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1. Do conceito do adicional de periculosidade
As Atividades perigosas estão previsto no artigo 193 da CLT, no qual é conceituado como “São consideradas atividades ou operações perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho e Emprego,aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem risco acentuado em virtude de exposição permanente do trabalhador”.
As atividades descritas pelo artigo 193 da CLT em seus incisos I e II: Inflamáveis, explosivos, energia elétrica e Roubos ou outra espécie de violência física nas atividades de segurança pessoal ou patrimonial. 
Segundo a Norma Regulamentadora 16 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), são consideradas atividades perigosas aquelas atividades e operações com explosíveis, inflamáveis, radiações ionizantes ou substâncias radioativas e exposição a roubo ou outras espécies de violência física nas atividades profissionais de segurança pessoal ou patrimonial.
A lei 12.997 de 18 de Junho de 2014, alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei n° 5.452, de 1° de maio de 1943), adicionando o parágrafo 4º, com a seguinte redação: “São também consideradas perigosas as atividades de trabalhador em motocicleta”.
Desta forma, os motoboys, mototaxistas e motofretistas têm o direito a perceber o adicional de periculosidade na mesma proporção que as categorias de Eletricistas e profissionais que trabalham como frentistas em postos de combustíveis. Segundo a CLT no artigo 194, o adicional de periculosidade cessará a partir do momento que o trabalhador deixar de exercer as atividades geradoras do adicional.
O Adicional de Periculosidade, ainda segundo o artigo 193, parágrafo 1º, deve ser pago sobre 30% do salário do empregado, não acrescido de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.
Desta forma o adicional de periculosidade deve ser calculado sobre o salário do empregado, porém, como os adicionais de horas extraordinárias, adicional noturno, comissões, possuem natureza salarial, o adicional de periculosidade também incide sobre os mesmos. O adicional de periculosidade, ainda incide sobre férias, décimo terceiro salário e aviso-prévio indenizado.
2. Do adicional de insalubridade
O Adicional de insalubridade, da mesma forma que o adicional de periculosidade, tem sua previsão legal na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no artigo 189, conforme a seguir:
“Art. 189 &#8211; Serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos.” (BRASIL, 1945).
Da mesma forma que o adicional de periculosidade o adicional de insalubridade é Regulamentado por Norma Regulamentadora (NR 15) o qual regulamenta as atividades ou operações insalubres.
A Norma Regulamentadora 15 do Ministério do Trabalho e Emprego, conceitua limite de tolerância como sendo:
“15.1.5 Entende-se por &#8220;Limite de Tolerância&#8221;, para os fins desta Norma, a concentração ou intensidade máxima ou mínima, relacionada com a natureza e o tempo de exposição ao agente, que não causará dano à saúde do trabalhador, durante a sua vida laboral.” (BRASIL)
Os percentuais do adicional de insalubridade são compreendidos de acordo com o enquadramento de exposição no laudo do Médico do Trabalho ou Engenheiro de Segurança do Trabalho, sendo eles grau mínimo (10%), médio (20%) e máximo (40%) do salário mínimo.
O Adicional de insalubridade, da mesma forma que o adicional de periculosidade, encerra-se no momento em que o funcionário deixar de ficar exposto aos agentes nocivos à saúde.
Mesmo o adicional de insalubridade tendo uma base de cálculo diferente do adicional de periculosidade, em casos de falta ou de demissão dentro do mês, é necessário o cálculo proporcional do adicional.
O Adicional de insalubridade é de natureza salarial e, portanto, tem incidência nos adicionais de horas extraordinárias, adicional noturno e comissões. Também têm a incidência do adicional nas férias, décimo terceiro salário e aviso-prévio indenizado.
3. Do calculo do adicional de periculosidade
No Cálculo do Adicional de Periculosidade, na rescisão do contrato de trabalho, deve levar em consideração que pelo adicional de periculosidade ser de natureza salarial, este deve integrar a base de cálculo das horas extras, adicional noturno, férias, décimo terceiro e aviso prévio indenizado.
