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As empresas perceberam que o não controle e a falta de registro do que fazem e como fazem, inviabiliza saber o que ocorre em seus processos internos, trazendo como conseqüência, resultados desastrosos e às vezes irreversíveis.
Com a Internet, as pessoas começaram a perceber o valor da informação e a se darem conta de que precisariam se organizar para poder continuar utilizando esse precioso bem, obrigando as empresas a buscarem alternativas mais inteligentes do que o mero ato de arquivar seus documentos.
Mas esses mesmos documentos e arquivos ainda estão presentes em qualquer tipo de empresa ou organismo do governo. Portanto, a importância ou não a eles atribuída depende da necessidade da informação e para tanto, essas informações precisam ser tratadas e organizadas segundo critérios muitas vezes generalizados dentro do âmbito da arquivologia e documentação, ou criados pela própria empresa ou instituição, baseando-se em sua atividade fim ou necessidades específicas de processos de trabalho.
Vantagens: 
 Organização física ou eletrônica adequada; 
 Sistema de identificação visual; 
 Padronização dos métodos de arquivamento; 
 Comodidade e agilidade nas consultas aos documentos; 
 Sigilo das informações, segurança e preservação dos documentos; 
 Eliminação das dificuldades para localização e manutenção dos arquivos; 
 Atendimento às normas ISO de armazenamento e rastreabilidade de informações e documentos; 
 Redução das horas gastas no planejamento e execução para melhoria ao acesso, disseminação e recuperação de documentos e informações; 
 Redução de despesas com multas fiscais, trabalhistas ou judiciais por não cumprir os prazos de apresentação da documentação exigida; 
 Ambiente de trabalho organizado e limpo.
A documentação de uma empresa só não é mais valiosa que seu patrimônio humano, por isso, deve ser guardado com todos os cuidados necessários a prevenção de perdas.

A Importância da Organização dos Arquivos da Empresa

As empresas perceberam que o não controle e a falta de registro do que fazem e como fazem, inviabiliza saber o que ocorre em seus processos internos, trazendo como conseqüência, resultados desastrosos e às vezes irreversíveis. Com a Internet, as pessoas começaram a perceber o valor da informação e a se darem conta de que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos 50 anos que nos 5 mil anteriores. Esse número duplicará nos próximos 26 meses. Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas. 
Cada vez mais estamos gerando mais documentos em papel. Segundo a AIIM International – Association for Information and Image Management International, EUA, a maior associação do mundo sobre gerenciamento da documentação, 95% das informações dos Estados Unidos estavam em papel em 1990. Este ano, cerca de 92% das informações ainda estarão em papel. 
Essa avalanche de papel gera a cada dia maiores problemas: 
• Um executivo gasta em média quatro semanas por ano procurando documentos. 
• Faz-se, em média, 19 cópias de cada documento. 
Gasta-se US$ 250,00 para recriar cada documento perdido. 
• A imagem de um documento digitalizada a 200 dpi (pontos por polegada) e comprimida a 10:1 requer 50KB de armazenamento. Um gigabyte acomoda 20 mil imagens. 
• Quinhentas páginas de texto requerem 1 MB de armazenamento. 
• Um arquivo de quatro gavetas, com 2.500 folhas de papel por gaveta, comporta, em média 10 mil imagens de documento. 
• Um CD-R mede 120mm de diâmetro e pode armazenar até 650 MB de informação. Isso corresponde a 13 mil páginas de documentos. 
• Estudos revelam que os escritórios criam cerca de 1 bilhão de páginas de papel por dia. Segundo uma pesquisa do IDC, EUA, esse total é constituído de 600 milhões de páginas de relatórios de computador, 234 milhões de fotocópias e 24 milhões de documentos diversos. Isso somente nos Estados Unidos.

Dados Interessantes

Empresas e organizações se defrontam atualmente com diversos desafios para reter e dominar o volume de informações geradas, que apresenta um crescimento vertiginoso e contínuo, tanto por fontes internas como externas. E a informação, cada vez mais, constitui-se em matéria prima básica em qualquer ramo de atividade, um dos bens de maior valor da própria sociedade. 
Na dinâmica atual dos negócios e prestação de serviços as estruturas organizacionais são afetadas diariamente pela globalização de mercados, expectativas e exigências cada vez maiores dos usuários e clientes, pressões de custos e competitividade, para exemplificar. É preciso ser ágil e flexível às mudanças constantes, mas preservando a capacidade de análise para se tomar decisões. 
Nesse contexto, sistemas aplicativos, redes locais, bases de dados e documentos, Internet e Intranets deixaram de ser apenas suporte administrativo para se tornarem recursos estratégicos, integrados às várias fases de determinado negócio ou serviço. Passaram das estruturas de retaguarda” (back offices) para os escritórios da frente (front offices), integrados a todos os ambientes distribuídos pela empresa. 
Antigas fontes de dados passaram a ser fontes de informação, mas abundância de informações não implica, necessariamente, em eficácia e o gerenciamento eficaz da informação deve permitir sua localização e acesso em cada etapa dos processos pelos quais as empresas e organizações fazem negócios ou operam serviços. Conhecer os fluxos da informação em detalhes, portanto, significa conhecer e dinamizar os processos organizacionais, para poder extrair o melhor proveito das informações que por eles fluem. 
Utilizando-se técnicas de workflow, identificaram-se automações e gerenciamento de atividades, que implicaram na racionalização de procedimentos, junção de áreas operacionais, monitoramento de atividades, maiores facilidades e segurança na obtenção de informações por usuários autorizados e significativa redução de prazos vigentes. Principais ganhos: 
- Maior automação do processo, diminuindo o ciclo de vida de 20 para 15 dias úteis; 
- Padronização de procedimentos entre as áreas de trânsito e transportes; 
- Especificação funcional de Sistema de Informação para as duas áreas, idêntica em cerca de 60%, o que permitiu grande reusabilidade do código dos programas; 
- Maior capacitação dos funcionários envolvidos; 
- Eliminação da retenção de informações manualmente e fora do processo; 
- Diminuição de funcionários de retaguarda e remanejamentos para atendimento de munícipes; 
- Diminuição de 10 para 7 no número de áreas envolvidas no processo. 
Conclusões 
A modelagem do processo com conceitos e técnicas de workflow mostrou-se bastante útil ao redesenho e gerenciamento necessários ao processo, pois, permitiu identificar todos os componentes para sua automação: sub-processos e atividades integrantes, os pré-requisitos dessas atividades, as regras para execução e roteamentos nos vários fluxos, as ações dos usuários, os controles de tempo e as conexões com outros sistemas internos e externos. Os resultados confirmaram ainda que o gerenciamento da informação implica no gerenciamento do processo e que a tecnologia de workflow realiza sua automação com eficácia.

Gerenciar a Informação implica em conhecer e aperfeiçoar o Processo

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

A Importância da Organização dos Arquivos da Empresa

Roberto Rivelino Rodrigues da Conceição

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Roberto Rivelino Rodrigues da Conceição

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