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Autor: Lino Garzón Sandoval, Eng Automação Industrial, MSc in Economy, MBA TIGEN. Autora: Maria de los Angeles López Rivas, Eng Automação Industrial, MSc in Engineering, Posgraduação Gestão de ProJetos
Introdução
O gerenciamento e a realização de um projeto internacional requerem da observação de determinados fatores, mas indubitavelmente, por si só, eles são a confirmação da compreensão entre os homens, da necessidade de colaboração, muitas vezes entre grupos e países que albergam características bem diferentes.
Independentemente dos motivos e os interesses que rodeiam as negociações e a divisão dos resultados da obra, o espírito de colaboração, assimilação, comprometimento e consenso deverá primar, para o sucesso do mesmo.
Características comuns aos projetos internacionais:
&#8211; Envolvimento de pessoas de culturas diferentes, com modos de expressão e comportamentos que podem não ser bem compreendidos entre si, fundamentalmente nos estágios iniciais do projeto ou nas etapas primárias da interação entre os indivíduos.
&#8211; Participação de especialistas de perfis diversos, com aptidão, experiências e níveis de conhecimentos diferentes.
&#8211; Indivíduos que falam línguas distintas, até incomuns, às vezes não muito disseminadas, variações idiomáticas, modos de falar peculiares.
&#8211; Variedade de ferramentas e recursos.
&#8211; Maior ênfase na comunicação por escrito, por exemplo, e-mail, já que facilita a possibilidade de se chegar a mais pessoas, assim como a compreensão mais detalhada, permitindo o uso de tradutores online, para uma melhor compreensão do que foi verbalmente conveniado, caso existirem dúvidas ou dificuldades no entendimento prévio.
&#8211; Variações na produtividade dos especialistas e pessoal envolvido em geral. Problemas de adaptação ou a incorporação de eventos fora da rotina de certos indivíduos, podem prejudicar o desempenho destes. Podemos citar alimentação diferente, consumo de bebidas alcoólicas, comemorações frequentes, diferenças de fusos horários, etc.
Perante o cenário acima descrito, um fator essencial é a viabilização da Comunicação eficiente, simples, clara entre todas as partes, assim como o estabelecimento de regras e normas de conduta.
Os mecanismos para informar, acessar, corrigir e atualizar os dados e informações deverão ser constantemente aperfeiçoados. O ditado de “Em time que está ganhando não se mexe” aqui não tem muita aplicação. Lembrem que time que está ganhando, pode perder um jogo vital, num evento para o qual se preparou durante longos anos, por um placar de 7 X 1.
Cada etapa do projeto requer uma abordagem apropriada para as condições existentes, no empenho por conquistar as metas finais e cumprir os marcos previstos.
Considerações gerais sobre planejamento.
Planejar é organizar, prever, se antecipar, considerar alternativas e riscos, ao tempo que precisa incluir o controle, o diligenciamento e a fiscalização, para garantir o fechamento do ciclo do proposto, no empreendimento planejado.
É importante definir os objetivos, tanto intermediários como finais do projeto, estabelecendo-se os chamados marcos ou milestones, ou seja, metas associadas a entregáveis, que geralmente geram eventos de pagamento/desembolso.
O cronograma, que também é conhecido por muitos como “schedule” contem a sequência de datas de execução das tarefas necessárias, para a realização do escopo do projeto. Estas tarefas aparecem organizadas na EAP (Estrutura analítica do projeto) &#8211; siglas em inglês WBS (Work breakdown structure) &#8211; que constitui o documento de partida, a ferramenta primária, para descrever o escopo do projeto, oferecendo uma estrutura hierárquica do mesmo e orientada à definição dos entregáveis.
O processo de planejamento do projeto é orientado, para a conquista de quatro propósitos distintos e integráveis:
• Determinar o custo e a duração do projeto. Isso, em conjunto com outros elementos presentes no planejamento possibilita a tomada de decisões;
• Determinar o nível de recursos (humanos e materiais) que será necessário. O planejamento deve incluir a identificação de quem é responsável e o objeto/alvo da responsabilidade.
