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Nos últimos anos, houve um aumento da preocupação com a empregabilidade diante das transformações que ocorrerão no mundo empresarial. Tais fatores envolvem desde o agravamento global da crise que o mercado de trabalho enfrenta, até a própria diminuição do número de empregos formais, do aumento dos trabalhos informais e dos níveis de desemprego. (CAMPOS, 2008). Esses fatores desencadearam a necessidade de rever os principais aspectos que tangem a empregabilidade em um contexto mundial.
 Do mesmo modo, Helal e Rocha (2011) complementam essa abordagem afirmando que o cenário do mercado de trabalho é resultado da reestruturação econômica surgida inicialmente com o esgotamento do modelo fordista de produção, na década de 1970. De uma forma breve, a preocupação com e empregabilidade surgiu das novas exigências que as organizações fizeram aos trabalhadores com o início da era pós-fordismo. 
Nessa época pós-fordista, as organizações passaram por profundas reestruturações. Essas mudanças resultaram na exclusão e no surgimento de diversas ocupações. Houve diminuições nos empregos industriais e expansão do setor de serviços. Especificamente, ocorreu uma flexibilização do mercado de trabalho e as relações de trabalho se tornaram mais precárias, ocasionando o aumento da ocupação por conta própria e da informalidade. (HELAL; ROCHA, 2011). 
No tocante a capacidade individual de melhorar a empregabilidade, Helal e Rocha (2011), afirmam que a empregabilidade é totalmente dependente da capacidade do indivíduo a se adaptar a mudanças que ocorrem no mercado de trabalho. Por um outro lado, Helal, Fernandes e Neves (2004) em um estudo realizado, constataram que a empregabilidade de um indivíduo, está associada de uma forma geral, a seu capital humano, e ao seu estoque de capital cultural e social.
 Dessa forma, a empregabilidade não está apenas relacionada ao nível de escolaridade e de experiência do indivíduo. Em grande parte, com as diferentes mudanças que ocorrem frequentemente, não basta apenas ter habilidades técnicas sabendo como fazer as coisas, e sim, é necessário o desenvolvimento de habilidades que lhe permitam compartilhar seu conhecimento, e se adaptar as novas mudanças organizacionais. (HELAL; FERNANDES; NEVES, 2004). 
Da mesma forma, Campos et al. (2008), afirma que mesmo o profissional estando formado e preparado para o mercado de trabalho da melhor forma possível, sempre haverá algum tipo de limitação no momento de sua contratação. Isso decorre principalmente da própria dificuldade de um profissional de atender a diferentes necessidades de diversas áreas. Essa dificuldade é ainda desencadeada pelo próprio desenvolvimento tecnológico e pela abertura de mercados que levam as empresas a mudar muito rapidamente, exigindo profissionais que consigam acompanhar tais mudanças. 
Consequentemente, cabe a cada profissional buscar atualizações constantes para se manter competitivo no mercado. Atualmente a inserção no mercado de trabalho, em uma abordagem mais específica, por estudantes universitários, é mais difícil do que era antigamente. Tal situação é resultado da própria necessidade dos estudantes de se manterem atualizados e motivados e também pelo fato do ingresso no mercado de trabalho estar cada vez mais disputado. (CAMPOS, et al., 2008). 
No tocante aos conceitos necessários para a empregabilidade, Bassan e Hahn (2013), afirmam que a expansão do ensino superior proporcionou grandes diferenciais para o mercado de trabalho, pois a existência de pessoas qualificadas estimula as empresas a procurarem esses profissionais para seu ambiente organizacional, gerando assim melhores formas de inserção no mercado de trabalho.
Por outro lado, complementado essa abordagem, Marques (2009) afirma que para obter melhores oportunidades, não basta apenas a obtenção do diploma de formação em alguma área especifica, é necessário que o indivíduo esteja atento as exigências do mercado de trabalho e saiba combinar sua formação com suas habilidades e competências. Ou seja, o diferencial do indivíduo se torna um fator determinante quando o objetivo é aumentar os níveis de empregabilidade.
Da mesma forma, as mudanças globais que aconteceram e acontecem acabam ocasionando impactos diretos no ambiente organizacional, onde o emprego fixo não se torna mais uma forma segura como antigamente, despertando a necessidade de se buscar formas alternativas de emprego no mercado atual. (MINARRELI, 2010, apud, BASSAM; HAHN, 2013).
