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1 – Não venda nada. Troque a energia da venda pela obsessão em criar diferenciais únicos daquilo que você negocia. Visitei a loja da Apple em NY esse ano e senti o incrível desapego dos funcionários pela venda. Eu fiquei em dúvida se levaria um acessório e o vendedor disse: “é um produto legal, mas leve apenas se gostou muito”. Eu pensei: como assim? Ele não meu empurrou o produto? Ele não ficou vomitando um monte de coisas no meu ouvido? Pois é, Jobs criou produtos que criassem uma comunicação direta com o consumidor, os vendedores da Apple estão ali apenas porque são aficionados pela empresa e passam o dia se divertindo e no final, ainda ganham salário sem ter que vender NADA.
2 –Pare de abraçar árvores e comece a pagar seu aluguel. A geração Y e Z têm criado verdadeiros monstrinhos que só querem sair de casa aos 35 anos e antes disso ficam divagando pela vida como se fossem mochileiros eternos. A real é que: água, luz, telefone, colégio, balada, tudo isso custa muito e é importante desde muito cedo parar de ter nojo do dinheiro e começar a ganhar a vida com uma dose generosa de horas de trabalho, foco e responsabilidade. Você sabia que 99,7% das pessoas são normais? Não paute sua vida achando que o gênio que você admira foi você em uma vida passada&#8230;Pare de ler horóscopo e construa um caminho que lhe leve até aquelas notinhas verdinhas, que convenhamos, não dão em árvores.
3 &#8211;Troque 10 palestras motivacionais por 1 de conteúdo – o mercado está cheio de mestres dos magos. São pessoas que falam sobre sucesso, sobre empreender, sobre atitude, mas no final, não fazem e nem executam 1/3 do que pregam. Procure pessoas de conteúdo que te ensinem e te passem ferramentas práticas e métodos claros e exequíveis. Se você ouvir um cidadão falando de família, de que dinheiro não é importante e que é preciso ter uma religião para vencer na vida – por favor amigo, tire a bunda da cadeira e caia fora, você acaba de perder seu dinheiro.
4 – Emagreça. Nunca esteve tão fácil perder peso como agora, concorda? Suplementos, cirurgias, alimentos, grupos de corrida, ufa! Não existe gordinho saudável, não existe gordinho disposto. MUDE. Até meu amigo Alan secou. Ele tinha 129 quilos e 1,74cm – e esse ano, pedalou 76km e me superou em um desafio internacional de BIKE. Se ele fez isso, acredite, você também pode.
5 –Adote um seriado. As séries Lie To Me, The Walking Dead e House of Cards são as que eu recomendo. Seja no mundo da persuasão, negociação, poder ou liderança – esses seriados trazem lições valiosas para o mundo dos negócios. E por favor, não compre pirata, as crianças do Congo agradecem.
6 –Seja rápido. Não é o mais inteligente que vai vencer em 2014, será o mais rápido. Trate tudo com senso de urgência, estique os dias, fique extenuado, afinal, você terá muitos feriados para relaxar&#8230;
7 –Aposte no estoque. Um fator crítico do ano da copa será a falta de produtos. Raras são as empresas que mantém estoques decentes, a maioria adora trabalhar ”just in time“– porém esse termo bonito serve apenas para preencher relatório, na prática 90% das empresas não sabem ou não dispõem de recursos para formar grandes estoques. Se você vende roupas por exemplo, compre o dobro do fornecedor esse ano, é melhor fazer promoção para esvaziar o estoque do que deixar de vender.
8 – Reduza drasticamente a quantidade de metas do seu plano estratégico. Os sonhos quando rascunhados no papel passam por um duro choque de realidade. Eu tenho pretensão de afirmar, que se você tiver mais do que 3 metas para 2014 – suas chances de sucesso são nulas. Corte, corte e corte, vire o açougueiro dos executivos malucos.
