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1 – Não venda nada. Troque a energia da venda pela obsessão em criar diferenciais únicos daquilo que você negocia. Visitei a loja da Apple em NY esse ano e senti o incrível desapego dos funcionários pela venda. Eu fiquei em dúvida se levaria um acessório e o vendedor disse: “é um produto legal, mas leve apenas se gostou muito”. Eu pensei: como assim? Ele não meu empurrou o produto? Ele não ficou vomitando um monte de coisas no meu ouvido? Pois é, Jobs criou produtos que criassem uma comunicação direta com o consumidor, os vendedores da Apple estão ali apenas porque são aficionados pela empresa e passam o dia se divertindo e no final, ainda ganham salário sem ter que vender NADA.
2 –Pare de abraçar árvores e comece a pagar seu aluguel. A geração Y e Z têm criado verdadeiros monstrinhos que só querem sair de casa aos 35 anos e antes disso ficam divagando pela vida como se fossem mochileiros eternos. A real é que: água, luz, telefone, colégio, balada, tudo isso custa muito e é importante desde muito cedo parar de ter nojo do dinheiro e começar a ganhar a vida com uma dose generosa de horas de trabalho, foco e responsabilidade. Você sabia que 99,7% das pessoas são normais? Não paute sua vida achando que o gênio que você admira foi você em uma vida passada&#8230;Pare de ler horóscopo e construa um caminho que lhe leve até aquelas notinhas verdinhas, que convenhamos, não dão em árvores.
3 &#8211;Troque 10 palestras motivacionais por 1 de conteúdo – o mercado está cheio de mestres dos magos. São pessoas que falam sobre sucesso, sobre empreender, sobre atitude, mas no final, não fazem e nem executam 1/3 do que pregam. Procure pessoas de conteúdo que te ensinem e te passem ferramentas práticas e métodos claros e exequíveis. Se você ouvir um cidadão falando de família, de que dinheiro não é importante e que é preciso ter uma religião para vencer na vida – por favor amigo, tire a bunda da cadeira e caia fora, você acaba de perder seu dinheiro.
4 – Emagreça. Nunca esteve tão fácil perder peso como agora, concorda? Suplementos, cirurgias, alimentos, grupos de corrida, ufa! Não existe gordinho saudável, não existe gordinho disposto. MUDE. Até meu amigo Alan secou. Ele tinha 129 quilos e 1,74cm – e esse ano, pedalou 76km e me superou em um desafio internacional de BIKE. Se ele fez isso, acredite, você também pode.
5 –Adote um seriado. As séries Lie To Me, The Walking Dead e House of Cards são as que eu recomendo. Seja no mundo da persuasão, negociação, poder ou liderança – esses seriados trazem lições valiosas para o mundo dos negócios. E por favor, não compre pirata, as crianças do Congo agradecem.
6 –Seja rápido. Não é o mais inteligente que vai vencer em 2014, será o mais rápido. Trate tudo com senso de urgência, estique os dias, fique extenuado, afinal, você terá muitos feriados para relaxar&#8230;
7 –Aposte no estoque. Um fator crítico do ano da copa será a falta de produtos. Raras são as empresas que mantém estoques decentes, a maioria adora trabalhar ”just in time“– porém esse termo bonito serve apenas para preencher relatório, na prática 90% das empresas não sabem ou não dispõem de recursos para formar grandes estoques. Se você vende roupas por exemplo, compre o dobro do fornecedor esse ano, é melhor fazer promoção para esvaziar o estoque do que deixar de vender.
8 – Reduza drasticamente a quantidade de metas do seu plano estratégico. Os sonhos quando rascunhados no papel passam por um duro choque de realidade. Eu tenho pretensão de afirmar, que se você tiver mais do que 3 metas para 2014 – suas chances de sucesso são nulas. Corte, corte e corte, vire o açougueiro dos executivos malucos.
9 –Fique acessível 24 horas, 7 dias por semana. Todo mundo sabe que se seu negócio não rodar no mundo mobile suas chances de atender 100% dos clientes é NULA. Cada vez mais as pessoas compram pela internet e utilizam seus poderosos smartphones para isso, elas compram sem horário, sem dia, sem nexo, você precisa estar lá, de plantão, só isso. Você acha que a classe C não compra pela internet, que seu cliente não usa aplicativos ? Eu também acredito em Papai Noel.
10 –Substitua humanos por máquinas. Calma, não é o filme de ficção. As máquinas trabalham melhor e mais rápido que qualquer ser humano. Visitei uma empresa de cosméticos, eles tinham um galpão do tamanho do mundo, eu imaginei: devem trabalhar aqui umas 40 pessoas, o gerente de produção respondeu: “quase acertou, temos 4 pessoas cuidando dessa operação”. Bip Bip. 
11 &#8211;Todo ambiente de trabalho precisa de um palhaço. O bom humor abre portas com clientes e com a equipe, além de estimular o cérebro a liberar endorfina e seretonina. O que você está esperando? Conte logo uma piada para o seu pessoal. O que? Você acha que vai virar anarquia? Sinto muito amigo &#8211; você não tem liderança e nem salvação.
12 –Pense como um louco. Um cigarro com o nome MORTE, venderia? Um churrascaria com o nome ATAQUE DO CORAÇÃO, venderia? O politicamente correto diria que NÃO, mas esses negócios já existem e faturam uma grana preta nos EUA. Ouvir pesquisas de mercado pode ser seu fim, procure o insight definitivo, explore as profundezas da mente doentia do ser humano.
13 –Não indique amigos. Amigos não precisam de esmolas. Indique apenas profissionais que fazem a diferença no mercado. Quando você indica essas pessoas e eles dão certo, sua credibilidade cresce exponencialmente.
14 –Não respeite a cultura. Independente da cultura existem direitos universais que estão acima de qualquer cultura. Os índios de uma tribo enterram vivas crianças ”anormais”. Você respeita esse tipo de cultura? Os artistas brasileiros são os menos pontuais do mundo, você respeita essa cultura? Paul McCartney esteve no Brasil e começou seu show PONTUALMENTE, ele foi contra a cultura e ganhou meu respeito.

