/">http://www.administradores.com.br/artigos/academico/as-diferentes-perspectivas-de-uma-estrategia-de-operacoes/78692/</a>).

Conceituando e entendendo o que é uma "Estratégia de Operações"

Assim como o termo solitário estratégia tem suas raízes e origem - “Linguisticamente, estratégia deriva da palavra grega strategos, que significa comandar um exército. E embora não exista um vínculo histórico direto entre a prática militar grega e as idéias modernas de estratégia, a metáfora militar é poderosa” (SLACK; LEWIS, 2009, p. 31) - a estratégia de operações também tem sua própria história...

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Conceituando e entendendo o que é uma &#8220;Estratégia de Operações&#8221;

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O setor de serviços tem papel crucial para a economia de um país, seja ele avançado ou emergente, afinal, além de ter grande impacto na geração de empregos, possui fatia de quase ¾ dos PIB’s nacionais da maioria dos países avançados e de cerca de 50% nos países em desenvolvimento. No Brasil os serviços já representam 68,5 % do (PIB) e continua crescendo. Hoje os serviços fazem parte do que se produz, consome e exporta em qualquer país que almeja ser competitivo.
Por outro lado, o sucesso da empresa de serviços depende em grande parte de sua capacidade em oferecer uma experiência de serviço consistente e satisfatória a seus clientes. Entretanto, essa tarefa não é simples, pois diferentemente da produção de bens materiais como carros, eletrodomésticos, roupas, e calçados, onde o cliente não assiste o que acontece durante o processo de produção, a prestação de serviços tem essa possibilidade, onde o cliente está presente em algum momento da realização do serviço assistindo a tudo o que acontece, esse é o caso do corte de cabelo, de uma cirurgia médica, de uma refeição em um restaurante, voo de avião, estadia em um hotel e até de uma peça de teatro.
 Portanto, quando algo dá errado é bem certo que o cliente perceba a falha e fique insatisfeito, o que não pode acontecer é ele sair dessa experiência levando consigo essa insatisfação. “A Recuperação do Serviço (RS), que é um conjunto de ações tomadas pelo prestador, auxilia nesse sentido, pois em situações de falha, ela tem o papel de resolver problemas, satisfazer e reter o cliente e melhorar o processo de serviço”. A pesquisa científica, bem como a prática dessa ferramenta tem sua raízes no final da década de 1980, no entanto, só se desenvolveu como campo sólido de conhecimento e pesquisa na década seguinte, destacando-se os trabalhos The profitable art of service recovery, dos autores Hart, Heskett e Sasser (1990), publicado pela Harvard Business Review e Recovering and learning from service failures dos autores Tax e Brown (1998), publicado pela Sloan Management Review.
 A título de "inocente" ilustração sobre o que é a recuperação do serviço, certa vez fui a um restaurante acompanhado da minha noiva, nos servimos e antes de iniciarmos a refeição, pedi gentilmente ao garçom um pão francês, cortado em fatias, infelizmente o restaurante não pode atender esse pedido. Finalizada a refeição, minha noiva notou dentro do restaurante um freezer de uma marca famosa de sorvetes e pediu que eu pegasse um de seus sorvetes preferidos. No entanto, para a minha surpresa, ao me aproximar do freezer, percebi que o mesmo estava sendo utilizado para resfriamento de outras coisas, tais como congelados, polpas de frutas, etc. e não para os sorvetes da referida marca. Assim que tirei os olhos do freezer, o mesmo garçom apareceu na minha frente, e aí eu o questionei sobre a falta de sorvetes, imediatamente com uma expressão de culpa, o garçom se desculpou e reconheceu que naquela dia, em especial em relação à minha pessoa, “estava tudo dando errado”. Ele me acompanhou até a mesa e sugeriu à minha noiva um mousse de chocolate, ela aceitou e eu também. Na saída do restaurante, ao pagar a conta verifiquei que ele havia marcado apenas um mousse. Portanto, nota-se que o restaurante falhou na prestação do serviço por duas vezes, mas depois, reconheceu as falhas, resolveu pelo menos um dos problemas e de certa forma ainda me “compensou”.
 Em síntese, apesar das falhas, mas, dado o esforço de “recuperação” do garçom, confesso que sai satisfeito e com vontade de retornar ao restaurante. Importante destacar, que esse tipo de episódio não deve acontecer eventualmente, ele deve ser empregado sistematicamente pelas empresas e prestadores de serviços, no intuito de se resolver problemas, satisfazer o cliente e aperfeiçoar o processo de serviço como um todo. Por outro lado, apesar da simplicidade do exemplo, cabe mencionar, que infelizmente, quando acontecem falhas ou problemas em serviços, muitos clientes não reclamam, por diversos motivos, não querem “perder” tempo, acham que o serviço não merece o esforço, pensam que o retorno financeiro é incerto, acreditam que ninguém está preocupado com seu problema ou disposto a resolvê-lo, não sabem onde ir ou reclamar, temem um confronto com pessoas conhecidas e muitos outros. O cenário ideal seria que tudo desse certo já da primeira vez, mas caso isso não aconteça, é importante olhar a recuperação do serviço como uma oportunidade de corrigir eventuais erros, aperfeiçoar o serviço e não perder o cliente e os lucros que ele pode dar.

Recuperação do serviço: Resolvendo problemas, satisfazendo o cliente e melhorando o processo de serviço!

