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Estamos vivenciando no Brasil, nos últimos anos, um aumento considerável de criação de empresas e a maioria delas usufruem dos benefícios concedidos pelos regimes fiscais diferenciados como Simples Nacional, Micro Empreendedor Individual e a Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas de 2006.
O aumento do consumo da classe C – e o aumento da própria Classe C &#8211; abre a oportunidade para a demanda de produtos e serviços nos mais diversos segmentos. Entretanto, esse lado bom requer também um olhar responsável, de monitoração desse ambiente para garantir que essas empresas sobrevivam pelo maior tempo possível.
Em seu estudo publicado recentemente o SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasil/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil.pdf) evidencia uma melhora significativa na taxa de sobrevivência das empresas no país. Das empresas criadas em 2007, 75,2% delas sobreviveram aos dois primeiros anos ante a 73,6% em 2005. O fato surpreende quando se confirma que a região sudeste apresenta a melhor taxa de 78,2% de sobrevivência enquanto o norte tem um desempenho menor: 68,9%. As demais regiões estão entre esses percentuais.
Passar pelos primeiros dois anos não é para qualquer um e isso deve ser comemorado. Os especialistas apontam duas principais causas para a morte prematura de uma empresa a “falta de conhecimento em gestão empresarial” e “a falta de capital de giro”. Evidente que existem outros, mas vamos pautar nesses dois!
Muitos empreendedores se arriscam no mundo dos negócios mais por necessidade ou falta de opções que para empreender ou investir de verdade. Nesses casos mesmo possuindo capital e empresa pode sucumbir pela falta de conhecimento do candidato a empresário. A recomendação nesse caso é buscar conhecimento em fontes confiáveis e o SEBRAE disponibiliza cursos gratuitos nesse quesito que agregam e ajudam bastante. 
Conhecido como “capital de giro” para as empresas ou “reserva ou poupança” para os cidadãos comuns e tem sido deixado de lado por esses gestores; o capital de giro não pode ser negligenciado porque é ele que vai permitir a empresa continuar operando nas situações em que as despesas ultrapassem as receitas. Na vida de uma empresa precisamos considerar que as receitas são finitas e as despesas infinitas e duram enquanto a empresa estiver operando. A ausência do capital de giro faz o empreendedor recorrer a fontes externas de financiamento de sua operação o que achata sua margem de retorno, onera seus produtos e serviços e em muitos casos leva a empresa ao alto endividamento e consequentemente a sua morte. E na maioria dos casos quando uma micro ou pequena empresa fecha, acaba por deixar um legado de frustações, dividas e problemas para o empreendedor.
Portanto, ao considerar um capital para investir na abertura ou aquisição de uma empresa tenha em mente reservar um valor de pelo menos seis meses referente aos seus custos fixos e variáveis e despesas em geral para compor o Capital de Giro.
Fazendo assim com relação as duas principais causas, certamente o comandante conseguirá prosseguir viagem mesmo quando o mar não estiver para peixe. Ou seja, estará respaldado para prosseguir a jornada mesmo em momentos de tormentas e garantir a perenidade de seu negócio.

A importância do capital de giro

Um erro comum de muitos empreendedores é não possuir uma reserva de emergência para a empresa nos primeiros anos enquanto ela ainda não alcançou o ponto de equilíbrio. O outro erro é - nessas situações - pedir capital emprestado. O artigo reforça a importância de entender que mais que abrir o negócio é mantê-lo funcionando

