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Em &#8220;Tudo o que é sólido desmancha no ar&#8221;, Berman utiliza obras literárias para traçar um pouco da história da modernidade. 
O primeiro capítulo aborda a obra de Goethe, “Fausto”, onde Berman foca no que ele chamou de a tragédia do desenvolvimento. Em sua análise da obra, ele dividiu “Fausto” em três partes que representam um crescendo nas perspectivas modernistas de Goethe, assim, somos apresentados a três “metamorfoses” de Fausto: ele se torna o sonhador, o amador, e, por fim, o fomentador.
Cada uma destas metamorfoses de Goethe, são também metamorfoses da sociedade europeia, à época do autor de Fausto. São formas como a sociedade europeia viu e encarou o modernismo, aceitando-o como o passo necessário para o desenvolvimento e o fim de um passado de trevas que devia ser sepultado a qualquer custo em nome das vantagens que se abriam para a humanidade. Fausto deseja mais do que realizar um espetáculo, mais do que contemplar e conhecer a natureza, ele deseja domá-la, transformá-la, no entanto para tanto faz-se necessário, que ele próprio transforme-se completamente e torne-se algo novo, diferente do que era antes, para que assim ele possa realizar seu desejo.
A personagem de Mefistófeles vem até ele justamente para isso, para leva-lo a dar o passo necessário para a realização de seus anseios. Pode-se ver então que não foi Mefisto quem transformou a índole de Fausto, mas o próprio é que aos poucos vai se desprendendo de tudo em busca da realização de seu objeto. Ele entra em choque com o mundo tradicional e o vence, mostrando assim o próprio embate dos modernos contra a velha ordem, que vai acabar por subvertê-la.
Fausto aprende a destruir e a construir e começa assim a mostrar a típica voracidade do capitalismo, que destrói tudo o que toca para fazer erguer-se algo novo. A fábula Goetheana é a fábula do desenvolvimento do Capitalismo, que inicia cheio de aspirações para si e para o povo, cria uma ideia de liberdade e de progresso e que por fim, tende a destruir tudo o que se lhe opõem, para cumprir suas promessas. 
A forma como Fausto e Mefisto negociam com o Imperador, pela concessão das terras nas quais Fausto deseja desenvolver seu ímpeto criador, não deixa de apresentar mais uma face do Capital, do princípio do século XIX: já não se faz preciso uma revolução política! Acordos e negociações podem silenciar povos e nações apenas para o benefício de grupos e indivíduos em nome do progresso. Como diz Berman “[&#8230;]todas as barreiras humanas e naturais caem diante da corrida pela produção e a construção”. É interessante que fica difícil dissociar em Fausto diferenças sensíveis entre o modernismo e o Capitalismo, e é essa relação que se sobressai: o moderno surge da voraz necessidade do capitalismo por novos mercados, novas relações sociais e mesmo novos seres humanos.
Detenho-me por aqui&#8230; Berman no entanto continua, abordando Marx, Baudelaire e muitos outros. Uma obra que nos leva a pensar e a repensar o mundo que vivemos, afinal nós estamos vivendo nessa modernidade e necessitamos, como diz o autor de tudo o que é sólido desmancha no ar, criar maneiras de nos sentirmos em casa neste mundo moderno.

O Fausto de Goethe sob o olhar de Berman

No livro Tudo o que é sólido desmancha no ar, o escritor Marshall Berman, analisa a modernidade por meio de obras literárias. Foco aqui no 1º capítulo da obra, que trata de Goethe e do seu Fausto

