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Respeito todos os treinamentos, regras existentes, quando o assunto é gestão de pessoas. Realmente somos muito complexos e nem mesmo os profissionais da área podem trazer todas as respostas sobre o comportamento humano, porque ele também é um ser humano. 
Dentro de uma empresa, de um comércio pelo menos dois fatores são primordiais para que as coisas aconteçam e que o objetivo da empresa seja alcançado: pessoas e dinheiro. Claro, não quero deixar de lado os demais (comunicação, marketing, infraestrutura, etc), porém para que todos esses andem bem, pessoas precisam estar bem.
O mundo corporativo mudou. A figura do chefe foi trocada pela do líder. Chefe manda, e os subordinados obedecem. Líder procura entender o caminho e assim direciona a sua equipe. E justamente aí que gostaria de focar nossa atenção na gestão de pessoas.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização. Claro que existe a hierarquia, sem dúvida. Isso é totalmente necessário para a organização da empresa.
Porém, o gestor de pessoas dentre tantos desafios, creio que o maior deles seja ouvir os funcionários de modo que os mesmos se sintam parte da empresa em diversas partes que lhe forem abertas a participação. Sobretudo ouvir aos funcionários que tem cargos operacionais. Por vivencias, são os que se sente mais rejeitados na empresa. É claro que há necessidade de técnicos específicos para cada área, mas muitas vezes a solução de um problema encontra-se em uma conversa geral onde todos podem opinar e fechar com o conhecimento de um técnico ou gestor da área. 
O que quero dizer, é que o gestor de pessoas será um ótimo gestor quando começar a ouvir o que os funcionários, ou melhor a equipe de trabalho tem a dizer sobre diversos assuntos.
Não gosto de listar o que deve ser feito. Como disse, respeito aos que assim fazem, mas entendo que trabalho também é relacionamento e não há relacionamentos sem diálogo. Ouvir é bom, compartilhar os resultados, dividir as recompensas. Tudo isso coopera para a produtividade da empresa. 
Então se uma empresa deseja crescer, ouça as pessoas e invista nelas. Você verá a diferença.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização.

Gestão de Pessoas

Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização

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Toda pessoa é dotada de personalidade própria e intimamente diferente entre si, mas vistas nas organizações como meros recursos ativadoras de perspicazes recursos organizacionais, esses recursos organizacionais tem forte impacto sobre a gestão de pessoas no papel de liderança, onde toda pessoa poderá ser um líder, porém, nem todos conseguirão praticar a liderança. Essa requer atributos específicos para ser exercida como a prática da empatia, dada através dos relacionamentos mais próximos, até os mais distantes. A empatia deve ser constantemente praticada no meio social, empresarial, familiar para se obter sucesso no trabalho, pois esta relacionada à paciência e imparcialidade.
 Para gerir pessoas é necessário entender pessoas, gostar de pessoas, compartilharem com elas, ouvi-las e deixar os paradigmas de lado, expandir a mente para entender e até aceitar as circunstancias que levam as pessoas a agirem de determinada forma e perceber como o outro realmente é. Dessa forma, o líder estará apto a gerir times e equipes, sejam elas funcionais, divisionais, matricial ou Multifuncional.
 As equipes multifuncionais são aquelas equipes compostas por pessoas resolvedoras de problemas mútuos, nesse caso, as pessoas desse tipo de equipe geralmente escolhem o líder da equipe e se subordinam aos seus departamentos funcionais. Pode haver duplicidade de comando, pois todas as pessoas nesse time têm voz para contribuir com as ideias de produção no setor e participam totalmente de todas as decisões.
 São pessoas vistas como parceiras da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso, neste tipo de equipe os membros podem ser de áreas funcionais diferentes, que se unem para resolver os problemas com objetivo de propor medidas de melhoria que afetam mais de uma área determinada funcional, membros desse tipo de equipe fazem investimentos na organização colocando seus esforços, dedicação, comprometimento e riscos na expectativa de colherem retornos.
 Daí a importância do líder em influenciar o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, colocando pessoas como parceiros ativos da organização e não meros colaboradores passivos dela. Seu papel para gerir essas equipes de alto nível é extremamente importante, pois os valores em questão não serão somente os financeiros, mas sim, exercer o papel de caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia dos colaboradores.
Profª. Érica C. Brito

