leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

De acordo com Fleury (2002, p.139), “é possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de ser formalizado e comunicado”.
O conhecimento tácito e o explícito são as duas formas de conhecimento que estão presentes nas organizações, elas se complementam e a interação entre elas é a principal maneira de se criar conhecimento no âmbito organizacional, como relatam Carbone (2009) e Santos (2001).
De acordo com Carbone (2009, p.82) o conhecimento tácito é “produzido pela experiência da vida, incluindo elementos cognitivos e práticos”. Assim sendo, pode-se conceituá-lo como o conhecimento que é adquirido através de experiências individuais considerando-se fatores intangíveis, como por exemplo: crenças pessoais, ideias, valores, julgamentos pessoais, perspectivas, intuições.
Por sua natureza subjetiva é complicado formalizar o conhecimento tácito, pois “é dinâmico e somente pode ser acessado por meio de colaboração direta e de comunicação com pessoas que detém o conhecimento” como nos explica Lara (2004, p.31). E é isso que torna o processo de transferência desse tipo de conhecimento nas empresas tão difícil, custoso e incerto, pois depende das experiências dos empregados. Mas se for bem explorado e essas experiências puderem ser transmitidas aos outros colaboradores, esse tipo de conhecimento torna-se um fator crítico de sucesso e fonte de competitividade no mercado.
De acordo com Lara (2004, p.31), o conhecimento explícito “é adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos fatos”. Assim sendo, pode-se conceituá-lo como o conhecimento que é tipicamente articulado na linguagem formal, como por exemplo: documentos, manuais, afirmações, especificações, multimídia.
Por sua natureza objetiva, o conhecimento explícito é facilmente compartilhado entre os indivíduos, tornando mais simples o processo de disseminação do conhecimento na organização. Embora isso seja um ponto forte acaba se tornando uma ameaça, pois por sua facilidade de ser expresso, o conhecimento explícito corre o risco de ser comercializado e/ou revendido a concorrente por quem o adquire, como nos adverte Fleury (2002). Para reter o conhecimento no âmbito organizacional, deve-se patentear o capital intelectual.
Carbone (2009) e Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que os ocidentais tendem a dar maior ênfase ao conhecimento explícito por se relevar mais a importância do conhecimento formalizado. Em contrapartida, os japoneses tendem a dar maior ênfase ao conhecimento tácito por se relevar mais a importância do conhecimento como uma criação social. De um lado, a empresa é geralmente vista como uma máquina processadora de conhecimento, de outro, como um organismo vivo.
Diante disso, cabe às empresas que almejam ter sucesso, juntar o melhor dos dois mundos: “a atenção ao lado menos formal do conhecimento pelos japoneses, e a utilização das tecnologias da informação pelos ocidentais” como sugerem Nonaka e Takeuchi (1997, p.286).
As empresas devem buscar o equilíbrio, pois a criação do conhecimento é proveniente da interação dos dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. As empresas que conseguem alinhar e utilizar os conhecimentos existentes na organização tendem a se destacarem e serem empresas de sucesso.
REFERÊNCIAS
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
SANTOS, Antônio Raimundo dos. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.

Os tipos de conhecimento: Explícito e Tácito

As empresas que conseguem alinhar e utilizar os conhecimentos existentes na organização tendem a se destacarem e serem empresas de sucesso.

Os tipos de conhecimento: Explícito e Tácito | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

