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Mesmo com o fim da fase contábil, que iniciou no final do século IXX e perdurou até 1920, até poucas décadas, ainda havia o Chefe de Pessoal, em algumas indústrias. Além disso, mesmo com o advento do Gestor de Pessoas, com a fase estratégica da Gestão de Pessoas, na década de 80, a maioria das empresas, até pouco tempo atrás, contavam somente com pessoas responsáveis pela parte burocrática da organização, como, folha de pagamento, férias, realização de recrutamento e seleção. Não havia o setor responsável por zelar pelas pessoas da organização, e sim o Departamento Pessoal.
Porém, com o surgimento cada vez mais crescente de novas tecnologias, novas formas de negócio, aumento da competitividade entre as empresas e entre os profissionais, as organizações, em sua grande parte, perceberam que era realmente necessário ter profissionais para cuidar das pessoas, com isso, foi difundido o RH (Recursos Humanos). No entanto, o principal fator, para o aumento da busca, por parte das empresas, por pessoas capacitadas para realizar treinamentos e desenvolvimentos de seus colaboradores, foi a mudança na mentalidade das novas pessoas que passaram a integrar o mercado de trabalho, pois não buscam apenas uma forma de sobrevivência, querem algo mais.
Com o tempo, o profissional de RH passou a ser um importante aliado para as estratégias da organização, pois, para que as metas e os objetivos sejam alcançados, é necessário que haja um total engajamento dos colaboradores, eles precisam estar motivados a exercer suas atribuições. E mesmo que as pessoas sejam o principal pilar de uma organização, são também o mais complexo, por terem visões, perfis e estágios de desenvolvimento muito diferentes.
Com isso, o novo perfil do profissional de RH é composto por pessoas que saibam unir os interesses das pessoas aos interesses da organização, por profissionais que saibam: selecionar as pessoas certas para dentro da empresa, desenvolver os potenciais dos colaboradores, introduzir os novos talentos no ambiente de trabalho, manter o grupo instigado a dar seu melhor, recompensar pelo trabalho realizado e, principalmente, propiciar que toda a engrenagem possa funcionar, através da disponibilização das informações necessárias para as tomadas de decisões.
E para que possa fazer tudo isso, é fundamental que o Recursos Humanos, seja composto por pessoas competentes, ágeis, conhecedoras desta nova dinâmica organizacional, inovadoras, criativas, e acima de tudo, altamente atualizadas.
Em um estudo realizado pela consultoria ‘Carreira Muller’, envolvendo 3 mil profissionais de RH de 1 mil empresas do país, foi constatado que 91,07% está se capacitando, dedicando, ao menos, uma hora por semana, aos estudos; 41% sabe inglês e 15% espanhol; 68,86% utiliza as redes sociais para se manter informado; em todas as faixas etárias, no mínimo, 78% utiliza o ‘Linkedin’. Com isso, podemos confirmar que o novo perfil dos profissionais dessa área é composto por pessoas que compreendem a nova dinâmica organizacional, são ágeis e sempre estão em busca de captar novos conhecimentos.
Além disso, segundo Mariana Horno, gerente sênior da Robert Half, a aprovação da Reforma Trabalhista também acarretará em mudanças no perfil dos candidatos de RH. “Ainda não temos um histórico nesse sentido, porque ainda é muito recente, mas provavelmente a reforma exigirá conhecimento profundo desse assunto e uma capacidade de engajamento com o departamento jurídico para abordar questões que podem impactar o negócio”.
Como ele pode crescer na carreira 
Alexandre Ullmann, diretor de recursos humanos do ‘LinkedIn’ Brasil e América Latina acredita que “estudantes podem começar na área por meio do estágio, que geralmente permite conhecer um pouco de cada subdivisão da área. Caso o profissional já tenha concluído o curso superior, pode exercer funções mais táticas até conhecer melhor cada disciplina. Áreas como recrutamento, treinamento, e funções que vão do operacional ao estratégico são boas opções.”
Ainda há também, para quem está na universidade, a oportunidade de participar do Movimento das Empresas Juniores, que, como destaca Brenda Wilbert, gerente de RH da Souza Cruz, “lá o estudante tem um primeiro contato com as principais ferramentas de gestão de pessoas e isso pode ser um diferencial em futuros processos seletivos”
Após conseguir captar um pouco de experiências e conhecimentos práticos sobre a gestão de pessoas, é o momento de o profissional escolher o tipo de carreira que irá seguir. Ullmann diz que “geralmente é mais fácil começar por uma área específica como remuneração, benefícios, recrutamento e desenvolvimento organizacional e, após ingressar em uma dessas áreas o profissional pode optar por se especializar e crescer como especialista (gerente de Benefícios, diretor de Recrutamento &amp; Seleção) ou poderá conhecer um pouco de cada área e se tornar um generalista”.
Brenda vai além, e diz que uma das formas de crescer na carreira é através de uma experiência no internacional, pois, segundo ela, “isso faz com que o profissional de RH consiga ter uma visão de projetos globais, inclusive com o impacto em diferentes regiões e culturas do mundo. Nas multinacionais, trabalhar no exterior pode ser uma oportunidade de ampliar não só conhecimentos técnicos, mas principalmente desenvolver habilidades de gestão e o relacionamento interpessoal”. No entanto, não significa, necessariamente, que é preciso trabalhar em empresas de outros países, mas o primordial é haver a troca de conhecimentos e experiências, o intercâmbio com outras culturas, habilidades, tipos de informações que fará com que o profissional tenha uma nova visão e passe a um novo estágio de desenvolvimento. Cursos no exterior, participação em eventos, viagens a trabalho etc. também possibilitam esse networking; até mesmo viagens turísticas podem possibilitar uma absorção de aprendizado, troca de ideias e surgimento de oportunidades, basta ficar atento e saber aproveitar aquilo que surgir.
O fundamental, independentemente do tempo de carreira, é sempre procurar se atualizar perante o mercado, as novas tecnologias de processos, produtos e formas de lidar com pessoas. Não pode haver acomodação, sempre se deve buscar captar conhecimentos, com cursos livres, de idiomas, MBAs etc.; desenvolver habilidades, participando de oficinas e treinamentos; e ter atitude, sempre procurar ser melhorar do que já é (aplicando a filosofia do Kaizen a sua vida pessoal e profissional) e procurar crescer não só como profissional, mas também como organização, sendo proativo e com olhar estratégico, dentro da empresa.