 Do mesmo modo, Chiavenato (2013) traz uma série de fatores que são requeridos pelas empresas e que também são as bases para a empregabilidade de um indivíduo. Esses “malabarismos” como cita o autor são essenciais para “não deixar a peteca cair”. Tais fatores são mencionados a seguir.
Agregar valor e contribuir para a empresa, de uma forma simples não se deve pensar no que a empresa pode contribuir para você, mas sim o que você pode contribuir para a empresa, o desempenho de qualquer indivíduo será medido exatamente por essa contribuição individual gerada pela empresa. Da mesma forma, a lealdade é outra competência extremamente necessária, onde a empresa precisa confiar em seu funcionário para manter o mesmo ativo e eficiente. 
Ser responsável, hoje o bom funcionário não é mais aquele que cumpre suas rotinas de trabalho exatamente como aprendeu no momento que ingressou na empresa, o bom funcionário é aquele que consegue localizar e apontar um problema, e seu diferencial está essencialmente em trazer uma solução para tal questão. 
Ter iniciativa pessoal e senso empreendedor, essa competência se volta exclusivamente em ser orientado para a ação, ou seja, fazer as coisas acontecerem, trocar o comportamento passivo e rotineiro por um comportamento ativo e empreendedor. 
Da mesma forma, Chiavenato (2013) traz um breve comentário do livro – Empregabilidade, o Caminho das pedras, de José Augusto Miraneli. Este livro traz alguns princípios básicos que devem ser desenvolvidos na trajetória da empregabilidade, estes são destacados a seguir. 
Avalie e diversifique suas atividades, mantendo-se alguma outra atividade rentável fora do seu trabalho, pois a diversificação pode ser um investimento e até mesmo um segundo emprego, seja ele formal ou informal. 
Melhore e amplie sua habilidade de comunicação, segundo o autor, este é mais um requisito importante quando o objetivo é entrar no jogo da aldeia global, onde o domínio de uma segunda língua pode não levar a vitória, mas certamente pode atrapalhar e eliminar um segundo candidato que não apresenta um segundo idioma bem desenvolvido.
 Além disso, é necessário reciclar-se constantemente, desenvolver o network, tratar a carreira como se fosse um verdadeiro negócio e por fim, aprenda a lidar com pessoas. Porém, além de tudo isso, têm outros pontos importante que devem ser considerados, entre esses o conhecimento, as perspectivas, e a atitude. Ou seja, tudo isso são ingredientes importantes em nossas vidas, por isso visando ter bons índices de empregabilidade, é necessário investir na carreira, agregar valor, aprofundar conhecimentos, desenvolver perspectivas e melhorar atitudes e posturas. (CHIAVENATO, 2013).
 2. CONCLUSÃO 
O presente estudo objetivou conhecer os fatores que influenciam as pessoas a elevarem sua empregabilidade. Observou-se que a empregabilidade é um fator que está ligado diretamente ao próprio desempenho do indivíduo, tanto no âmbito pessoal, quanto profissional. Grande parte dos requisitos essenciais da empregabilidade podem ser melhorados apenas pelos atos de cada pessoa, onde, a agregação de conhecimento, a flexibilidade, e as atitudes positivas são grandes desencadeadores do sucesso individual.
3. REFERÊNCIAS: 
BRASSAN, D.S; HAHN, P.F. A empregabilidade dos egressos do curso de Administração das Faculdades Integradas de Taquara: estudo de caso. COLÓQUIO &#8211; Revista do Desenvolvimento Regional &#8211; Faccat &#8211; v. 10, n. 1, jan./jun. 2013. Disponível em: https://seer.faccat.br/index.php/coloquio/article/download/26/pdf_18. Acesso em 17 out. 2017. 
CAMPOS, K.C.L. et al. Empregabilidade e competências: uma análise de universitários sob a ótica de gestores de recursos humanos. RPOT. v.8, n.2 jul./dez. 2008. Pag. 159-153.
 CHIAVENTATO, I. Talento e empregabilidade, 2013. Insituto Chiavenato. Dispnivel em: http://www2.unicentro.br/empregabilidade/files/2013/08/talento-e-empregabilidade1.pdf?x61462. Acesso em 17 out. 2017. 
HELAL, D. H.; NEVES, J. A. B.; FERNANDES, D. C. Empregabilidade gerencial no Brasil: um estudo longitudinal. 2004. Disponivel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_nlinks&amp;ref=000328&amp;pid=S1678-6971200800040000900068&amp;lng=pt. Acesso em 17 out. 2017.
 HELAL, D.H.; ROCHA, M. O discurso da empregabilidade: o que pensam a academia e o mundo empresarial. CADERNOS EBAPE. BR, v. 9, nº 1, artigo 8, Rio de Janeiro, Mar. 2011. Disponivel em: phttp://www.scielo.br/pdf/cebape/v9n1/v9n1a09.pdf. Acesso em 17 out. 2017. 
MARQUES, Ana Paula. &#8220;Novas&#8221; legitimidades de segmentação do mercado de trabalho de jovens diplomados. Braga: Rev. Port. de Educação, 2009. Disponívelem: . Acesso em 19 ago. 2012.