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É imprescindível incentivar em uma organização a postura colaborativa para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
E a postura colaborativa deve sobrepor às táticas e efeitos muitas vezes nocivos do chamado "marketing pessoal".
Uma característica comum no atual cenário corporativo é a competitividade e esta - alinhada às técnicas de marketing pessoal - ultrapassa muitas vezes a barreira do justo e do correto. Muitos "agem nas sombras" para prejudicar, denegrir ou inviabilizar o sucesso alheio. É, no popular, o neologismo "politicagem"!
Podemos, entretanto, afirmar que "a competitividade no trabalho é bom para os negócios, mas ruim para as relações."
Por conta disso o movimento de propagação da postura colaborativa mesmo que em detrimento da competitividade é - sem dúvida - um dos três grandes desafios que vejo para a gestão empresarial. A saber:
- Eliminar os feudos - Transparência - Colaboração
Eliminar os feudos traz uma dicotomia para o gestor. Porque é importante o gestor "se cercar" de pessoas de sua confiança. Entretanto, esse cerco não pode se transformar no feudo - ou no popular - "panela"!
Transparência indica agir com simplicidade, clareja de propósitos e de forma objetiva. Falar com sabedoria. Pois muitas vezes precisamos falar "tudo o que precisa ser dito", mas nem sempre as pessoas compreendem. E nessas ocasiões é importante "saber falar". Não é o que "fala", mas "como" fala"!
Colaboração é importante para fazer a engrenagem girar harmonicamente. Não prejudica a entrega dos trabalhos. Evita os 'boicotes' geralmente criados em nome de uma suposta "competitividade". É o fator preponderante de sucesso para a organização alcançar seu maior nível de eficiência e eficácia.
Certamente esses pontos aqui abordados são delicados e muitos gestores relutam em atuar. Muitos preferem conviver e atuar a medida que as coisas acontecem. Mas, fazendo assim, infelizmente pode representar estragos enormes na luta diária para atingir os objetivos estratégicos.
O gestor não pode fechar os olhos para essa realidade.

A dicotomia de eliminar os feudos

É indubitável a relevância dos poucos mais de três milhões de brasileiros que, dentro do exercício de seu direito da livre expressão e do ir e vir, garantido democraticamente pela Constituição Federal, externaram, nesse último dia 13-03-16, - por meio de uma passeata - suas insatisfações contra a corrupção e contra os políticos. Isso é louvável e devemos, sim, considerar.
Devemos considerar também que a mesma Constituição que "embasa o direito acima mencionado dos poucos mais de três milhões" embasa também os "direitos daqueles 54.500.000 pessoas que votaram na atual presidente" de discordarem. É assim a democracia. A maioria vence. Isso requer a tão aclamada "resiliência"!
O que me preocupa é que muitos dos que manifestam - ainda que revestidos de ilibada reputação e indícios de razão para isso - pedindo o fim da corrupção, a saída de uma chefe de estado e a prisão de um "ainda" suspeito pelo simples fato terem chegado a essa conclusão por matérias jornalísticas de um jornal A ou uma revista B.
Muitos desses geralmente omitem informação. Não divulgam, entre outros "delitos lícitos" e comuns do atual sistema político-partidário brasileiro que deputados e senadores de todos os partidos são fisiológicos e adeptos do "toma lá da cá" e que não permitiram, desde o dia 02-01-2015, que a Chefe de Estado governe. Que cerceiam bloqueando pautas e votações enquanto ela não ceder aos seus "pedidos ocultos"! Isso também ocorre no âmbito dos governos estaduais e prefeituras.
Não sejamos simplistas de acreditar que a mudança propagada pelos políticos travestidos de manifestantes resolverá as injustiças e peripécias dos "maus políticos dos outros partidos que ficarão e que certamente se aproveitarão disso" cujas, práticas fisiológicas e egoístas, nos levaram à desigualdade social gritante. Quanto muitos outros casos semelhantes ao esquema "mensalão e lava-jato" foram "engavetados" em governos anteriores? Quem garante que se entrarem não farão o mesmo? O juiz reage a pedidos do MP. Se o MP engaveta ou não investiga, o juiz, por sí só, nada pode fazer.
Não pautem suas análises e conclusões apenas com base naqueles que falam nas rádios, jornais e televisões aquilo que você quer ouvir quando está chateado/abatido/nervoso. Eles querem "vender a falsa ideia de solução simples para problemas graves e complexos". Considere avaliar outros meios de comunicação. Avaliar outras ideias, pessoas e linhas de pensamentos diferentes das seus.
Freud disse "O homem é dono do que cala e escravo do que fala. Quando Pedro me fala sobre Paulo, sei mais de Pedro que de Paulo."
E aí sim tire suas conclusões. Façam suas sugestões.
 Outro ponto é que não é sensato, como vemos em nossos círculos, a iminência de rupturas sejam familiares, de amizades, de trabalho, por conta de divergências. Sejam essas políticas, religiosas ou futebolísticas!
Também não é sensato, a meu ver, exaltar um MM. Juiz porque ele está cumprindo o papel dele. Fazendo o trabalho dele. É para isso que ele é pago. É o dever dele fazer o que tem feito com a imparcialidade que o cargo exige a qual está metaforicamente estampada no símbolo da justiça (que é cega).
Não me exalto no meu dever de cidadão ou empregado quando cumpro com minhas obrigações. Por que isso é meu dever. É o justo e o correto! É o mínimo que tenho de fazer!
Respeitar as opiniões divergentes é aceitar a diversidade e a essência dos direitos universais de cada povo. De cada pessoa. De cada região. De cada comunidade.
E respeitar a opinião alheia sem emitir juízo de valor é mais uma prova que - mesmo com suas diferenças/divergências - é possível viver em comunidade. É possivel exercer a maturidade. Porque não existe dúvida sobre o que é "certo" e sobre o que é "errado". Todos devem fazer o que é certo (moral e eticamente).
Por outro lado respeitar a opinião do colega. Não indica que eu concordo. Mas tenho que ouvir. Avaliar. E externar a discordância no momento apropriado. De forma respeitosa e humilde. A "verdade" não pode "ter um dono".
E o fato de eu não concordar não indica - muito menos ainda - que o colega é "burro" e eu sou "inteligente" ou vice-versa. Essa é a crise da "divergência". E toda crise tem implícita suas "oportunidades"!
Fomos criados para viver na "divergência". Devemos aceitar as diferenças de opinião sem atribuir, àquele de opinião divergente, rótulos ou adjetivos irônicos e pejorativos.
A mão tem cinco dedos e nenhum deles são iguais ou do mesmo tamanho. E se assim fossem, é fato, que não conseguiríamos pegar quase nada!
A constituição tem nossos direitos. É é fato que são nossos - "todos" - direitos!

