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GESTÃO DE PESSOAS, ENFOQUE NA MERITOCRACIA.
 
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo expor a importância do engajamento entre Gestão de Pessoas e empresa, introduzindo em seus relacionamentos a meritocracia, ferramenta de grande eficácia para atingimento dos objetivos e desenvolvimento pessoal. Segundo Lucena (1999, p.24), as empresas já incorporam em sua filosofia empresarial os princípios, valores, as políticas e estratégias adequadas para atuarem em um ambiente em constante mutação. Para isso, é necessário flexibilidade de ambas as partes, partindo sempre do CEO da empresa para assim estimular o comprometimento em seus colaboradores, juntamente com seu departamento de RH infiltrando as informações e colaborando para tomadas de decisões, com foco na Gestão de Pessoas.
Palavra Chave: Gestão de Pessoas, Meritocracia, Engajamento.

1 GESTAO DE PESSOAS
De forma simples e objetiva a Gestão de Pessoas veio com um intuído básico, unificar empregado com empregador.Pode se considerar a administração de recursos humanos como atividades constantes e sistemáticas. Tem como foco suprir e manter a organização com pessoas em quantidade e qualidade necessárias, bem como mantê-las dispostas a realizar os objetivos a que a organização se propõe. Quando enfocado o sistema de recursos humanos, percebemos que seus limites extrapolam o órgão de RH, pois dentro dele estão contidas as relações entre empregado e gestor empregado e empresa, com intuito de proporcionar um engajamento de ambas às partes. Nesse contexto a área de Recursos Humanos é primordial na organização desde seu nascimento, para afirmar tais fatos, Antônio Carlos Gil (2007, p. 15) afirma que “o fim da Administração de Recursos Humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos”. Mediante o pensamento de Gil 2007, pode-se considerar a Gestão de Pessoas como uma arte, onde as pessoas nascem com o dom de transformar seres ambiciosos, engajados e comprometidos, onde todo trabalho exercido em cima dos indivíduos, trará resultados positivos não só para empresa e sim para o próprio agente receptivo, eis a magia de um profissional de RH, que ao mesmo tempo incita o endomarketing pessoal.

 2 MERITOCRACIA
Meritocracia é um sistema social, embasado em recompensas, reconhecimento e posições hierárquicas onde são conquistadas apenas com base nos méritos de cada um, onde fatores como, classe, sexo, grupo racial, não é levado em consideração. Ou seja, recompensa se enquadra numa eventual bonificação, premio em espécie, reconhecimento, é destacar o colaborador dentre os demais, parabenizando o mesmo, em virtude de sua eficiência e comprometimento com a empresa. Segundo Barbosa (1999), a meritocracia é um modelo de gestão baseado apenas no cumprimento de metas e objetivos, que não dá valor a variáveis sociais como origem, posição social, econômica e poder político. Uma excelente ferramenta para analise e tomada de decisão em uma organização, porem muitos empresários no mercado contemporâneo entende que, mérito é mediante os valores, ou seja, dinheiro em espécie, o ser humano pode ser complexo para se lidar, mas é um ser muito sentimental, as diversidades culturais torna-se essa percepção um pouco ofuscada, porém elas existem, o fator chave dessa discussão se resume em uma palavra; reconhecimento, ou seja, não necessariamente enquadram a meritocracia em espécie, mas sim em atos de reconhecimento, onde trata maior satisfação dos colaboradores, então devemos corta prêmios em espécie? Não! E sim deixar nítido que, espécie será consequência de seus atos mediante sua postura na organização, onde se refletirá mediante seus reconhecimentos. Para que tais ferramentas obtenha a eficácia, afirma Barbosa (1999) dizendo que não existe um critério único e fundamental, mas sim existem múltiplas interpretações acerca de como avaliar o desempenho. Tem-se como maior exemplo esse trio fantástico Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, onde seu império foi construído mediante sua gestão de Meritocracia, fatos estes relatados no livro “Sonho Grande” onde a autora Cristiane Correa, expõe a trajetória do homem mais rico do Brasil, onde o mesmo utilizava as seguintes siglas como lema, PSD (poor, smart, deep desire to get rich ou pobre, esperto, com desejo profundo de enriquecer).