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Em ambientes de negócios cada vez mais competitivos, surge a constante necessidade de desenvolver conhecimentos visando diferenciar-se no mercado. O objetivo deste estudo, foi aprofundar os fatores que impactam diretamente nos níveis de empregabilidade das pessoas no mercado de trabalho. Para alcançar o objetivo principal utilizou-se a pesquisa bibliográfica. Constatou-se, que a empregabilidade está associada essencialmente ao próprio indivíduo, onde o alcance de níveis mais elevados é resultado do seu desempenho enquanto indivíduo.

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Com a globalização, são inúmeros os desafios enfrentados pelas empresas inseridas no mercado de trocas, tanto de bens quanto de serviços. Crises econômicas, rápidas mudanças, e a necessidade de se adaptar as novas mudanças no mercado, levam as empresas a constante necessidade de desenvolver novos e diferentes produtos para atender a demanda dos consumidores. (SOARES, 2015). Com o objetivo de atender as exigências do atual mercado consumidor, as empresas passaram a utilizar o trabalho conjunto entre o marketing e a logística. (PEREIRA; OLIVEIRA, 2009). Nesse sentido, a competência logística é o grande diferencial no momento de comercializar qualquer produto ou serviço. Esse diferencial, se relaciona diretamente com a disponibilidade do produto, no local certo, no momento certo, e com um nível de qualidade adequado. (PEREIRA; ARAÚJO, 2006). O marketing, conforme Pereira e Araújo (2006), gera a possibilidade de entender e atender o cliente com mais eficiência. Christopher (1999) por sua vez, afirma que nos últimos anos, muito se tem questionado sobre a eficácia do marketing a partir de suas práticas convencionais. Os princípios básicos do marketing, envolvendo a identificação da necessidade do consumidor e a sua satisfação, continuam sendo utilizados, porém, muito se questiona se o marketing “tradicional”, relacionado a marca e ao posicionamento da empresa, ainda funciona. As estratégias de marketing convencionais, fundamentavam a ideia que os caminhos para a vantagem competitiva da empresa, se baseava em marcas fortes, imagens corporativas, propaganda e preço. Porém, no turbulento mercado atual, não basta apenas ter produtos atraentes, preços competitivos e anúncios criativos. Os clientes querem novos patamares de serviços, devendo a empresa se ajustar as exigências específicas dos clientes, e desenvolver estratégias para atendê-los da melhor forma. (CHRISTOPHER, 1999). Nesse sentido, o serviço eficiente ao cliente, torna-se fundamental quando o objetivo é fidelizar e manter o cliente no ambiente da empresa, devendo ser conciliado os conceitos de marketing, atendendo as necessidades do cliente, e os conceitos de logística, que envolvem em parte, a disponibilidade do produto, para não perder vendas. No tocante a administração de marketing, o consumidor se tornou o fator principal a ser analisado. O entendimento do comportamento do consumidor se inicia com um estudo que envolve todos os processos realizados por um indivíduo ou um grupo no momento de comprar, usar e descartar produtos ou serviços. (SOLOMON, 2008). Basta (2006) por sua vez, afirma que as necessidades e anseios dos consumidores são utilizados como ponto de partida para o desenvolvimento de ações de marketing, que visam a sua satisfação. Muitos autores descrevem o marketing como a gestão dos 4Ps (produto, preço, promoção e praça). Porém na prática, conforme Christopher (2011), a maioria da ênfase é colocada nos três primeiros pontos, considerados como parte do marketing principal, dando menos ênfase no último ponto (praça). No entanto, o autor afirma que essa visão está mudando, do modo que, o poder de atendimento e disponibilidade do “produto certo, no lugar certo, e na hora certa”, se tornou um meio potencial para diferenciação e competitividade. O desafio para as empresas globalizadas, de acordo com Christopher (1999, p. 166), “é cada vez mais, logístico, isto é, como integrar e administrar as interligações entre fornecedores, fábricas, centros de distribuição e clientes”. Dessa forma, as empresas se deparam com a necessidade constante de criar estratégias além de suas fronteiras, coordenando uma cadeia de serviços, produtos, materiais e informações mais complexa e maior do que em