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<div>INTRODUÇÃO
As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execução.
Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas estratégias na gestão do negócio.
Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitação de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infra-estrutura, e uma competitividade de mercado que muitas vezes nivelam por baixo a qualidade do produto dessas empresas.
Esse artigo contempla um estudo de caso de uma empresa do setor de consultoria em engenharia e meio ambiente que iniciou a implantação do modelo de gerenciamento de projetos como ferramenta para manutenção e aumento da competitividade no mercado.
CONTEXTUALIZAÇÃO
No ano de 2008 a empresa em analise iniciou a implantação da gestão de projetos, utilizando as diretrizes expressas no PMBOK Guide®, partindo dos seguintes pressupostos:
•	A empresa analisada é orientada por projetos, atuando com consultorias técnicas e auditorias. As principais características dos projetos da empresa, conforme citado por COLANERI et al, 2004, são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido. 
•	A organização apresentava dificuldades em gerenciar o tempo, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos de seu portfólio. 
•	Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptações. Como conseqüência, as contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram adaptados periodicamente. 
•	Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficiências. 
•	A gestão de projetos seria introduzida através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
A primeira etapa para a implementação desse modelo seria o delineamento de uma metodologia para coleta das informações necessárias à execução dos trabalhos e, também, à execução das propostas técnicas, traduzindo-se, no que se refere às melhores práticas de gestão de projetos, ao levantamento dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.
Com normalmente prazos e custos reduzidos, o levantamento de informações para subsidiar a posterior elaboração do escopo de projeto tornou-se primordial dentro do dia-a-dia da empresa de consultoria e, por isso, foi elencada como a primeira diretriz a ser seguida.
A segunda etapa de implementação das práticas de gerenciamento de projetos concentrou-se na definição de um instrumento para planejamento de prazos e custos dos projetos desenvolvidos pela empresa.
Em consonância com as mudanças do setor administrativo-financeiro da empresa que centralizaram as informações num sistema em banco de dados, optou-se, nessa primeira etapa de implementação do modelo de gestão de projetos, pelo uso de planilhas eletrônicas, que pudessem servir como instrumentos de controle e monitoramento do andamento de todos os projetos, avaliando, em especial, prazos, custos e outros desvios do cronograma.
Assim, para esta primeira etapa da implantação da gestão de projetos na empresa, abordou-se o gerenciamento de escopo e o gerenciamento do cronograma como foco.
PRINCIPAIS DIFICULTADORES EXPRESSOS NOS RESULTADOS
O fato de a empresa ter reconhecimento pelos serviços prestados no mercado retardou o processo de implantação da gestão de projetos, já que inconscientemente alguns membros não percebiam tais ações como fatores chave de sucesso para a organização.
Dos projetos realizados no ano de 2008, todos tiveram a documentação parcialmente ou totalmente preenchidas, porém, foram identificados dois problemas na implantação desse gerenciamento:
•	Os documentos foram preenchidos no início do projeto, mas não houve acompanhamento e finalização da documentação. 
•	Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por sensibilização pela gestão do conhecimento e não gerenciamento de projetos em si.
Esses problemas advieram do fato da documentação ter sido entendida como muito burocrática para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos e, por isso, eram deixados em segundo plano.
Além disso, não houve mobilização efetiva a respeito da consciência em gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a empresa passou por uma grande renovação no quadro societário, o que adiou uma série de decisões quanto à gestão dos projetos.
A nova diretoria da empresa, ciente da necessidade de padronização e gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os principais problemas surgidos nos anos anteriores quando se tentou implementar a documentação padrão de gerenciamento de projetos. 
Descobriu-se então que colocar em prática uma disciplina de gerenciamento de projetos só seria possível com a conscientização de todos os membros e com a adoção de procedimentos mais simples e rápidos.
Assim, a diretoria da empresa resolveu simplificar a documentação de modo a minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, além disso, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros da empresa.
A GESTÃO DE PROJETOS ATUAL DA EMPRESA
Após a implementação dessas duas primeiras etapas, a empresa hoje possui instrumentos para recuperar o histórico do andamento dos projetos, os desvios acontecidos, os erros e os acertos de estratégia e de gestão na condução dos serviços prestados. Ou seja, o primeiro resultado da inserção de boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a criação de um indicador, também ferramenta para a gestão de projetos – a possibilidade de extração das lições aprendidas.
Outro resultado da inserção das práticas de gerenciamento de projetos foi a visível manutenção dos números relativos ao faturamento da empresa, que previa anteriormente uma acentuada queda em função da crise econômica do mercado imobiliário americano.
Esses números são a tradução de escopos mais detalhados através de EAP’s estruturadas, além da assertividade no que se refere às propostas comerciais e financeiras para os diversos serviços executados pela empresa.
O monitoramento e controle dos projetos ainda são incipientes, resultados ainda decorrentes da resistência das equipes de projeto em adotar tal metodologia como valor agregado ao serviço. Assim, o monitoramento dos projetos ainda encontra-se bastante concentrado nas figuras dos coordenadores gerais da empresa, o que acarreta em prejuízos para outras atividades da empresa, como a captação de novos clientes e a divulgação da empresa no mercado.