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Palavras mágicas são constantes companheiras do homem na sua caminhada por este mundo. Hocus pocus, abracadabra, Abre-te sésamo e por aí vai... faladas em idiomas antigos, mentalmente, sussurradas ou gritadas, enquanto a pessoa se volta para o sol, para o leste, para o oeste, para a lua, para determinada constelação, brandindo uma varinha, um amuleto ou quem sabe fazendo movimentos estilizados, enfim, já deu pra entender, né?
No mundo corporativo por vezes aparecem palavras mágicas também! Repetidas como um mantra por especialistas, consultores, professores: dowsizing, reengenharia, balanced scorecard, análise swot... e por aí vai! Entendam, não critico aqui a rrealização e implantação de nenhum desses processos, o que eu critico é que muitas vezes empresas e profissionais entreguem-se a realizá-los sem a mínima reflexão, só porque estão na moda! Quantos projetos maravilhosos e caríssimos estão engavetados nos escritórios, depois de terem consumido recursos (tempo, dinheiro, pessoal) e não terem entregues os resultados necessários? Quantos cursos você fez cujo único resultado foi você ter um certificado guardado em algum lugar e nenhuma aplicação prática?
Hoje há uma palavra mágica que está por aí estampada em livros, revistas, artigos acadêmicos, nos nomes das empresas. Ela batiza MBA’s, disciplinas na graduação, cursos de extensão e está sempre na boca dos gurus da administração. Ela é o segredo do sucesso das grandes organizações e é praticamente onipresente nas rodas de conversa corporativas! E que palavrinha é essa? INOVAÇÃO!
Hoje todo mundo é especialista em inovação! Se você não inovar você está fora do mercado! Seu concorrente vai engoli-lo, os produtos estrangeiros vão tirá-lo do mercado, sua empresa vai, para usar uma expressão do Silvio Meira, para o grande cemitério de CNPJ’s. Concordo com tudo isso! Sem inovar as organizações, de qualquer setor, estarão condenadas!
O que não dá pra concordar é o número cada vez maior de gente que aproveita a onda para surfar nela e banaliza a coisa a ponto de em algum tempo as organizações, cansadas de ver seus recursos consumidos sem resultados para apresentar acabem por dar um ponto final à modinha... e aí, está feito o prejuízo.
O cara se propõe a falar de inovação e não leu ou mesmo desconhece o Manual de Oslo, principal publicação para normatizar inovação no mundo. Quer falar em inovação e te propõe o mais do mesmo com um colocrido novo! Francamente! Você precisando de inovação e o cara te traz a mesma fórmula batida que ele trabalha nos últimos anos fantasiada de novidade! Analisei o resultado de algumas consultorias e não vi inovação, a não ser a velha forma de ganhar dinheiro fazendo a mesma coisa com nomes diferentes!
Precisamos inovar! As empresas brasileiras precisam inovar! Mas é preciso ter cuidado! Não entre em modismo, procure saber se o que estão oferecendo pra você e pra sua empresa é realmente inovação e mais, não espere respostas prontas, cada caso, cada empresa tem especificidades a serem consideradas, e é isso que pode determinar o sucesso e o fracasso da busca pela inovação. Lembre-se que muitos países tentam criar seu próprio Vale do Silício, visitam o lugar, copiam seu modelo, mas até agora o Vale do Silício é único! Não basta copiar, tentar reproduzir, cada empresa, cada lugar tem características únicas que devem ser consideradas quando você vai inovar!
Não tem mágica! Arregace as mangas, pese os prós e os contras e, se decidir fazer um curso, contratar um consultor ou mesmo ler um livro sobre inovação, procure pelos resultados anteriores, veja se eles deixam uma trilha de inovação e bons resultados ou se no rastro deles ficam apenas boas intenções e você sabe onde o ditado popular diz que está cheio de bopas intenções e acredito que não é lá que, você que busca seu lugar ao sol nesta nossa aldeia global tão competitiva, vai querer estar!

Palavras mágicas

Você entra em qualquer livraria e segue rumo a seção de Administração. O que você vê? Dezenas de livros que procuram falar não com o administrador em si, mas com os não administradores, que desejam saber mais sobre vendas, marketing, liderança, etc. Ou livros voltados para os cursos de graduação e pós-graduação, que estão cheios de teoria e de cases criados pela mente do autor. E ainda, pode contar como certo, livros em que você é aconselhado a ser determinado tipo de animal, ou ter parte deles.
A levar a sério alguns desses títulos, o administrador poderia ser um pittbull, ter olhos de tigre, comportar-se como um águia, enfim, escolha a metáfora e haverá uma grande probabilidade de encontrá-la nas estantes das livrarias, não raro com o selo de best-seller.
Não desejo aqui questionar a eficácia deste ou daquele livro, ou censurar os leitores dos mesmos. Muito pelo contrário, venho aqui trazer minha própria sugestão de metáfora, por meio de um livro que provavelmente não encontraremos na seção de administração, nem na de economia, ou de qualquer outra ciência. Na verdade, dependendo de como a sua livraria preferida se organiza, esses livros podem estar na seção de ficção, ou, acredito mais provavelmente, na de literatura estrangeira.
Refiro-me a coleção Mestre dos Mares, de Patrick O’brien. Se você assistiu ao filme homônimo estrelado por Russel Crowe, já tem uma ideia do que tratam os livros e conhece alguns dos personagens, já que o blockbuster foi baseado nestes livros.
E por que eu os recomendo como leitura do administrador? Pela clara analogia que pode ser feita ao ofício de capitão da marinha de guerra inglesa dos fins do século XVIII e início do século XIX, com a árduas tarefas do administrador dentro das organizações. E mesmo o ambiente do navio pode ser comparado ao de nossas empresas.
Encontrar uma tripulação, equipar o navio, definir seus objetivos e traçar estratégias para alcança-los, enquanto lida com superiores, que podem impulsionar sua carreira ou fazer com que permaneça no limbo, tudo isso enquanto você tem de lidar com a burocracia, e resolver problemas com sua tripulação, que vão desde brigas, roubos até desmotivação e motins.
Parece um pouco com o que vivemos no dia a dia das organizações, não é? Por isso é que a leitura dos livros se torna relevante. Aqui as batalhas são o pano de fundo de uma história de gestão, na qual seguimos a história do capitão Jack Aubrey, em busca de ascensão na carreira, enquanto enfrenta problemas financeiros, conjugais, as oscilações políticas dentro do Almirantado (algo como o ministério da marinha, na Inglaterra durante as guerras napoleônicas) e ainda dar combate aos inimigos que desafiam a supremacia britânica nos mares.
Se você deseja ler algo que possa lhe entreter e ao mesmo tempo te dar alguns bons insights de carreira, acredito que O Mestre dos Mares é uma boa pedida.