A crise da divergência

É salutar e saudável respeitar as opiniões alheias.
Mas.....Causa profunda indignação ouvir "discursos de ética e honestidade" de muitos que - tempos atrás - justificavam seu voto com o felizmente falecido jargão "ele rouba, mas faz".
Causa indignação o fato de alguns telejornais e revistas - que só publicam aquilo que eles querem que saibamos - apresentar discursos "moralistas" de um ficha suja como o Sen. Cássio Cunha Lima-PSDB-PB que foi cassado umas três vezes (das quais recorreu duas e em 2010 perdeu finalmente o mandato de governador da PB). Só é senador hoje porque o STF não permitiu retroagir a Lei Ficha Limpa.
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De ouvir pouco sobre o Sen. Rubens Bueno do PPS-PR mencionado nas irregularidades do Gov. Beto Richa investigadas pelo MP-PR e também pela Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Paulinho da Força- Solidariedade que consta envolvimento na Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Sen. José Serra-PSDB, que se "auto-denomina" economista sem sequer ter graduação em economia. Mestrado ou Doutorado em Economia, não o credencia "economista". Sobre ele consta mais de 15 processos, sendo pelo menos 4 por corrupção (Improbidade Administrativa).
De ouvir pouco sobre o Eduardo Azeredo ex-governador de MG pelo PSDB, que foi condenado recentemente pelo chamado mensalão tucano e não foi ainda preso.
De ouvir pouco sobre o Sen. Aécio Neves que fora citado - pelo menos cinco vezes pelos delatores da Lava-Jato - sendo uma delas de ter recebido propina de Furnas.
De ouvir pouco sobre o Ex-Presidente FHC que também fora citado na Lava-Jato pelo Cerveró sobre propina de R$ 100.000.000 de aquisição sobre empresa argentina e da jornalista que afirmou que ele repassava dinheiro ao exterior por meio da Brasif.
De ouvir pouco sobre o avanço das investigações envolvendo o Gov. Geraldo Alckmin do PSDB de SP.
De ouvir pouco sobre o PP que é o partido que mais tem políticos envolvidos nas investigações da Lava-Jato (+- 38).
A unanimidade é burra já dizia Nelson Rodrigues e os debates construtivos mesmo sob divergências dessa natureza contribuem para o amadurecimento do sistema democrático, mas não caiamos na armadilha de acreditar apenas naquilo que ELES querem que saibamos.
Investigue mais.
Leia mais.
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A armadilha do óbvio

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

A importância do capital de giro

Ailton Silva

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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