períodos anteriores. Consequentemente, o canal em que o produto é oferecido (praça) exerce influência significativa nas decisões de compra de uma pessoa. Peter (2009), afirma que um produto disponível e com maior facilidade de acesso por parte do consumidor, tende a entrar mais facilmente em seu conjunto de compras. Christopher (1999) complementa essa abordagem, afirmando que os clientes buscam tempos cada vez menores para obter seus produtos, onde, mesmo havendo fidelização à marca, se não houver disponibilidade do produto no momento da compra, o cliente substituirá por um outro produto equivalente. Dessa forma, o poder de atendimento ao cliente com a disponibilidade do produto, é considerado uma arma competitiva. O preço e as percepções de imagem de um produto, podem ser facilmente substituídos por “disponibilidade”, ou seja, os clientes querem lead times cada vez mais curto. (CHRISTOPHER, 2011). Ao associar os conceitos de marketing e logística, Pereira e Oliveira (2009), afirmam que o marketing exerce a função de promover e adequar a promoção, o preço e o produto a um nível de serviço que satisfaça o cliente, enquanto a logística, gerencia de forma estratégica os custos globais do sistema de logística, objetivando reduzir custos, gerando maior lucro para a empresa, e promovendo um alto nível de serviço ao cliente com qualidade e eficiência. Os autores complementam que, o marketing tem um papel importante dentro de qualquer empresa, proporcionando um elo entre a empresa e o cliente. Através do marketing é possível entender as necessidades dos clientes e analisar como o sistema atual da empresa pode atendê-las, além disso, é possível verificar se a empresa está apta a suprir novas exigências que podem surgir no mercado. A logística por sua vez, desenvolve as atividades relacionadas ao fornecimento da matéria-prima até a entrega do produto ao consumidor final. (PEREIRA; OLIVEIRA, 2009). As empresas, de acordo com Pereira e Araújo (2006, p.7), estão interessadas em “oferecer produtos certos, na quantidade correta, com a qualidade adequada, no tempo justo, com as condições de movimentação adequadas, agregando valor aos produtos e serviços”. Portanto, percebe-se que é essencial a integração entre o marketing e a logística, do modo que, ambos apresentam aspectos fundamentais para aumentar o nível de serviço prestado ao cliente, e proporcionar competitividade para a empresa. ConclusãoO presente estudo objetivou conhecer a relação existente entre o marketing e a logística para o atendimento do consumidor. Observou-se que o marketing proporciona o entendimento das necessidades dos consumidores e consequentemente a sua satisfação, a logística por sua vez, através de um trabalho envolvendo diversos processos, contribui significativamente para disponibilizar o produto no momento certo, na quantidade certa, e com a qualidade requisitada. Dessa forma, a integração de ambos constitui um ponto fundamental no momento de atender e satisfazer o cliente da melhor forma.Referências bibliográficas BASTA, Darci. Fundamentos de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 148 p. CHRISTOPHER, Martin. A logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. 3. ed. São Paulo: Futura, 1999. 220 p. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 332 p. PEREIRA, G.R.B.; ARAÚJO, M.V.P.D. Logística e o Marketing: a integração dos processos em busca da vantagem competitiva. In: XIII SIMPEP, 6 a 8 de Novembro de 2006, Bauru, São Paulo, Brasil. Anais. Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/802.pdf. Acesso em: 12 ago. 2017. PEREIRA. C.A.T.S.; OLIVEIRA, V.G.V.D. O estudo da integração da logística e do marketing objetivando um melhor nível de serviço. In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009. Anais. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STO_091_617_13686.pdf. Acesso em: 10 ago. 2017. PETER, J. Paul; OLSON, Jerry C. Comportamento do consumidor e estratégia de marketing. 8. ed. São Paulo: Mc Graw-Hill, 2009. 555 p. SOARES, Leandro. Logística e gestão da cadeia de suprimentos: conceitos e diferenças. Cad. Unisuam Pesqui. Ext., Rio de Janeiro. v.5. n.4. p. 46-53. 2015. Disponível em: http://apl.unisuam.edu.br/revistas/index.php/cadernosunisuam/article/download/848/665. Acesso em: 12 ago. 2017. SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. xii, 680 p.