Portanto, levando em consideração que o adicional de periculosidade integra base de cálculo das horas extras, este também integra a base de cálculo das médias de horas sobre férias, décimo terceiro e aviso prévio indenizado.
Desta forma ao calcular a rescisão de contrato de um funcionário devemos atentar sobre a incidência do adicional de periculosidade sobre as médias no momento do cálculo e da conferência da rescisão.
Vamos considerar que uma empresa do ramo de comércio de combustíveis e derivados de petróleo esteja demitindo um funcionário. Este percebe um salário de R$ 724,00 mais um adicional de periculosidade de 30%, totalizando uma remuneração bruta de R$ 941,20. No mês da rescisão o funcionário trabalhou 10 horas extras no período. O Funcionário trabalhou desde o dia 01/02/20XX e está saindo no dia 17/08/20XX. Vamos ao cálculo:
Salário: 410,27 [(724/30)x12] Adicional de Periculosidade: R$ 123,08 (410,27 x 30%) Valor da hora extra: R$ 6,42 {[(724,00 + 30%) / 220) *1,5]} Horas Extras: R$ 64,20 (6,42 x 10 horas extras) Media de Horas no DSR: R$ 16,05 [(64,20/24) x 6] Décimo terceiro salário: R$ 422,33 [(724/12) x 7] Adicional de Periculosidade sobre 13º salário: R$ 126,70 (422,33 x 30%) Férias Proporcionais: R$ 422,33 [(724/12) x 7] 1/3 Constitucional de Férias: R$ 140,78 (422,33 / 3) Adicional de Periculosidade sobre Férias: R$ 168,93 (422,33 + 140,78 = 563,11 x 30%) Valor Bruto de Rescisão: R$ 1.894,67
É necessário lembrar que têm os descontos incidentes sobre a rescisão do contrato de trabalho. A tributação para o INSS, FGTS e IRRF são atribuídas a base de cálculo de acordo com o quadro de incidência tributária. No caso da rescisão acima, apenas as férias não são tributadas para os impostos citados. Desta forma o valor das bases de cálculo e desconto de INSS e Imposto de Renda na Fonte, seguem abaixo junto com o valor a ser depositado pelo empregador na Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS (GRRF).
Base de Cálculo do INSS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do INSS = R$ 613,60 (410,27 + 123,08 + 64,20 + 16,05) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: R$ 549,03 (422,33 + 126,70) Desconto de INSS (8%) = R$ 49,09 (613,60 x 8%) Desconto de INSS 13º Salário (8%) = R$ 43,92 (549,03 x 8%) Base de Cálculo do IRRF: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) – INSS. Base de Cálculo do FGTS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do FGTS: R$ 613,60 (410,24 + 123,08 + 64,20 + 16,05) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: R$ 549,03 (422,33 + 126,70) FGTS sobre Salário: R$ 49,09 (613,60 x 8%) FGTS Sobre 13º Salário: R$ 43,92 (549,03 x 8%) Valor a ser depositado do mês da rescisão: R$ 93,01 (49,09 + 43,92)
É importante afirmar que não há desconto de Imposto de Renda na Fonte visto que a base de cálculo do imposto do imposto de renda não atinge o teto de tributação, portanto o valor do imposto de renda na fonte é igual a zero.
Desta forma o valor líquido da rescisão de contrato de trabalho do funcionário em questão será a soma dos valores das verbas rescisórias diminuído dos descontos incidentes sobre a rescisão de contrato:
Valor líquido de rescisão: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário + Férias proporcionais + 1/3 Constitucional de Férias + Adicional de Periculosidade sobre Férias) – (Descontos de INSS + Desconto de IRRF). Valor Líquido de Rescisão: R$ 1.894,67 – R$ 93,01 = R$ 1.801,66.
4. Do calculo do adicional de insalubridade
Assim como o Adicional de Periculosidade, o adicional de insalubridade incide sobre as verbas trabalhistas, incluindo a média de horas extras sobre férias, décimo terceiro salário e aviso prévio indenizado.
Como o adicional de insalubridade é calculado sobre o salário mínimo, é necessário que se faça o cálculo do adicional proporcional, tornando assim o calculo um pouco mais complexo que o cálculo do adicional de periculosidade.