Dica de leitura

A mudança na sociedade é constante. O mercado é cada vez mais exigente e as empresas devem dar resposatas cada vez mais rápidas e ágeis para as exigências de seus consumidores. Isso força as organizações a mudar a forma de atuação tradicional e buscarem a inovação como diferencial competitivo. No entanto a inovação não é algo estático. Ela demanda uma transformação da cultura organizacional, o que aponta para a necessidade de desenvolver o intraempreendedorismo nos seus colaboradores. Mas o que é intraempreendedorismo? Essa é outras perguntas serão respondidas no decorrer desse artigo.
Empreendedorismo versus intraempreendedorismo
Para compreender o Intraempreendedorismo faz-se importante saber o que é empreendedorismo. Para Schumpeter, empreendedores seriam aqueles produziam a Inovação e que também garantiriam a implementação desta inovação nos processos, daí pode-se compreender que empreendedorismo está ligado a criação do novo.
Vivemos em um mumdo complexo. As interações entre pessoas, organizações, governos e países aumentam a cada dia. As informações circulam em uma velocidade impressionante, o empreendedorismo, os empreendedores assumem um papel cada vez maior na produção de riquezas ao modificarem processos, difundirem ideias, criarem novos produtos, novos negócios e novas formas de relacionamento.
No mundo atual uma vantagem competitiva, logo é assimilada peos concorrentes e massificada, de forma que apenas aqueles que conseguem adaptar-se aos novos tempos podem continuar na liderança, seguindo sempre a máxima de inovar sempre, forçando aos processos e produtos, mesmo os que forma desenvolvidos por eles próprios, a se tornarem obsoletos.
Para que uma organização possa fazer isso, ela própria deve ser uma organização diferente: tolerante aos riscos e falhas, apostando sempre nas novas ideias, evitando o engessamento de suas atividade e estimulando um comportamento novo em seus colaboradores: o Intraempreendedorismo, o empreendedorismo externo a organização.
Simplificando, o Intraempreendedorismo seria abrir espaço para que os colaboradores pudessem criar o novo dentro da organização e não sair da empresa para fazê-lo, como ocorre tradicionalmente. Intraempreendedorismo é o trabalho do empreendedor dentro da organização, é tornar os colaboradores da empresa em agentes da Inovação, o que permitiria que a Inovação fosse incorporada a cultura organizacional, fizesse parte do DNA da empresa.
Intraempreendedorismo, inovação e competitividade
Como observado no ponto anterior, o intraempreendedor é o agente da Inovação dentro da empresa. Estimulando o Intraempreendedorismo, a organização estará caminhando para transformar-se numa mepresa inovadora, ou seja uma empresa que se coloca um passo a frente das suias concorrentes, por desenvolver o que Schumpeter acreditava ser o motor do crescimento: a Inovação.
Assim a empresa que estimula o Intraempeendedorismo possui e atrai para seus quadros pessoas talentosas e craitivas que contribuíram com novas ideias e novas formas de atuação para a mudança do ambiente organizacional, tornando a empresa mais competitiva, ao conseguir não só dar respostas mais rápidas e efetivas ao mercado, como também, antecipar as demandas do mesmo, criando novas necessidades e desejos para os consumidores em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. 
Importância de uma cultura empreendedora na organização
Como pudemos observar a cultura empreendedora é a responsável por desenvolver o novo dentro das organizações, é a porta aberta a inovação, o que por sua vez a leva a conquistar vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.
A possibilidade de atuar de forma empreendedora retêm os melhores quandros dentro da organização e faz com que a emporesa seja reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, em tempos em que a qualidade de vida no trabalho é cada vez mais valorizada.
Conclusão
Pessoas empreendedoras são um ativo valioso para qualquer organização. Atrair e manter essas pessoas é algo de suma importância, no entanto apenas empresas com uma cultura de valorização do Intraempreendedorismo, em outras palavras empresas Inovadoras, conseguem contar com tão importante recurso.
Daí a necessidade de se promover uma mudança profunda no modo como a emprersa se posiciona em relação ao novo e também, como a empresa gostaria de ser vista e lembrada por seus clientes, colaboradores e outros stakeholders.

Por que as empresas devem investir no potencial intraempreendedorismo dos colaboradores

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

O Fausto de Goethe sob o olhar de Berman

Wagner Pires da Silva

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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