Marketing e logística como ferramenta competitiva

Novo livro do conselheiro mundial do PMI Global defende que a inteligência artificial não elimina o gerente de projetos — ela expõe a diferença entre quem decide bem e quem decide mal



Existe um equívoco que circula nas organizações com crescente intensidade: a ideia de que a inteligência artificial vai eliminar a função do gerente de projetos. É um equívoco compreensível — mas empiricamente errado, e perigoso para quem toma decisões de carreira ou de organização baseadas nele.



No dia 6 de julho, publico <a href="https://link.amazon/B04aUV5cq">Gestão de Projetos com Inteligência Artificial: Decisão, valor e execução em organizações orientadas por dados</a> — 356 páginas, 14 capítulos, best seller na Amazon. Este artigo não é uma divulgação do livro. É o argumento central que o livro desenvolve — e que precisa estar em circulação antes que mais organizações tomem decisões erradas sobre seus profissionais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA realmente faz na gestão de projetos</h2>



A inteligência artificial é, na sua função mais precisa, uma máquina de previsão. Ela reduz o custo de produzir previsões sobre o que vai acontecer — custo, prazo, risco, probabilidade de sucesso. Isso é o que Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb documentaram em&nbsp;Prediction Machines&nbsp;(2018): quando o custo de previsão cai, o valor do julgamento sobe.



Previsão e julgamento não são a mesma coisa. Previsão é calcular qual fornecedor tem maior probabilidade de atrasar. Julgamento é decidir o que fazer com essa informação — levar ao patrocinador? Renegociar o contrato? Replanejar o escopo? Absorver o risco? Essa decisão requer contexto organizacional, compreensão de stakeholders, avaliação de consequências políticas e financeiras. Requer, em suma, um gerente de projetos.



O que a IA elimina não é o gerente de projetos. Elimina o gerente de projetos que atua apenas como agregador de status reports. Quem passa a semana consolidando planilhas, formatando relatórios e cobrando atualização de cronograma — essa função, sim, está sob pressão real. Quem usa dados para tomar decisões melhores está em posição mais forte do que em qualquer ponto anterior da história da profissão.



<h2 class="wp-block-heading">Os dados que os alarmistas não citam</h2>



O&nbsp;PMI Talent Gap Report&nbsp;projeta crescimento de 33% na demanda por profissionais de gestão de projetos até 2027 — 25 milhões de novas posições globalmente. O Fórum Econômico Mundial, no&nbsp;Future of Jobs 2025, posiciona gestão de projetos entre as dez competências mais valorizadas pelas empresas até 2030. O&nbsp;PMI Pulse of the Profession 2025&nbsp;documenta que organizações com gestão profissional de projetos entregam 2,5 vezes mais valor do que as que operam de forma ad hoc.



Esses números coexistem com uma realidade que Bent Flyvbjerg quantificou em escala: apenas 0,5% dos grandes projetos entregam prazo, custo e benefícios completos simultaneamente. Há um paradoxo aparente: a profissão cresce em demanda ao mesmo tempo que os resultados coletivos permanecem sistematicamente abaixo do esperado. A resolução do paradoxo é a oportunidade: a maioria das organizações ainda não opera com o padrão de excelência que a profissão permite quando exercida com rigor.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não eliminou a demanda por gestores de projetos. Ela elevou o padrão do que se espera deles. Quem ainda não percebeu essa distinção vai sentir a diferença no mercado de trabalho nos próximos 24 meses."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: cinco competências que a IA amplifica</h2>



No livro, trabalho em detalhe o que muda operacionalmente para o gestor de projetos que incorpora IA ao seu trabalho. Cinco competências se tornam exponencialmente mais valiosas quando apoiadas por dados e ferramentas de análise.



Priorização de portfólio baseada em dados.&nbsp;A decisão de quais projetos executar, com quais recursos e em qual sequência é uma das mais consequentes que uma organização toma. Com IA, é possível simular cenários de portfólio com uma precisão que antes exigia semanas de trabalho manual. O gestor que sabe interpretar e questionar esses modelos — não apenas rodá-los — passa a ter influência nas decisões de alocação de capital.



Estimativas probabilísticas, não pontuais.&nbsp;Kahneman documentou a falácia do planejamento: a tendência sistemática de subestimar custo, prazo e risco em projetos futuros. A correção que ele e Flyvbjerg propõem — o "outside view", usar dados históricos de projetos similares para calibrar estimativas — é exatamente o tipo de análise que ferramentas de IA tornam acessível. O gestor que entrega estimativas com intervalos de confiança, em vez de números únicos, fornece informação mais útil para a tomada de decisão.