14 grandes ideias para 2014

Não vire o ano sem mergulhar nessas ideias. E você, qual sua grande ideia para o ano que vem? Leia, reflita e faça suas sugestões

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não usar smartphone e preferir sua antiga agenda de papel
Eu não acho, eu tenho certeza. Conheço e trabalho com um monte de vendedores e representantes que ainda são jurássicos. Muitos deles continuam usando a velha e querida agenda de papel. Você pode dizer: eu conheço um cara que ganha 40 mil reais por mês e ele usa agenda de papel. E aí seu professorzinho de merda? Eu respondo: esse perfil de vendedor antigo que ganha essa grana toda usando agenda de papel é uma tendência ou é uma exceção?
A exceção confirma a regra, sempre.
A maioria dos vendedores que está usando a tecnologia a seu favor está vendendo mais. Eles não são o futuro, eles já estão entre nós. Existem milhares de aplicativos para melhorar sua performance em vendas. Eu uso o Evernote, o Pipedrive, o Dropbox, uso o Twitter para pesquisar, o FB para divulgar, uso o LinkedIn para prospectar e participar dos fóruns, enfim, meu smartphone e eu somos praticamente uma simbiose, não consigo produzir sem ele. As agendas de papel que ganho da empresa no final do ano eu sempre distribuo com os clientes, mas confesso que eu não tenho a mínima ideia do que eles fazem com aquilo.
Não estudar o concorrente nos mínimos detalhes
Estudar verdadeiramente é acompanhar a promessa que o concorrente fez para seu cliente. Se ele prometeu que o produto seria a bala que matou Kennedy, acompanhe se essa bala tem pólvora mesmo. Todo concorrente tem ponto fraco, debilidades, sempre há uma brecha a ser explorada. O maior problema é que estudamos superficialmente o concorrente e ainda ficamos putinhos quando perdemos uma venda. Deixamos até de visitar o cliente do qual perdemos o pedido em forma de protesto e retaliação, eu diria: suicídio e empobrecimento.
Usar o e-mail em vez de uma ligação ou um encontro pessoal
Perdemos a capacidade de ligar, queremos mesmo é passar e-mail, achamos que e-mail vende. Ledo engano. Vendedores preguiçosos esperam o cliente, eles têm medo do encontro pessoal, têm medo de ligar para o cliente e incomodar. Ora, quem quer vender precisa persistir, precisa incomodar. Liga, liga, liga - a voz ou o contato olho no olho são muito mais eficazes do que um e-mail esquecido na caixa de spam.
Ser gentil demais com os clientes
Esse lance de “entender a necessidade dos clientes” é uma droga contagiosa. Esses cursos replicantes da década de 80 ensinaram tudo errado. Temos que prever alguns comportamentos, fazer perguntas inteligentes e parar de acreditar em Papai Noel. Se me perguntassem: de que o senhor necessita? Eu diria: eu quero seu melhor produto por um preço mais barato do que o seu pior concorrente. Além disso, quero o produto para amanhã.
80% das vendas no Brasil são feitas desse jeito. Mentimos, ludibriamos, manipulamos informações e abusamos da desfaçatez para conseguir o máximo de quem nos vende. Não gosta? Acha feio? Aqui não é a Disney, esse mundo é #FacaNaCaveira mesmo.
Dizer isso em tempos de combate à corrupção é quase um descalabro da minha parte, mas são dados da Harvard Law School. O Brasil está entre os piores da lista tratando-se do fator "falar a verdade durante a negociação". Eu gostaria de um mundo mais transparente, um mundo ideal, mas sou obrigado a compartilhar com vocês o que acontece comigo diariamente no mercado. Meu foco é aumentar os 20% dos clientes que falam a verdade. Enquanto isso, para nadar com tubarões, é preciso sangrar.
Você precisa ser justo com o cliente, precisa tratar bem, mas não precisa ser um idiota.
Ignorar os outros setores da empresa e passar por cima de todo mundo para vender
Se você acha que resultado é tudo, você não passa de um egoísta corporativo. Ninguém consegue vender sozinho, você precisa do apoio dos outros setores. É justamente nesse momento que sua paciência e saco devem falar mais alto, para os mais sensíveis usaria os ensinamentos do novo colunista do Administradores.com, Mr.Daniel Goleman, que cravou com maestria o termo “inteligência emocional”, anos atrás.