9 –Fique acessível 24 horas, 7 dias por semana. Todo mundo sabe que se seu negócio não rodar no mundo mobile suas chances de atender 100% dos clientes é NULA. Cada vez mais as pessoas compram pela internet e utilizam seus poderosos smartphones para isso, elas compram sem horário, sem dia, sem nexo, você precisa estar lá, de plantão, só isso. Você acha que a classe C não compra pela internet, que seu cliente não usa aplicativos ? Eu também acredito em Papai Noel.
10 –Substitua humanos por máquinas. Calma, não é o filme de ficção. As máquinas trabalham melhor e mais rápido que qualquer ser humano. Visitei uma empresa de cosméticos, eles tinham um galpão do tamanho do mundo, eu imaginei: devem trabalhar aqui umas 40 pessoas, o gerente de produção respondeu: “quase acertou, temos 4 pessoas cuidando dessa operação”. Bip Bip. 
11 &#8211;Todo ambiente de trabalho precisa de um palhaço. O bom humor abre portas com clientes e com a equipe, além de estimular o cérebro a liberar endorfina e seretonina. O que você está esperando? Conte logo uma piada para o seu pessoal. O que? Você acha que vai virar anarquia? Sinto muito amigo &#8211; você não tem liderança e nem salvação.
12 –Pense como um louco. Um cigarro com o nome MORTE, venderia? Um churrascaria com o nome ATAQUE DO CORAÇÃO, venderia? O politicamente correto diria que NÃO, mas esses negócios já existem e faturam uma grana preta nos EUA. Ouvir pesquisas de mercado pode ser seu fim, procure o insight definitivo, explore as profundezas da mente doentia do ser humano.
13 –Não indique amigos. Amigos não precisam de esmolas. Indique apenas profissionais que fazem a diferença no mercado. Quando você indica essas pessoas e eles dão certo, sua credibilidade cresce exponencialmente.
14 –Não respeite a cultura. Independente da cultura existem direitos universais que estão acima de qualquer cultura. Os índios de uma tribo enterram vivas crianças ”anormais”. Você respeita esse tipo de cultura? Os artistas brasileiros são os menos pontuais do mundo, você respeita essa cultura? Paul McCartney esteve no Brasil e começou seu show PONTUALMENTE, ele foi contra a cultura e ganhou meu respeito.

14 grandes ideias para 2014

Não vire o ano sem mergulhar nessas ideias. E você, qual sua grande ideia para o ano que vem? Leia, reflita e faça suas sugestões

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não usar smartphone e preferir sua antiga agenda de papel
Eu não acho, eu tenho certeza. Conheço e trabalho com um monte de vendedores e representantes que ainda são jurássicos. Muitos deles continuam usando a velha e querida agenda de papel. Você pode dizer: eu conheço um cara que ganha 40 mil reais por mês e ele usa agenda de papel. E aí seu professorzinho de merda? Eu respondo: esse perfil de vendedor antigo que ganha essa grana toda usando agenda de papel é uma tendência ou é uma exceção?
A exceção confirma a regra, sempre.
A maioria dos vendedores que está usando a tecnologia a seu favor está vendendo mais. Eles não são o futuro, eles já estão entre nós. Existem milhares de aplicativos para melhorar sua performance em vendas. Eu uso o Evernote, o Pipedrive, o Dropbox, uso o Twitter para pesquisar, o FB para divulgar, uso o LinkedIn para prospectar e participar dos fóruns, enfim, meu smartphone e eu somos praticamente uma simbiose, não consigo produzir sem ele. As agendas de papel que ganho da empresa no final do ano eu sempre distribuo com os clientes, mas confesso que eu não tenho a mínima ideia do que eles fazem com aquilo.
Não estudar o concorrente nos mínimos detalhes
Estudar verdadeiramente é acompanhar a promessa que o concorrente fez para seu cliente. Se ele prometeu que o produto seria a bala que matou Kennedy, acompanhe se essa bala tem pólvora mesmo. Todo concorrente tem ponto fraco, debilidades, sempre há uma brecha a ser explorada. O maior problema é que estudamos superficialmente o concorrente e ainda ficamos putinhos quando perdemos uma venda. Deixamos até de visitar o cliente do qual perdemos o pedido em forma de protesto e retaliação, eu diria: suicídio e empobrecimento.
