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Introdução
O termo espiritualidade na Organização possui uma definição prolixa e abstrata como próprio nome revela, mas podemos resumidamente clarificar que está associado ao significado do trabalho, sentido de trabalho, significado da empresa. Alinhamento do colaborador com as, politicas, valores, visão e missão.
Definição dos Termos
A palavra espírito tem sua raiz etimológica do Latim &#8220;spiritus&#8221;, significando &#8220;respiração&#8221; ou &#8220;sopro&#8221;, mas também pode estar se referindo a &#8220;alma&#8221;, &#8220;coragem&#8221;, &#8220;vigor&#8221;. Organização é uma palavra originada do Grego em sua raiz etimológica &#8220;organon&#8221; que significa instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha.
Organização ou ordem no Latim “ordo”, “inis”, significa disposição, arranjo, ordem. Segundo Dicionário Aurélio Brasileiro o termo espiritualidade é definido: Tudo o que possa demonstrar ou ter fundamento espiritual. Que possui ou revela elevação, transcendência; sublimidade. Teologia. Prática, exercícios devotos que têm por objeto a vida espiritual.
Segundo Dicionário Aurélio Brasileiro o termo Organização é definido: Ação ou efeito do organizar, de pôr a funcionar. Estado do que se acha organizado. Modo pelo qual as partes compõem um ser vivo e estão dispostas a cumprir suas funções. Preparação. Forma pela qual um Estado, uma administração, um serviço estão constituídos.
Pessoas + Organizações
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações e dependem delas para sua subsistência e sucesso pessoal. Já as organizações dependem diretamente das pessoas para produzir seus bens e serviços, atender os clientes, etc.
Objetivos da empresa
• Lucratividade; • Produtividade; • Qualidade nos produtos/serviços; • Redução de custos; • Participação no mercado.
Expectativas do colaborador
• Melhores Salários; • Estabilidade; • Qualidade de vida; • Satisfação; • Reconhecimento; • Crescimento; • Liberdade para trabalhar.
Para que haja essa sintonia fina entre objetivos da empresa e expectativas dos colaboradores, os lideres possuem um papel fundamental, pois é o líder que terá a responsabilidade desenvolver os colaboradores. E será sempre a ponte entre a empresa e os colaboradores.
Liderar Pessoas:
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e motivação para realizar os objetivos organizacionais;
Gerenciar empresas:
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação das pessoas, propiciando o alcance de objetivos individuais; Os líderes ou gestores são responsáveis por atingir resultados, através do desempenho de pessoas, porém muitos destes resultados têm pouca importância motivadora. Neste caso, a tarefa da liderança deverá ser sensibilizá-los sobre suas relevâncias e os benefícios pessoais que alcançarão, envolvendo-se em tais atividades.
Objeto de estudo
A espiritualidade nas organizações significa elevação e sublimidade no ato ou modo pelo qual as partes compõem um ser vivo e estão dispostas a cumprir suas funções. Sentido profundo e propósito na realização do trabalho. Trabalho com significado. Comprometimento, reconhecimento, respeito, valor, estima, associação e identidade com a organização reciprocamente.
Quando as organizações proporcionam um ambiente de satisfação através de valores da espiritualidade, alinhados com o objetivo do todo de maneira ética e transparente valorizando o capital humano cria-se uma maior identificação organizacional, e induzem positivamente as pessoas a desenvolver laços afetivos, segurança emocional e psicológica, laços de confiança, estabelecendo com a organização um contrato psicológico de natureza relacional, pois o profissional se sente valorizado como ser humano e não apenas como recurso da organização, mas se enxerga com um sentido maior, com um proposito, procurando atuar favoravelmente em prol da organização. É também presumível que, recebendo da organização recursos espirituais e motivacionais, o colaborador desenvolva o dever de responder reciprocamente com maior comprometimento afetivo e um sentido mais forte do dever de lealdade.
Para isso, será necessário atrair e desenvolver competências com uma nova abordagem, está não será mais baseada apenas em C+H+A Conhecimento, Habilidade, Atitude, mas sim em C+H+A+V+E+S isto é;
Conhecimento &#8211; Saber: Conhecimento técnico, experiência; Habilidade &#8211; Capacidade: Aplicar e fazer uso do conhecimento; Atitude &#8211; Querer Fazer: Predisposição do indivíduo; Valores &#8211; Fundamentos morais e da consciência Humana, alinhados com o da organização; Expectativas &#8211; Expectativas, objetivos, anseios; Sinergia – Conjuntos de esforços em prol do mesmo fim.
O equilíbrio entre os viés: Objetivos da empresa x Objetivos dos colaboradores é o que proporciona a espiritualidade das organizações, a luz do entendimento e amplitude que o termo propõe. E será essa a parte que faltava no quebra cabeças para o sucesso sustentável das empresas?
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Daniele Gebin