3 FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO
Para que tenha êxito na avalição mediante a Meritocracia aplicada na Gestão de Pessoas, são necessários indicadores que avaliem a eficiência de cada participante do processo, para tal eficácia, coloca -se em pauta a regra “20, 70, 10” patenteada pelo grande Jack Welch, ex- CEO da General Eletric considerado o CEO do século, onde o intuito de sua regra era;
<ul style="text-align:justify;">
<li>Premiar (os 20% melhores) pessoas que finaliza tudo com inovação, com aptidão e prontos para liderança.</li>
</ul>
<ul style="text-align:justify;">
<li>Manter (os 70% que compõem a media) finalizam tudo o que forem solicitados, porem não usufruem da inovação.</li>
</ul>
<ul style="text-align:justify;">
<li>Demitir (os 10% de pior desempenho). Jack Welch admite, “não adianta insistir”, o conselho e deixa imediatamente esse colaborador a disposição da concorrência, ou seja, essa massa de 10% será as opções para eventuais desligamentos.</li>
</ul>
Tal ferramenta trouxe eficácia para equipe de “Jorge Paulo Lemann” (Forbes tem listado Lemann no topo da lista dos brasileiros mais ricos), e não se pode esquecer Jack Welch, onde o mesmo obteve sucesso em sua gestão e trajetória profissional, e se tornou um dos ícones mais importante da gestão de empresas. Cabe a cada gestor aplicar tais ferramentas adequando-as a sua cultura organizacional, lembrando sempre a aplicação de métodos plausíveis, que servira como indicador para tomada de decisão.

4 CONCLUSÃO
Conclui-se que, avaliações eficientes em todos os processos se tornam cada vez mais necessário, principalmente quando envolve pessoas, uma vez que os mesmos conduzirão a empresa ao sucesso, e assim alcançarão os objetivos da organização. Para que tal ação tenha êxito, utilizar a melhor ferramenta é a peça chave da gestão, ou seja, precisa ser plausível e estimulante para os colaboradores, como foi dito acima. A meritocracia é um dos meios para que, se desenvolva a pessoa não só em sua individualidade, mas também em equipe, lembrando que, não necessariamente efetuar premiações em espécie, mas sim, com atos que, destacarão os melhores dentre os melhores, e assim desencadeando estímulos na equipe desde um cargo baixo até a alta administração. A eficácia desse método cabe ao engajamento do empresário com seu RH (Recursos Humanos), ou até mesmo partir do próprio empresário, e assim analisar o cenário e cultura de sua organização e enquadrar o método apresentado nesse artigo. Aproveitando a fase de olimpíadas ocorridas no Brasil em 2016, pode-se dizer que os atletas olímpicos treinam quatro anos, passam por dificuldades, às vezes treinam fora de seu ambiente familiar, todos esses fatores para mostrar o melhor que sabem fazer, isso, é mediante reconhecimento, onde no final é exposto e classificado por medalhas (ouro, prata e bronze), eis um ótimo exemplo de meritocracia, pois, os mesmo têm regras para seguir, metas para ser atingidas onde automaticamente os estimula a fazer o melhor do seu melhor.