90% das empresas ainda não descobriram que o setor de vendas é o mais importante da empresa. Os outros setores deveriam trabalhar freneticamente e entusiasticamente para que os vendedores fechassem os seus pedidos, mas a parada é salgada, eles não fazem isso – e, como você precisa deles, é melhor ler muita coisa do Mr. Goleman, você vai precisar.
Reclamar da pressão
Sério que você é vendedor e reclama da pressão e metas? A pressão é completamente natural, para algumas pessoas funciona até bem. Ser pressionado faz com que você use diversos sentimentos para superar os obstáculos, dentre eles a raiva. Eu, por exemplo, quando estou com raiva, produzo muito mais, adoro ser desafiado. Claro que as pessoas mais pobres de espírito vão imaginar que pressão é gritaria, porrada, injustiça, banho de sal e essas coisas. Não, não é. Pressão é você ter uma meta diária e ser cobrado diariamente por ela, só.
Resistir às mudanças empacando como um jumento
Nunca vi uma área de vendas dar certo sem mudança. Toda mudança é foda, a maioria da galera faz vista grossa, isso para não falar dos detratores. Cerca de 10% dos vendedores (detratores) sabotam a mudança de uma forma tão maléfica que são capazes de colocar areia no tanque de combustível da pessoa que está fazendo a mudança. Acha absurdo isso ocorrer? Já aconteceu comigo, caro Watson.
Se você é um vendedor profissional, sabe que mudanças de política de preço, territoriais, hierárquicas, mudanças de produto, prazo, estratégia de marketing, comissionamento, dentre outros, é algo rotineiro nas empresas. Não adianta empacar igual jumento, precisa montar no cavalo, esteja ele selado ou não.
Perder a capacidade de ser ágil, veloz e impaciente
Estou sendo bem direto nesse post, não é falta de vontade de detalhar o conteúdo, é falta de tempo mesmo, preciso vender, vender e vender. Quando perdemos a capacidade de agir com rapidez, de ligar o botão de “tudo pra ontem”, nós perderemos clientes e negócios. Eu falei e vou repetir: não é o mais inteligente que vai vencer, é o mais rápido.
Não saber o que é CRM
O CRM é a ferramenta de vendas mais poderosa para quem realmente quer ser gerente da sua carteira de clientes. No começo, o CRM era muito difícil pra galera de vendas usar. Por quê? Precisava mesmo aprofundar-se no assunto e nos detalhes, além da falta de tradução para o português é claro, não existiam boas opções brazucas.
Os que existiam eram o máximo, mas muito complexos. Nós sabemos que a maioria dos vendedores querem um CRM fácil de usar, rápido, acessível de qualquer lugar e com uma interface bacana. Felizmente, nos últimos 3 anos novas ferramentas entraram no mercado e acreditem: muitas delas você não precisa nem mesmo implorar para sua empresa pagar.
Você mesmo deve adotá-la e ainda vai poder pagar como se fosse uma assinatura do Netflix. Eu uso o CRM na empresa que trabalho e não foi ela quem pagou, estou pagando do meu próprio bolso. Se a coisa der certo, divulgo pra geral e eles me pagam o retroativo, afinal, quando a empresa é grande as decisões demoram e você não pode ficar passivo, tem que tomar uma atitude. Rebele-se!
Ainda não sabe o que é CRM? Oh my god! Google it!
Dizer que não nasceu para vender
Tem pessoas que não nasceram para vendas. Isso não é vergonhoso, pelo contrário, é sinal que a pessoa será feliz em outro lugar fazendo outra coisa. O que me deixa enfurecido é quando vejo alguém com talento em vendas falar que não nasceu para vender. É uma postura derrotista, é como condicionar sua felicidade ao mercado, aos produtos, ao preço, ao chefe...Eu falo sempre que vendedores de verdade conseguem crescer isolados dentro de suas próprias competências, eles conseguem se sobressair mesmo em condições adversas, esse é o tipo de vendedor que vence. Será que existe um vendedor ai dentro?
Se você não sente tesão em bater meta, se você não sente vontade de subir na mesa e gritar como Tarzan após fazer a “venda do ano”, realmente amigo, você está no lugar errado.
Boas vendas!