• Auxilia na alocação das tarefas, assim como na monitoração do avanço físico e económico dos processos.
• Facilita a avaliação do impacto de qualquer mudança sobre o projeto.
Planejamento sem controle estrito, sem conferir o que estava previsto, cometendo-se o deslize (irresponsabilidade) de não analisar seriamente, as interferências provocadas pelas tarefas que não foram cumpridas ou em atraso, mantendo-se alheio às adequações à realidade e as necessidades de cada processo, não tem sentido, perde aplicabilidade.
O Planejamento acompanha passo a passo o processo desde o nascimento da obra, incluindo o crescimento e a finalização do projeto.
Esta visão macro e privilegiada da situação, em todos os estágios e o fato de poder contar, com as informações necessárias, para tomar decisões bem documentadas, fazem do planejamento, um colaborador muito importante, para acertar os rumos do projeto como tal.
Planejamento de projetos internacionais
Para materializar os objetivos do projeto é imprescindível o planejamento do mesmo, que deve observar os itens a seguir:
• Segurança.
-Total, tanto no que se refere a manter a integridade física dos participantes, criando uma adequada infraestrutura organizacional de segurança, assim como para viabilizar as operações a realizar, garantindo a segurança dos ativos, pelos diferentes prestadores de serviço.
&#8211; Estabelecer regras contratuais de segurança referentes a serviços terceirizados.
&#8211; Criar acordos e termos de compromisso e confiabilidade com os funcionários contratados para o projeto, acompanhados da realização de treinamentos relacionados com a segurança da informação.
&#8211; Introduzir controles eficientes para os sistemas informáticos, incluindo senhas, registro de acesso, gerenciamento de privilégios e restrições necessárias.
• Comunicação.
• Gerenciamento de Riscos.
&#8211; Administração dos riscos.
&#8211; Assimilação dos riscos.
• Gerenciamento de conflitos.
&#8211; Relações humanas.
&#8211; Inconsistências nos detalhamentos de projeto.
• Gerenciamento de caminhos críticos.
&#8211; Resolução de gargalos, restrições.
• Gerenciamento da logística humana
&#8211; Disponibilidade,
&#8211; Fusos horários,
&#8211; Viagens
&#8211; Contatos (vídeo conferências, call conference, e-mails, etc.).
• Gerenciamentos de recursos e ativos.
• Orçamento
&#8211; Adequação ao orçamento
&#8211; Controle minucioso dos gastos. Atenção a pequenas (continuadas ou esporádicas despesas)
As ferramentas usadas para planejar e para exercer o controle de cada uma das necessidades contempladas no planejamento do projeto dependem das características do mesmo, da envergadura do empreendimento, dos recursos disponíveis para optar uma ou outra alternativa.
Nem todos os projetos precisam, nem conseguem implementar o planejamento usando ferramentas mais robustas como, por exemplo, Microsoft Project ou Primavera.
Existe um amplo conjunto de ferramentas utilizadas para efetivar o planejamento, que abarca desde recursos de fácil implementação e relativo curto alcance, até os mais sofisticados, que exigem uma preparação específica e especializada para o seu uso, possibilitando inferir conhecimento.
Estes recursos de programação permitem estimar a duração dos serviços, determinar seus responsáveis, prever folgas e ociosidade, definir interdependências, considerar calendários customizados e separar passado e futuro, definindo a data que limita o realizado e o projetado.
É recomendado o uso de ferramentas convencionais aprovadas por entidades competentes, mas se a prática da empresa tem demonstrado a aplicabilidade de determinado recurso próprio ou não, que permita planejar, acompanhar e controlar nas bases definidas pelos responsáveis do projeto, não haverá motivos de peso como para desistir dos mesmos e declinar o uso destes.
Melhores práticas para projetos internacionais.
&#8211; Definição do idioma para a comunicação oficial dentro do projeto.
&#8211; Considerando, que nem todos os envolvidos a todos os níveis dominam a língua oficial escolhida é aconselhável definir uma espécie de dicionário de termos, com a tradução de uso generalizado, para tentar de uma forma ou outra que “todos falem a mesma língua”.
