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Muitos pensam que o planejamento no terceiro setor é novo, mas para Reis (2003) a necessidade de organizar através do orçamento e controle de pessoal fizeram com que o terceiro setor pensasse mais em planejar as ações futuras para alcançar melhores resultados.
Para concretizar as ações os planos variam em anuais; plurianuais; por temas ou setorização; financeiro e etc. Estas formas propõe uma necessidade de definição de objetos, metas e controles para melhor visualização do todo no momento atual como no futuro.
Como as estratégias sempre trouxeram uma abordagem mais econômica nas organizações e na literatura corporativa, para o terceiro setor parece que o assunto não se desenvolve, pois a abordagem muda de econômica para sociológica (WHITTINGTON, 2004). Os desafios enfrentados pelo terceiro setor são tão complexos quanto qualquer outro (SALAMON, 1997).
Motta (1979) apresenta fatores que se aplica nas organizações do terceiro setor: Ambiente Competitivo: as concretizações dos objetivos são mais importantes do que a competição por espaço no mercado.
Racionalidade do processo: os fatores externos influenciam em grande parte das decisões, em alguns casos garantem a sobrevivência. Capacidade de adaptação: existe uma grande barreira para adaptação nos projetos inovadores, pelo fato de envolver muitos stackholders no processos decisório. Nas organização sem fins lucrativos o campo organizacional tem maior complexidade por envolver os associados e diretorias (recursos financeiro), governo (legislação)e os beneficiários.

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Pessoas preparadasSe queremos gerir algo precisamos ter pessoas preparadas para exercerem suas responsabilidades com eficiência, buscando atender as demandas e objetivos diários colocados pela liderança. Não adianta eu ter uma quantidade grande de pessoas, mas todas despreparadas. É sabido que para chegar no ponto ideal o líder deve se preocupar em evoluir o conhecimento das pessoas, fortalecendo a visão de grupo e a cultura da organização, apontando sempre sua visão e objetivo para alcançar os resultados desejados. Temos somente uma certeza na gestão. Se não tivermos pessoas preparadas para enfrentar os desafios diários dos processos, projetos e das metas, certamente os resultados não virão. Investir em pessoas é investir no negócio. Processos definidosQuando uma equipe está “batendo a cabeça” e quando existe confusão de responsabilidades no time, fica claro que o líder não definiu as responsabilidades da equipe, de forma individual, fazendo com que os resultados corram riscos de não serem alcançados. A falta de definição leva a sobreposição de responsabilidades por processo criando duplicidade de ações, trazendo desconforto aos liderados e muitas vezes atrito entre os colegas. <blockquote>NÃO VAI ADIANTAR ESTUDAR GESTÃO DO CONFLITO SE OS PROCESSOS NÃO FOREM DEFINIDOS! </blockquote>Os processos devem fluir, passando as tarefas de um setor para o outro de forma natural. Essa responsabilidade de definição de fluxo e de responsabilidade pelos processos é do líder. Ele deve definir com a equipe para não gerar problemas futuros. Visão de FuturoUm líder sem visão de futuro clara e objetiva, não terá liderados comprometidos, pois os profissionais buscam líderes que mostrem o caminho para assim atender as demandas do negócio, além de ter a oportunidade de surpreender. Imagine um novo contratado na empresa, sem definição clara da sua atividade (Processo), sem conhecimento pleno da atividade que vai exercer (pessoas preparadas) e sem saber a visão de futuro da organização. Certamente ele não irá atender as necessidades, poderá causar conflitos internos pela inquietude e além disso, estará desmotivado para exercer qualquer atividade proposta. Em alguns casos a demissão se torna a única opção. Infelizmente, esses casos acontecem em diversas empresas pelo Brasil e os líderes por falta de conhecimento, acabam comprometendo a gestão, causando demissões e problemas sociais. Investir em pessoas, definir os processos e as responsabilidades e principalmente para onde a empresa está indo, são pontos FUNDAMENTAIS para dirigir uma organização que pretende continuar existindo.