Espiritualidade nas organizações

Significado do trabalho, sentido de trabalho, significado da empresa. Alinhamento do colaborador com as, políticas, valores, visão e missão. Espiritualidade nas organizações

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Com a crise e as dificuldades que assolam o mercado de trabalho, os profissionais que continuam empregados ou que aceitaram uma oportunidade e lutam para se manter no mercado, estão vivendo um grande dilema.
Não é de hoje que observamos um cenário caótico, quando falamos em recessão, milhões de pessoas desempregadas e muitas vezes desesperadas se encontram em um momento delicado. Se colocar no mercado, encontrar um emprego, arrumar uma fonte de renda digna e honesta deveria ser a solução para os problemas, correto? Esse é o nosso primeiro olhar e quase sempre o único e que vem influenciado da mídia e do governo. Mas será que deveria ser a única preocupação?
É claro que você vai dizer que sim, quem está sem trabalho, só quer uma oportunidade para ganhar seu ganha pão e pagar suas contas, mas é aí que mora o perigo.
Quando nos encontramos fragilizados, preocupados, com os dias se arrastando e as contas chegando, acabamos por aceitar qualquer trabalho, passando por humilhações, assédios em um ambiente de trabalho tóxico que mais parece um verdadeiro hospício, dos quais líderes são verdadeiros psicopatas.
É claro que não podemos generalizar certo? Porém não muito distante disso, mesmo aquelas empresas que se mantiveram firmes e não sentiram a tal famigerada crise, da qual não houve necessidade de demissão em massa, entre outras ações, utilizam-se de excelentes argumentos persuasivos, para gerar a pressão basilar em seus colaboradores. Como se o clima de instabilidade não fosse o suficiente, mesmo que esse clima seja externo.
Ah meu caro leitor, quem nunca ouviu a doce voz de seu chefe dizendo: ...se você não produzir mais não sei não viu? Olha o mercado está difícil... ...quer ser mais um desempregado por aí? Essas falas, são corriqueiras, verdadeiras e percorrem os corredores e departamentos de diferentes empresas em nosso dia a dia e nem precisamos estar de fato vivendo em uma crise para se deparar com elas, são ideias e sentimentos semelhantes e que vem impregnadas de veneno que geram doenças ocupacionais e toxidades corporativas e que causam o efeito contrário na força de trabalho não gerando benefício algum para ambos os lados.
Agora eu quero falar com os executivos e líderes de todos os níveis hierárquicos, vocês acreditam mesmo que ameaçando, pressionando ou talhando dizeres que podem até parecer sutis conseguirá gerar alguma produtividade e resultados para sua empresa?
Meu caro Gestor, sinto em dizer! Não será dessa forma que vai conseguir melhorar sua performance, o máximo que irá conseguir são colaboradores tensos, com medo, inseguros desmotivados. E pode ameaçar à vontade viu? Como por exemplo: se faltar, será aplicado sanção disciplinar e olha que com métodos coercitivos você até consegue inibir o absenteísmo, mas vai gerar outro problema que é o presenteísmo, o seu funcionário estará presente na sua empresa, cumprindo horário e batendo o ponto, conforme você espera, contundo só estará presente de corpo, porque de mente e vontade de trabalhar e contribuir com seu resultado será pouco provável.
Saibam que os executivos e líderes também são vítimas dessa atmosfera nociva, eles têm receios, medos e muitas vezes utilizam-se de uma comunicação ineficaz, assim como o funcionário que não sabe demonstrar e expressar o que de fato quer e precisa e aceita uma vaga qualquer por desespero e dois meses depois, já está reclamando do serviço, do salário, do chefe, do café, de tudo.
Os executivos têm receios de perder seu negócio, de não ter lucro, de não atingir seus resultados e não conseguir arcar com seus compromissos, seus clientes, funcionários e fornecedores.
Vejam que são medos e pré-ocupações muitas vezes semelhantes ou seja, de um lado as empresas diante do cenário de crise estão apreensivas por seus respectivos indicadores, (lucratividade, produtividade, qualidade nos produtos/serviços, redução de custos, participação no mercado).
De outro os colaboradores estão preocupados com seus objetivos e interesses individuais (melhores salário, melhores benefícios, estabilidade no emprego, segurança no trabalho, qualidade de vida, satisfação, consideração e respeito, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, orgulho da organização etc.)
Para criar uma atmosfera melhor e mais propicia para o trabalho, se faz necessário investir em treinamentos, investir em um programa de capacitação para liderança extraírem o melhor de suas equipes, investir em comunicação eficaz.
Com esse cenário de instabilidade as empresas estão perdendo profissionais, qualidade, produtividade, por isso, esse é o momento de estimular o capital humano que é o principal recurso de uma empresa. E dessa forma melhorar o clima organizacional nos livrando de ambientes corporativos que mais nos parece um hospício aberto! Então fica a Dica!
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Daniele Gebin