Usar o e-mail em vez de uma ligação ou um encontro pessoal
Perdemos a capacidade de ligar, queremos mesmo é passar e-mail, achamos que e-mail vende. Ledo engano. Vendedores preguiçosos esperam o cliente, eles têm medo do encontro pessoal, têm medo de ligar para o cliente e incomodar. Ora, quem quer vender precisa persistir, precisa incomodar. Liga, liga, liga - a voz ou o contato olho no olho são muito mais eficazes do que um e-mail esquecido na caixa de spam.
Ser gentil demais com os clientes
Esse lance de “entender a necessidade dos clientes” é uma droga contagiosa. Esses cursos replicantes da década de 80 ensinaram tudo errado. Temos que prever alguns comportamentos, fazer perguntas inteligentes e parar de acreditar em Papai Noel. Se me perguntassem: de que o senhor necessita? Eu diria: eu quero seu melhor produto por um preço mais barato do que o seu pior concorrente. Além disso, quero o produto para amanhã.
80% das vendas no Brasil são feitas desse jeito. Mentimos, ludibriamos, manipulamos informações e abusamos da desfaçatez para conseguir o máximo de quem nos vende. Não gosta? Acha feio? Aqui não é a Disney, esse mundo é #FacaNaCaveira mesmo.
Dizer isso em tempos de combate à corrupção é quase um descalabro da minha parte, mas são dados da Harvard Law School. O Brasil está entre os piores da lista tratando-se do fator "falar a verdade durante a negociação". Eu gostaria de um mundo mais transparente, um mundo ideal, mas sou obrigado a compartilhar com vocês o que acontece comigo diariamente no mercado. Meu foco é aumentar os 20% dos clientes que falam a verdade. Enquanto isso, para nadar com tubarões, é preciso sangrar.
Você precisa ser justo com o cliente, precisa tratar bem, mas não precisa ser um idiota.
Ignorar os outros setores da empresa e passar por cima de todo mundo para vender
Se você acha que resultado é tudo, você não passa de um egoísta corporativo. Ninguém consegue vender sozinho, você precisa do apoio dos outros setores. É justamente nesse momento que sua paciência e saco devem falar mais alto, para os mais sensíveis usaria os ensinamentos do novo colunista do Administradores.com, Mr.Daniel Goleman, que cravou com maestria o termo “inteligência emocional”, anos atrás.
90% das empresas ainda não descobriram que o setor de vendas é o mais importante da empresa. Os outros setores deveriam trabalhar freneticamente e entusiasticamente para que os vendedores fechassem os seus pedidos, mas a parada é salgada, eles não fazem isso – e, como você precisa deles, é melhor ler muita coisa do Mr. Goleman, você vai precisar.
Reclamar da pressão
Sério que você é vendedor e reclama da pressão e metas? A pressão é completamente natural, para algumas pessoas funciona até bem. Ser pressionado faz com que você use diversos sentimentos para superar os obstáculos, dentre eles a raiva. Eu, por exemplo, quando estou com raiva, produzo muito mais, adoro ser desafiado. Claro que as pessoas mais pobres de espírito vão imaginar que pressão é gritaria, porrada, injustiça, banho de sal e essas coisas. Não, não é. Pressão é você ter uma meta diária e ser cobrado diariamente por ela, só.
Resistir às mudanças empacando como um jumento
Nunca vi uma área de vendas dar certo sem mudança. Toda mudança é foda, a maioria da galera faz vista grossa, isso para não falar dos detratores. Cerca de 10% dos vendedores (detratores) sabotam a mudança de uma forma tão maléfica que são capazes de colocar areia no tanque de combustível da pessoa que está fazendo a mudança. Acha absurdo isso ocorrer? Já aconteceu comigo, caro Watson.
Se você é um vendedor profissional, sabe que mudanças de política de preço, territoriais, hierárquicas, mudanças de produto, prazo, estratégia de marketing, comissionamento, dentre outros, é algo rotineiro nas empresas. Não adianta empacar igual jumento, precisa montar no cavalo, esteja ele selado ou não.