COMENTÁRIOS DO AUTOR
O presente artigo vem para nos informar a importância da meritocracia dentro de uma organização, passei por diversas empresas em minha vida profissional, ambas de ramos diferentes (mecânica, mercado, marcenaria, agropecuária, dentre outras), muito perceptíveis a forma que os empresários lidam com seus funcionários, diversas culturas e estratégia de gestão, porem a mais eficaz que pude notar nessa pequena trajetória de aproximadamente 10 anos foi meritocracia, confesso que não tinha conhecimento dessa excelente ferramenta, após uma leitura do livro “Sonho Grande” da autora Cristiane Correa, é que venho a lucides dessa ferramenta. Hoje sou um profissional de RH, atuo na área a mais de três anos, na Empresa Cybelar Comercio e Indústria LTDA (empresa de varejo, com mais de 100 lojas no interior de SP, Matriz localizada em Tiete – SP) e tive o privilegio de ser beneficiado pela meritocracia. Deixando de lado a questão de espécie e sim posicionar a questão de reconhecimento, não há satisfação maior que ser reconhecido pelos seus atos, isso estimula a fazer melhor e melhor a cada dia, e tenha em mente que, valores viram mediante sua determinação, ou seja, terá seu feedback.

5 BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, L. Igualdade e Meritocracia, a ética do desempenho nas sociedades modernas, Editora FGV, Rio de Janeiro, 1999.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2007.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999, 24 e 83p.
<a href="http://www.forbes.com.br/listas/2016/08/70-maiores-bilionarios-do-brasil-em-2016/#foto70">http://www.forbes.com.br/listas/2016/08/70-maiores-bilionarios-do-brasil-em-2016/#foto70</a>.
20 Lições de Jack Welch, Raúl Candeloro 4 de março de 2009, <a href="http://www.administradores.com.br">www.administradores.com.br</a>.


Escrito por: Michael Santos de Carvalho, aluno do 8° Semestre de Administração da Faculdade Integração Tietê (FIT-UNIESP), Tietê, São Paulo.

Gestão de Pessoas, Enfoque na Meritocracia

Mediante o mercado contemporâneo, é de suma importância o engajamento entre Gestão de Pessoas e empresa, introduzindo em seus relacionamentos a meritocracia, ferramenta de grande eficácia para atingimento dos objetivos e desenvolvimento pessoal.

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&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Terminei minha última prova de HYROX sem estar completamente esgotado.



Para quem nunca ouviu falar: HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais — empurrar e puxar trenós com peso, remar no rogue, carregar sacos, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede repetidamente. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo. Você pode comparar seu tempo com qualquer outro participante, em qualquer evento, de qualquer temporada. É o mesmo desafio para todo mundo.



Corri os oito quilômetros em ritmo médio próximo de cinco minutos por quilômetro. Para os meus parâmetros, um resultado razoável. Mas perdi tempo nas estações de burpees e wall balls — mais do que o planejado, mais do que deveria dado o meu condicionamento. E saí da arena com uma sensação específica: não de esgotamento, mas de que havia deixado resultado na pista.



Esse desconforto ficou comigo no caminho de volta. E foi ele que me fez pensar em gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você sabe o que fazer e mesmo assim não faz</h2>



Não entrei naquela competição sem preparo. Conheço os movimentos, as cargas, as distâncias. Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos — corrida, força, CrossFit. Nos últimos dois ou três anos, incorporei o HYROX à rotina e já havia competido antes. Tinha condicionamento. Tinha técnica em cada estação separadamente. Tinha um plano de prova.



E ainda assim, quando chegou a hora de integrar tudo isso — oito quilômetros de corrida acumulados, oito estações em sequência, decisões em tempo real sob fadiga — o resultado ficou aquém do possível.



Isso me fez lembrar de quantas organizações conheço que têm exatamente o mesmo perfil: equipes competentes, processos conhecidos, ferramentas disponíveis, planejamento feito. E mesmo assim, na hora de transformar tudo isso em resultado concreto, o desempenho fica aquém.



O problema, em geral, não é falta de capacidade. É a dificuldade de integrar capacidades diferentes, num sistema vivo, com decisões interdependentes acontecendo ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não estava em nenhuma estação isolada</h2>



Depois da prova, analisei onde havia perdido mais tempo. As estações de wall balls e burpees foram as mais custosas — não porque eu seja tecnicamente ruim nelas, mas porque chegou até elas depois de já ter acumulado fadiga significativa. O que seria um exercício gerenciável no treino, isolado, virou um desafio muito maior quando precedido de seis quilômetros de corrida e cinco outras estações.



