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Muitas dúvidas pairam sobre o pedido de demissão nas relações de trabalho. Algumas destas dúvidas são simples, porém outras são mais complexas. Portanto, o foco deste artigo são os procedimentos e práticas que devem ser levados em conta pelo empregador no momento em que seu funcionário pedir a demissão.
1. DA OBRIGATORIEDADE DE DOCUMENTO MANUSCRITO
Não há legislação que ampare a obrigatoriedade de um documento manuscrito, porém o pedido de conta, por ser um ato voluntário do empregado, por questões doutrinárias, do direito do trabalho, preferencialmente deve ser uma carta entregue ao empregador pelo empregado, podendo constar, ou não, os motivos pelo qual este deseja rescindir o contrato de trabalho com àquele.
A doutrina orienta a fazer o pedido de demissão a próprio punho, tendo em vista que é comum em processos trabalhistas ex-funcionários alegarem que foram ludibriados, confundidos ou até mesmo coagidos a assinar um documento elaborado pela empresa.
2. DO CONTEÚDO
Legalmente também não há um modelo consolidado de carta de pedido de demissão. Porém para os funcionários que tenham menos de um ano de emprego, o entendimento doutrinário diz que o empregado deve escrever o documento no linguajar que lhe convier, solicitando a sua demissão, em pelo menos 2 (duas) vias, com a assinatura de pelo menos 2 (duas) testemunhas.
Para os funcionários que tenham mais de um ano na empresa, é necessário que este pedido de demissão seja protocolado no sindicato da categoria, ou perante o ministério do Trabalho, conforme o parágrafo 1º, art.477 da CLT.
Art., 477 , § 1º &#8211; O pedido de demissão ou recibo de quitação de rescisão, do contrato de trabalho, firmado por empregado com mais de 1 (um) ano de serviço, só será válido quando feito com a assistência do respectivo Sindicato ou perante a autoridade do Ministério do Trabalho e Previdência Social. (BRASIL, 1943)
Há ainda, um entendimento doutrinário sobre a necessidade desta comunicação do empregado para o empregador seja feita de forma direta, explicito e objetivo, respeitando o prazo legal de pelo menos 30 dias.
3. DAS VERBAS TRABALHISTAS
Os empregados que pedirem demissão terão direito às seguintes verbas trabalhistas:
Empregado com menos de um ano: &#8211; Saldo de Salário &#8211; Férias Proporcionais &#8211; 1/3 de Férias proporcionais &#8211; 13º Salário &#8211; FGTS (8% do mês da rescisão e do mês anterior).
Empregado com mais de um ano: &#8211; Saldo de Salário &#8211; Férias Vencidas &#8211; 1/3 de férias vencidas &#8211; Férias proporcionais &#8211; 1/3 de férias proporcionais mais valores variáveis &#8211; 13° salário &#8211; FGTS (8% do mês da rescisão e do mês anterior)
Ainda deve observar o cumprimento do aviso prévio, caso o funcionário não cumprir o aviso prévio, terá o empregador o direito de descontar o aviso prévio do funcionário. Neste caso pode, também, o empregado solicitar na comunicação de pedido de demissão a dispensa do cumprimento do aviso prévio.
4. DO RECOLHIMENTO DO FGTS E INSS
O funcionário que pedir demissão, não terá o direito ao saque do FGTS e nem ao seguro desemprego, visto que o desligamento foi por iniciativa do funcionário.
Mesmo tendo o empregado pedido demissão, faz-se necessário o recolhimento do FGTS do funcionário, referente à remuneração paga em rescisão. Como este funcionário não tem direito à multa rescisória de 40%, não é gerada a GRRF (Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS), então este recolhimento será feito após o fechamento da folha de pagamento junto com o recolhimento dos demais funcionários na GRF (Guia de Recolhimento do FGTS) no dia 07 do mês subseqüente ao da rescisão.
O procedimento do INSS é o mesmo. É informado na GFIP como os outros funcionários e recolhido o INSS no dia 20 do mês subseqüente ao mês da rescisão.
5. DO SAQUE DO FGTS
Há algumas situações especiais previstas na legislação do FGTS que trata do saque deste FGTS que o empregado tem acumulado junto à Caixa Econômica Federal, são elas: (1) Três anos fora do Regime; (2) Em caso de doenças graves; (3) Compra da Casa própria; (4) Amortização de dívida; (5) Falecimento do trabalhador (pela família), entre outras previstas no art. 20 da lei 8.036/1990.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL, Lei 8036 de 11 de Maio de 1990 &#8211; Dispõe sobre o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço, e dá outras providências. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov. br/ccivil_03/leis/L8036 compilada.htm&gt;. Acesso em: 17 abr. 2014.
BRASIL, Decreto 5452 de 01 de Maio de 1943 &#8211; Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm&gt;. Acesso em: 17 Abr. 2014.
CONTINI, Claudia. IMPERADOR, Nadia. Rotinas para Administração de Pessoal. São Paulo : IOB, 2012.