10 atitudes que vão matar suas ‪vendas

Vou discordar do famoso filósofo Blaise Pascal, que afirma estarmos sendo iludidos constantemente pela nossa imaginação, inclusive julgando as pessoas por seu modo de vestir. Desculpa, Pascal. Para vender, é preciso julgar.
Se você trabalha na área de vendas, também deve ter escutado uma velha estória repetida em treinamentos. A mais famosa começa assim: determinado senhor humilde e mal vestido entrou em determinada loja e não foi bem atendido. Horas depois ele volta e vai à desforra, compra um carro zerinho em dinheiro vivo e ainda paga em moedas e o vendedor passa horas contando para aprender uma lição.
Amigos, aqui não é o "Sítio do Pica-Pau Amarelo". Isso é lenda. Sabemos que adoramos contar estórias inusitadas, por isso lendas como essas são passadas de geração em geração - e aos poucos são incorporadas a qualquer tipo de treinamento de vendas, sob o véu de que precisamos ser humildes e não devemos julgar ninguém.
Quando eu comecei minha carreira como vendedor, aprendi a observar o comportamento dos vendedores que dominavam o topo da cadeia alimentar do ranking de vendas. Os caras realmente eram bons. Uma das características que mais eu enxergava neles era justamente a capacidade de julgar clientes.
É claro que tudo isso era um processo mental automático. Eles sabiam quem atender e quanto tempo deveriam gastar em cada cliente que visitavam. Com alguns clientes médios e até pequenos, eles passavam muito tempo. Já outros grandes eles atendiam de forma rápida e sem muito interesse. Isso me confundia muito.
Não demorou muito e eu entendi: eles não julgavam apenas o tamanho do cliente, mas julgavam também quem realmente poderia comprar a eles. Seus olhos eram filtros ultrassensíveis, que terminavam purificando suas comissões. Não adianta ter um cliente grande na rota se o sujeito não vai comprar. ”Pula fora garoto, a fila anda!”, dizia um deles.
Você pode usar o eufemismo dizendo que julgar é um termo forte, que devemos “entender as necessidade do cliente”. Para com isso, cara. Estamos no século XXI, ninguém vende mais do mesmo jeito. Por mais que sejamos capazes de "ler" o cliente, isso não passará de um mero julgamento. Já que todos nós gostamos de uma bela estória, vou contar a que escutei de um professor da FGV. Quando ele contou, eu lembrei na hora dos vendedores top com quem eu trabalhei um dia.
Era uma vez (risos) uma consultoria que queria saber o porquê de uma vendedora específica de uma joalheria gigante ganhar uma comissão quase três vezes maior que a de seus colegas de trabalho. Os executivos da joalheria queriam saber os segredos para poder replicar para o restante da equipe. Vendedor bom é vendedor egoísta. A vendedora não dizia nem a pau.
Por isso contrataram a consultoria. Eles investigaram tudo e levantaram algumas hipóteses:
1. ( ) Tempo de empresa?
2. ( ) Conhecimento do produto?
3. ( ) Simpatia?
4. ( ) Carteira de clientes?