Líderes de equipes multifuncionais

Muito se fala sobre o relacionamento com cliente, que deixou ser apenas uma questão de gestão de pessoas e passou a ser uma vantagem competitiva, é certo que o relacionamento o ato de envolver-se, relaciona-se aproximar-se não é tão simples, principalmente dentro das organizações, quando ecoa como uma obrigação, veja um exemplo.
Certo dia ao entrar em uma loja de automóveis usados, informei a necessidade que tinha naquele momento e tracei o perfil do automóvel desejado, para minha felicidade eles tinham o automóvel tão procurado e eu estaria ali encerrando as minhas buscas.
Fui informada de que não poderia ver o automóvel sem antes analisarem todos os meus dados, solicitaram CPF, registro de identidade, endereço e todas as informações cadastrais, logo, me neguei a passar as informações, das quais julgo extremamente importante e totalmente pessoal, não iria dar todos os meus dados sem antes ver o automóvel. Ao ser questionado o vendedor se enfureceu, informando que ele não poderia me mostrar o veículo.
Não entendia aquela situação , e ele continuava a tentar me convencer porém, de forma nada convincente, após algum momento de negatividade de ambas as partes, o vendedor afirmou que estava muito ocupado e não teria tempo de me mostrar nada naquele momento. Minha decisão final foi continuar a minha busca depois de ouvir um –“ se quiser é assim senão....”
O senão deixou muito claro que significava “procure outro... pode ir embora” , ali era ele quem ditava as regras, eu como cliente não gostaria de ter somente a razão naquele momento, mas sim, um pouco mais de empatia por parte daquele vendedor. Certa de que, este rapaz conseguiu aquela vaga de emprego com muito esforço e dedicação, concorrendo com diversas pessoas tão interessadas quanto ele.
A questão é, qual o tipo de relacionamento estamos criando com as pessoas?
As organizações investem alto para manter seus clientes, sabendo que para mantê-los, é mais difícil e oneroso que adquirir novos clientes, exceto no caso citado acima que neste tipo de empresa até para adquirir novos clientes será um desafio enorme.
O que houve, para que o automóvel tão desejado não fosse vendido? errou a empresa? O cliente? O vendedor?
Fica as questões para a reflexão de qual explicação seria mais apropriada para essa história.

Uma ida a concessionária - Relacionamento

Algum tempo atrás a estrutura das organizações eram formadas e estruturadas por dentro de um esquema de departamentalização funcional, onde privilegiava a especialização de cada órgão e produzia conseqüências indesejáveis, pois os objetivos departamentais se tornavam mais importantes que os objetivos organizacionais, assim como a enorme dificuldade de colaboração e auxílio entre os departamentos, este método impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgão da empresa.
Com a visão holística da Gestão de Pessoas, entende-se que o foco deixa de ser os padrões individualistas praticados nas organizações e o foco passa a ser o trabalho em equipe, esse movimento da reorganização empresarial possibilita a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos da qual traz essa mudança para a Gestão de Pessoas.
São vários os obstáculos a serem entendidos no desenvolvimento desses estudos, um deles é entender que ao passar do tempo muitas coisas mudaram na sociedade e no comportamento das pessoas. Após as revoluções, acredita-se que a de maior impacto depois da descoberta do fogo e da agricultura, tenha sido a da revolução industrial, da qual as pessoas se dão conta de sua penetração no meio de sobrevivência espacial.
Nada está proposto a sobreviver muito tempo, as empresas não seriam exceção. Alguns estudiosos da antiguidade como Luca Pacioli que publicou o primeiro livro sobre contabilidade, onde criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada permitindo o seu uso nos moldes atuais. Agora passado meio milênio surge um paradigma que o sistema de Pacioli não é mais útil nos dias de hoje, na época ele foi criado com uma finalidade, acontece que as novas organizações onde o conhecimento é principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. As coisas mudaram e o que preocupa a mente dos contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: O capital inteligente, o ativo intangível, que envolve habilidades, conhecimento, experiência, competência e informações entre outras características a cerca do indivíduo, dessa vez, o capital está na cabeça das pessoas e não no bolso dos empresários.
A nova realidade é que a maioria dos bens mais preciosos das grandes organizações mais bem-sucedidas são intangíveis, a competência organizacional e know-how tecnológico, conhecimento do mercado, visão holística da empresa, gestão corporativa, cultura multifuncional, relacionamentos interpessoais, alianças estratégicas, ética profissional, empatia com o cliente etc., estas são as moedas do futuro.
O conhecimento se tornou o meio de produção por excelência, ele é primazia do trabalhador e não da organização, de qualquer trabalhador e não só o de alto nível, mas todos aqueles que estão inseridos no ambiente organizacional, ex;. técnico agrícola, nutricionista, auxiliar de enfermagem etc., tais trabalhadores entram no sistema de produção com algo tão importante ou mais que ao capital. Esse conhecimento leva ao trabalhador não ser somente mais um empregado e revoluciona quando deixa de ser o simples empregado e passa a ser o colaborador –associado, com poder equivalente ao do capitalista. 
Significa que o trabalhador passa a ser um intra-empreendedor, ou seja, ele é um empreendedor dentro da empresa onde ele trabalha, ele sabe o quanto ele vale naquela empresa, sabe o valor do seu salário e se ele é justo com relação as suas contribuições, sabe para onde a sua organização se dirige ele se preocupa com realização pessoal, responsabilidade, sucesso pessoal, participa mais das decisões, contribui para o crescimento e desenvolvimento organizacional, possui atitude para desenvolver suas tarefas, o desenvolvimento contínuo fazem parte de suas excitações internas. Os trabalhadores que possuem essas características do conhecimento, lembrarão cada vez menos dos meros trabalhadores tradicionais com habilidades mecânicas e baixa autonomia profissional.
São esses trabalhadores que as empresas buscam para ajuda-las a gerar riqueza e conquistar seus objetivos.

O capital intelectual como ativo mais valioso

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

Gestão de Pessoas

Érica Brito

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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