Isso tem nome na teoria de gestão: é a diferença entre otimizar as partes e otimizar o sistema.



Pense assim: de nada adianta ser o corredor mais rápido da prova se você chega destruído às estações. De nada adianta ser forte nas estações se gastou energia demais nas transições. O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos em cada parte — é o produto de como as partes funcionam juntas, em sequência, sob as condições reais da prova.



Nas empresas acontece a mesma coisa com frequência surpreendente. O departamento de marketing performa bem. A área de produto entrega. A equipe de vendas bate metas. E a empresa como um todo não cresce na velocidade que deveria — porque o gargalo está nas interfaces, nas transições, nos handoffs entre áreas. O problema real não está em nenhuma estação isolada. Está entre elas.



Aumentar a capacidade de uma área que já vai bem raramente melhora o resultado do sistema. O que importa é identificar o ponto real de restrição — e atacá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre o plano e o que acontece</h2>



Antes da largada, eu tinha uma estratégia. Sabia como distribuir o esforço. Tinha estimativas de tempo por estação. Havia planejado a intensidade de cada bloco.



Durante a prova, a realidade foi diferente. O organismo respondeu de forma distinta do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido do que o previsto numa das corridas intermediárias. Precisei tomar decisões em condições que o plano não havia antecipado exatamente.



Isso não significa que o planejamento foi inútil. Significa que planejar não é prever o futuro com precisão — é se preparar para agir, aprender e ajustar conforme novas informações aparecem.



Existe uma armadilha que conheço bem em projetos organizacionais: avaliar uma decisão pelo resultado que ela produziu, não pela qualidade do raciocínio com as informações disponíveis no momento em que foi tomada. Às vezes uma decisão boa produz resultado ruim — porque o contexto mudou de forma imprevisível. Às vezes uma decisão ruim funciona — por sorte ou por circunstância. Confundir as duas é perigoso. Leva organizações a punir quem pensou bem e recompensar quem teve sorte.



Na minha prova, preservar energia em determinado trecho pode ter sido a escolha certa com as informações que eu tinha naquele momento — mesmo que o resultado final sugerisse que havia margem para acelerar. Não sei. E essa incerteza é parte legítima de qualquer processo de decisão complexo.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inscrição faz que o objetivo não faz</h2>



Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos. Já corri maratonas, treinei força com regularidade e, mais recentemente, adicionei o CrossFit e o HYROX à rotina. Mas há algo específico nas competições com data marcada que muda meu comportamento de uma forma que "quero manter o condicionamento" nunca conseguiu.



Quando me inscrevo numa prova, o comportamento dos meses seguintes muda. Treino em dias nos quais não treinaria. Durmo melhor. Cuido mais da alimentação. Busco orientação técnica. Monitoro indicadores que normalmente ignoraria.



A inscrição não garante nada. Mas cria uma estrutura que sustenta o comportamento que leva ao resultado.



A psicologia comportamental tem um nome para isso: dispositivo de comprometimento. É quando você assume um compromisso verificável — com data, com responsabilidade pública, com consequência real — e esse compromisso muda as decisões dos dias seguintes.



É exatamente o que a maioria das organizações não cria quando estabelece metas. "Queremos crescer 20% este ano" não é um compromisso verificável. É uma aspiração. "João é responsável por dobrar a base de clientes no segmento X até março, com revisão mensal e esses critérios de sucesso" — isso é um compromisso. A diferença parece pequena. O impacto no comportamento é enorme.



<h2 class="wp-block-heading">A IA otimiza o treino. Não corre por mim.</h2>



Ferramentas de inteligência artificial já ajudam atletas a planejar treinos com muito mais precisão do que era possível há cinco anos. Monitoram frequência cardíaca, analisam padrões de recuperação, sugerem ajustes de carga e recomendam estratégias de prova com base em dados de milhares de outros competidores.