Empresas: pessoas doentes e estressadas - verdadeiro hospício aberto!

Novas tendências na área de Treinamento, Desenvolvimento de pessoas e Educação Corporativa apontam uma nova pratica, com base e fundamentos em metodologia andragogica, o novo termo cunhado em inglês, “Learning By Doing”.
Nunca um mundo globalizado, um mercado tão competitivo e acirrado foi tão importante, capacitar e desenvolver pessoas, e através dessa nova pratica podemos aperfeiçoar os métodos de desenvolvimento, criando técnicas mais eficientes e rápidas para o crescimento sustentável das Organizações.
O Learning By Doing traz uma nova perspectiva sobre a luz do aprendizado. Estudos fomentam que esse approach está intimamente relacionado ao autodesenvolvimento. As técnicas envolvem o ensino e aprendizado através de atividades experienciais.
Mas afinal, o que é Learning By Doing, como a própria tradução diz: Aprender fazendo. Podemos afirmar que é o processo pelo qual através do aprendizado construímos nossos valores, conhecimentos e habilidades, a partir de experiências.
O Learning By Doing vem evidenciar que grande parte de seu conhecimento e habilidades, você desenvolveu sozinho. Para exemplificar você se lembra de algum manual ilustrativo de como aprender andar? Você vê um bebe começando a dar os primeiros passos, ele acaba se desequilibrando e quando vai tentar ajuda-lo você ouve sua mãe e/ou avós, pessoas experientes dizendo: “deixa, deixa, deixa” Você então deixa e percebe que ele vai andar apenas pelo estímulo de querer andar, pois a única, formar de aprender andar é andando.
Esse foi um exemplo muito simples sobre a abordagem do Learning By Doing, mas mesmo na vida adulta, podemos afirmar que a arte de aprender fazer é uma premissa constante, por exemplo, aprendemos a liderar, liderando etc.
O aprendizado é enraizado de forma consciente e inconsciente, enquanto fazemos, praticamos, colocamos a mão na massa literalmente, pois, você se torna um exímio chefe de cozinha, como? É obvio que cozinhando, experimentado, fazendo combinações de sabores e ingredientes etc. E é a partir desse pressuposto, que podemos relacionar com outro princípio, a Off Broadway, que assim como os espetáculos perfeitos e fascinantes só se tornam perfeitos e fascinantes, exercitando, praticando, treinando constantemente a ponto de “criar calos”. Nós, nas mais variadas disciplinas nos tornamos cada vez melhores em algo, praticando, cada vez mais, criando calos.
Como aplicar o conceito Learning By Doing?