3 pontos fundamentais para a Gestão

Conceito de Liderança Liderança é a capacidade de um indivíduo influenciar pessoas a seguirem e executarem ações em prol de objetivos compartilhados. Quando uma pessoa consegue fazer com que outras sigam suas colocações, e elas o fazem, tornasse um líder, seja formal ou informal. Os líderes formais são aqueles colocados em uma função de autoridade e responsabilidade. Eles podem ser diretores, executivos, gerentes e supervisores de uma organização, que possuem liderados em seu grupo de trabalho. Os líderes informais são aqueles não colocados por norma, mas por ser aceito pelo grupo de trabalho. Ambos podem ser positivos ou negativos. O importante é a capacidade de influenciar as pessoas a compartilharem seus objetivos, ou de sua organização.Alguns autores trazem um conceito formado por servidão. James Hunter em seu livro cita um conceito que diz: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25). Peter Senge (2010), outro autor influenciador contemporâneo, fala que Confúcio, há mais de 2.500 anos disse em seus famosos grandes ensinamentos que “para se tornar um líder, primeiro você precisa se tornar um ser humano”. Liderança e as organizações As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos e propósitos diferentes uma das outras, são indivíduos sujeitos a força e aos impactos do ambiente, que influenciam as motivações da equipe, dos relacionamentos e a tomada de decisão do líder. Essas entre outras dinâmicas geram as transformações da cultura vencedora de uma empresa e para isso, o líder deve estar preparado. Bergamini (2009), fala que as organizações poderão contar com líderes eficazes na medida em que saibam escolher pessoas sensíveis e estejam atentas às expectativas dos seus seguidores e tiverem recursos suficientes para atendê-las. É importante observar que aqueles que trabalham conheçam o sentido daquilo que estão fazendo, para que a organização possa contar com pessoas envolvidas e identificadas com seus próprios objetivos, ao mesmo tempo em que contribuem para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Os líderes têm dispositivos para ensinar suas organizações a perceber, pensar, sentir e se comportar, baseados em suas próprias convicções conscientes. São artefatos visíveis da cultura emergente e criam diretamente o que, tipicamente, seria chamado de clima organizacional. O clima organizacional reflete em benefícios visíveis e notórios para a melhoria da organização como um todo, traz motivação, disposição e um clima positivo para inovação.Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinação. TIPOS DE LIDERANÇA 1. LIDERANÇA RADICAL/AUTOCRÁTICAOs líderes radicais são aqueles que apresentam maior rigidez nas decisões e na forma de lidar com a equipe. Geralmente eles não pedem, mandam! Disparam ordens para a equipe. Seu poder está baseado no medo, famoso poder de coerção, onde ele comanda e os liderados obedecem. Pouco diálogo e de forma menos democrática, o líder radical apresenta diversos resultados positivos e negativos, que seguem a seguir no quadro abaixo: PONTOS POSITIVOS O líder resolve as ações com rapidez. Define metas rapidamente. Assume as responsabilidades. São seguros nas informações. Alivia os liderados, pois assume quase tudo. PONTOS NEGATIVOS Não motivam a equipe. Podem gerar conflitos entre os membros. Quando erram, ficam de mau humor. Às vezes, são inflexíveis. Os liderados aliviam a intensidade do trabalho, na ausência do líder. Geralmente, são temporários. Logo o grupo exclui seu poder de liderança. 2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICAOs líderes democráticos tomam as decisões, sempre, com o aval de todos. São excelentes ouvintes e sempre estão prontos a desenvolver algo em conjunto. Geralmente, solicitam parecer e ajuda de especialistas para tudo, assim como não assumem todas as responsabilidades, mas delegam as decisões para todos. Não se preocupam com pessoas melhores do que eles no grupo, pois a preocupação é que as pessoas se sintam confortáveis e participativas.Por ser muito aberto as ideias, os participantes podem se desgastar nas diferentes ideias, gerando conflitos não resolvidos. PONTOS POSITIVOS Geram conforto a equipe. Motivam a equipe. Ouvem as pessoas. Tem bom relacionamento com a equipe. O ritmo do trabalho é suave e parece mais seguro. O grupo cria relacionamentos positivos. Os liderados exercem suas funções sem a presença do líder democrático. PONTOS NEGATIVOS Demoram na definição de algumas ações. São inseguros na tomada de decisão. Demoram para emitir uma opinião. Pode causar desgaste na equipe. O líder não atinge nenhum resultado. Desgasta sua imagem com a equipe. 3. Líder LiberalO líder liberal leva uma abordagem mais “solta” com seus liderados. Ele entende que as pessoas necessitam de liberdade para criarem. Seus liderados trabalham com liberdade total, as decisões são tomadas pelos próprios liderados e líder se omite em transmitir um parecer. Pontos positivos O líder controla somente os resultados. Não atrapalha o trabalho que está sendo executado. Com um equipe certa, pode alcançar bons resultados. Pontos negativos Perde o controle da equipe. Contribui somente quando chamado. Se omite das decisões e acaba ficando na mão dos seus liderados. 4. Líder SituacionalEste líder coloca seu propósito acima das decisões pessoais. Se ele tem o propósito de manter a equipe motivada e unida, ele se posiciona as vezes de forma radical, as vezes de forma democrática e as vezes liberal. Dependendo do tipo de liderado, ele se comunica, buscando fazer com que a pessoa se mobilize para alcançar objetivos. O líder radical por ser importante em um momento de urgência, já o democrático pode ser importante em um momento de tensão na equipe e o liberal em liderar pessoas que gostam de trabalhar a qualquer hora, porém o líder deve deixar claro que as metas devem ser atendidas em um prazo estipulado, para não haja desengajamento. Pontos positivos Consegue unir as pessoas em torno de um objetivo comum. Faz com que o trabalho diário seja leve. Não ofende e nem destrata as pessoas. Busca atender, aplica a empatia a todo momento. Pontos negativos Pode se perder nos tipos de liderança e perder a identidade. Trata as pessoas de forma diferente, trazendo ciúmes em alguns liderados. Liderar é uma arte que deve ser composta todos os dias assim como pintar um quadro ou escrever uma música, aprendida por uma vida, pois as pessoas são emocionalmente dinâmicas, apresentando diversas faces diariamente, desfiando nossa liderança constantemente. Ser alguém que soma na vida do outro, fazendo com que essa pessoa seja naturalmente liderada é um desafio diário, pois sem dúvida, um líder inspirador não somente traz resultados financeiros ao negócio, pela impacto que causa na equipe, mas por fazer com que as pessoas sejam mais felizes, algo que hoje em dia é muito caro e raro. Qual é a melhor liderança do mundo? A que consegue trazer resultados positivos para as pessoas, para o grupo e para a organização ao mesmo tempo.https://linktr.ee/junioroliveiragr Instagram: @junioroliveiragr