Dessa forma, a próxima etapa na implantação do gerenciamento de projetos deve ser a conscientização da equipe, em especial, dos coordenadores executivos, para o comprometimento e eficaz acompanhamento e controle do andamento dos projetos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O nível de maturidade em projetos é alçado mediante dedicação de todos os envolvidos e supõe aprendizado constante a nível individual e coletivo sendo que quando analisada a evolução do ciclo de vida em que a gestão de projetos se encontra conforme questionário elaborado por Kersner (2001), é possível perceber que a empresa evolui de um estágio embrionário e de aceitação da gerência para um princípio de estágio de crescimento.
Ainda, seguindo os princípios Andersen &amp; Jessen (2002) é possível afirmar que a empresa estudada se encontra num estágio de reforçar seu conhecimento sobre gestão de projetos e intensificação das ações nesse sentido.
Dessa forma, a empresa analisada se encontra no estágio de transformar a gestão de projetos em realidade através de uma ação conjunta e efetiva na qual participa toda a sua equipe.
Marcel Faria Fraga Arquiteto Urbanista, M.Sc. em Saneamento, Meio Ambiente e Recursos Hídricos, MBA em Gestão de Negócios e Projetos, PMI 
Coordenador de Projetos 
Contato: http://www.linkedin.com/in/arqmarcel </div>

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

INTRODUÇÃO As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execução. Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas [&hellip;]

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<div>INTRODUÇÃO</div>
A ecologia de paisagens é uma nova área de conhecimento dentro da ecologia, marcada pela existência de duas principais abordagens: uma geográfica, que privilegia o estudo da influência do homem sobre a paisagem e a gestão do território; e outra ecológica, que enfatiza a importância do contexto espacial sobre os processos ecológicos, e a importância destas relações em termos de conservação biológica. Estas abordagens apresentam conceitos e definições distintas e por vezes conflitantes, que dificultam a concepção de um arcabouço teórico comum. 
Como bem informa Metzger, 2001, a ecologia de paisagens vem promovendo uma mudança de paradigma nos estudos sobre fragmentação e conservação de espécies e ecossistemas, pois permite a integração da heterogeneidade espacial e do conceito de escala na análise ecológica, tornando esses trabalhos ainda mais aplicados para resolução de problemas ambientais. 
A ecologia das paisagens vem se tornando instrumento de inovação dentro do contexto de elaboração e desenvolvimento dos Estudos de Impacto Ambiental – EIA, documentos previstos em legislação para a viabilização, aprovação e licenciamento de empreendimentos das mais diversas tipologias, desde a mineração, a infraestrutura modal ferroviária, rodoviária e hidroviária, chegando a empreendimentos ditos urbanos, como shopping centers, hospitais, centros de eventos, dentre outros. 
Para entender esse contexto de inovação, é importante entender o desenvolvimento desses EIA’s, em especial no Brasil, e suas potencialidades e deficiências, no que se refere à análise das áreas de influência de determinado empreendimento sobre o meio ambiente em que será inserido. 
DEFICIÊNCIAS EM ESTUDOS DE IMPACTO AMBIENTAL 
De acordo com a Resolução 01/86, do Conselho Nacional de Meio Ambiente – CONAMA, em seu artigo 5º: 
O estudo de impacto ambiental, além de atender à legislação, em especial os princípios e objetivos expressos na Lei de Política Nacional do Meio Ambiente, obedecerá às seguintes diretrizes gerais: 
[...] 
III – Definir os limites da área geográfica a ser direta ou indiretamente afetada pelos impactos, denominada área de influência do projeto, considerando, em todos os casos, a bacia hidrográfica na qual se localiza. 
A definição da área geográfica a ser estudada não fica ao arbítrio do órgão público ambiental, do proponente do projeto ou da equipe multidisciplinar. A possibilidade de se registrarem impactos significativos é que vai delimitar a área chamada de influência do projeto. A Resolução, contudo, apontou uma referência geográfica inarredável do estudo: a bacia hidrográfica na qual se situará o projeto. 
De acordo com MPU, 2004, a delimitação das áreas de influência tem particular relevância num Estudo de Impacto Ambiental, tanto que a Resolução CONAMA nº 01/86 a incluiu entre as diretrizes gerais de elaboração do Estudo. Essa delimitação não pode ter como único referencial as obras de infra-estrutura definitivas projetadas, mas sim a abrangência espacial provável de todos os impactos significativos decorrentes das intervenções ambientais, em todas as fases do projeto. 
Por outro lado, a importância da definição das áreas de influência não se limita à correta caracterização dos impactos. A partir dela também são delimitados os espaços onde incidirão os programas e/ou medidas de mitigação ou compensação, com repercussão no custo final do projeto. Uma área de influência menor pode implicar menores gastos com programas ambientais, enquanto uma área de influência maior pode demandar a aplicação de maior volume de recursos num segmento que, em geral, não é visto como prioritário pelos empreendedores. 