Monitoramento de sinais, não de atividades.&nbsp;O padrão tradicional de monitoramento de projetos — % concluído, dias de atraso, orçamento consumido — mede o passado. Sistemas de análise de dados permitem identificar padrões que precedem problemas antes que se manifestem nos indicadores tradicionais. O gestor que sabe o que monitorar e como interpretar esses sinais passa de reativo a preventivo.



Construção de business cases orientados por dados.&nbsp;A aprovação de projetos em organizações maduras exige cada vez mais argumentação baseada em dados — não apenas em narrativa estratégica. O gestor que consegue construir o caso quantitativo para um projeto, com sensibilidade a premissas e análise de cenários, tem acesso a conversas que antes eram exclusivas de analistas financeiros.



Governança adaptativa.&nbsp;Em ambientes que mudam rápido — e todos os ambientes mudam rápido hoje — governança rígida cria projetos que entregam o que foi especificado dois anos atrás, não o que a organização precisa agora. A capacidade de redesenhar critérios de sucesso e mecanismos de revisão sem perder a responsabilidade por resultados é uma competência que a IA não executa por si mesma. Ela requer julgamento humano com dados em mãos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que escrevi este livro agora</h2>



No Board do PMI, tenho acesso a dados de organizações em mais de 200 países. O padrão que aparece consistentemente é este: as organizações que estão entregando mais resultado — que estão no quartil superior do que o McKinsey chama de Organizational Health — não são as que têm mais tecnologia. São as que têm profissionais de gestão que sabem usar tecnologia para tomar decisões melhores.



A tecnologia sem o profissional qualificado é um instrumento sem quem o toque. O que falta na maioria das organizações não é acesso a IA — é a formação que permite usá-la bem na gestão de projetos.



É essa lacuna que o livro se propõe a preencher. Cada capítulo conecta conceito a aplicação prática, com atividades que permitem ao leitor levar o que aprendeu para o projeto em que está trabalhando na semana seguinte. Os 14 capítulos cobrem desde os fundamentos do novo paradigma até competências avançadas de governança e liderança adaptativa.



O diálogo com autores como Kahneman, Agrawal, Annie Duke, Nicole Forsgren e Ethan Mollick não é ornamental. Cada um deles desenvolveu uma peça do problema que os gestores de projetos enfrentam hoje — e que a combinação de rigor metodológico com inteligência artificial tem condição de resolver.



<h2 class="wp-block-heading">O que está em jogo para quem decide hoje</h2>



A gestão de projetos está no centro de duas tensões simultâneas. De um lado, a pressão da IA sobre funções que podem ser automatizadas. De outro, a expansão da demanda por profissionais que saibam usar IA para fazer o que a IA sozinha não faz: decidir, julgar, negociar, liderar.



Organizações que tratarem IA como substituto para profissionais de gestão vão descobrir que eliminaram exatamente a função que converte dados em decisões. Organizações que investirem na formação de gestores de projetos que sabem trabalhar com IA vão ter uma vantagem operacional que se traduz diretamente em resultado.



A distinção entre os dois caminhos não é técnica. É de compreensão do que gestão de projetos é — e do que ela se torna quando exercida com o rigor e as ferramentas que o momento exige.

Mario Trentim lança best seller na Amazon sobre gestão de projetos com IA — e a tese é contra-intuitiva

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de apoio à produtividade. Ela já está mudando a forma como empresas concebem produtos, automatizam processos, desenvolvem aplicações e transformam conhecimento de negócio em soluções digitais.



Com ferramentas como ChatGPT, Claude, Lovable, Manus, Cursor e tantas outras, o intervalo entre uma ideia e um protótipo funcional foi drasticamente reduzido.O que antes exigia meses de planejamento, equipes técnicas especializadas e investimentos significativos agora pode começar a ganhar forma em poucos dias — e, em alguns casos, em poucas horas.



Esse movimento vem sendo chamado de vibe coding. Mas, por trás do entusiasmo, surge uma questão que precisa entrar definitivamente na agenda empresarial: como aproveitar a velocidade da inteligência artificial sem comprometer a segurança, a governança e a sustentabilidade do negócio?



O conhecimento do negócio ganhou poder de execução! Durante muitos anos, uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas foi transformar conhecimento de negócio em tecnologia.



As áreas operacionais conheciam os problemas, as regras, os clientes e as oportunidades de melhoria. As áreas técnicas, por sua vez, dominavam o desenvolvimento, a arquitetura e a infraestrutura. Entre esses dois mundos existiam filas, documentos extensos, reuniões de levantamento de requisitos, interpretações diferentes e longos ciclos de entrega. A inteligência artificial começa a reduzir essa distância.