Perder a capacidade de ser ágil, veloz e impaciente
Estou sendo bem direto nesse post, não é falta de vontade de detalhar o conteúdo, é falta de tempo mesmo, preciso vender, vender e vender. Quando perdemos a capacidade de agir com rapidez, de ligar o botão de “tudo pra ontem”, nós perderemos clientes e negócios. Eu falei e vou repetir: não é o mais inteligente que vai vencer, é o mais rápido.
Não saber o que é CRM
O CRM é a ferramenta de vendas mais poderosa para quem realmente quer ser gerente da sua carteira de clientes. No começo, o CRM era muito difícil pra galera de vendas usar. Por quê? Precisava mesmo aprofundar-se no assunto e nos detalhes, além da falta de tradução para o português é claro, não existiam boas opções brazucas.
Os que existiam eram o máximo, mas muito complexos. Nós sabemos que a maioria dos vendedores querem um CRM fácil de usar, rápido, acessível de qualquer lugar e com uma interface bacana. Felizmente, nos últimos 3 anos novas ferramentas entraram no mercado e acreditem: muitas delas você não precisa nem mesmo implorar para sua empresa pagar.
Você mesmo deve adotá-la e ainda vai poder pagar como se fosse uma assinatura do Netflix. Eu uso o CRM na empresa que trabalho e não foi ela quem pagou, estou pagando do meu próprio bolso. Se a coisa der certo, divulgo pra geral e eles me pagam o retroativo, afinal, quando a empresa é grande as decisões demoram e você não pode ficar passivo, tem que tomar uma atitude. Rebele-se!
Ainda não sabe o que é CRM? Oh my god! Google it!
Dizer que não nasceu para vender
Tem pessoas que não nasceram para vendas. Isso não é vergonhoso, pelo contrário, é sinal que a pessoa será feliz em outro lugar fazendo outra coisa. O que me deixa enfurecido é quando vejo alguém com talento em vendas falar que não nasceu para vender. É uma postura derrotista, é como condicionar sua felicidade ao mercado, aos produtos, ao preço, ao chefe...Eu falo sempre que vendedores de verdade conseguem crescer isolados dentro de suas próprias competências, eles conseguem se sobressair mesmo em condições adversas, esse é o tipo de vendedor que vence. Será que existe um vendedor ai dentro?
Se você não sente tesão em bater meta, se você não sente vontade de subir na mesa e gritar como Tarzan após fazer a “venda do ano”, realmente amigo, você está no lugar errado.
Boas vendas!

10 atitudes que vão matar suas ‪vendas

Vou discordar do famoso filósofo Blaise Pascal, que afirma estarmos sendo iludidos constantemente pela nossa imaginação, inclusive julgando as pessoas por seu modo de vestir. Desculpa, Pascal. Para vender, é preciso julgar.
Se você trabalha na área de vendas, também deve ter escutado uma velha estória repetida em treinamentos. A mais famosa começa assim: determinado senhor humilde e mal vestido entrou em determinada loja e não foi bem atendido. Horas depois ele volta e vai à desforra, compra um carro zerinho em dinheiro vivo e ainda paga em moedas e o vendedor passa horas contando para aprender uma lição.
Amigos, aqui não é o "Sítio do Pica-Pau Amarelo". Isso é lenda. Sabemos que adoramos contar estórias inusitadas, por isso lendas como essas são passadas de geração em geração - e aos poucos são incorporadas a qualquer tipo de treinamento de vendas, sob o véu de que precisamos ser humildes e não devemos julgar ninguém.
Quando eu comecei minha carreira como vendedor, aprendi a observar o comportamento dos vendedores que dominavam o topo da cadeia alimentar do ranking de vendas. Os caras realmente eram bons. Uma das características que mais eu enxergava neles era justamente a capacidade de julgar clientes.
É claro que tudo isso era um processo mental automático. Eles sabiam quem atender e quanto tempo deveriam gastar em cada cliente que visitavam. Com alguns clientes médios e até pequenos, eles passavam muito tempo. Já outros grandes eles atendiam de forma rápida e sem muito interesse. Isso me confundia muito.