Primeiro passo, não sabe fazer? Tente, arrisque, faça mesmo que não esteja certo, ninguém nasce sabendo tudo, só assim você vai ganhar domínio naquilo que você busca. Segundo passo busque o conhecimento de diversas formas e fontes, acione o seu botão da curiosidade. Terceiro Passo Execute! Vai criar algo novo? Um projeto em sua área de atuação que nunca montou? Exercite montando arquétipos e escopo do seu trabalho, de formar e visões diferentes, revise, refaça, reavalie quanto mais, melhor, e peça feedback.
Apresente e discuta em grupo, tenha o grupo de seu convívio profissional e/ou familiar como seu termômetro para qual caminho tomar, discutindo e propondo soluções em suas próximas ações. Você deve estar pensando, mais isso leva tempo? Sim leva, mas o processo de aprendizado é atemporal, é uma constante, assim como você não nasce sabendo tudo, nunca foi registrado e nem será, alguém que possui conhecimento e domínio sobre tudo, mas podemos afirmar que há sim inúmeros experts, especialistas em suas respectivas áreas de atuação. E como eles se tornaram experts, a resposta você já sabe, aprendendo fazendo.
Buscando um paralelo entre as praticas mais conhecidas de ensino, método expositivo e o Learning a distância. Podemos afirmar que o Learning By Doing se sobre sai em sua eficácia, com relação aos demais métodos. Mesmo com toda interatividade da tecnologia on line, aqui também temos uma defasagem pois, há um estudo que aponta que pessoas geralmente aprendem e se lembram de acordo com a seguinte escala:
• 10% do que lêem; • 20% do que ouve; • 30% do que vêem; • 50% do que ouve e vêem; • 70% do que discutem e escrevem; • 90% do que fazem;
90% do que fazem, isto é; simular, testar, executar fazer uma apresentação. Experienciar cases situacionais. Sendo assim Learning By Doing se sobre sai com relação ao método de ensino tradicional e o método ead, que apesar de oferecer exercícios e testes, sabemos que o aprendizado tem grande demanda focada na leitura de conteúdo.
Quais resultados o Learning By Doing, oferece? Aumento da sinergia dos grupos de trabalho; Melhoria rápida do desempenho da liderança; Desenvolvimento da criatividade; Desenvolvimento da capacidade de planejar; Desenvolvimento da comunicação; Encorajamento na tomada de decisão; Aumento da capacidade de avaliar riscos; Melhoria da autoestima e percepção dos outros.
Todos esses resultados são atingíveis através do Learning By Doing, que prova que a forma mais assertiva de se aprender é na pratica. Quanto mais pratica se obtiver, através do treino e reflexão, mais facilidade para enfrentar desafios os profissionais irão exercer em sua área de atuação. No Learning By Doing a metodologia tem aplicabilidade imediata, através de problemas situacionais em que individualmente ou em grupo eles buscam a solução.
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Daniele Gebin