Muito se fala, sobre Planejamento Estratégico, sua função no contexto organizacional, a importância de sua implantação e outras questões. A máxima é que conceituar Planejamento, Estratégia e outros termos comumente utilizados no campo da administração, acaba tornando-se uma ação que demanda tempo e pesquisa. Autores como Ansoff, Porter, Mintzberg, Prahalad, Hamel e muitos outros se tornaram mundialmente conhecidos em virtude de suas grandes habilidades na área da estratégia. Todavia, no que concerne a área de Marketing, talvez o maior expoente seja o Prof. Philip Kotler. Numa perspectiva simples, pode-se dizer que Planejamento Estratégico de Marketing, é um plano que agrega diversas decisões especificas ao Marketing a fim de criar uma vantagem competitiva para a empresa que a adota frente às outras empresas.
Componentes do PEM
Seus componentes simplistas são de certa forma bem genéricos e muito utilizados como regra, são eles: visão, valores da empresa, políticas, missão e a própria definição do negócio.
Visão
Dos muitos componentes do PEM, a visão talvez seja um dos ou o mais simples de se definir, afinal o mesmo trata, da situação ou posição que a organização deseja ocupar passado determinado tempo, em outras palavras, ela visa demonstrar teoricamente uma posição futura que após a implementação do PEM será alcançada de forma prática.
Valores
Os valores são atrativos ou características inerentes aos seres humanos, fatores este que adquirimos e desenvolvemos através de nossas diversas experiências bem como com o próprio passar dos anos, considerando que uma empresa basicamente funciona através da união de pessoas, equipamentos, materiais, espaço físico e processos, é nítido que a mesma estruturará seus valores de forma semelhante aos valores do ser humano. Dentro dos valores organizacionais serão tratadas questões como responsabilidade social, limites de comportamentos dos colaboradores, regras e condutas no trabalho, quanto mais nítido for o valor de uma companhia, mais fácil o colaborador poderá diagnosticar se seus valores pessoais de adequam ao da empresa.
Políticas
Talvez dos componentes do PEM, o mais difícil de se conceituar, haja vista que muitos autores a definem de forma semelhante a objetivos ou estratégias, todavia, a correta definição e que a entende de maneira analítica demonstra que a mesma tem seu próprio papel.
As políticas estão relacionadas à tomada de decisão, ao comportamento organizacional, ao sistema de comunicação, etc., ou seja, ela faz parte de um guia administrativo para se alcançar metas ou objetivos traçados pelo PEM, todavia, seu papel é distinto da estratégia, haja vista, que as políticas vão tratar mais da forma como as organizações se relacionam tanto com elas mesmas como com seus stakeholders.
Missão
A missão está totalmente ligada a razão de ser de uma organização, ou seja, é o por que? de ela querer ou estar no mercado e sociedade, dificilmente uma empresa consegue se estabelecer sem a definição de sua missão, afinal tudo tem seu propósito.
Definição do Negócio
Uma das principais questões a serem definidas quando cria-se uma empresa é a definição de seus negócios, ou seja, o que ela vai produzir, seja ele produto ou serviço, para quem pretender fornecer esse produto/serviço, quais mercados ela quer atingir, os clientes quer cultivar, em outras palavras os negócios de uma empresa estão intimamente ligados ao produto que a empresa oferece, de forma mais simples, “O que ela faz?”.

Planejamento estratégico de marketing: conceitos, críticas e evolução

A descoberta dessa riqueza brasileira, trouxe uma dicotomia muito peculiar para nós tupiniquins. A primeira foi o fato desse tesouro sem precedentes e praticamente imensurável ser nosso, ou seja, ter surgido em nosso país. A segunda, é a questão do Brasil não possuir tanta capacidade e conhecimento técnico (muito necessário nesse quadro) no tocante às inovações tecnológicas. A crise dos anos de 1980, os juros e o cambio que também interferiram na década de 1990 e inicio dos anos 2000, jogaram a indústria brasileira para escanteio.
Contudo, o Pré-sal traz consigo grandes oportunidades, para que o tema inovação tecnológica volte a cena e possa desta vez, finalmente ser difundido por todo o país. O número de interessados é muito grande, destacando-se os seguintes: Prominp (Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural), capitaneado pela Petrobrás; Abdib (Associação Brasileira da Indústria de Base), Abinee (Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica); BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social); CNI (Confederação Nacional da Indústria); Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN); Fianciadora de Estudos e Projetos (FINEP); Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI); Serviço Social da Indústria (SESI); Instituto Euvaldo Lodi (IEL).
Ou seja, os parceiros são diversos e de peso; as oportunidades, sobretudo, estão voltadas ao desenvolvimento de equipamentos e materiais de qualidade diferenciada que terão papel necessário e crucial na extração do pré-sal, terão prioridade as propostas que atenderem às demandas tecnológicas dos segmentos de válvulas, caldeiraria, construção naval, a criação, adequação e capacitação de laboratórios de instituições de ciência e tecnologia para atender às demandas dos fornecedores da cadeia de petróleo e gás, dentre muitas outras.
Entretanto, o mais interessante disso tudo, é que a corrida que está se travando entre grandes organizações juntamente com seus empresários em busca de oportunidades únicas, é a aproximação (quase que obrigatória) destes junto as instituições de pesquisa científica e tecnológica.
Nessa esteira, consegue se notar claramente que “As empresas inovadoras recorrem a uma combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93).
Enfim, sobre esse panorama de oportunidades cabe ao povo brasileiro aquele velho dito "Devemos agarrar com unhas e dentes".

Conceituando e entendendo o que é uma "Estratégia de Operações"

Wandick Leão

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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