&#8211; Sempre que possível existindo um número de funcionários chaves e alvos das informações, transmitir as mesmas no idioma que eles dominam.
&#8211; Implementação de rotinas, que podem incluir encontros, reuniões, atualizações periódicas previamente estabelecidas.
&#8211; Mecanismo dinâmico e eficiente de compartilhamento, registro e arquivamento da documentação.
Conclusões
Nos tempos atuais, com o avanço da tecnologia da informação, os métodos e recursos para manter as pessoas interligadas, em aparente conexão “omnipresente” facilitam a velocidade, o quase carácter imediato dos acontecimentos, mas é comprovado que o contato pessoal é insuperável.
A combinação de Respeito, Tolerância e Exigência constitui também um denominador comum aos projetos internacionais, que à semelhança com a vida mesma, também são uma via de mão dupla, onde as leis de ação e reação da física são válidas e genuinamente aplicáveis. A preservação de um clima apropriado para o desenvolvimento e a aproximação entre os participantes, com certeza facilitará o sucesso.
Ao longo do tempo e como resultado das práticas indevidas de planejamento ou até pelo não uso dos recursos que esta disciplina providencia, têm se observado as deficiências a seguir, que prejudicam o gerenciamento de projetos.
-Desordem e situações ilógicas na cadeia de fornecimento.
Equipamentos e materiais recepcionados muito antes do período de uso e implementação dos mesmos. Também encontramos a situação contrária, onde se precisa de materiais que ainda não foram adquiridos e em muitos casos, nem previstos.
-Incapacidade de armazenamento.
Este ponto está muito relacionado com o item anterior, onde por problemas no cronograma de recepção de equipamentos e materiais, estoura-se a capacidade de comportar dos armazéns.
-Indisponibilidade de elementos da logística.
Erros nos estudos de sequências de atividades e fatos, onde se precisa de vias e recursos habilitados, os quais não estão prontos, ou estão mal dimensionados ou simplesmente foram esquecidos, não foram contemplados. O planejamento pode avistar para erros conceituais de projetos.
-Omissão de etapas indispensáveis no empreendimento.
Chegado o momento da execução de parte da obra e depara-se com que para a mesma, não foi concebido um plano, literalmente falando, ou o mesmo ainda não foi validado.
-Fundo de caixa prejudicado por problemas no cronograma de desembolso.
Alterações indevidas nas tarefas ou um planejamento errado da sequência de contratações dos pacotes incidem de maneira negativa, no andamento do projeto. Os problemas podem acontecer também pelas previsões de custos altamente erradas, provavelmente por erros ao concebê-los ou por situações/imprevistos que fogem a qualquer previsão possível, como guerras, mudanças de políticas econômico-financeiras, fenômenos naturais, disposições governamentais, etc.
-Cancelamento do empreendimento, por inviabilidade técnica-económica.
O pior é que geralmente a este ponto chega-se depois de ter gasto uma parte considerável do CAPEX (Capital Expenditure &#8211; montante de dinheiro despendido pela empresa, para o investimento) previsto. Uma análise de intermináveis prejuízos conduz a tomar esta decisão crítica.
Como pontos positivos, resultantes da aplicação correta das normas e diretrizes do planejamento, podemos citar:
&#8211; Aprendizado geral no gerenciamento de projetos.
&#8211; Satisfação plena de todos os envolvidos e interessados.
&#8211; Diminuição e erradicação de riscos e estresses de desempenho.
&#8211; Economia e/ou utilização eficiente dos recursos.
&#8211; Aplicação de medidas no momento e na dimensão correta, para a solução das diferentes situações adversas acontecidas durante o projeto.
Finalmente, podemos chegar à seguinte conclusão: “Onde termina um planejamento bem sucedido, continua o progresso”.
Palavras Chaves nos projetos.
SEGURANÇA
PLANEJAMENTO
CONTROLE
COMUNICAÇÃO
COMPROMETIMENTO
ORÇAMENTO
DETALHAMENTO DO ESCOPO
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Engenharia de planejamento em projetos internacionais