Vamos considerar um funcionário que trabalha com o recolhimento de lixo. Este funcionário percebe um adicional de periculosidade de grau máximo de 40% sobre o salário mínimo. O Funcionário iniciou suas atividades na empresa no dia 02/01/20XX e a data de desligamento é dia 22/09/20XX. O Funcionário percebe um salário de R$ 800,00 e fez 15 horas extras no período. Vamos ao cálculo:
Salário: R$ 586,74 [(800/30)*22] Adicional de Insalubridade: R$ 212,37 [(724 x 40%) = (289,60 / 30) = (9,65 * 22)] Valor da hora extra: R$ 7,43 {[(724,00 x 40%) + 800,00) = (R$ 1.089,60 / 220) *1,5 ]} Horas Extras: R$ 111,45 (7,43 x 15) Media de Horas no DSR: 27,86 [(111,45 / 24) x 6] Décimo Terceiro Salário: R$ 600,03 (800 / 12 = 66,67 x 9) Adicional de Insalubridade sobre 13º Salário: R$ 217,17 (289,60 / 12 = 24,13 x 9) Férias Proporcionais: R$ 600,03 (800 / 12 = 66,67 x 9) Adicional de Insalubridade sobre Férias: R$ 217,17 (289,60 / 12 = 24,13 x 9) 1/3 de Férias: R$ 272,40 (600,03 + 217,17 = 817,20 / 3) Valor Bruto de Rescisão: R$ 2.845,12
A metodologia de cálculo dos impostos funciona da mesma forma que no adicional de periculosidade.
Base de Cálculo do INSS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do INSS = R$ 938,42 (586,74 + 212,37 + 111,45 + 27,86) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: R$ 817,20 (600,03 + 217,17) Desconto de INSS (8%) = R$ 75,07 (938,42 x 8%) Desconto de INSS 13º Salário (8%) = R$ 65,38 (817,20 x 8%) Base de Cálculo do IRRF: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) – INSS. Base de Cálculo do FGTS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do FGTS: R$ 938,42 (586,74 + 212,37 + 111,45 + 27,86) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: R$ 817,20 (600,03 + 217,17) FGTS sobre Salário: R$ 75,07 (938,42 x 8%) FGTS Sobre 13º Salário: R$ 65,38 (817,20 x 8%) Valor a ser depositado do mês da rescisão: R$ 140,45 (75,07 + 65,38)
Novamente, o cálculo não atingiu o teto de tributação do Imposto de Renda Retido da Fonte, desta forma o valor do Imposto de Renda na fonte será igual a zero. Desta forma o valor líquido da rescisão de contrato de trabalho do funcionário em questão será a soma dos valores das verbas rescisórias diminuído dos descontos incidentes sobre a rescisão de contrato:
Valor líquido de rescisão: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário + Férias proporcionais + 1/3 Constitucional de Férias + Adicional de Periculosidade sobre Férias) – (Descontos de INSS + Desconto de IRRF). Valor Líquido de Rescisão: R$ 2.845,12 – R$ 140,45 = R$ 2.704,67
5. Consideracões finais
Os adicionais de Insalubridade e Periculosidade são compensações monetárias pelo risco à saúde e à vida dos funcionários. Desta forma a empresa deve atentar à forma de cálculo, às medidas de redução de risco e aos Programas de Prevenção de Riscos e Saúde do trabalhador. Desta forma, os cálculos apresentados de forma rápida, apresentam de forma resumida a metodologia da maioria dos cálculos envolvendo estes adicionais. Portanto, é necessário que a empresa, pelo departamento de pessoal esteja atento às regulamentações e formas de cálculo que envolvem estes adicionais.
Referências bibliográficas
BRASIL. DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943 &#8211; Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452compilado.htm&gt;. Acesso em: 25 fev. 2014.
_________. NORMA REGULAMENTADORA 16 – NR 16. Disponível em: &lt;http://guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr16.htm&gt;. Acesso em: 17 março 2014.
_________. NORMA REGULAMENTADORA 15 – NR 16. Disponível em: &lt;http://guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm&gt;. Acesso em: 17 março 2014.
_________. LEI Nº. 12.997, DE 18 DE JUNHO DE 2014 – Acrescenta § 4o ao art. 193 da Consolidação das Leis do Trabalho &#8211; CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no5.452, de 1o de maio de 1943, para considerar perigosas as atividades de trabalhador em motocicleta. Disponível em: &lt; http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12997.htm&gt;. Acesso em: 07 Jul. 2014.
CONTINI, Cláudia Eiras. PRADO, Nádia Imperador. Rotinas para Administração de Pessoal. – 1. Ed. –São Paulo : IOB, 2012.
TEIXEIRA, Paulo Henrique. PANTALEÃO, Sergio Ferreira. Manual de Cálculos Trabalhistas. Obra Atualizável. Disponível em: &lt;http://www.guiatrabalhista.com.br/ downloads&gt;. Acesso em: 17 Jul. 2012.