De acordo com Carbone (2009) e Lara (2004) o processo de criação do conhecimento se dá a partir do momento em que existe interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação tem por consequência quatro modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
Segundo Fleury (2002, p.140), “[...] os quatro modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto dos quatro processos de “espiral de criação de conhecimento”. Nessa espiral, conhecimento começa no nível individual, move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida, seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações”.
À medida que o indivíduo, na execução de suas tarefas cotidianas, se depara com algum tipo de problema o conhecimento é construído; quando não surgem problemas a realidade é aceita e o conhecimento é tido como correto, conforme a visão de Carbone (2009).
Para a empresa gerar e reter conhecimento continuamente deve-se integrar os modos de conversão do conhecimento em um processo circular contínuo, chamado por Nonaka e Takeuchi (1997) de “Espiral do Conhecimento”. Este processo ocorre quando um colaborador sente-se motivado a compartilhar experiências por meio da socialização, aquele que detém o conhecimento o externaliza, logo após ele é sistematizado através do processo da combinação, que depois é internalizado e segue para a primeira etapa novamente.
Socialização
A socialização geralmente acontece através do compartilhamento de experiências, observação, imitação ou prática, conforme Carbone (2009) e Santos (2001). Ela ocorre entre indivíduos, surgindo modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas, conforme a visão de Fleury (2002).
Fleury (2002, p.140) afirma que “A socialização normalmente se inicia com a construção de um time ou campo de interação, o que facilita a troca de perspectivas e de experiências entre seus membros”.
Esse modo de conversão do conhecimento ocorre nas empresas principalmente nos primeiros meses de trabalho dos empregados, onde os empregados mais antigos relatam e explicam suas experiências para os novos, são situações que não são formalizadas, mas que aconteceram e que de alguma forma constroem conhecimento para eles, e que o utilizam na execução das atividades cotidianas.
Os novos empregados têm a sua forma de trabalhar, mas estes seguem a mesma linha dos empregados mais antigos. Isso acontece, por causa desse processo de conversão do conhecimento, onde há a imitação de práticas realizadas anteriormente.
Entretanto, o problema da socialização está na falta de experiências para serem compartilhadas ou por falta de inovação, ocorrendo muitas vezes a estagnação. Chega um momento, em que o trabalho se torna monótono e os empregados já não buscam outras maneiras de executar a tarefa, acostumam-se com a forma que a realizam e não buscam aperfeiçoá-las, esse é um grande problema, que para ser evitado é necessário que se realizem discussões contínuas de como as tarefas podem ser melhoradas e realizadas de forma mais produtiva.
Externalização
A externalização frequentemente acontece através de conceitos, metáforas, hipóteses, analogias, símbolos ou modelos, de acordo com Carbone (2009), Lara (2004) e Santos (2001).
Fleury (2002, p. 140) afirma que “a externalização pode ser iniciada com sucessivas rodadas de diálogo, em que a utilização de metáforas pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e a revelar conhecimento tácito”.
Esse processo de conversão do conhecimento ocorre nas empresas como forma de comunicação dos colaboradores com o grupo, articulando seus conhecimentos adquiridos através de procedimento operacional padrão, mapeamento de processos, fluxogramas e manuais. Entretanto, essa prática não é utilizada, nem padronizada por todos os setores da empresa. A externalização do que o empregado conhece precisa ser mais incentivada para que a empresa tenha disponível o conhecimento dos colaboradores quando necessitar.
Nas empresas privadas, os colaboradores possuem receio de serem mais facilmente substituídos se externalizarem seu conhecimento. Já, considerando-se a realidade de uma empresa pública, o receio permeia entre os empregados com cargo de confiança. Cabe à empresa estabelecer uma política que motive todos os empregados a disponibilizarem seus conhecimentos.
Combinação
A combinação habitualmente acontece através de resumos, documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizada, conforme Carbone (2009), Santos (2001) e Lara (2004).
Fleury (2002, p.140) afirma que “a combinação é facilitada pela coordenação entre membros do time e outras áreas da organização e pela documentação do conhecimento existente”.
Essa forma de conversão do conhecimento ocorre nas empresas através da reconfiguração de um conhecimento já existente, levando a um novo conhecimento, geralmente isso ocorre quando há normatização/padronização de algo já explicitado, na redação de uma ata, quando é resumido algum processo. A combinação deve ser incentivada na empresa, pois motiva os empregados a assimilarem o conteúdo existente para transformá-lo em outra forma explícita de conhecimento.
Internalização
A internalização geralmente acontece quando o indivíduo aplica o conhecimento formal nas atividades de trabalho, trata-se do processo de aprendizagem através da prática, de acordo com Carbone (2009), Santos (2001) e Lara (2004).
Fleury (2002, p.140-141) afirma que, “a internalização pode ser estimulada por processos de aprender fazendo, em que os indivíduos passam pela experiência de compartilhar conhecimento explícito gradualmente traduzido, em um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos de conhecimento tácito”.
Esse modo de conversão do conhecimento ocorre nas empresas, por meio da execução das atividades, em que os empregados aprendem desenvolvendo suas atribuições e ampliam o seu próprio conhecimento tácito. Entretanto, a internalização poderia ser mais utilizada se as empresas oferecessem para o empregado a oportunidade de aprender, realizando outras tarefas, pois, em organizações públicas, por exemplo, as tarefas são muito segmentadas e pessoas do mesmo setor não sabem como realizar uma determinada tarefa que outra é responsável.
REFERÊNCIAS:
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997
SANTOS, Antônio Raimundo dos. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001