Algumas considerações sobre o planejamento e a execução de projetos internacionais de engenharia

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Tempos difíceis.
A dura e cruel realidade do capitalismo selvagem está se assomando à nossa sala de jantar: “O desemprego”
Inacreditavelmente, temos chegado a este ponto, da mão dos outrora, maiores detratores do sistema capitalista e das teorias que o sustentam.
Uma sucessão incontável de erros e lamentáveis procederes, acompanhados por outras ardilosas, escuras e enganosas estratégias têm criado uma situação confusa, um atoleiro, do qual certamente sairemos, mas quando?
Ninguém desejaria carregar o peso do tempo. Aguardar dezenas de anos para tentar acertar o rumo ou corrigir, reconhecer, assumir ou justificar erros. Esta não seria em hipótese alguma, a perspectiva mais desejada para o futuro. A nossa hora, o nosso momento é agora, é hoje, aliás, está sendo ontem.
Vale lembrar a definição a seguir, tomada do Wikipédia: “Exército industrial de reserva é um conceito desenvolvido por Karl Marx em sua crítica da economia política, e refere-se ao desemprego estrutural das economias capitalistas. O exército de reserva corresponde à força de trabalho que excede as necessidades da produção. Para o bom funcionamento do sistema de produção capitalista e garantir o processo de acumulação, é necessário que parte da população ativa esteja permanentemente desempregada. Esse contingente de desempregados atua, segundo a teoria marxista, como um inibidor das reivindicações dos trabalhadores e contribui para o rebaixamento dos salários”.
Desde o meu modesto ponto de vista, mais do que exceder às necessidades de produção, a disponibilidade de força de trabalho excederia às oportunidades de crescimento e desenvolvimento existentes e fornecidas pela sociedade, entenda-se governo, que estão aquém das necessárias e das que de fato poderiam ser executadas.
Certamente, esse contingente de desempregados regula as reivindicações dos trabalhadores, sim, mas daqueles que estão empregados, dos que restaram, por medo a perderem essa preciosidade chamada emprego, mas por outro lado, a crescente massa de desempregados, não comprometida com represálias e que tem como únicas alternativas lutar ou perecer pode agir de maneira inesperada e com força incontrolável, como uma bomba relógio, podendo constituir um motor impulsor dos processos e das mudanças, nos países onde esta situação esteja presente, pese à repressão instaurada e a idiossincrasia dos povos.
O exército de desempregados não é a única causa da desvalorização do profissional, no que se refere à remuneração. A crise econômica não é um fantasma, não é miragem, é real. Não há dinheiro. O dinheiro sumiu do lugar onde deveria estar. O subemprego nos aguarda.
A instabilidade social originada pela criação desse exército de desempregados, com sua dualidade e ambiguidade de consequências, acredito não seja o objetivo das sociedades atuais. Muito menos o será manter parte da população economicamente ativa desempregada. Este seria o canteiro para a delinquência, as abismais diferenças sociais, o tráfico de entorpecentes, o roubo e a violência nos grandes centros populacionais. A violência urbana e rural, não é boa para nenhuma classe social. As balas, nem sempre acham o alvo mirado.
Mas não podemos negar que a massa dos sem emprego é grande e não para de crescer.
As poucas vagas ofertadas, ou se alguém quiser refutar exemplificando com estatísticas que pouco aportam e dizendo que não são poucas, ao menos são bastante insuficientes para atender às necessidades atuais e disso não há a dúvida alguma, são perseguidas por um número surpreendente de candidatos de toda índole.
As ofertas de emprego para nível superior estiveram precedidas de um período de apologia, onde se pregava que existiam inúmeras vagas, com astronómicos salários, benefícios e status, mas que os profissionais não estavam preparados, devidamente qualificados para ocupa-las. Sempre se exigia um a mais e os mesmos corriam em desbandada para elevar a superação, encher as aulas de pós graduações, MBA, especializações, doutorados, PMP, cursos de línguas estrangeiras, imersões, intercâmbios e todo tipo de estudos, mas descuidaram o conhecimento prático, a experiência de apalpar e fazer.
Os CVs, para muitos não tinham valor ou até chegavam a sentir constrangimento, se não apareciam algumas das palavrinhas mágicas, tais como: gerente, supervisor, líder, coordenador, diretor, CEO, executivos que não eram e são mais do que meros figurantes ou até secretários de luxo, etc. Todos se esforçavam por incluir de alguma maneira estes títulos honorários ou induzir os resumos e cartas de apresentação nessa direção.
A superação e a ascensão profissional foram, são e serão sempre bem-vindas. Constituem uma realização. Não reconhecê-lo não seria honesto, seria uma hipocrisia, mas...