Empresários, líderes e gestores que conhecem profundamente seus processos passaram a conseguir descrever necessidades, estruturar fluxos, criar protótipos, desenvolver automações e até construir aplicações com apoio de IA.



Na prática, esses profissionais começam a atuar como verdadeiros Product Owners ou até mesmo Product Engineers, ainda que não possuam formação tradicional em desenvolvimento de software.



Essa transformação representa uma oportunidade extraordinária. Isso porque a&nbsp; IA pode permitir que as empresas: acelerem projetos e entregas; reduzam tarefas manuais e repetitivas; testem ideias com menor investimento; criem protótipos em poucos dias; automatizem processos operacionais; transformem conhecimento interno em aplicações; aumentem a produtividade das equipes; reduzam a distância entre a identificação de um problema e sua solução. Mas a mesma facilidade que democratiza a inovação também pode democratizar o risco.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quando criar fica fácil, controlar se torna indispensável.&nbsp;</h2>



Uma solução funcional não é necessariamente uma solução empresarial. Um sistema pode funcionar durante uma demonstração e, ainda assim, não estar preparado para operar com dados reais, múltiplos usuários, integrações críticas, exigências regulatórias e riscos de segurança. Esse é um dos principais desafios do momento atual.



A velocidade proporcionada pela IA pode gerar a falsa impressão de que, se uma aplicação está funcionando, ela está pronta. Não está. Antes de transformar um protótipo em uma solução corporativa, é necessário avaliar questões como: onde os dados estão sendo armazenados; quais informações estão sendo enviadas para modelos públicos; quem possui acesso ao sistema; como credenciais, tokens e senhas estão protegidos; quais integrações foram utilizadas; se o código foi revisado; se existem registros de alterações; como os custos de processamento estão sendo monitorados; quem será responsável pela manutenção; como a empresa reagirá diante de uma indisponibilidade; se a solução atende às exigências jurídicas e regulatórias; se existe dependência excessiva de determinado fornecedor.



Sem essas respostas, a inovação pode se transformar em uma nova modalidade de shadow IT: soluções criadas fora dos processos formais de tecnologia, segurança e governança.



<h2 class="wp-block-heading">Os principais riscos não estão apenas no código</h2>



Quando se fala em vibe coding, é comum concentrar a discussão na qualidade do código gerado pela IA. Esse é apenas um dos pontos. Os riscos também envolvem dados, infraestrutura, acessos, custos, fornecedores, responsabilidade e continuidade operacional.



Entre as principais preocupações estão a exposição de informações confidenciais. Profissionais podem inserir em ferramentas públicas códigos, documentos, contratos, informações de clientes, regras de negócio ou dados estratégicos sem compreender como essas informações serão processadas. Também precisamos ficar atentos às vulnerabilidades geradas ou ignoradas. Isso porque a IA pode produzir códigos aparentemente corretos, mas com falhas de segurança, bibliotecas desatualizadas, permissões excessivas ou práticas inadequadas.&nbsp;



Outro importante ponto são as credenciais e acessos sem controle. Tokens, senhas e chaves de integração podem ser utilizados de forma insegura, armazenados em locais inadequados ou compartilhados com pessoas que não deveriam ter acesso.A falta de uma revisão humana também chama atenção. A velocidade pode incentivar a publicação de soluções sem testes suficientes, validação técnica, homologação e acompanhamento.



E não para por aí, dentre os riscos, estão os custos imprevisíveis. Sabemos que as&nbsp; aplicações baseadas em IA podem gerar despesas crescentes com tokens, APIs, armazenamento, infraestrutura e processamento, especialmente quando deixam a fase experimental e começam a escalar. Há ainda o risco de termos uma dependência de fornecedores. Isso porque uma solução construída sobre uma única plataforma pode se tornar vulnerável a mudanças de preço, limitações técnicas, alterações contratuais ou interrupções do serviço.



E temos ainda que ter em mente o risco da responsabilidade difusa. Quando uma solução é criada rapidamente por uma área de negócio, nem sempre está claro quem responde por seus erros, dados, resultados e impactos.



Diante desses riscos, algumas empresas podem ser tentadas a restringir ou até proibir o uso de ferramentas de inteligência artificial. Essa reação pode trazer uma sensação momentânea de segurança, mas dificilmente será sustentável. A IA continuará sendo utilizada. Quando não existe uma política clara, o uso não desaparece. Ele apenas se torna menos visível.