Potencialize a sua organização: os modos de conversão do conhecimento

O conceito de Gestão do Conhecimento
Falcão e Bresciani Filho (apud CARBONE, 2009, p.82) definem a gestão do conhecimento como o “processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos”. A gestão do conhecimento deve ser praticada pelas organizações, pois, a gestão desse ativo tão importante de acordo com Sveiby (1998, p.3) “[...] não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Toda organização busca alcançar suas metas, e para que isso aconteça, durante o desenvolvimento das atividades, os colaboradores utilizam sua capacidade intelectual e conhecimentos adquiridos ao longo de suas vidas, entretanto, para que as atividades sejam executadas com mais eficiência e eficácia faz-se necessária a gestão do conhecimento.
Fleury (2002) e Lara (2004) destacam que a gestão do conhecimento dentro das organizações visa fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual existente na empresa. Para as pessoas que participam do processo decisório, tal ferramenta estratégica dissemina e aplica o conhecimento determinando o sucesso da empresa.
A Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual a informação recebe o tratamento adequado, desde a sua captação até a sua transformação em conhecimento e aplicação, para atingir os objetivos de uma organização.
A importância da Gestão do Conhecimento
Lara (2004, p.27) afirma que, na era pós-industrial, o sucesso das empresas situa-se mais em suas capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis transforma-se rapidamente na habilidade executiva crítica de nossa era.
De fato, o conhecimento a cada dia torna-se o protagonista no cenário estratégico das organizações, e é perceptível que os investimentos que são realizados em ativos intangíveis crescem com maior celeridade do que os investimentos aplicados nos ativos tangíveis.
Desse modo, as empresas deveriam investir mais nos ativos intangíveis, através de capacitação, treinamento e utilização de ferramentas que auxiliem o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores do que em máquinas. As máquinas, computadores e recursos tecnológicos são importantes, entretanto tais recursos devem ser utilizados por pessoas que irão operá-las de maneira mais eficiente e eficaz para a empresa, e essas pessoas são as que possuem conhecimento.
Vive-se em uma época em que transformações ocorrem continuamente tornando o ambiente cada vez mais complexo e exigindo cada vez mais inovação por parte das organizações e dos indivíduos. Carbone (2009, p.38) afirma que “[...] entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial visando à oferta de soluções para problemas concretos, e que não se desgasta com o uso, mas que se renova e se potencializa, o que permite a geração dinâmica de inovações”.
Fleury (2002, p.133) relata que “organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e intensa competição devem ser capazes de aprender e, ao fazê-lo, desenvolver novos conhecimentos”. A gestão do conhecimento aumenta a capacidade das organizações lidarem com um ambiente tão imprevisível e auxilia a organização a extrair conhecimento em meio às dificuldades.
As organizações, que desejam sobreviver e permanecer no mercado globalizado e competitivo, precisam aprimorar sua forma de gerenciar o conhecimento e precisam estimular os colaboradores a sempre buscarem mais conhecimento e compartilhá-lo. Lara (2004, p.26) nos adverte que “para sobreviver no mercado de trabalho ou mesmo só para atuar na sociedade em geral, o indivíduo é obrigado a assimilar um número de conhecimentos que se amplia a cada minuto”.
Não existem organizações sem o elemento humano, e é dentro do elemento humano que reside o ativo que precisa ser mais valorizado e gerenciado nas organizações para que agregue valor financeiro e intelectual: o conhecimento. De acordo com Lara (2004, p.99), “o conhecimento está se tornando uma nova moeda comercial, a propriedade intelectual, um ativo corporativo e o patrimônio mais importante de uma empresa. A necessidade de se extrair o máximo valor do conhecimento é muito maior nos dias atuais do que no passado, a era é da ‘economia baseada no conhecimento’”.
A gestão do conhecimento cria boa parte do valor da nova economia, além de oferecer redução de custos e rapidez aos processos. Tais benefícios e outros são visíveis conforme cita Lara (2004, p.125): “Esses benefícios com certeza aparecerão sob a forma de medidas como redução de prazos, melhor retorno de recursos, melhores índices de satisfação com os produtos e maiores níveis de formação dos funcionários”.
REFERÊNCIAS:
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.