Sobre liderar

Conceito de Liderança Liderança é a capacidade de um indivíduo influenciar pessoas a seguirem e executarem ações em prol de objetivos compartilhados. Quando uma pessoa consegue fazer com que outras sigam suas colocações, e elas o fazem, tornasse um líder, seja formal ou informal.Os líderes formais são aqueles colocados em uma função de autoridade e responsabilidade. Eles podem ser diretores, executivos, gerentes e supervisores de uma organização, que possuem liderados em seu grupo de trabalho. Os líderes informais são aqueles não colocados por norma, mas por ser aceito pelo grupo de trabalho. Ambos podem ser positivos ou negativos. O importante é a capacidade de influenciar as pessoas a compartilharem seus objetivos, ou de sua organização.Alguns autores trazem um conceito formado por servidão. James Hunter em seu livro cita um conceito que diz: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25). Peter Senge (2010), outro autor influenciador contemporâneo, fala que Confúcio, há mais de 2.500 anos disse em seus famosos grandes ensinamentos que “para se tornar um líder, primeiro você precisa se tornar um ser humano”. Liderança e as organizações As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos e propósitos diferentes uma das outras, são indivíduos sujeitos a força e aos impactos do ambiente, que influenciam as motivações da equipe, dos relacionamentos e a tomada de decisão do líder. Essas entre outras dinâmicas geram as transformações da cultura vencedora de uma empresa e para isso, o líder deve estar preparado.Bergamini (2009), fala que as organizações poderão contar com líderes eficazes na medida em que saibam escolher pessoas sensíveis e estejam atentas às expectativas dos seus seguidores e tiverem recursos suficientes para atendê-las. É importante observar que aqueles que trabalham conheçam o sentido daquilo que estão fazendo, para que a organização possa contar com pessoas envolvidas e identificadas com seus próprios objetivos, ao mesmo tempo em que contribuem para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.Os líderes têm dispositivos para ensinar suas organizações a perceber, pensar, sentir e se comportar, baseados em suas próprias convicções conscientes. São artefatos visíveis da cultura emergente e criam diretamente o que, tipicamente, seria chamado de clima organizacional. O clima organizacional reflete em benefícios visíveis e notórios para a melhoria da organização como um todo, traz motivação, disposição e um clima positivo para inovação.Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinação. TIPOS DE LIDERANÇA 1. LIDERANÇA RADICAL/AUTOCRÁTICAOs líderes radicais são aqueles que apresentam maior rigidez nas decisões e na forma de lidar com a equipe. Geralmente eles não pedem, mandam! Disparam ordens para a equipe. Seu poder está baseado no medo, famoso poder de coerção, onde ele comanda e os liderados obedecem. Pouco diálogo e de forma menos democrática, o líder radical apresenta diversos resultados positivos e negativos, que seguem a seguir no quadro abaixo: PONTOS POSITIVOS•	O líder resolve as ações com rapidez.•	Define metas rapidamente.•	Assume as responsabilidades.•	São seguros nas informações.•	Alivia os liderados, pois assume quase tudo. PONTOS NEGATIVOS•	Não motivam a equipe.•	Podem gerar conflitos entre os membros.•	Quando erram, ficam de mau humor.•	Às vezes, são inflexíveis.•	Os liderados aliviam a intensidade do trabalho, na ausência do líder. •	Geralmente, são temporários. Logo o grupo exclui seu poder de liderança. 