Pedido de demissão - orientações gerais

Muitas dúvidas pairam sobre o pedido de demissão nas relações de trabalho. Algumas destas dúvidas são simples, porém outras são mais complexas. Portanto, o foco deste artigo são os procedimentos e práticas que devem ser levados em conta pelo empregador no momento em que seu funcionário pedir a demissão

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Planejamento pode ser considerado uma ponte entre a situação atual e onde queremos chegar. Em suma, o planejamento estratégico deve ser uma espécie de mapa de onde estamos hoje para onde queremos chegar amanhã. Não basta apenas querer abrir uma empresa querendo ser seu próprio chefe. Você deve também abrir um negócio pensando na sua continuidade, no seu futuro.Grandes organizações para tomar suas decisões passam por uma mesa de reunião onde os diretores tomam as decisões de para onde ir. Decisões estratégicas, voltadas para o longo prazo e para a realidade de uma empresa multinacional ou que exporte produtos para várias partes do mundo.Porém, como trazer isso para pequenas empresas voltadas para o mercado local?Existem ferramentas que nos auxiliam a identificar nossas possibilidades de futuro e fazer nosso “mapa” estratégico pra sabermos de onde viemos e para onde vamos?Se voltarmos para as ferramentas administrativas acharemos o planejamento estratégico que, com várias técnicas sofisticadas de análise de situação atual e de organização da nossa atividade produtiva e do nosso ambiente interno e externo, poderemos ter uma ideia do que somos e do que queremos com a nossa participação no mercado.Você não precisa ser um MBA em Estratégia, logico que isso ajudaria bastante, mas mesmo assim, pessoas sem essa qualificação conseguem tirar bons frutos quando entendem o motivo de fazermos nossas declarações de Missão, Visão e Valores e saber se colocar no mercado em um nicho específico.Saber o que você é, qual a sua visão de futuro com a sua empresa, para pelo menos, os próximos cinco anos, e os valores que norteiam a sua atividade empresarial, com certeza já é um excelente caminho.Mesmo assim, jamais deve esquecer-se da concorrência, visto que concorrentes mais consolidados no mercado de atuação da sua empresa na sua região, podem tentar impedir ou até mesmo frustrar a sua entrada, demorando muito mais tempo para que se atinja o potencial desejado.Portanto, abrir um negócio hoje, com as facilidades da Lei de Liberdade Econômica ficou muito mais fácil, porém a gestão das empresas continuam complexas, com muitos indicadores a realizar e tendo esse mapa estratégico a empresa terá uma forma de prever adversidades, conhecer seus concorrentes, saber se seu produto é aceito pelo mercado e se a sua região de atuação está preparado para você.Os pilares fundamentais da Administração são Planejamento, Organização, Direção e Controle, por isso mesmo, o seu planejamento não deve ficar só no papel. Organize a sua empresa, estruturando seus departamentos e operações, busque investimentos, sejam eles em instituições financeiras (com um bom planejamento) ou com um sócio, por exemplo. Motive a sua equipe de trabalho para que se tenha o máximo de desempenho possível e controle bem seus resultados, sejam eles globais ou de custos.O mais importante é que sua empresa cresça. Portanto, lembre-se: Não existe uma única maneira de organizar e administrar uma empresa e faça o seu planejamento orientado para as necessidades do seu negócio, buscando sempre analisar seus custos, sua concorrência e sua aceitação no mercado e o mais importante, revise sempre o seu planejamento, para que correções possam ser feitas e que o caminho da prosperidade alcance o seu negócio.

Por que fazer o planejamento estratégico em pequenos negócios?