5. ( ) Todas as anteriores?
Nada. Nem uma pista. A consultoria continuou a investigação, dessa vez, in loco. Eles observaram o comportamento da vendedora no dia a dia atendendo clientes e, depois de uns 3 dias de vigilância constante, mataram a charada.
Nasce uma nova lenda
Um senhor de estatura média, magro, vestido com um terno azul e de cabelo grisalho estava olhando a vitrine. Nossa vendedora, “caridosamente”, mesmo sendo a sua vez, deixou que o cliente fosse atendido por sua amiga. Ela sorriu em agradecimento e foi atender. Outro cliente aproximou-se da vitrine, era um negro alto, camiseta polo, vestido com bermuda e tênis. O comportamento da vendedora mudou na hora. Sabe quando cães de caça ouvem o barulho da presa? Pois é, seu olhar estava focado, olhar de um verdadeiro lince. Sorridente, ela foi atendê-lo.
Na sua opinião, quem comprou mais?
Resultado: O homem branco de terno azul comprou algo em torno de R$ 1.800,00. O homem negro de bermuda comprou algo em torno de R$ 16.000,00.
A consultoria caiu de pau e vociferou: "Como você sabia que seu cliente compraria mais? Era sua vez de atender o cidadão de terno e você o negou. Como conseguiu saber previamente que ele não gastaria uma quantia substancial?".
Ela, meio sem graça e já cansada da consultoria, abriu o jogo: “O homem branco tinha o perfil de um comprador brasileiro mediano, pois o terno dele não era ruim, mas os sapatos eram baratos. A maneira como o branco analisava a vitrine era de alguém que estava olhando tudo ao mesmo tempo, como se estivesse querendo escolher uma peça que encaixasse em seu orçamento. O negro não tinha corpo de brasileiro, eu presumi que ele deveria ser nigeriano ou americano, pois tinha o biotipo de jogador, quadris largos e usava um tênis que não se acha fácil aqui no Brasil. Ele olhou para uma única peça, um colar feminino lindíssimo, demonstrando saber o que queria e quem iria impressionar”. Bingo!
O negro atendido por ela era americano e trabalhava na época como auxiliar técnico da seleção de basquete feminino dos EUA. Eles estavam jogando na cidade.
P.S – ela também vendeu um par de brincos. 
Uma vez, um dos meus amigos conservadores falou assim: "Aquele seu amigo Wesley Barbosa, o tal do Facebook, deve ser pobre, pois ele só faz palestras usando sandálias”. A lógica inicial do meu amigo está certa, mas não podemos nos prender só às roupas, você precisa julgar passando o scanner completo. Eu falei: “Você observou que ele estava usando o Google Glass? Talvez a sandália seja apenas para dar um estilo”. Meu amigo franziu a testa e retrucou: “Mas que diabos é Google Glass?”.
... Game Over.
Os clientes de hoje são disputados a tapa. Eles estão no poder, eles têm o comando, mas só alguns deles vão comprar de você. Como encontrá-los rapidamente para poupar tempo e ganhar mais? Simples: julgue-os.
Comece a julgar agora. Aproveita para entrar no meu Face e olhar meus sapatos...