2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICAOs líderes democráticos tomam as decisões, sempre, com o aval de todos. São excelentes ouvintes e sempre estão prontos a desenvolver algo em conjunto. Geralmente, solicitam parecer e ajuda de especialistas para tudo, assim como não assumem todas as responsabilidades, mas delegam as decisões para todos. Não se preocupam com pessoas melhores do que eles no grupo, pois a preocupação é que as pessoas se sintam confortáveis e participativas.Por ser muito aberto as ideias, os participantes podem se desgastar nas diferentes ideias, gerando conflitos não resolvidos. PONTOS POSITIVOS•	Geram conforto a equipe.•	Motivam a equipe.•	Ouvem as pessoas.•	Tem bom relacionamento com a equipe.•	O ritmo do trabalho é suave e parece mais seguro.•	O grupo cria relacionamentos positivos.•	Os liderados exercem suas funções sem a presença do líder democrático. PONTOS NEGATIVOS•	Demoram na definição de algumas ações.•	São inseguros na tomada de decisão.•	Demoram para emitir uma opinião.•	Pode causar desgaste na equipe.•	O líder não atinge nenhum resultado.•	Desgasta sua imagem com a equipe. 3. Líder LiberalO líder liberal leva uma abordagem mais “solta” com seus liderados. Ele entende que as pessoas necessitam de liberdade para criarem. Seus liderados trabalham com liberdade total, as decisões são tomadas pelos próprios liderados e líder se omite em transmitir um parecer. Pontos positivos•	O líder controla somente os resultados.•	Não atrapalha o trabalho que está sendo executado.•	Com um equipe certa, pode alcançar bons resultados. Pontos negativos•	Perde o controle da equipe.•	Contribui somente quando chamado.•	Se omite das decisões e acaba ficando na mão dos seus liderados. 4. Líder SituacionalEste líder coloca seu propósito acima das decisões pessoais. Se ele tem o propósito de manter a equipe motivada e unida, ele se posiciona as vezes de forma radical, as vezes de forma democrática e as vezes liberal. Dependendo do tipo de liderado, ele se comunica, buscando fazer com que a pessoa se mobilize para alcançar objetivos. O líder radical por ser importante em um momento de urgência, já o democrático pode ser importante em um momento de tensão na equipe e o liberal em liderar pessoas que gostam de trabalhar a qualquer hora, porém o líder deve deixar claro que as metas devem ser atendidas em um prazo estipulado, para não haja desengajamento. Pontos positivos•	Consegue unir as pessoas em torno de um objetivo comum.•	Faz com que o trabalho diário seja leve. Não ofende e nem destrata as pessoas.•	Busca atender, aplica a empatia a todo momento. Pontos negativos•	Pode se perder nos tipos de liderança e perder a identidade.•	Trata as pessoas de forma diferente, trazendo ciúmes em alguns liderados.Liderar é uma arte que deve ser composta todos os dias assim como pintar um quadro ou escrever uma música, aprendida por uma vida, pois as pessoas são emocionalmente dinâmicas, apresentando diversas faces diariamente, desfiando nossa liderança constantemente. Ser alguém que soma na vida do outro, fazendo com que essa pessoa seja naturalmente liderada é um desafio diário, pois sem dúvida, um líder inspirador não somente traz resultados financeiros ao negócio, pela impacto que causa na equipe, mas por fazer com que as pessoas sejam mais felizes, algo que hoje em dia é muito caro e raro.<blockquote>Qual é a melhor liderança do mundo? A que consegue trazer resultados positivos para as pessoas, para o grupo e para a organização ao mesmo tempo.</blockquote>@junioroliveiragr