1. Do conceito do adicional de periculosidade
As Atividades perigosas estão previsto no artigo 193 da CLT, no qual é conceituado como “São consideradas atividades ou operações perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho e Emprego,aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem risco acentuado em virtude de exposição permanente do trabalhador”.
As atividades descritas pelo artigo 193 da CLT em seus incisos I e II: Inflamáveis, explosivos, energia elétrica e Roubos ou outra espécie de violência física nas atividades de segurança pessoal ou patrimonial. 
Segundo a Norma Regulamentadora 16 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), são consideradas atividades perigosas aquelas atividades e operações com explosíveis, inflamáveis, radiações ionizantes ou substâncias radioativas e exposição a roubo ou outras espécies de violência física nas atividades profissionais de segurança pessoal ou patrimonial.
A lei 12.997 de 18 de Junho de 2014, alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei n° 5.452, de 1° de maio de 1943), adicionando o parágrafo 4º, com a seguinte redação: “São também consideradas perigosas as atividades de trabalhador em motocicleta”.
Desta forma, os motoboys, mototaxistas e motofretistas têm o direito a perceber o adicional de periculosidade na mesma proporção que as categorias de Eletricistas e profissionais que trabalham como frentistas em postos de combustíveis. Segundo a CLT no artigo 194, o adicional de periculosidade cessará a partir do momento que o trabalhador deixar de exercer as atividades geradoras do adicional.
O Adicional de Periculosidade, ainda segundo o artigo 193, parágrafo 1º, deve ser pago sobre 30% do salário do empregado, não acrescido de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.
Desta forma o adicional de periculosidade deve ser calculado sobre o salário do empregado, porém, como os adicionais de horas extraordinárias, adicional noturno, comissões, possuem natureza salarial, o adicional de periculosidade também incide sobre os mesmos. O adicional de periculosidade, ainda incide sobre férias, décimo terceiro salário e aviso-prévio indenizado.
2. Do adicional de insalubridade
O Adicional de insalubridade, da mesma forma que o adicional de periculosidade, tem sua previsão legal na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no artigo 189, conforme a seguir:
“Art. 189 - Serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos.” (BRASIL, 1945).
Da mesma forma que o adicional de periculosidade o adicional de insalubridade é Regulamentado por Norma Regulamentadora (NR 15) o qual regulamenta as atividades ou operações insalubres.
A Norma Regulamentadora 15 do Ministério do Trabalho e Emprego, conceitua limite de tolerância como sendo:
“15.1.5 Entende-se por "Limite de Tolerância", para os fins desta Norma, a concentração ou intensidade máxima ou mínima, relacionada com a natureza e o tempo de exposição ao agente, que não causará dano à saúde do trabalhador, durante a sua vida laboral.” (BRASIL)
Os percentuais do adicional de insalubridade são compreendidos de acordo com o enquadramento de exposição no laudo do Médico do Trabalho ou Engenheiro de Segurança do Trabalho, sendo eles grau mínimo (10%), médio (20%) e máximo (40%) do salário mínimo.
O Adicional de insalubridade, da mesma forma que o adicional de periculosidade, encerra-se no momento em que o funcionário deixar de ficar exposto aos agentes nocivos à saúde.
Mesmo o adicional de insalubridade tendo uma base de cálculo diferente do adicional de periculosidade, em casos de falta ou de demissão dentro do mês, é necessário o cálculo proporcional do adicional.
O Adicional de insalubridade é de natureza salarial e, portanto, tem incidência nos adicionais de horas extraordinárias, adicional noturno e comissões. Também têm a incidência do adicional nas férias, décimo terceiro salário e aviso-prévio indenizado.
3. Do calculo do adicional de periculosidade
No Cálculo do Adicional de Periculosidade, na rescisão do contrato de trabalho, deve levar em consideração que pelo adicional de periculosidade ser de natureza salarial, este deve integrar a base de cálculo das horas extras, adicional noturno, férias, décimo terceiro e aviso prévio indenizado.