O tempo passou.
De líderes e gerentes, de pessoas que mandam e supostamente, cuidam de equipes, as empresas estão saturadas, mesmo podendo ser eles bons ou ruins. Por outro lado, os que ainda permanecem na função, não deixariam entrar “sombras” nas organizações, impondo restrições e barreiras aos novos entrantes. A crise também ensinou que algumas destas posições eram factíveis de prescindir, descartáveis, desnecessárias.
Com o passo dos anos e com a inversão do que era valorizado na trajetória dos profissionais, moldando o que era colocado naqueles “papéis digitais” que suportam qualquer gerigonça de vocábulos e siglas e para os quais existiam e existem cursos para te ensinar a manipular o pensamento das comissões dos processos seletivos, as pessoas ficaram sabendo menos de coisas concretas, de atividades realmente produtivas.
A informação chegou a ser um ativo tão forte e importante, que os indivíduos esqueceram-se do saber, no que se refere à conhecimentos puramente técnicos e a materialização dos mesmos. As pessoas ficavam muito preocupadas em poder falar sobre diferentes temas, quanto mais, melhor, o suficiente como para aparentar conhecimentos.
Com certeza, a informação nos tempos atuais e futuros, é e será um ativo extremamente importante. Mas a informação precisa de bases sólidas e de sustentação com a realidade, de materialização.
Hoje, a corrida é pelo QI (quem indica) e nesta direção existem casos de ainda poderosas empresas, que recorrem à chantagem encoberta, graças às esferas de influência e a providenciarem os quase únicos projetos do mercado, de controlar processos seletivos com cartas marcadas, para favorecer e atender compromissos contraídos com especialistas de confiança ou envolvidos nas questiones dos projetos o que não necessariamente quer dizer que sejam capacitados, mas possuem uma característica, que não consigo cataloga-la.
Eles são incondicionais e eternamente gratos pelo apoio que receberam em tempos difíceis, quando mais o necessitavam. Isso não tem preço. Isso não é “commitment” ainda que pudesse ser confundido. O compromisso não é com o serviço, senão com quem te colocou nele.
Talvez, isso seja o mais importante para manter a cadeia de favores, que viaja em todas as direções, porque a final, encontrar alguém que saiba e que assuma para executar corretamente os serviços é coisa de gestão futura. Mais dias ou menos dias, se encontra. Mais demitidos, mais contratados, mais dinheiro gasto dos outros, sempre se acha. É esta a dinâmica que passa pelas cabeças desses seres.
Em tempos de instabilidade e desespero, a probabilidade de cometer erros que agravam a situação, o estado de coisas, é alta. As empresas até pelo grau de pessimismo do mercado e de “Não Futuro” começam demitir de maneira arbitrária e louca. Muitos estão possuídos pela epidemia, pela desesperança. Não encontram uma luz no fim do túnel. Alguns não sabem nem que estamos dentro de um túnel, outros nem imaginam que o túnel existe, outros sequer pensam na possibilidade da luz.
Num mundo tão globalizado, vários fatores externos influenciam e muito, ainda que não consigamos sempre enxergar a incidência de alguns fatos no nosso mundinho.
Seria como erradamente pensar que a alta do dólar só afeta a classe média e a classe alta porque viajam para o exterior, sem entender que o primeiro que se afeta nessa brincadeira, é o pãozinho que todos comemos e compramos na padaria da esquina de casa, para completar o café da manhã. Aquele trigo, daquela cepa cheia de glúten e que gera a farinha do nosso adorado pão, é adquirido em dólares, em mercados fora do país.
O que sim é importante, é que cada dia que passa, falta menos para chegar a uma solução. Ao menos, o dia que passou, já o vencemos de alguma forma.
Até aqueles que inexplicavelmente se favorecem com as crises, têm um prazo de validade dos seus lucros limitado e chegarão a um ponto onde também começarão a lutar para reverter a situação e continuar lucrando em condições melhores e menos hostis. As possibilidades de enriquecimento numa economia estagnada, simplesmente se atrofiam para todos.
O mercado caiu na real. As indústrias, os projetos, os processos estão precisando de conhecimentos e experiência prática, que estão em déficit, visando evitar retrabalhos e infinitas perdas. O tempo não está para se perder dinheiro por incompetências. O tempo que passou não o podemos trazer de volta. O futuro se inicia hoje e por que não, o iniciamos ontem.
Mas não há motivos para se sentir desconcertado, num beco sem saída. Sempre haverá vagas para gestores e para executantes também. O que é inegável, que ser um bom gestor, que sabe executar bem, abre mais portas ou pelo menos janelas, ainda que alguns acreditem que isso não existe ou é profissional em perigo de extinção.
Afortunadamente, não estamos no fim dos tempos.