Uso algumas dessas ferramentas. Elas ajudam.



Mas existe uma fronteira que não cruzam: experimentar o esforço no meu lugar. E isso importa mais do que parece.



Pesquisadores documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": os seres humanos tendem a evitar esforço quando podem — mas também atribuem valor positivo a ele em determinados contextos. Não valorizamos só o resultado de uma prova. Valorizamos ter chegado lá. Valorizamos o processo. Valorizamos a conquista precisamente porque custou algo.



Esse é um ponto que me parece cada vez mais relevante para organizações. A IA vai eliminar muitas formas de esforço desnecessário — relatórios manuais, análises repetitivas, tarefas de baixo valor que consomem tempo e energia. Isso é bom. Mas não vai eliminar a necessidade de julgamento humano, de decisão sob incerteza, de responsabilidade pelos resultados. Vai, pelo contrário, tornar esse julgamento mais valiosos — porque será o que a automação não consegue fazer.



A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. O que sobra — julgamento, decisão, responsabilidade — é o trabalho real do gestor.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance não é sobre exaurir. É sobre continuar.</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear.



O mesmo ambiente que estimula disciplina e desenvolvimento pode criar pressão por comparação constante, ansiedade com indicadores e uma sensação permanente de que o resultado anterior precisa ser superado. Tempos, rankings, frequência cardíaca, volume semanal de treinamento — tudo pode ser medido. Nem tudo que importa pode ser reduzido a número.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber que evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação de esforço, recuperação e continuidade ao longo do tempo. Quem tenta extrair o máximo de cada sessão frequentemente regride — porque o corpo e a mente precisam de recuperação para adaptar.



O mesmo vale para equipes. Alta performance organizacional não é extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. É criar condições para que pessoas competentes trabalhem com consistência, aprendam com o que fazem e melhorem com o tempo. Isso exige objetivos desafiadores — e também autonomia, recuperação, confiança e condições sustentáveis de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que vou fazer diferente na próxima prova</h2>



Depois de analisar a prova, tenho algumas hipóteses. Talvez investir mais em técnica de respiração nas estações de alta intensidade. Talvez controlar melhor a intensidade nas corridas intermediárias para chegar às estações com mais reserva. Talvez trabalhar especificamente a transição entre corrida e esforço de força.



Ainda tenho experimentos para fazer. O que não pretendo fazer é atribuir o resultado a uma única causa ou simplesmente aumentar a carga de treinamento e esperar que o problema se resolva sozinho.



O recurso mais importante nem sempre é aquele com maior potencial isolado. É aquele cuja melhoria gera o maior benefício para o conjunto.



Isso se aplica à próxima prova. E se aplica às organizações que acompanho.



O maior desperdício não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que conseguimos efetivamente realizar. Essa distância não se resolve com mais esforço bruto, mais tecnologia ou mais reuniões de acompanhamento. Resolve-se quando entendemos o sistema — e atacamos o ponto certo.



Estratégia sem execução é desejo. E execução sem compreensão do sistema é esforço mal direcionado.



<h2 class="wp-block-heading">Três aprendizados da prova — e da gestão</h2>



Aprendizado 1 · Sistemas, não partes



O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos isolados. É produto de como as partes funcionam juntas. Identifique onde o sistema trava — não onde cada área tem margem para melhorar.



Aprendizado 2 · Compromisso, não intenção



Intenção é "quero melhorar". Compromisso é "na data X, com o responsável Y, usando o critério Z, isso vai estar feito". A estrutura do compromisso muda o comportamento muito mais do que a força de vontade.



Aprendizado 3 · Aprender com desvios, não puni-los



O plano é uma hipótese. A execução é o experimento. O que importa é usar o resultado para melhorar o raciocínio — não para punir a decisão que foi tomada com as informações disponíveis naquele momento.

Gestão de Pessoas, Enfoque na Meritocracia

michael santos de carvalho

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