Para vender, é preciso julgar

Assim como aconteceu comigo, você provavelmente convive com esse dilema no dia a dia: trabalhar na empresa X e gostar de consumir os produtos da empresa Y. Os funcionários mais apaixonados vão dizer que você é um traidor, um cara que não veste a camisa da empresa, um sujeito sem caráter e vários outros elogios mimosos. A verdade é que quando você trabalha em uma multinacional, quase sempre recebe um código de conduta que versa principalmente sobre o que não fazer. Na inúmera maioria, sempre existe a parte que fala da concorrência. Fica claro e explícito que você não deve consumir produtos da concorrência, sob pena - inclusive - de demissão por justa causa. Você vai dizer que isso é contra a lei, mas é incrível como esse tipo de ameaça causa calafrios nas pessoas. Você acha que eles estão certos? Os caras do Facebook não devem usar outras redes sociais? Os caras da BMW não devem usar uma Mercedes? Os caras das motos Honda não devem usar as motos da Shineray? Eu, particularmente, não concordo com isso. Mas ao mesmo tempo, concordo. Calma! Eu não sou bipolar. Ainda. O general estrategista e filósofo Sun Tzu disse: ”se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”. A lei 2 do livro "As 48 leis do poder", dos autores Robert Greene e Joost Elffers, adverte: ”Não confie demais nos amigos. Aprenda a usar os inimigos”.
É preciso conhecer bem, conhecer “de verdade” o inimigo. Foi o que fez Santo Agostinho, que experimentou os prazeres carnais e a luxúria diversas vezes antes de se tornar santo. Seu livro autobiográfico, “Confissões”, é proibido para menores de 18 anos. Eu pergunto: como conhecer e combater o pecado sem antes tê-lo experimentado?
<h4>Meu pecado era a Coca-Cola</h4>
Eu não sei se colocam cocaína nela, as lendas urbanas falam demais. Mas o fato é que existe uma substância viciante que até hoje não consegui tirar da minha vida. Já perdi muito peso, mas os 6 quilos que ainda preciso perder estão solidamente construídos à base dessa cola gaseificada. Eu odeio o concorrente. Não estou querendo causar impacto com a frase. Eu odeio de verdade o concorrente. Eu sempre encarei a concorrência como alguém que queria tirar o leite do meu filho. Quando meu concorrente era a Coca-Cola, nós carinhosamente a chamávamos de "macaca". Perdi as contas de quantos gritos de guerra eu criei para xingá-la. Talvez você discorde da minha forma agressiva de ver o concorrente, mas sempre funcionou comigo. Reafirmo: existem várias maneiras de ganhar. Escolha a sua. Se eu odeio os produtos dessa empresa, devo consumi-los? Absolutamente, sim. Você pode ler manuais, você pode entrar no site do concorrente, mas nada tem mais valor do que experimentá-lo. O maior problema é quando você usa e consome o concorrente em público. Isso é uma furada. Existe uma foto lendária na internet, dos tempos de Orkut, que mostra um motorista no caminhão da Pepsi tomando na boca uma Coca-Cola de vidro. Eu já vi a foto algumas vezes e sinto nojo desse cidadão. Ele tem o absoluto e legítimo direito de consumir o produto da concorrência, mas jamais em público, jamais vestido com o uniforme da empresa. Hoje em dia, com as redes sociais, não tem mais como esconder-se, até a sujeira embaixo do tapete já está no Instagram.
<h4>Eu não sou santo</h4>