Sobre Liderar

A eleição está sendo discutida como um risco fiscal. O problema é mais fundo, e nenhuma das campanhas está falando dele



Toda segunda-feira o Banco Central publica o Boletim Focus, com a mediana das projeções de cerca de cem instituições financeiras. Quase todo mundo olha a linha da Selic. A linha que importa está mais embaixo.



O mercado projeta que o PIB brasileiro cresça 1,99% em 2026 e 1,69% em 2027. Para 2028 e 2029, projeta 2,00%. Essas duas últimas estimativas estão praticamente congeladas há mais de dois anos, sem revisão relevante. Ou seja: mais de cem casas de análise, com equipes inteiras dedicadas ao Brasil, olharam para o país, para a eleição, para as duas candidaturas principais e concluíram que nada disso altera a taxa de crescimento no fim da década. O mercado não está com medo do Brasil. Está entediado com o Brasil. E tédio é uma condição financeiramente pior do que medo, porque medo se reprecifica quando o cenário muda, e tédio simplesmente não olha mais.



Vale entender de onde vem esse número. A produtividade total dos fatores brasileira, medida pelo FGV Ibre, cai cerca de 0,6% ao ano desde 2014. O ganho de produtividade das últimas três décadas veio quase todo da agropecuária, e o crescimento do PIB veio majoritariamente de colocar mais gente para trabalhar, não de fazer cada trabalhador produzir mais. Em 1980, o Brasil respondia por 2,8% do PIB mundial; em 2024, por 2,1%, segundo o Banco Mundial. A taxa de investimento, que ficou em torno de 22% do PIB nas décadas de 70 e 80, hoje ronda 17%, contra uma média latino-americana de 22% e algo perto de 23% nos grandes emergentes. Em infraestrutura, o país aplica cerca de 2,2% do PIB por ano, quando o consenso técnico aponta 4% a 4,5% durante uma década para fechar o déficit. Segundo a Abdib, a União gastará em 2026 cerca de cinquenta vezes mais com juros da dívida do que com investimento em infraestrutura de transporte e saneamento.



Nada disso é notícia. É exatamente esse o ponto: virou paisagem.



A tarifa americana de 25% que entrou em vigor nesta quarta-feira oferece uma leitura desconfortável dessa paisagem. Olhe a lista. Ficaram de fora café, carne bovina, açaí, suco de laranja, ferro-gusa, terras-raras, aeronaves e componentes aeronáuticos. Foram taxados etanol, máquinas agrícolas, calçados, vestuário, papel, açúcar e produtos químicos. O padrão não é ideológico nem punitivo em relação a setores específicos: os Estados Unidos pouparam aquilo que não conseguem substituir e taxaram aquilo que compete com a produção deles. Fomos protegidos justamente onde somos insubstituíveis como fornecedores de matéria-prima e atingidos onde tentamos vender valor agregado. A lista de isenções do USTR é um raio-X involuntário da nossa pauta exportadora, e não é um retrato lisonjeiro. Commodities representam mais de 70% do que o Brasil vende ao mundo. Um país com pauta sofisticada teria sido atingido de forma muito mais dolorosa, e teria muito mais com o que negociar.