Portanto, levando em consideração que o adicional de periculosidade integra base de cálculo das horas extras, este também integra a base de cálculo das médias de horas sobre férias, décimo terceiro e aviso prévio indenizado.
Desta forma ao calcular a rescisão de contrato de um funcionário devemos atentar sobre a incidência do adicional de periculosidade sobre as médias no momento do cálculo e da conferência da rescisão.
Vamos considerar que uma empresa do ramo de comércio de combustíveis e derivados de petróleo esteja demitindo um funcionário. Este percebe um salário de R$ 724,00 mais um adicional de periculosidade de 30%, totalizando uma remuneração bruta de R$ 941,20. No mês da rescisão o funcionário trabalhou 10 horas extras no período. O Funcionário trabalhou desde o dia 01/02/20XX e está saindo no dia 17/08/20XX. Vamos ao cálculo:
Salário: 410,27 [(724/30)x12] Adicional de Periculosidade: R$ 123,08 (410,27 x 30%) Valor da hora extra: R$ 6,42 {[(724,00 + 30%) / 220) *1,5]} Horas Extras: R$ 64,20 (6,42 x 10 horas extras) Media de Horas no DSR: R$ 16,05 [(64,20/24) x 6] Décimo terceiro salário: R$ 422,33 [(724/12) x 7] Adicional de Periculosidade sobre 13º salário: R$ 126,70 (422,33 x 30%) Férias Proporcionais: R$ 422,33 [(724/12) x 7] 1/3 Constitucional de Férias: R$ 140,78 (422,33 / 3) Adicional de Periculosidade sobre Férias: R$ 168,93 (422,33 + 140,78 = 563,11 x 30%) Valor Bruto de Rescisão: R$ 1.894,67
É necessário lembrar que têm os descontos incidentes sobre a rescisão do contrato de trabalho. A tributação para o INSS, FGTS e IRRF são atribuídas a base de cálculo de acordo com o quadro de incidência tributária. No caso da rescisão acima, apenas as férias não são tributadas para os impostos citados. Desta forma o valor das bases de cálculo e desconto de INSS e Imposto de Renda na Fonte, seguem abaixo junto com o valor a ser depositado pelo empregador na Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS (GRRF).
Base de Cálculo do INSS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do INSS = R$ 613,60 (410,27 + 123,08 + 64,20 + 16,05) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: R$ 549,03 (422,33 + 126,70) Desconto de INSS (8%) = R$ 49,09 (613,60 x 8%) Desconto de INSS 13º Salário (8%) = R$ 43,92 (549,03 x 8%) Base de Cálculo do IRRF: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) – INSS. Base de Cálculo do FGTS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do FGTS: R$ 613,60 (410,24 + 123,08 + 64,20 + 16,05) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: R$ 549,03 (422,33 + 126,70) FGTS sobre Salário: R$ 49,09 (613,60 x 8%) FGTS Sobre 13º Salário: R$ 43,92 (549,03 x 8%) Valor a ser depositado do mês da rescisão: R$ 93,01 (49,09 + 43,92)
É importante afirmar que não há desconto de Imposto de Renda na Fonte visto que a base de cálculo do imposto do imposto de renda não atinge o teto de tributação, portanto o valor do imposto de renda na fonte é igual a zero.
Desta forma o valor líquido da rescisão de contrato de trabalho do funcionário em questão será a soma dos valores das verbas rescisórias diminuído dos descontos incidentes sobre a rescisão de contrato:
Valor líquido de rescisão: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário + Férias proporcionais + 1/3 Constitucional de Férias + Adicional de Periculosidade sobre Férias) – (Descontos de INSS + Desconto de IRRF). Valor Líquido de Rescisão: R$ 1.894,67 – R$ 93,01 = R$ 1.801,66.
4. Do calculo do adicional de insalubridade
Assim como o Adicional de Periculosidade, o adicional de insalubridade incide sobre as verbas trabalhistas, incluindo a média de horas extras sobre férias, décimo terceiro salário e aviso prévio indenizado.
Como o adicional de insalubridade é calculado sobre o salário mínimo, é necessário que se faça o cálculo do adicional proporcional, tornando assim o calculo um pouco mais complexo que o cálculo do adicional de periculosidade.
Vamos considerar um funcionário que trabalha com o recolhimento de lixo. Este funcionário percebe um adicional de periculosidade de grau máximo de 40% sobre o salário mínimo. O Funcionário iniciou suas atividades na empresa no dia 02/01/20XX e a data de desligamento é dia 22/09/20XX. O Funcionário percebe um salário de R$ 800,00 e fez 15 horas extras no período. Vamos ao cálculo:
Salário: R$ 586,74 [(800/30)*22] Adicional de Insalubridade: R$ 212,37 [(724 x 40%) = (289,60 / 30) = (9,65 * 22)] Valor da hora extra: R$ 7,43 {[(724,00 x 40%) + 800,00) = (R$ 1.089,60 / 220) *1,5 ]} Horas Extras: R$ 111,45 (7,43 x 15) Media de Horas no DSR: 27,86 [(111,45 / 24) x 6] Décimo Terceiro Salário: R$ 600,03 (800 / 12 = 66,67 x 9) Adicional de Insalubridade sobre 13º Salário: R$ 217,17 (289,60 / 12 = 24,13 x 9) Férias Proporcionais: R$ 600,03 (800 / 12 = 66,67 x 9) Adicional de Insalubridade sobre Férias: R$ 217,17 (289,60 / 12 = 24,13 x 9) 1/3 de Férias: R$ 272,40 (600,03 + 217,17 = 817,20 / 3) Valor Bruto de Rescisão: R$ 2.845,12
A metodologia de cálculo dos impostos funciona da mesma forma que no adicional de periculosidade.
Base de Cálculo do INSS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do INSS = R$ 938,42 (586,74 + 212,37 + 111,45 + 27,86) Base de Cálculo do INSS sobre o 13º Salário: R$ 817,20 (600,03 + 217,17) Desconto de INSS (8%) = R$ 75,07 (938,42 x 8%) Desconto de INSS 13º Salário (8%) = R$ 65,38 (817,20 x 8%) Base de Cálculo do IRRF: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) – INSS. Base de Cálculo do FGTS: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Media de Horas no DSR) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: (Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário) Base de Cálculo do FGTS: R$ 938,42 (586,74 + 212,37 + 111,45 + 27,86) Base de Cálculo do FGTS sobre o 13º Salário: R$ 817,20 (600,03 + 217,17) FGTS sobre Salário: R$ 75,07 (938,42 x 8%) FGTS Sobre 13º Salário: R$ 65,38 (817,20 x 8%) Valor a ser depositado do mês da rescisão: R$ 140,45 (75,07 + 65,38)
Novamente, o cálculo não atingiu o teto de tributação do Imposto de Renda Retido da Fonte, desta forma o valor do Imposto de Renda na fonte será igual a zero. Desta forma o valor líquido da rescisão de contrato de trabalho do funcionário em questão será a soma dos valores das verbas rescisórias diminuído dos descontos incidentes sobre a rescisão de contrato:
Valor líquido de rescisão: (Salário + Adicional de Periculosidade + Horas Extras + Décimo Terceiro Salário + Adicional de Periculosidade sobre 13º Salário + Férias proporcionais + 1/3 Constitucional de Férias + Adicional de Periculosidade sobre Férias) – (Descontos de INSS + Desconto de IRRF). Valor Líquido de Rescisão: R$ 2.845,12 – R$ 140,45 = R$ 2.704,67
5. Consideracões finais
Os adicionais de Insalubridade e Periculosidade são compensações monetárias pelo risco à saúde e à vida dos funcionários. Desta forma a empresa deve atentar à forma de cálculo, às medidas de redução de risco e aos Programas de Prevenção de Riscos e Saúde do trabalhador. Desta forma, os cálculos apresentados de forma rápida, apresentam de forma resumida a metodologia da maioria dos cálculos envolvendo estes adicionais. Portanto, é necessário que a empresa, pelo departamento de pessoal esteja atento às regulamentações e formas de cálculo que envolvem estes adicionais.
Referências bibliográficas
BRASIL. DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943 - Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452compilado.htm&gt;. Acesso em: 25 fev. 2014.
_________. NORMA REGULAMENTADORA 16 – NR 16. Disponível em: &lt;http://guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr16.htm&gt;. Acesso em: 17 março 2014.
_________. NORMA REGULAMENTADORA 15 – NR 16. Disponível em: &lt;http://guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm&gt;. Acesso em: 17 março 2014.
_________. LEI Nº. 12.997, DE 18 DE JUNHO DE 2014 – Acrescenta § 4o ao art. 193 da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no5.452, de 1o de maio de 1943, para considerar perigosas as atividades de trabalhador em motocicleta. Disponível em: &lt; http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12997.htm&gt;. Acesso em: 07 Jul. 2014.
CONTINI, Cláudia Eiras. PRADO, Nádia Imperador. Rotinas para Administração de Pessoal. – 1. Ed. –São Paulo : IOB, 2012.
TEIXEIRA, Paulo Henrique. PANTALEÃO, Sergio Ferreira. Manual de Cálculos Trabalhistas. Obra Atualizável. Disponível em: &lt;http://www.guiatrabalhista.com.br/ downloads&gt;. Acesso em: 17 Jul. 2012.

Insalubridade e periculosidade na rescisão de contrato de trabalho: Conceitos e formas de cálculo

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Pedido de demissão - orientações gerais

Douglas Prates Magalhães

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Douglas Prates Magalhães

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