Desemprego entre profissionais de nível superior

Aqui lhes vá a dica de hoje, mas se a tua função for a de puxa saco profissional, engenheiro exercendo como secretário(a) de luxo ou assessor(a) para assuntos paralelos e gargalhadas, isso mesmo, rir, rir muito para tentar ser agradável até o ponto de converter em frase o onomatopeia do riso, já que a mãe natureza não foi muito benévola com você, pode parar a leitura por aqui. É só uma recomendação. O teu problema é crónico, pernicioso e a tua missão será bajular, para poder sobreviver e ajudar sempre a contrastar as insuficiências e pontos fracos do teu chefe.
Aceitar seria o melhor remédio no teu caso, outros como: dignidade, orgulho, amor próprio, autoestima, respeito a si mesmo, competência para fazer o que deveria fazer e não o que está fazendo, poderiam passar longe, porque você já criou resistência a eles e não surtiriam efeito. Essa tua infeção precisa de outros antibióticos, outros antídotos, outras soluções, talvez mais invasivas, agressivas e drásticas.
Entrando no assunto: se você não for o Sol, o Astro Rey, o centro do sistema, da constelação, evite aceitar elogios em público, faça por contornar estas situações e muito mais quando os mesmos sejam ditos na presença da estrela maior, soberana ou de algum dos seus sequazes.
O Sol, com seu predomínio e prepotência não consegue, nem quer entender, que outras estrelas, ainda que menores, poderiam ajudar a fazer com que o conjunto brilhe mais, mesmo que essas luzes não estiverem interessadas em ofuscar a dele. Não têm nem a humildade do verdadeiro Sol de se retirar periodicamente, para deixar que as estrelas menores brilhem. O verdadeiro Sol, não faz isso por humildade, faz por sabedoria.
O problema é que independentemente da capacidade e a habilidade, que o chefe-sol tem para saber de todo e ciente de que outras estrelas não ocuparão o lugar dele, a ambição e a soberba farão com que tente a qualquer preço, de apaga-las, as atacará.
Resultado final: prejuízo para todos e até para o próprio Sol, que desperdiçou uma valiosa ajuda e que dificilmente recuperará.
Indiscutivelmente, o Sol é o mais importante, mas a sombra, a noite, o frio, as catástrofes também terão o seu lugar e a sua importância.
Sempre que você tiver problemas dentro de uma organização, dentro de um coletivo, use um tempinho para tentar entender o que aconteceu, o que você fez para chegar à situação atual, o entorno e a contrapartida dos que te rodeiam e que participam do mesmo empreendimento. As razões são múltiplas e você pode primeiramente, tentar resolver as partes que te correspondem, ainda que para isso, precise da colaboração de outros, às vezes não muito dispostos a colaborar, assim como de cenários favoráveis à estratégia traçada.
Complicado é, quando você se depara em que o problema maior é o desentendimento.
Há quem não suporta que outros sejam elogiados na frente deles. O direito de receber elogios é só deles. Eles até “elogiam”, mas pasmem, é uma jogada especial com a finalidade de se auto elogiarem. Explicarei algumas situações.
Têm casos em que as pessoas elogiam as outras com a finalidade de se auto equipararem aos elogiados, colocando-se no mesmo bolo, no mesmo patamar.
Em ocasiões, estas pessoas capricham nos elogios a sumidades, mas é para demonstrar que esses seres de Inteligência e capacidades iluminadas, trabalham para eles, com eles. Esses indivíduos gabam-se de trabalhar sempre com os melhores, porque eles se catalogam a si mesmos como os únicos, os pioneiros, os melhores e sendo assim os resultados estariam virtualmente garantidos.
Não compactue e não se alie a pessoas mal intencionadas. Hoje elas te usam, te manipulam, mas amanhã você poderá ser a vítima, o alvo a destruir, a isolar, a ridicularizar, a simplesmente, desrespeitar.
Insanidade e miserabilidade do pensamento são doenças da carência, da baixa autoestima, de insatisfação pessoal, de ambições doentias e malévolas. Alimentando-as, você não estará ajudando, estará se envolvendo e digamos, se você é daqueles que quer se dar bem, ninguém sabe as voltas que a vida dá, nem mesmo aqueles que acham que sabem tudo, que são capazes de vaticinar e predizer o futuro, com margem de erro zero.
O primeiro erro dessas pessoas é não ouvirem, não apreenderam a escutar. Apreenderam a atacar para minimizar e ocultar as suas deficiências, que acreditam não poderiam ter. Ninguém pode vê-las. Ninguém pode saber delas.
Elogiar com sinceridade é um bom exercício. Não perca esse costume, mas procure o lugar e o momento mais apropriado, para evitar problemas, para não causar incômodos. Se preferir, chegue até a pessoa e faça-lhe saber sua opinião. Certamente, será bem-vinda.
Resta, desde o meu palco, observar de camarote e ver como as lições do tempo irão se manifestando. Podem tardar, mas comparecerão sempre.
Finalizarei com um provérbio tirado da universidade popular da língua espanhola, da criatividade latina: “La vida es un relajo, en forma de gallinero, donde los que suben primero se cagan en los de abajo...Pero si sube un guanajo de peso no muy ligero, y es un poco maromero, puede que se parta el gajo y se vayan pal´carajo, los de arriba, los de abajo, los que llegaron después y los que subieron primero”.
Em português, seria algo assim como: “Às vezes, a vida se comporta como uma bagunça em forma de galinheiro, onde os que ficam na parte superior sujam os que estão embaixo, mas se subir um pavão, que é um pouco mais pesado e começar a rebuliçar, poderia quebrar um galho e irão se ferrar os de cima, os de baixo, os que chegaram depois e os que subiram primeiro”.