Certa vez estava em um restaurante bem conhecido em Maceió, um lugar que era patrocinado pela Ambev, com contrato de exclusividade e tudo mais. A companhia pagou uma nota preta para ter exclusividade de cervejas e refrigerantes naquele estabelecimento. Era domingo. Fui almoçar lá porque eu sabia que eles tinham Pepsi, pelo menos era o que o contrato dizia, o merchandising do lugar e, claro, o cardápio só tinha escrito Pepsi. Mas por sacanagem resolvi pedir ao garçom uma Coca-Cola. O garçom falou: temos Pepsi. Eu respondi: não gosto de Pepsi, consiga uma Coca-Cola, por favor, para eu não ter que ir embora.
Para meu espanto, o garçom fez que sim com a cabeça e depois de alguns minutos voltou com um copo de vidro - isso mesmo, com um copo de vidro - cheio até a boca. O copo era imponente, grande, vidro grosso e o líquido era de fato um refrigerante de cola, mas mesmo assim não perdi a esperança, eu achava que aquilo era uma pegadinha, que o refrigerante de cola contido no copo era Pepsi. Quando ele se aproximou da mesa deu para perceber aquelas bolhinhas de ar borbulhando na superfície do copo. Além disso, ele fez do jeito que eu mais gosto: o copo estava repleto daquele tipo de gelo que não derrete. O garçom deixou o copo na mesa, piscou o olho pra mim e saiu de fininho. Peguei no copo e pude sentir a temperatura extremamente gelada. Levei até a minha boca e dei um micro gole. Era a macaca, sim, era Coca-Cola. Aquele gole fatídico me fez lembrar o fim dos Beatles: “o sonho acabou”.
<h4>E aí, o que você faria no meu lugar?</h4>
Eu estava em um lugar público, mas ninguém, absolutamente ninguém, poderia afirmar que aquilo não era Pepsi. Porém, minha consciência hegeliana sabia, não era certo, eu não podia fazer aquilo, eu tinha que devolver o produto e pedir Pepsi. Desde que eu tinha entrado na companhia levei uma lavagem cerebral dantesca e já fazia uns 3 anos que só tomava Pepsi. Mas naquele dia sinistro recorri mais uma vez ao amado Santo Agostinho e lembrei uma de suas celebres frases: “Senhor, faz-me casto e celibatário, mas não agora”. Eu tomei aquela maldita macaca gelada de um gole só. Eu lambi o gelo por 5 minutos. Foi praticamente um orgasmo líquido-oral. Aprenda com meus erros, eu provavelmente teria sido demitido por justa causa se tivessem descoberto minha recaída. Agora, não deixe de consumir os produtos da concorrência na sua casa. Em público não rola, mas sua casa é seu templo. Certa estava a banda "profética" Biquini Cavadão quando cantou: "minha casa é meu reino, mas eu preciso de outros sapatos".
É isso mesmo, consuma na sua casa. Teste, avalie, veja se eles de fato entregam o que prometem, estude os pontos fracos e nunca se separe do inimigo.
<h4>Outro caso</h4>
Vou dar um exemplo real que aconteceu ontem. Entrei em uma loja de conveniência e havia lá uma promotora de vendas que estava falando sobre a nova fórmula do energético Burn. A moça gentilmente ofereceu-me um copinho. Eu provei e afirmo que está muitíssimo parecido com Red Bull (energético mais vendido do Brasil). Eles adicionaram taurina e cafeína e o energético ficou muito melhor. Afinal, antes parecia Guaraná Jesus vencido e sem gás. Se eu fosse um vendedor da Red Bull eu compraria o novo Burn e tomaria em casa. Eu escreveria toda experiência da experimentação e as sensações passo a passo com que fui acometido durante a análise do produto. Eu faria o seguinte: misturaria com gelo normal, gelo de água de coco, com whisky, com guaraná, com vodka, tomaria muito gelado, sem gelo e também quente. Depois, relataria a experiência completa para o departamento de marketing da empresa.
É assim que se deve odiar o concorrente, mantendo-o extremamente perto de você, mesmo que ele seja uma macaca.