Insalubridade e periculosidade na rescisão de contrato de trabalho: Conceitos e formas de cálculo

A compensação pelo risco a saúde e a vida dos funcionários, sejam eles através do adicional de insalubridade ou periculosidade trazem alguns detalhes importantes que precisam ser analisados pelos analistas e técnicos em departamento pessoal

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Planejamento pode ser considerado uma ponte entre a situação atual e onde queremos chegar. Em suma, o planejamento estratégico deve ser uma espécie de mapa de onde estamos hoje para onde queremos chegar amanhã. Não basta apenas querer abrir uma empresa querendo ser seu próprio chefe. Você deve também abrir um negócio pensando na sua continuidade, no seu futuro.Grandes organizações para tomar suas decisões passam por uma mesa de reunião onde os diretores tomam as decisões de para onde ir. Decisões estratégicas, voltadas para o longo prazo e para a realidade de uma empresa multinacional ou que exporte produtos para várias partes do mundo.Porém, como trazer isso para pequenas empresas voltadas para o mercado local?Existem ferramentas que nos auxiliam a identificar nossas possibilidades de futuro e fazer nosso “mapa” estratégico pra sabermos de onde viemos e para onde vamos?Se voltarmos para as ferramentas administrativas acharemos o planejamento estratégico que, com várias técnicas sofisticadas de análise de situação atual e de organização da nossa atividade produtiva e do nosso ambiente interno e externo, poderemos ter uma ideia do que somos e do que queremos com a nossa participação no mercado.Você não precisa ser um MBA em Estratégia, logico que isso ajudaria bastante, mas mesmo assim, pessoas sem essa qualificação conseguem tirar bons frutos quando entendem o motivo de fazermos nossas declarações de Missão, Visão e Valores e saber se colocar no mercado em um nicho específico.Saber o que você é, qual a sua visão de futuro com a sua empresa, para pelo menos, os próximos cinco anos, e os valores que norteiam a sua atividade empresarial, com certeza já é um excelente caminho.Mesmo assim, jamais deve esquecer-se da concorrência, visto que concorrentes mais consolidados no mercado de atuação da sua empresa na sua região, podem tentar impedir ou até mesmo frustrar a sua entrada, demorando muito mais tempo para que se atinja o potencial desejado.Portanto, abrir um negócio hoje, com as facilidades da Lei de Liberdade Econômica ficou muito mais fácil, porém a gestão das empresas continuam complexas, com muitos indicadores a realizar e tendo esse mapa estratégico a empresa terá uma forma de prever adversidades, conhecer seus concorrentes, saber se seu produto é aceito pelo mercado e se a sua região de atuação está preparado para você.Os pilares fundamentais da Administração são Planejamento, Organização, Direção e Controle, por isso mesmo, o seu planejamento não deve ficar só no papel. Organize a sua empresa, estruturando seus departamentos e operações, busque investimentos, sejam eles em instituições financeiras (com um bom planejamento) ou com um sócio, por exemplo. Motive a sua equipe de trabalho para que se tenha o máximo de desempenho possível e controle bem seus resultados, sejam eles globais ou de custos.O mais importante é que sua empresa cresça. Portanto, lembre-se: Não existe uma única maneira de organizar e administrar uma empresa e faça o seu planejamento orientado para as necessidades do seu negócio, buscando sempre analisar seus custos, sua concorrência e sua aceitação no mercado e o mais importante, revise sempre o seu planejamento, para que correções possam ser feitas e que o caminho da prosperidade alcance o seu negócio.

Por que fazer o planejamento estratégico em pequenos negócios?