Não demorou muito e eu entendi: eles não julgavam apenas o tamanho do cliente, mas julgavam também quem realmente poderia comprar a eles. Seus olhos eram filtros ultrassensíveis, que terminavam purificando suas comissões. Não adianta ter um cliente grande na rota se o sujeito não vai comprar. ”Pula fora garoto, a fila anda!”, dizia um deles.
Você pode usar o eufemismo dizendo que julgar é um termo forte, que devemos “entender as necessidade do cliente”. Para com isso, cara. Estamos no século XXI, ninguém vende mais do mesmo jeito. Por mais que sejamos capazes de "ler" o cliente, isso não passará de um mero julgamento. Já que todos nós gostamos de uma bela estória, vou contar a que escutei de um professor da FGV. Quando ele contou, eu lembrei na hora dos vendedores top com quem eu trabalhei um dia.
Era uma vez (risos) uma consultoria que queria saber o porquê de uma vendedora específica de uma joalheria gigante ganhar uma comissão quase três vezes maior que a de seus colegas de trabalho. Os executivos da joalheria queriam saber os segredos para poder replicar para o restante da equipe. Vendedor bom é vendedor egoísta. A vendedora não dizia nem a pau.
Por isso contrataram a consultoria. Eles investigaram tudo e levantaram algumas hipóteses:
1. ( ) Tempo de empresa?
2. ( ) Conhecimento do produto?
3. ( ) Simpatia?
4. ( ) Carteira de clientes?
5. ( ) Todas as anteriores?
Nada. Nem uma pista. A consultoria continuou a investigação, dessa vez, in loco. Eles observaram o comportamento da vendedora no dia a dia atendendo clientes e, depois de uns 3 dias de vigilância constante, mataram a charada.
Nasce uma nova lenda
Um senhor de estatura média, magro, vestido com um terno azul e de cabelo grisalho estava olhando a vitrine. Nossa vendedora, “caridosamente”, mesmo sendo a sua vez, deixou que o cliente fosse atendido por sua amiga. Ela sorriu em agradecimento e foi atender. Outro cliente aproximou-se da vitrine, era um negro alto, camiseta polo, vestido com bermuda e tênis. O comportamento da vendedora mudou na hora. Sabe quando cães de caça ouvem o barulho da presa? Pois é, seu olhar estava focado, olhar de um verdadeiro lince. Sorridente, ela foi atendê-lo.
Na sua opinião, quem comprou mais?
Resultado: O homem branco de terno azul comprou algo em torno de R$ 1.800,00. O homem negro de bermuda comprou algo em torno de R$ 16.000,00.
A consultoria caiu de pau e vociferou: "Como você sabia que seu cliente compraria mais? Era sua vez de atender o cidadão de terno e você o negou. Como conseguiu saber previamente que ele não gastaria uma quantia substancial?".
Ela, meio sem graça e já cansada da consultoria, abriu o jogo: “O homem branco tinha o perfil de um comprador brasileiro mediano, pois o terno dele não era ruim, mas os sapatos eram baratos. A maneira como o branco analisava a vitrine era de alguém que estava olhando tudo ao mesmo tempo, como se estivesse querendo escolher uma peça que encaixasse em seu orçamento. O negro não tinha corpo de brasileiro, eu presumi que ele deveria ser nigeriano ou americano, pois tinha o biotipo de jogador, quadris largos e usava um tênis que não se acha fácil aqui no Brasil. Ele olhou para uma única peça, um colar feminino lindíssimo, demonstrando saber o que queria e quem iria impressionar”. Bingo!
O negro atendido por ela era americano e trabalhava na época como auxiliar técnico da seleção de basquete feminino dos EUA. Eles estavam jogando na cidade.
P.S – ela também vendeu um par de brincos. 
Uma vez, um dos meus amigos conservadores falou assim: "Aquele seu amigo Wesley Barbosa, o tal do Facebook, deve ser pobre, pois ele só faz palestras usando sandálias”. A lógica inicial do meu amigo está certa, mas não podemos nos prender só às roupas, você precisa julgar passando o scanner completo. Eu falei: “Você observou que ele estava usando o Google Glass? Talvez a sandália seja apenas para dar um estilo”. Meu amigo franziu a testa e retrucou: “Mas que diabos é Google Glass?”.