O novo perfil do Profissional de Recursos Humanos

Mesmo com o fim da fase contábil, que iniciou no final do século IXX e perdurou até 1920, até poucas décadas, ainda havia o Chefe de Pessoal, em algumas indústrias. Além disso, mesmo com o advento do Gestor de Pessoas, com a fase estratégica da Gestão de Pessoas, na década de 80, a maioria das [&hellip;]

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Isso acontece, principalmente, por conta das diversas transformações tecnológicas, sociais, econômicas etc. que vem ocorrendo nas últimas décadas, que afetam diretamente o perfil das pessoas e o rendimento profissional. O autor e doutor Stephen Covey dizia que "Estamos vivendo uma tsunami. A riqueza está nas pessoas e não nos bens materiais. Essa é a Era do Conhecimento". Nos últimos tempos, com esse enfoque cada vez maior, os Seis Processos da Gestão de Pessoas tornaram-se essenciais para todas as organizações, independente do tamanho de sua estrutura hierárquica ou, até mesmo, se é uma empresa privada, pública, associação etc. Chiavenato elencou os seis processos como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas, e monitorar pessoas. Vale destacar que não há um começo e um final, mas, de maneira geral, é ciclo que deve estar sempre em movimento. Além disso, devem haver processos ocorrendo simultaneamente, até porque, uma organização possui colaboradores em diferentes estágios, mas sempre deve haver, por parte dos gestores, uma concentração de esforços em busca do equilíbrio, deixando a equipe motivada, prepara tecnicamente, engajada e com o espírito da organização. O primeiro dos seis processos da Gestão de Pessoas é o de Agregar Pessoas, no qual os gestores devem traçar o perfil de profissionais que desejam e como se darão o recrutamento e a seleção de talentos para a empresa, atração para as vagas e escolha dos candidatos a que irão ocupá-las, respectivamente. Esse processo pode ser feito tanto para escolher novos talentos para a empresa (externo), como para selecionar profissionais que já atuam na empresa e queiram mudar de cargo (interno). Em seguida, há o processo de Aplicar Pessoas, no qual deve haver o desenho dos cargos a serem ocupados pelos colaboradores, a socialização e a avaliação de desempenho. No desenho de cargos, serão definidas as atribuições do seu ocupante, essenciais para quando for realizada a avaliação de desempenho do profissional. Ao assumir um cargo, o colaborador deve ser apresentado à equipe, informado sobre suas atribuições e sobre a cultura da organização, caso tenha passado pelo recrutamento externo, para saber, além de outras coisas, a missão, a visão e os valores da empresa. Outro processo crucial em uma organização é de Desenvolver Pessoas, no qual serão realizados cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores, ampliando seus conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e instigando suas atitudes. Ao realizar um trabalho, o colaborador desejará receber algo em troca, então, é essencial que haja o processo de Recompensar Pessoas, onde será definido o salário base de cada colaborador, os incentivos, com base no desenvolvimento, e os benefícios (sejam legais, como 13º; espontâneos ou regalias). O quinto processo é o de Manter Pessoas, no qual visa manter os colaboradores satisfeitos na organização, proporcionando qualidade de vida no trabalho, segurança, saúde, controle do nível de estresse e higiene, ou seja, busca manter o equilíbrio das condições ambientais e psicológicas do profissional. Por último, mas não menos importante, é necessário falar do processo de Monitorar Pessoas, onde há são utilizados bancos de dados e sistemas de informações para acompanhar os resultados do pessoal da organização. Todos os processos são interdependentes e ocorrem constantemente, pois para que haja um recrutamento, é necessário ter ocorrido um desenho do cargo; para saber o que é preciso desenvolver em um funcionário, há a necessidade prévia de realizar um monitoramento do mesmo; um profissional, mesmo recebendo seus benefícios em ordem, não cumpre adequadamente com suas atribuições, se não estiver tendo suas necessidades básicas profissionais atendidas, como por exemplo, se estiver constantemente estressado. Ou seja, as empresas precisam realizar todos os processos adequadamente, para manter os colaboradores realizando suas atividades da forma esperada e possibilitando atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