Muitas dúvidas pairam sobre o pedido de demissão nas relações de trabalho. Algumas destas dúvidas são simples, porém outras são mais complexas. Portanto, o foco deste artigo são os procedimentos e práticas que devem ser levados em conta pelo empregador no momento em que seu funcionário pedir a demissão.
1. DA OBRIGATORIEDADE DE DOCUMENTO MANUSCRITO
Não há legislação que ampare a obrigatoriedade de um documento manuscrito, porém o pedido de conta, por ser um ato voluntário do empregado, por questões doutrinárias, do direito do trabalho, preferencialmente deve ser uma carta entregue ao empregador pelo empregado, podendo constar, ou não, os motivos pelo qual este deseja rescindir o contrato de trabalho com àquele.
A doutrina orienta a fazer o pedido de demissão a próprio punho, tendo em vista que é comum em processos trabalhistas ex-funcionários alegarem que foram ludibriados, confundidos ou até mesmo coagidos a assinar um documento elaborado pela empresa.
2. DO CONTEÚDO
Legalmente também não há um modelo consolidado de carta de pedido de demissão. Porém para os funcionários que tenham menos de um ano de emprego, o entendimento doutrinário diz que o empregado deve escrever o documento no linguajar que lhe convier, solicitando a sua demissão, em pelo menos 2 (duas) vias, com a assinatura de pelo menos 2 (duas) testemunhas.
Para os funcionários que tenham mais de um ano na empresa, é necessário que este pedido de demissão seja protocolado no sindicato da categoria, ou perante o ministério do Trabalho, conforme o parágrafo 1º, art.477 da CLT.
Art., 477 , § 1º - O pedido de demissão ou recibo de quitação de rescisão, do contrato de trabalho, firmado por empregado com mais de 1 (um) ano de serviço, só será válido quando feito com a assistência do respectivo Sindicato ou perante a autoridade do Ministério do Trabalho e Previdência Social. (BRASIL, 1943)
Há ainda, um entendimento doutrinário sobre a necessidade desta comunicação do empregado para o empregador seja feita de forma direta, explicito e objetivo, respeitando o prazo legal de pelo menos 30 dias.
3. DAS VERBAS TRABALHISTAS
Os empregados que pedirem demissão terão direito às seguintes verbas trabalhistas:
Empregado com menos de um ano: - Saldo de Salário - Férias Proporcionais - 1/3 de Férias proporcionais - 13º Salário - FGTS (8% do mês da rescisão e do mês anterior).
Empregado com mais de um ano: - Saldo de Salário - Férias Vencidas - 1/3 de férias vencidas - Férias proporcionais - 1/3 de férias proporcionais mais valores variáveis - 13° salário - FGTS (8% do mês da rescisão e do mês anterior)
Ainda deve observar o cumprimento do aviso prévio, caso o funcionário não cumprir o aviso prévio, terá o empregador o direito de descontar o aviso prévio do funcionário. Neste caso pode, também, o empregado solicitar na comunicação de pedido de demissão a dispensa do cumprimento do aviso prévio.
4. DO RECOLHIMENTO DO FGTS E INSS
O funcionário que pedir demissão, não terá o direito ao saque do FGTS e nem ao seguro desemprego, visto que o desligamento foi por iniciativa do funcionário.
Mesmo tendo o empregado pedido demissão, faz-se necessário o recolhimento do FGTS do funcionário, referente à remuneração paga em rescisão. Como este funcionário não tem direito à multa rescisória de 40%, não é gerada a GRRF (Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS), então este recolhimento será feito após o fechamento da folha de pagamento junto com o recolhimento dos demais funcionários na GRF (Guia de Recolhimento do FGTS) no dia 07 do mês subseqüente ao da rescisão.
O procedimento do INSS é o mesmo. É informado na GFIP como os outros funcionários e recolhido o INSS no dia 20 do mês subseqüente ao mês da rescisão.
5. DO SAQUE DO FGTS
Há algumas situações especiais previstas na legislação do FGTS que trata do saque deste FGTS que o empregado tem acumulado junto à Caixa Econômica Federal, são elas: (1) Três anos fora do Regime; (2) Em caso de doenças graves; (3) Compra da Casa própria; (4) Amortização de dívida; (5) Falecimento do trabalhador (pela família), entre outras previstas no art. 20 da lei 8.036/1990.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL, Lei 8036 de 11 de Maio de 1990 - Dispõe sobre o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço, e dá outras providências. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov. br/ccivil_03/leis/L8036 compilada.htm&gt;. Acesso em: 17 abr. 2014.
BRASIL, Decreto 5452 de 01 de Maio de 1943 - Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm&gt;. Acesso em: 17 Abr. 2014.
CONTINI, Claudia. IMPERADOR, Nadia. Rotinas para Administração de Pessoal. São Paulo : IOB, 2012.

Pedido de demissão - orientações gerais

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Insalubridade e periculosidade na rescisão de contrato de trabalho: Conceitos e formas de cálculo

Douglas Prates Magalhães

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Douglas Prates Magalhães

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