... Game Over.
Os clientes de hoje são disputados a tapa. Eles estão no poder, eles têm o comando, mas só alguns deles vão comprar de você. Como encontrá-los rapidamente para poupar tempo e ganhar mais? Simples: julgue-os.
Comece a julgar agora. Aproveita para entrar no meu Face e olhar meus sapatos...

Para vender, é preciso julgar

Assim como aconteceu comigo, você provavelmente convive com esse dilema no dia a dia: trabalhar na empresa X e gostar de consumir os produtos da empresa Y. Os funcionários mais apaixonados vão dizer que você é um traidor, um cara que não veste a camisa da empresa, um sujeito sem caráter e vários outros elogios mimosos. A verdade é que quando você trabalha em uma multinacional, quase sempre recebe um código de conduta que versa principalmente sobre o que não fazer. Na inúmera maioria, sempre existe a parte que fala da concorrência. Fica claro e explícito que você não deve consumir produtos da concorrência, sob pena - inclusive - de demissão por justa causa. Você vai dizer que isso é contra a lei, mas é incrível como esse tipo de ameaça causa calafrios nas pessoas. Você acha que eles estão certos? Os caras do Facebook não devem usar outras redes sociais? Os caras da BMW não devem usar uma Mercedes? Os caras das motos Honda não devem usar as motos da Shineray? Eu, particularmente, não concordo com isso. Mas ao mesmo tempo, concordo. Calma! Eu não sou bipolar. Ainda. O general estrategista e filósofo Sun Tzu disse: ”se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”. A lei 2 do livro "As 48 leis do poder", dos autores Robert Greene e Joost Elffers, adverte: ”Não confie demais nos amigos. Aprenda a usar os inimigos”.
É preciso conhecer bem, conhecer “de verdade” o inimigo. Foi o que fez Santo Agostinho, que experimentou os prazeres carnais e a luxúria diversas vezes antes de se tornar santo. Seu livro autobiográfico, “Confissões”, é proibido para menores de 18 anos. Eu pergunto: como conhecer e combater o pecado sem antes tê-lo experimentado?
<h4>Meu pecado era a Coca-Cola</h4>
Eu não sei se colocam cocaína nela, as lendas urbanas falam demais. Mas o fato é que existe uma substância viciante que até hoje não consegui tirar da minha vida. Já perdi muito peso, mas os 6 quilos que ainda preciso perder estão solidamente construídos à base dessa cola gaseificada. Eu odeio o concorrente. Não estou querendo causar impacto com a frase. Eu odeio de verdade o concorrente. Eu sempre encarei a concorrência como alguém que queria tirar o leite do meu filho. Quando meu concorrente era a Coca-Cola, nós carinhosamente a chamávamos de "macaca". Perdi as contas de quantos gritos de guerra eu criei para xingá-la. Talvez você discorde da minha forma agressiva de ver o concorrente, mas sempre funcionou comigo. Reafirmo: existem várias maneiras de ganhar. Escolha a sua. Se eu odeio os produtos dessa empresa, devo consumi-los? Absolutamente, sim. Você pode ler manuais, você pode entrar no site do concorrente, mas nada tem mais valor do que experimentá-lo. O maior problema é quando você usa e consome o concorrente em público. Isso é uma furada. Existe uma foto lendária na internet, dos tempos de Orkut, que mostra um motorista no caminhão da Pepsi tomando na boca uma Coca-Cola de vidro. Eu já vi a foto algumas vezes e sinto nojo desse cidadão. Ele tem o absoluto e legítimo direito de consumir o produto da concorrência, mas jamais em público, jamais vestido com o uniforme da empresa. Hoje em dia, com as redes sociais, não tem mais como esconder-se, até a sujeira embaixo do tapete já está no Instagram.