Elogios

Não é de agora, que de maneira indiscriminada, o mercado,
estimulado, em ocasiões, até por uma parcela de caça-talentos, te obriga a poupar siglas e a
adquirir certificações. 

Comumente, pessoas das equipes terceirizadas de seleção, que
não têm envolvimento algum (entenda-se conhecimento básico sobre a atividade, para
a qual escolhem e indicam os candidatos), espalham lengalengas, como por
exemplo: nestes momentos o mercado está procurando e valorizando altamente, tal
ou mais qual certificação. 

Isto desata uma corrida desenfreada, não pela superação, nem pela
educação continuada. Por um lado, uma interpretação, às vezes cruel, de
manipular necessidades dos que precisam de um emprego e por outro lado, auto-consentir
justificativas do fracasso profissional, ou seja, uma espécie de conformidade,
pela decantação perante o filtro que não te escolheu, para a tão almejada vaga.

O profissional começa tristemente a entender a razão pela
qual está excluído, fora das expectativas do mercado, fica altamente preocupado
porque não fez o investimento adequado, por não ter trilhado de maneira correta
um plano de carreira, traduzindo melhor, não gastou dinheiro, provavelmente o
que não tinha; não entrou na elite, para a qual ninguém se preocupou em
corroborar, se tudo aquilo não passava de uma parafernália de siglas, de conhecimentos
pontuais e aprendidos exclusivamente, para obter certas certificações. Isto não
é a generalidade, mas acontece com bastante frequência. O tempo dirá a última
palavra, ou ao menos, a seguinte.

Tudo isso tem originado um estado de desconfiança na
credibilidade nos CV recebidos, nas cartas de apresentação. Os empregadores
preferem acudir ao QI (Quem Indica), porque se por ventura não for a pessoa
certa, mínimo existirá uma relação de compromisso e comprometimento com quem
teve a gentileza (coragem / responsabilidade) de te indicar, ainda que muitas
vezes as pessoas antepõem frases como: “eu pessoalmente não o conheço bem,
nunca trabalhei diretamente com ele, mas sei, ouvi dizer, que o cara é fera no
ramo”, para salvar a própria pele e afastar qualquer indício de favoritismo,
que entorpeça a honestidade e a transparência de certos processos seletivos.