Learning By Doing: aprender fazendo

O presente artigo visa deliberar de maneira crítica e reflexiva os métodos inovadores e formas de entrevista seletiva que foge do padrão convencional. Essa é uma tendência do mercado? O uso desses métodos é uma forma estratégica da área de RH para atrair e obter os melhores recursos humanos? O uso dessas ferramentas norteiam resultados consistentes e satisfatórios? Quais os impactos da aplicação de entrevistas inovadoras? Os critérios desses métodos são justos? O que é certo o que é errado, quem fiscaliza? Poderia essas “praticas e dinâmicas” excluir bons profissionais? Traçaremos um paralelo entre as praticas oriundas dessa “Tendência” para averiguar e identificar as melhores práticas em contrapartida compreender se esses métodos inovadores são apenas fruto de um produto.
Recentemente vem sendo apresentado nas mídias, uma nova onda de métodos inovadores nas práticas de entrevista e seleção. Um case muito afamado foi o da empresa Heineken: eles optaram por fugir do convencional na contratação de um estagiário para atuar nos eventos que patrocina, como a Champions League, por exemplo, e para isso realizou uma entrevista de emprego com 1734 candidatos, com diversos testes estranhos, e pegadinhas, a intenção principal era tirar os entrevistados do modo padrão de perguntas e respostas prontas e ensaiadas. Esse case vem causando certo ruído e há quem diga que houve apenas uma ação de marketing genial e inovadora, outros com ideias mais conservadoras, dizem até que é uma total falta de respeito com os candidatos.
Esse foi o estopim para a discussão, empresa Heineken à parte, se o critério ou método utilizado foi certo ou errado quem vai julgar? Quantas empresas conduzem seus processos seletivos de forma inadequada? O que tem por traz da entrevista é uma das partes mais "obscuras" de todo o processo seletivo. Isso por que a entrevista não depende só do candidato, mas da pessoa que o estará entrevistando e dos métodos que serão utilizados. Na verdade, os critérios das entrevistas são uma caixinha de surpresas, tudo sempre depende muito daquilo que a empresa está querendo. Convenhamos à empresa está na posição favorável, ela é quem determina as regras. Quem nunca ouviu falar sobre alguém competente e qualificado que não foi selecionado, mas que a prima, irmão etc. do executivo x foi escolhida para ocupar o cargo, mas possuía pouca ou nenhuma qualificação? Na era da Moderna Gestão de Pessoas ainda nos deparamos com essas situações, à ética deve prevalecer, em todo sistema, isso deve estar enraizado naqueles que impõe a cultura e valores da organização. 
Mas voltando ao assunto central, o grande "x" da questão sobre os métodos inovadores deve se ater as seguintes indagações: Qual seria o melhor método? Quem inventou estes métodos? É valorizado o candidato ou a situação? É de entendimento comum que o momento da entrevista o candidato está exposto, vulnerável, e há uma grande tensão. Devemos centralizar o foco no candidato e não nas situações. Acredito que precisa haver uma um propósito, por exemplo, na aplicação de uma dinâmica deve ter um diagnostico discutido e analisado com foco total na predisposição do candidato e não no que o avaliador julga como certo ou errado mesmo por que cada indivíduo tem uma visão, percepção, opinião e/ou interpretação de uma determinada situação diferente, para isso o avaliador deve ser totalmente imparcial, não se deixar levar por seus julgamentos e isso é sempre muito complicado. O momento da entrevista deve propiciar um clima favorável ao candidato para que ele consiga trazer e externa lizar toda a informação necessária, para identificação de suas experiências: profissional, pessoal e social. Por que não oferecer a chance para o mesmo aproveitar esta oportunidade?
Por quantas vezes, pessoas que têm condições de desempenhar um bom papel nas organizações, na hora da entrevista não conseguem explicitar e se vender? Há "situações" e "situações", mas existe a necessidade de investir neste momento, criar uma situação em que o candidato consiga realmente expor seus objetivos e suas competências. Para isso falando apenas de um RH ético que não se permite corromper-se com os jogos de poder , o papel mais importante do selecionador é identificar a situação em que realmente o candidato esteja no melhor emocionalmente. O problema é compreender a complexidade da natureza humana. Em entrevistas é comum se deparar com o “e agora deu branco”. 
As dinâmicas de quebra-gelo, por exemplo, pode ser consideradas como situações de exposição, entretanto o objetivo é fazer com que o candidato fique mais a vontade. Acredito que são validos novos métodos de entrevistas, o que deve chamar a atenção de todos, é como serão aplicado. Vale apena investir em novas práticas, sem que essas tragam resultados consistentes e satisfatórios? Quantas empresas praticaram e praticam seleção e entrevistas descabidas que no final do processo seletivo nos deparamos com à informação que a vaga foi suspensa. Acontece e acontece muito, quem vai medir os impactos que esse mau planejamento vai acarretar emocionalmente nas pessoas que participaram? Seria o momento de instituir um órgão competente que poderia avaliar e fiscalizar essas práticas?
Há como dizer o que é certo ou errado? O que deve prevalecer é o bom senso, a ética, transparência e respeito com os candidatos.
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Formas de entrevistas seletivas que fogem do padrão convencional

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Espiritualidade nas organizações

Daniele Gebin

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Daniele Gebin

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