<h4>Eu não sou santo</h4>
Certa vez estava em um restaurante bem conhecido em Maceió, um lugar que era patrocinado pela Ambev, com contrato de exclusividade e tudo mais. A companhia pagou uma nota preta para ter exclusividade de cervejas e refrigerantes naquele estabelecimento. Era domingo. Fui almoçar lá porque eu sabia que eles tinham Pepsi, pelo menos era o que o contrato dizia, o merchandising do lugar e, claro, o cardápio só tinha escrito Pepsi. Mas por sacanagem resolvi pedir ao garçom uma Coca-Cola. O garçom falou: temos Pepsi. Eu respondi: não gosto de Pepsi, consiga uma Coca-Cola, por favor, para eu não ter que ir embora.
Para meu espanto, o garçom fez que sim com a cabeça e depois de alguns minutos voltou com um copo de vidro - isso mesmo, com um copo de vidro - cheio até a boca. O copo era imponente, grande, vidro grosso e o líquido era de fato um refrigerante de cola, mas mesmo assim não perdi a esperança, eu achava que aquilo era uma pegadinha, que o refrigerante de cola contido no copo era Pepsi. Quando ele se aproximou da mesa deu para perceber aquelas bolhinhas de ar borbulhando na superfície do copo. Além disso, ele fez do jeito que eu mais gosto: o copo estava repleto daquele tipo de gelo que não derrete. O garçom deixou o copo na mesa, piscou o olho pra mim e saiu de fininho. Peguei no copo e pude sentir a temperatura extremamente gelada. Levei até a minha boca e dei um micro gole. Era a macaca, sim, era Coca-Cola. Aquele gole fatídico me fez lembrar o fim dos Beatles: “o sonho acabou”.
<h4>E aí, o que você faria no meu lugar?</h4>
Eu estava em um lugar público, mas ninguém, absolutamente ninguém, poderia afirmar que aquilo não era Pepsi. Porém, minha consciência hegeliana sabia, não era certo, eu não podia fazer aquilo, eu tinha que devolver o produto e pedir Pepsi. Desde que eu tinha entrado na companhia levei uma lavagem cerebral dantesca e já fazia uns 3 anos que só tomava Pepsi. Mas naquele dia sinistro recorri mais uma vez ao amado Santo Agostinho e lembrei uma de suas celebres frases: “Senhor, faz-me casto e celibatário, mas não agora”. Eu tomei aquela maldita macaca gelada de um gole só. Eu lambi o gelo por 5 minutos. Foi praticamente um orgasmo líquido-oral. Aprenda com meus erros, eu provavelmente teria sido demitido por justa causa se tivessem descoberto minha recaída. Agora, não deixe de consumir os produtos da concorrência na sua casa. Em público não rola, mas sua casa é seu templo. Certa estava a banda "profética" Biquini Cavadão quando cantou: "minha casa é meu reino, mas eu preciso de outros sapatos".
É isso mesmo, consuma na sua casa. Teste, avalie, veja se eles de fato entregam o que prometem, estude os pontos fracos e nunca se separe do inimigo.
<h4>Outro caso</h4>
Vou dar um exemplo real que aconteceu ontem. Entrei em uma loja de conveniência e havia lá uma promotora de vendas que estava falando sobre a nova fórmula do energético Burn. A moça gentilmente ofereceu-me um copinho. Eu provei e afirmo que está muitíssimo parecido com Red Bull (energético mais vendido do Brasil). Eles adicionaram taurina e cafeína e o energético ficou muito melhor. Afinal, antes parecia Guaraná Jesus vencido e sem gás. Se eu fosse um vendedor da Red Bull eu compraria o novo Burn e tomaria em casa. Eu escreveria toda experiência da experimentação e as sensações passo a passo com que fui acometido durante a análise do produto. Eu faria o seguinte: misturaria com gelo normal, gelo de água de coco, com whisky, com guaraná, com vodka, tomaria muito gelado, sem gelo e também quente. Depois, relataria a experiência completa para o departamento de marketing da empresa.
É assim que se deve odiar o concorrente, mantendo-o extremamente perto de você, mesmo que ele seja uma macaca.

Eu vendia Pepsi, mas tomava Coca-Cola

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

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Fabricio Medeiros

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