É por isso que reduzir a discussão eleitoral à âncora fiscal me parece uma leitura curta. Disciplina fiscal é condição necessária e ninguém sério discute isso. Mas ela não gera crescimento por conta própria; no máximo evita que a casa pegue fogo. O que muda a trajetória de um país é ganho de produtividade, e produtividade se constrói com educação básica que funcione, infraestrutura que reduza o custo de escoar produção, capacidade de subir na cadeia de valor, uso eficiente de recursos naturais e energéticos, e um plano de desenvolvimento que sobreviva a mais de um mandato. Nada disso cabe em um ciclo de quatro anos, e é precisamente por isso que nenhum governo brasileiro recente teve incentivo para fazer.



Do lugar de onde acompanho isso, em Frankfurt, a diferença de horizonte é gritante. Alocadores europeus decidem exposição a emergentes olhando prêmio de risco e previsibilidade de longo prazo, não simpatia ideológica. Quando um comitê de investimento alemão pergunta "onde o Brasil estará em dez anos", a resposta que ele encontra nos próprios modelos é: no mesmo lugar. Então o capital vem, mas vem pelo preço. O real se valorizou cerca de 5% neste ano, com a Selic em 14,25% e o juro real longo fechando junho perto de 8%, dos maiores do mundo. Isso é carry, não é tese. E a diferença aparece na bolsa: o Ibovespa acumula alta no semestre e mesmo assim vem perdendo espaço entre investidores estrangeiros, segundo relatórios de casas como o BTG. Dinheiro que entra por taxa sai quando a taxa muda.



Sobre a disputa em si, os dados de julho mostram Lula à frente de Flávio Bolsonaro nas quatro principais pesquisas nacionais, em primeiro e segundo turno, com margens que vão de folgadas a empate técnico, dependendo do instituto. A aprovação do governo voltou a superar a desaprovação (48% a 47% na Genial/Quaest) pela primeira vez desde dezembro de 2024, embora 43% dos brasileiros ainda digam que a economia piorou nos últimos doze meses. Flávio chega à convenção do PL, marcada para sábado, sem vice definido e sem coligação fechada com os principais partidos do Centrão, o que o mercado tende a ler como desconto de governabilidade. Vale registrar que Ronaldo Caiado aparece melhor do que ele em confronto direto com Lula, sinal de que o teto do campo é mais alto do que o teto do candidato escolhido para representá-lo.



Convém alguma humildade histórica aqui. Em 2002 o risco-país brasileiro passou de 2.400 pontos diante da possível vitória de Lula, e o que veio depois foi o melhor ciclo de ativos da história recente do país. Em 2018 a euforia com a agenda liberal foi total, e o Ibovespa terminou aquele mandato abaixo do ponto de partida quando medido em dólar. A correlação entre o candidato preferido do mercado e o retorno subsequente dos ativos brasileiros é, na melhor das hipóteses, próxima de zero. Quem opera 2026 por convicção política está confundindo preferência com previsão.



Para quem precisa de indicadores práticos nos próximos meses, o Ibovespa e o dólar serão ruído. O termômetro é a taxa das NTN-Bs longas, onde o mercado registra o que efetivamente pensa sobre 2027. Vale acompanhar também a composição das chapas até 15 de agosto, pelo que revela sobre capacidade de governar, e a segunda investigação americana em curso, que pode acrescentar 12,5 pontos à tarifa. Mas o indicador que eu observaria com mais atenção nos debates de agosto e setembro é outro: se algum dos candidatos disser uma frase concreta sobre produtividade. Não sobre gastar mais ou gastar menos, e sim sobre o que exatamente muda no ensino médio, no custo logístico e na complexidade do que o Brasil vende. Até agora, ninguém disse.