A gestão do conhecimento e a sua importância na contemporaneidade

Para se entender a gestão do conhecimento faz-se necessária a introdução a alguns conceitos básicos, pois, conforme a citação de Santos (2001, p.29) “Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento”.
O entendimento de tais conceitos é importante para fazer a distinção de expressões que muitas vezes são utilizadas como sinônimas, mas que na realidade não possuem a mesma significação.
Os dados são agrupamentos de fatos distintos e objetivos ou eventos isolados conforme defendem Davenport e Prusak (1998) e Moreira (2005). No que diz respeito à sua importância, Santos (2001, p.29) afirma que “os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.”
As informações são dados que ao passar pela percepção de um indivíduo, são compreendidos e adquirem propósito e relevância, causando impacto em sua forma de se comportar ou julgar, conforme destacam Carbone (2009) e Lara (2004). Santos (2001) salienta que a informação é o insumo mais importante que pode ser produzido pelo ser humano, pois é de onde se pode extrair ou construir conhecimento. Nas organizações, os empregados presenciam fatos e eventos, dos quais eles de acordo com a sua percepção, podem considerá-los importantes e associarem algum sentido.
O conhecimento é conceituado por Santos (2001, p.30) como, "[...] uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível".
O conhecimento, diferentemente dos dados e das informações está atrelado às crenças e à compromisso, conforme relata Nonaka e Takeuchi (1997) e esses fatores, segundo a visão de Santos (2001), determinam a forma como o conhecedor vê, absorve e conclui das suas observações. Para que exista crença e compromisso é necessário o elemento humano, assim sendo, para haver conhecimento é indispensável que haja a presença do ser humano. Contrapondo-se a essa visão, Carbone (2009, p.91) expõe que “O conhecimento é visto como recurso (commodity), um objeto que existe fora do indivíduo e que pode ser acumulado, manipulado e transferido para outros, homens ou máquinas”, entretanto, tal definição distorce o sentido real do que é o conhecimento, pois este depende da compreensão humana.
O conhecimento assume um papel muito importante na economia atual, de acordo com Drucker (1993, p.21), "Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os tradicionais fatores de produção – terra (isto é, recursos naturais), mão-de-obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento".
Esse recurso é muito complexo, pois por sua natureza subjetiva torna-se difícil de ser mensurado. Lara (2004, p.26) afirma que “não há um montante fixo de conhecimento a ser repassado, compartilhado, dividido, armazenado, guardado e assim por diante. Conhecimento alimenta conhecimento”. Davenport e Prusak (1998) comparam o conhecimento a um sistema vivo que se desenvolve e se transforma à medida que interage com o meio.
Ao mesmo tempo em que é complexo, o conhecimento também tem sua importância, Lara (2004, p.25) afirma que " o conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes".
REFERÊNCIAS:
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
MOREIRA, Daniel Alexandre. Teoria e prática em gestão do conhecimento: pesquisa exploratória sobre consultoria em gestão do conhecimento no Brasil. Dissertação em Mestrado em Ciência da Informação. Minas Gerais: Universidade Federal de Minas Gerais; 2005.
SANTOS, Antônio Raimundo dos. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.

Conceitos básicos que fundamentam a Gestão do Conhecimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

Os tipos de conhecimento: Explícito e Tácito

Klever Corrente

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Klever Corrente

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

5 passos para reduzir a dependência de vendas novas e dar mais previsibilidade ao caixa