De maneira direta, estes “boatos” sobre as exigências e
certificações que estão na moda estimulam os dividendos de certas instituições de
ensino e possibilitam o surgimento de aproveitadores de toda laia, para morder
a correspondente fatia do bolo colorido, com as muitas notas que cobrem os
valores, para os diferentes cursos, preparatórios e recursos da mesma índole.

Foi-se o tempo onde as pessoas achavam, alguns sonhavam e
outros idealizavam sobre a necessidade de adquirir conhecimentos, assim que
terminavam as faculdades. Os ex-alunos estavam ávidos por aprender, sentiam um déficit
de informações necessárias, que a teoria aprendida nas salas de aulas, não preencheu.
Ainda estavam influenciados por uma geração com vergonha na cara, onde os
valores existentes apontavam para o saber, como fonte do respeito e do futuro
crescimento.

A falta ou a inversão de valores propiciou a ascensão de uma
canteira vergonhosa de profissionais despreparados e reais analfabetos, no que
se refere aos títulos ostentados, com experiência prática beirando à nulidade,
porque sempre abordaram tudo pela superfície. Para estes, o importante não e
saber por si só. O importante é saber se posicionar. Ter o protótipo, a estampa
do dirigente, ou o chamado perfil de gerente, a imagem indiscutível do líder.

Dias atrás, em uma conceituada rede de contatos
profissionais, a modo de teste, alterei o meu perfil e nele coloquei algumas
siglas, que careciam de lógica alguma e que não tinham correspondência com
nenhuma das habituais, tais como AAA, ABC, DEF, XYZ, 12324 e além do sistema
permitir, semelhante invasão, o que seria muito fácil de cercar, estabelecendo
um banco de possíveis classificações, assim como implementar os recursos para a
inclusão de novas siglas, com seu devido mecanismo de aprovação, fui
bombardeado por inúmeras mensagens, me parabenizando pelas conquistas e me
desejando sucessos. Muito obrigado pelos bons votos!

Concluindo: a realidade é uma, a situação do país e do mundo
não é atualmente a melhor, nem a mais favorável e a necessidade de diferenciais,
consequentemente aumentou, para disputar as relativamente poucas oportunidades
convidativas do mercado. Se puder invista em você, nunca está demais aprender,
mas não seja escravo dos modismos, nem dos estilistas da profissão. Em circunstâncias de desespero por uma colocação no mercado de trabalho, você não será nem o primeiro e infelizmente, também não será o ultimo, que se verá obrigado a omitir relevantes informações, incluindo certificações e títulos, da sua carreira, para não ter que ouvir a indesejada resposta, que o seu perfil está além do requerido, mas por enquanto você continuará com o bolso vazio e o CV cheio de "luminárias". Ou seja, o que era para ajudar, agora atrapalha. Difícil de entender!Por outro lado, muita preparação sustentada por siglas, certificações e até por conhecimentos e habilidades reais poderiam constituir uma ameaça, para as mentes insanas, que abundam nas empresas.

Eu também tenho siglas e certificações. Já fui escolhido, já
fui vetado e já fui descartado. Sinto-me realizado, mas sem estar fechado a
nada. Um dia reparei em que, para ser
presidente do país, o que está bem longe das minhas aspirações, não precisava
de tantas siglas e certificações, inclusive nem de estudos. Conheço uma interminável
lista de donos, diretores, CEO, etc., com carência significativa de siglas e
certificações e pensei ... em escrever
estas linhas, me preparar para obter novas certificações e parabenizar e respeitar, aos que como eu têm várias siglas e
certificações e aos que se esmeram por um dia consegui-las. 

Se acumular títulos, siglas e certificações te fizer mais feliz ou te dar mais tranquilidade na tua
concepção do caminho, para o sucesso, acreditando elevar a empregabilidade: vai em
frente!

Siglas e certificações

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Por que sua estratégia acontece fora da empresa e não dentro dela

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Engenharia de planejamento em projetos internacionais

Lino Garzón Sandoval

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Lino Garzón Sandoval

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