Fica um recado para quem produz e exporta, que talvez seja o mais acionável de tudo isso. Passar da 13ª para a 2ª posição no ranking dos países mais tarifados pelos Estados Unidos, em uma única rodada, por razões que não têm nada a ver com competitividade, é um aviso sobre risco de concentração. Diversificar mercado é proteção de balanço, não ambição estratégica, e o acordo Mercosul-União Europeia torna a Europa a alternativa mais óbvia e menos explorada pelo empresariado brasileiro. Mas há um segundo efeito, menos evidente e mais valioso. Vender o mesmo produto para um comprador novo diversifica risco. Vender na Europa obriga a empresa a atender exigências de certificação, rastreabilidade, padrão ambiental e qualidade que forçam ganho de produtividade dentro da própria firma. É desenvolvimento pela porta dos fundos, empresa por empresa, sem depender de plano nacional nenhum. Enquanto o país não decide se quer crescer mais de 2%, a companhia individual ainda pode decidir por conta própria.

O Brasil que o mercado já desistiu de projetar

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Branding, reputação corporativa e responsabilidade civil deixaram de ser temas exclusivos do marketing para ocupar posição estratégica na governança empresarial. Em uma economia digital marcada pela velocidade da informação, uma crise reputacional pode produzir impactos financeiros, regulatórios e contratuais superiores aos danos patrimoniais originalmente discutidos.A confiança tornou-se um ativo econômico. Empresas que estruturam mecanismos de compliance, transparência, proteção de dados, comunicação responsável e gestão de riscos reputacionais tendem a reduzir custos de transação, fortalecer relações com consumidores, investidores e reguladores e ampliar sua capacidade competitiva.O desafio contemporâneo consiste em compreender que branding não representa apenas construção de imagem, mas verdadeira obrigação organizacional vinculada aos deveres de boa-fé, diligência, transparência e responsabilidade previstos no ordenamento jurídico.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoBranding pode ser compreendido como o conjunto de estratégias destinadas à construção da identidade institucional perante seus stakeholders. Sob perspectiva jurídica, entretanto, sua relevância ultrapassa o campo mercadológico.A Constituição Federal protege a livre iniciativa, mas igualmente impõe observância à função social da atividade econômica, à defesa do consumidor e aos princípios da ordem econômica. O Código Civil incorpora a boa-fé objetiva como parâmetro das relações privadas, enquanto o Código de Defesa do Consumidor estabelece deveres permanentes de informação, transparência e segurança.Para Kant, a confiança decorre da possibilidade racional de universalização das condutas éticas. Já Montesquieu advertia que instituições sólidas dependem menos da força e mais da previsibilidade das regras. Michel Foucault demonstra que o poder contemporâneo opera pela produção de legitimidade institucional. Habermas acrescenta que a legitimidade nasce da comunicação confiável entre instituições e sociedade.Sob a ótica da economia comportamental, reputação reduz assimetria informacional, diminui percepção de risco e influencia diretamente decisões de consumo, investimento e contratação.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem dogmático-jurídica integrada à análise institucional, economia comportamental e governança corporativa.O recorte considera especialmente:Constituição Federal;Código Civil;Código de Defesa do Consumidor;Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD);princípios de compliance e governança corporativa;interpretação consolidada dos tribunais superiores acerca da boa-fé objetiva, responsabilidade civil e proteção da confiança legítima.&nbsp;Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA governança da reputação interessa especialmente a:empresas de tecnologia;instituições financeiras;varejo físico e digital;organizações públicas;startups;empresas de saúde;escritórios profissionais;companhias abertas.&nbsp;Na prática, torna-se especialmente relevante quando existem:tratamento de dados pessoais;relacionamento intenso com consumidores;utilização de inteligência artificial;plataformas digitais;exposição constante nas redes sociais;riscos regulatórios elevados;dependência da confiança do mercado.&nbsp;Os impactos organizacionais incluem:redução de litígios;fortalecimento da marca;menor custo de capital;maior retenção de clientes;incremento da confiança institucional;melhoria dos indicadores ESG;fortalecimento do compliance.&nbsp;Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA construção reputacional não elimina responsabilidade jurídica.Há situações em que:campanhas publicitárias podem caracterizar publicidade enganosa;práticas de greenwashing podem configurar violação ao dever de informação;uso inadequado de dados pessoais gera responsabilidade administrativa e civil;omissões informacionais podem configurar abuso de direito.