O caminho mais inteligente é criar condições para que a inovação aconteça de forma responsável. Isso exige uma governança proporcional ao risco. Nem todo experimento precisa passar pelo mesmo processo de uma aplicação crítica. Mas toda solução deve possuir critérios mínimos de segurança, responsabilidade e controle.

IA e vibe coding: a velocidade da inovação não pode ultrapassar a capacidade de governança

Na última semana, tive a oportunidade de conversar sobre Link Building e autoridade digital com uma turma de profissionais que está se aprofundando em SEO. Durante a aula, percebi algo que encontro com frequência em empresas de diferentes portes: muita gente ainda enxerga SEO como uma lista de ajustes técnicos ou uma corrida por palavras-chave. Só que o jogo mudou.



Depois de anos trabalhando com estratégias de autoridade para marcas de diferentes segmentos, ficou cada vez mais claro para mim que o diferencial competitivo deixou de ser apenas produzir conteúdo ou otimizar páginas. Hoje, o que realmente separa quem aparece de quem desaparece é a reputação construída ao longo do tempo.



Esses foram alguns dos principais aprendizados que compartilhei durante a aula.



<h2 class="wp-block-heading">Um bom site não garante visibilidade</h2>



É comum encontrar empresas que investiram bastante em um site bonito, rápido e com ótima experiência de navegação. Isso é importante, sem dúvida.



Mas existe uma pergunta que sempre faço aos clientes: quem encontra esse site?



Você pode ter o melhor produto do mercado, mas, se ninguém chega até ele, o resultado dificilmente será diferente. O Google não premia apenas quem tem um bom site; ele procura entregar aos usuários empresas que demonstrem relevância e confiança.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade nunca foi consequência apenas de tecnologia.</h2>



Conteúdo continua importante. Mas autoridade pesa cada vez mais. Durante muitos anos, repetimos que "conteúdo é rei". Eu continuo acreditando nisso. O problema é que muita gente esquece da segunda parte da equação.



O Google não observa apenas aquilo que sua empresa publica. Ele também analisa como a internet fala sobre a sua marca.



É exatamente aí que entram fatores como backlinks, menções em veículos relevantes, citações por especialistas e presença em ambientes de confiança. Em outras palavras: não basta dizer que você é referência. É preciso que outros digam isso também.



<h2 class="wp-block-heading">Backlinks nunca foram apenas links</h2>



Talvez esse seja o maior equívoco que ainda vejo no mercado. Muitas empresas tratam backlinks como uma métrica para manipular posições no Google. Na prática, eles funcionam como recomendações.



Quando um portal respeitado cita sua empresa, ele envia um sinal de confiança para os mecanismos de busca. É semelhante ao que acontece no mundo offline: uma indicação feita por alguém respeitado vale muito mais do que um anúncio dizendo que você é excelente.



É justamente por isso que estratégias de Link Building precisam estar alinhadas à construção de marca, e não apenas à geração de links.



<h2 class="wp-block-heading">A Inteligência Artificial tornou a autoridade ainda mais valiosa</h2>



Nos últimos meses, comecei a acompanhar de perto como ferramentas de IA estão selecionando suas fontes para responder aos usuários.



O comportamento é bastante semelhante ao dos mecanismos de busca: elas priorizam informações vindas de fontes consideradas confiáveis.



Isso significa que construir autoridade deixou de ser uma estratégia voltada apenas para melhorar rankings no Google.



Agora, ela também influencia quais empresas aparecem nas respostas geradas por Inteligência Artificial.



Na prática, reputação digital passou a impactar dois ambientes ao mesmo tempo: a busca tradicional e a busca conversacional.



<h2 class="wp-block-heading">SEO deixou de ser uma disciplina isolada</h2>



Talvez essa seja a principal mudança. Hoje, não faz mais sentido separar SEO, branding, assessoria de imprensa, conteúdo e relacionamento digital. Tudo contribui para fortalecer a percepção de autoridade da empresa.



É por isso que as estratégias mais consistentes são justamente aquelas que conseguem integrar diferentes áreas em torno de um mesmo objetivo: construir confiança.



Os algoritmos evoluem constantemente. As ferramentas de IA também.



Mas existe algo que permanece praticamente inalterado: quem conquista credibilidade tende a conquistar visibilidade.



E, na minha visão, essa continuará sendo uma das maiores vantagens competitivas do marketing digital nos próximos anos.

Empregabilidade

Fábio Zambiasi

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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Fábio Zambiasi

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