Os 6 processos essenciais da gestão de pessoas

Poucos anos depois, juntamente com James A. Champy, ele publicou o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution", definindo que reengenharia "consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". Em outras palavras, como apontam Stair e Reynolds, a reengenharia é "um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Esse conceito não trata de apenas ajustar os processos ou realizar cortes no orçamento, mas todo um redesenho, transformando as concepções existes, por isso, é considerada radical; é tida como dramática porquê não ocorre periodicamente, somente quando há a necessidade de uma verdadeira transformação. Com base nos casos de empresas que já passaram pelo processo de reengenharia, podem ser listados os seguintes princípios: <ol><li>Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: É melhor haver uma só pessoa realizando todo o processo, a caminho de um resultado, para evitar erros entre uma tarefa e outra; </li><li>Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: As empresas podem permanecer se beneficiando das vantagens dos departamentos especializados, porém, cada departamento deve repassar apenas as informações necessárias para que os demais se tornem mais eficientes e eficazes, sem repassar diretamente os produtos que aqueles precisam; </li><li>Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Ao invés de haver departamentos apenas para processar as informações, colocar essa tarefa como responsabilidade de quem as cria; </li><li>Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: Usar Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento, permitindo usufruir dos benefícios da flexibilidade e serviço da descentralização, mas permanecendo com a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado; </li><li>Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Criar ligações entre funções paralelas de modo a poder coordená-las enquanto suas atividades acontecem, para evitar gastos novamente com modificações no processo; </li><li>Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Possibilitar, fornecendo conhecimento necessários, que as pessoas que fazem o trabalho possam tomar as decisões, porém, permanecendo com o controle implícito do processo; </li><li>Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Recolher a informação somente uma vez e arquivar, para ficar disponível a quem precisar; podem ser utilizados Códigos de Barra, Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrónico de Dados (EDI). </li></ol>Aplicando a reengenharia em uma organização, como detalha José Roberto Marques! * Fase de organização: É necessário "descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente, todos os procedimentos e processos que a empresa executa diariamente e, principalmente, definir quais deles serão aperfeiçoados e o que será necessário para a conclusão da metodologia". * Fase do planejamento: "É necessário planejar quais artifícios serão necessários para a implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para cada etapa do processo". * Fase de implantação: "É hora de avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio". * Fase de mensuração de resultados: "É feita a verificação dos resultados atingidos com a aplicação da reengenharia organizacional e a mensuração dos efeitos de cada mudança, ou seja, avaliar se as alterações foram assertivas e quais benefícios ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de performance etc".

