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As empresas perceberam que o não controle e a falta de registro do que fazem e como fazem, inviabiliza saber o que ocorre em seus processos internos, trazendo como conseqüência, resultados desastrosos e às vezes irreversíveis.
Com a Internet, as pessoas começaram a perceber o valor da informação e a se darem conta de que precisariam se organizar para poder continuar utilizando esse precioso bem, obrigando as empresas a buscarem alternativas mais inteligentes do que o mero ato de arquivar seus documentos.
Mas esses mesmos documentos e arquivos ainda estão presentes em qualquer tipo de empresa ou organismo do governo. Portanto, a importância ou não a eles atribuída depende da necessidade da informação e para tanto, essas informações precisam ser tratadas e organizadas segundo critérios muitas vezes generalizados dentro do âmbito da arquivologia e documentação, ou criados pela própria empresa ou instituição, baseando-se em sua atividade fim ou necessidades específicas de processos de trabalho.
Vantagens: 
 Organização física ou eletrônica adequada; 
 Sistema de identificação visual; 
 Padronização dos métodos de arquivamento; 
 Comodidade e agilidade nas consultas aos documentos; 
 Sigilo das informações, segurança e preservação dos documentos; 
 Eliminação das dificuldades para localização e manutenção dos arquivos; 
 Atendimento às normas ISO de armazenamento e rastreabilidade de informações e documentos; 
 Redução das horas gastas no planejamento e execução para melhoria ao acesso, disseminação e recuperação de documentos e informações; 
 Redução de despesas com multas fiscais, trabalhistas ou judiciais por não cumprir os prazos de apresentação da documentação exigida; 
 Ambiente de trabalho organizado e limpo.
A documentação de uma empresa só não é mais valiosa que seu patrimônio humano, por isso, deve ser guardado com todos os cuidados necessários a prevenção de perdas.

A Importância da Organização dos Arquivos da Empresa

As empresas perceberam que o não controle e a falta de registro do que fazem e como fazem, inviabiliza saber o que ocorre em seus processos internos, trazendo como conseqüência, resultados desastrosos e às vezes irreversíveis. Com a Internet, as pessoas começaram a perceber o valor da informação e a se darem conta de que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos 50 anos que nos 5 mil anteriores. Esse número duplicará nos próximos 26 meses. Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas. 
Cada vez mais estamos gerando mais documentos em papel. Segundo a AIIM International – Association for Information and Image Management International, EUA, a maior associação do mundo sobre gerenciamento da documentação, 95% das informações dos Estados Unidos estavam em papel em 1990. Este ano, cerca de 92% das informações ainda estarão em papel. 
Essa avalanche de papel gera a cada dia maiores problemas: 
• Um executivo gasta em média quatro semanas por ano procurando documentos. 
• Faz-se, em média, 19 cópias de cada documento. 
Gasta-se US$ 250,00 para recriar cada documento perdido. 
• A imagem de um documento digitalizada a 200 dpi (pontos por polegada) e comprimida a 10:1 requer 50KB de armazenamento. Um gigabyte acomoda 20 mil imagens. 
• Quinhentas páginas de texto requerem 1 MB de armazenamento. 
• Um arquivo de quatro gavetas, com 2.500 folhas de papel por gaveta, comporta, em média 10 mil imagens de documento. 
• Um CD-R mede 120mm de diâmetro e pode armazenar até 650 MB de informação. Isso corresponde a 13 mil páginas de documentos. 
• Estudos revelam que os escritórios criam cerca de 1 bilhão de páginas de papel por dia. Segundo uma pesquisa do IDC, EUA, esse total é constituído de 600 milhões de páginas de relatórios de computador, 234 milhões de fotocópias e 24 milhões de documentos diversos. Isso somente nos Estados Unidos.

Dados Interessantes

Empresas e organizações se defrontam atualmente com diversos desafios para reter e dominar o volume de informações geradas, que apresenta um crescimento vertiginoso e contínuo, tanto por fontes internas como externas. E a informação, cada vez mais, constitui-se em matéria prima básica em qualquer ramo de atividade, um dos bens de maior valor da própria sociedade. 
Na dinâmica atual dos negócios e prestação de serviços as estruturas organizacionais são afetadas diariamente pela globalização de mercados, expectativas e exigências cada vez maiores dos usuários e clientes, pressões de custos e competitividade, para exemplificar. É preciso ser ágil e flexível às mudanças constantes, mas preservando a capacidade de análise para se tomar decisões. 
Nesse contexto, sistemas aplicativos, redes locais, bases de dados e documentos, Internet e Intranets deixaram de ser apenas suporte administrativo para se tornarem recursos estratégicos, integrados às várias fases de determinado negócio ou serviço. Passaram das estruturas de retaguarda” (back offices) para os escritórios da frente (front offices), integrados a todos os ambientes distribuídos pela empresa. 
Antigas fontes de dados passaram a ser fontes de informação, mas abundância de informações não implica, necessariamente, em eficácia e o gerenciamento eficaz da informação deve permitir sua localização e acesso em cada etapa dos processos pelos quais as empresas e organizações fazem negócios ou operam serviços. Conhecer os fluxos da informação em detalhes, portanto, significa conhecer e dinamizar os processos organizacionais, para poder extrair o melhor proveito das informações que por eles fluem. 
Utilizando-se técnicas de workflow, identificaram-se automações e gerenciamento de atividades, que implicaram na racionalização de procedimentos, junção de áreas operacionais, monitoramento de atividades, maiores facilidades e segurança na obtenção de informações por usuários autorizados e significativa redução de prazos vigentes. Principais ganhos: 
- Maior automação do processo, diminuindo o ciclo de vida de 20 para 15 dias úteis; 
- Padronização de procedimentos entre as áreas de trânsito e transportes; 
- Especificação funcional de Sistema de Informação para as duas áreas, idêntica em cerca de 60%, o que permitiu grande reusabilidade do código dos programas; 
- Maior capacitação dos funcionários envolvidos; 
- Eliminação da retenção de informações manualmente e fora do processo; 
- Diminuição de funcionários de retaguarda e remanejamentos para atendimento de munícipes; 
- Diminuição de 10 para 7 no número de áreas envolvidas no processo. 
Conclusões 
A modelagem do processo com conceitos e técnicas de workflow mostrou-se bastante útil ao redesenho e gerenciamento necessários ao processo, pois, permitiu identificar todos os componentes para sua automação: sub-processos e atividades integrantes, os pré-requisitos dessas atividades, as regras para execução e roteamentos nos vários fluxos, as ações dos usuários, os controles de tempo e as conexões com outros sistemas internos e externos. Os resultados confirmaram ainda que o gerenciamento da informação implica no gerenciamento do processo e que a tecnologia de workflow realiza sua automação com eficácia.

Gerenciar a Informação implica em conhecer e aperfeiçoar o Processo

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

A Importância da Organização dos Arquivos da Empresa

Roberto Rivelino Rodrigues da Conceição

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Roberto Rivelino Rodrigues da Conceição

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