Eu vendia Pepsi, mas tomava Coca-Cola

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

Líderes monitoram lucro, produtividade e turnover. Mas existe um indicador que impacta todos eles simultaneamente e ainda não tem linha no dashboard.Durante décadas, as organizações aperfeiçoaram seus sistemas de controle. Métricas financeiras, OKRs, indicadores de eficiência. Aprendemos a medir quase tudo que importa para o resultado. Exceto uma coisa.A capacidade das pessoas de continuarem entregando.Não a entrega do mês. A capacidade sustentada, aquela que não colapsa sob pressão, que não desaparece depois de um trimestre intenso, que não vai embora junto com o profissional que pediu demissão na segunda-feira. Essa capacidade tem nome: Sustentabilidade humana. &nbsp;E ela não está em nenhum balanço, mas está em tudo que o balanço reflete."Nunca tivemos tanta tecnologia. E nunca vimos tantos profissionais emocionalmente esgotados. Isso não é coincidência é o sinal de um modelo de gestão que chegou ao seu limite."Como o invisível aparece nos númerosO custo do esgotamento não chega com etiqueta. Ele se disfarça em indicadores que já estão no seu relatório você só ainda não sabe ler a causa:01&nbsp; QUANDO A ENERGIA CAIA clareza desaparece. Decisões ficam reativas, lentas e mais caras de corrigir.02&nbsp; QUANDO A SOBRECARGA AUMENTAA inovação paralisa. O time executa, mas ninguém pensa mais à frente.03&nbsp; QUANDO A CONEXÃO ENFRAQUECEO engajamento evapora. O colaborador está presente e completamente ausente.O resultado aparece como: afastamentos, burnout, conflitos internos, perda de talentos e queda de produtividade. São sintomas. A doença é outra: uma organização que investe em estratégia e ignora o que sustenta qualquer estratégia, as pessoas.US$1T perdidos/ano emprodutividade globalR$4 retorno para cadaR$1 investido em57% dos afastamentosno Brasil: transtornos23% mais lucro em equipescom alto engajamentoA pergunta que líderes inovadores estão fazendo diferentePor anos, a métrica central foi: quanto produzimos?A pergunta que está redefinindo liderança na próxima década é outra: estamos criando condições para que as pessoas permaneçam saudáveis enquanto produzem?Essa mudança não é filosófica. É financeira. Empresas que respondem bem a essa pergunta retêm melhores talentos, apresentam menor sinistralidade nos planos de saúde, tomam decisões mais rápidas e constroem culturas que resistem às crises, inclusive as crises que ainda não têm nome.Bem-estar não é benefício. É estratégia. Sustentabilidade humana não é pauta de RH. É pauta de negócio.METODOLOGIAMSHI - Modelo de Sustentabilidade Humana IntegradaDesenvolvido por Luciana Ferreira, o MSHI é uma metodologia reconhecida internacionalmente que conecta bem-estar, performance e resultados sustentáveis na era da inteligência artificial. Parte do princípio de que alta performance não pode ser dissociada de saúde e que organizações que tratam essas dimensões de forma integrada constroem vantagem competitiva real, mensurável e duradoura."Empresas sustentáveis precisam de pessoas sustentáveis. E pessoas sustentáveis precisam de líderes que saibam disso."Se você é líder, gestor ou profissional de RH em nível estratégico e quer entender como aplicar sustentabilidade humana como estratégia de negócio acompanhe o conteúdo, contrate minhas palestras e leve essa conversa para dentro da sua organização.

O custo invisível que está destruindo empresas e ninguém está medindo

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

14 grandes ideias para 2014

Fabricio Medeiros

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Fabricio Medeiros

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