Aplicando a reengenharia organizacional

O mercado corporativo, durante décadas, premiou quem tinha as respostas mais rápidas. Nas áreas técnicas, o "especialista" é aquele que resolve o problema, que dá o veredito, que aponta o erro. No entanto, quando esse excelente técnico é alçado à posição de líder, ele descobre — muitas vezes da maneira mais difícil — que a sua entrega mudou. Agora, sua principal ferramenta não é mais o conhecimento técnico acumulado, mas a capacidade de expandir o potencial de quem está ao seu redor.A transição de um bom técnico para um líder de verdade passa, obrigatoriamente, por uma mudança de pontuação: sai o ponto final, entra a interrogação, eliminado o perigo da afirmação precoce. É natural que o líder técnico queira "resolver" a situação com afirmações ou julgamentos imediatos. Ao ver um projeto atrasado ou uma falha de processo, a reação instintiva é dizer: "Isso está errado" ou "Deveríamos ter feito assim".&nbsp;O problema é que afirmações e julgamentos encerram conversas. Eles colocam a equipe em modo defensivo e, pior, impedem que o líder enxergue o que está abaixo da superfície. Quando você afirma, você limita a realidade à sua própria visão. Quando você pergunta, você convida o outro a pensar, transformando impressões em descobertas, já que uma das técnicas mais poderosas para o desenvolvimento de pessoas é a transformação de impressões em perguntas. Se a sua impressão é de que um liderado está desmotivado, em vez de sentenciar isso em um feedback, experimente perguntar: "Quais partes do seu escopo atual trazem mais energia para o seu dia e quais parecem mais pesadas?"Essa mudança de postura evita o conflito desnecessário e amplia a consciência do colaborador sobre seu próprio desempenho. Perguntas certas não servem apenas para obter informações, mas para fortalecer decisões. Perguntar "Quais riscos ainda não mapeamos nesta estratégia?" gera uma segurança que nenhuma afirmação de "está tudo sob controle" conseguiria.&nbsp;Essa postura permite ainda “Desenvolver Autonomia”.&nbsp; Cada vez que um líder responde "como fazer", ele cria um dependente. Cada vez que pergunta "Como você resolveria isso se eu não estivesse aqui?", ele cria um sucessor. Assim, devemos sempre procurar saber quais perguntas&nbsp;deveríamos fazer mais hoje?Se eu pudesse sugerir um exercício prático para quem deseja liderar com mais profundidade, seria substituir o julgamento pela curiosidade. Antes de reagir a um erro ou a uma ideia da qual você discorda, faça uma pausa e lance uma destas perguntas:"O que levou você a considerar esse caminho?""O que estamos deixando de ver nesta situação?""Como eu posso remover os obstáculos para que você entregue o seu melhor?"Liderar não é sobre ser a fonte de todas as soluções, mas sobre ser o arquiteto de um ambiente onde as melhores soluções aparecem. Se a ideia é um processo de transformação de equipes, um bom começo seria&nbsp; mudar as perguntas a serem feitas no dia a dia. Afinal, as respostas podem até resolver o problema de hoje, mas as perguntas certas constroem os líderes de amanhã.*Ariadne Campos é psicóloga, consultora, treinadora e coach, especialista em desenvolvimento de líderes, equipes e cultura organizacional. Há mais de 20 anos atua no desenvolvimento humano, ajudando empresas a fortalecerem a liderança, a comunicação, a accountability e o engajamento por meio de metodologias práticas e experiências de aprendizagem transformadoras.

Menos respostas, mais impacto: O poder das perguntas na gestão de pessoas

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

O novo perfil do Profissional de Recursos Humanos

Jair José

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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