&nbsp;Também existem conflitos entre liberdade de expressão, proteção da honra empresarial e direito à informação, exigindo ponderação conforme os princípios da proporcionalidade e da boa-fé.Outro limite relevante consiste na impossibilidade de utilização do branding como instrumento de ocultação de riscos efetivos ao consumidor ou ao mercado.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui verdadeiro padrão de conduta nas relações privadas, irradiando deveres anexos como cooperação, lealdade, informação e proteção da confiança.No âmbito do Supremo Tribunal Federal, a constitucionalidade da LGPD reforçou a proteção dos dados pessoais como desdobramento dos direitos fundamentais à privacidade e à autodeterminação informativa.Na prática empresarial, esses entendimentos significam que a reputação corporativa passa a depender menos do discurso institucional e mais da efetiva conformidade jurídica das decisões administrativas.Empresas que negligenciam governança informacional tendem a enfrentar aumento de litígios, sanções regulatórias, perda de valor de mercado e deterioração da confiança dos investidores.Análise Comparada InternacionalA União Europeia consolidou modelo regulatório orientado pela proteção da confiança institucional, especialmente com o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR).Nos Estados Unidos, embora exista maior flexibilidade regulatória em determinados setores, a responsabilização por práticas enganosas pela Federal Trade Commission demonstra crescente valorização da integridade informacional.Em ambos os modelos observa-se tendência convergente: reputação passou a constituir variável econômica diretamente relacionada à governança corporativa.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosGrandes vazamentos de dados ocorridos na última década demonstraram que o prejuízo reputacional frequentemente supera o custo imediato das sanções legais.Em situação estruturalmente plausível, uma instituição financeira que comunica rapidamente um incidente de segurança, coopera com autoridades, oferece mecanismos de mitigação aos clientes e demonstra transparência preserva parcela significativa da confiança do mercado.Em cenário oposto, empresas que ocultam falhas operacionais normalmente enfrentam ações judiciais coletivas, perda de valor das ações, aumento dos custos de compliance e deterioração permanente da marca.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma política eficiente de branding jurídico deve compreender:1. mapear riscos reputacionais;&nbsp;2. integrar marketing, jurídico e compliance;&nbsp;3. fortalecer governança de dados pessoais;&nbsp;4. implementar protocolos de resposta a crises;&nbsp;5. revisar contratos e publicidade sob perspectiva regulatória;&nbsp;6. monitorar riscos digitais continuamente;&nbsp;7. capacitar lideranças em comunicação institucional;&nbsp;8. estabelecer indicadores de confiança organizacional;&nbsp;9. realizar auditorias periódicas de conformidade;&nbsp;10. promover cultura organizacional baseada em transparência.&nbsp;Como observa Northon Salomão de Oliveira:“A reputação corporativa somente produz valor econômico sustentável quando a confiança deixa de ser promessa institucional e passa a constituir obrigação jurídica incorporada à governança.”Essa formulação representa o ponto de inflexão entre uma visão meramente mercadológica do branding e sua compreensão como ativo jurídico-organizacional.Síntese DialéticaA tese sustenta que branding constitui instrumento estratégico capaz de gerar diferenciação competitiva.A antítese demonstra que nenhuma estratégia reputacional sobrevive quando desconectada da responsabilidade civil, da proteção do consumidor, da governança e da conformidade regulatória.A síntese revela que a confiança institucional emerge precisamente da integração entre estratégia empresarial, ética organizacional e segurança jurídica. A reputação deixa de ser consequência da comunicação para tornar-se resultado da coerência entre discurso, governança e comportamento corporativo.ConclusãoBranding, reputação corporativa e responsabilidade civil formam atualmente um único sistema de governança da confiança. Empresas que incorporam essa perspectiva reduzem riscos regulatórios, fortalecem relações contratuais, ampliam legitimidade institucional e produzem vantagem competitiva sustentável.Na sociedade digital, confiança não representa apenas percepção de mercado. Constitui ativo estratégico, mecanismo de redução de custos de transação e elemento essencial da governança contemporânea, transformando conformidade jurídica em vantagem econômica duradoura.

Estratégias para o terceiro setor

Junior Oliveira

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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