Em princípio, conforme a citada Resolução CONAMA nº 001/86, bastaria reconhecer uma única área de influência geral, em relação à qual pudesse ser prevista a incidência de impactos diretos e indiretos, sempre considerando a bacia hidrográfica em questão. Porém, a prática de elaboração dos EIA’s tem levado à delimitação de duas áreas, a saber: a área de influência direta (AID), na qual seriam esperados os impactos ambientais diretos; e a área de influência indireta (AII), em que se manifestariam os impactos indiretos do projeto. 
Além dessas duas grandes áreas, não é rara a delimitação de outras, tais como Área Diretamente Afetada, Área de Entorno e Área de Influência Difusa. Embora esse procedimento possa ser útil à equipe responsável pelo Estudo, em algumas situações, vale sublinhar que a utilização dessas terminologias, não devidamente conceituadas, tem levado a distorções e mal-entendidos. 
Dentre as principais críticas em relação à delimitação dessas áreas, pode-se citar uma em que a inserção da análise sob a ótica da ecologia das paisagens encaixa-se como solução e como inovação dentro de um contexto amarrado à legislação, qual seja, “a delimitação das áreas de influência sem alicerce nas características e vulnerabilidades dos ambientes naturais e nas realidades sociais regionais”. 
Nesse caso, áreas de influência têm sido estabelecidas, muitas vezes, com base em argumentos pouco claros. No âmbito local, estabelecem-se recortes que desconsideram comumente ambientes naturais e socioculturais, articulados e interdependentes. Quando são adotados critérios que não levam em conta os modos com que grupos sociais classificam e delimitam seus ambientes ou territórios, excluem-se ambientes e segmentos populacionais que integram um mesmo universo sociocultural e que, portanto, poderá ser afetado em sua totalidade. ECOLOGIA DAS PAISAGENS E GESTÃO DA INOVAÇÃO 
Quando se fala de Gestão da Inovação, aplicada ao desenvolvimento de estudos e análises ambientais e de uso do solo e, ainda, quando se fala no uso da Ecologia das Paisagens como instrumento de aprimoramento dessas análises, estamos falando de inovação tecnológica aplicada. 
A Ecologia das Paisagens faz uso de ferramentas de sensoriamento remoto (imagens de satélite, fotos aéreas, etc.) e GIS – Geographic Information Systems (SIG – Sistemas de Informação Geográfica), além do olhar sistêmico em campo para compreender de que forma o território se organiza e como, a partir dessa compreensão, pode-se ordenar esse território para quaisquer fins. 
Assim, o conhecimento sobre os mecanismos de causalidade dos fatos observáveis obtidos através do estudo objetivo dos fenômenos empíricos (ciência ou meio ambiente nessa análise de caso), associado ao conhecimento científico ou empírico diretamente aplicável à produção ou melhoria de bens ou serviços (tecnologia – GIS, sensoriamento remoto) nos remete a introdução e difusão de processos novos e melhorados na economia (a Ecologia das Paisagens aplicada à elaboração de estudos ambientais). 
Como bem explicita Guilen, 2009, seu uso na avaliação de impactos ambientais é promissor, podendo oferecer as diretrizes para a estimativa tão mal feita até hoje das áreas de abrangência dos impactos ambientais. 
Em vários países como os Estados Unidos, Canadá e Austrália, a Ecologia das Paisagens já é amplamente utilizada pelos governos, como instrumento para conhecer os ambientes desses países e manejá-los sustentavelmente. CONCLUSÃO 
O manejo sustentável do território, em especial no Brasil, ainda demanda instrumentos mais eficazes para que o seu uso e divisão sejam justos, garantindo a manutenção do ambiente nativo e garantindo o direito do homem de fazer uso da terra. 
No que se refere às exigências da legislação ambiental, encontra-se ainda graves deficiências nos estudos desenvolvidos que, via de regra, concluem por uma intervenção territorial maior ou menor do que a realmente impactada por determinada obra ou empreendimento. A legislação ambiental brasileira por si só também delimita o âmbito do estudo a áreas que nem sempre têm representatividade, estando sub ou superdimensionadas. 
Assim, o uso da ciência da Ecologia das Paisagens pode ser um instrumento inovador para a delimitação das áreas de estudo, tornando as análises menos arbitrárias e baseadas apenas no conhecimento e experiência das equipes multidisciplinares de consultoria. 
A Ecologia das Paisagens não se resume a isso, nem foi desenvolvida especificamente para tal fim (estudos ambientais), mas pode e deve ser utilizada para a melhoria e qualificação desses estudos, tornando a análise ambiental mais aprofundada e efetiva. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 
METZGER, Jean Paul. O que é ecologia de paisagens? Biota Neotrópica, Campinas, SP, volume 1, número 1, dezembro, 2001. 
GUILEN, Carolina. Ecologia de Paisagens – Nova visão das ciências ambientais. Revista Ecológico, novembro, 2009. 
MPU, 2004. Deficiências em Estudos de Impacto Ambiental: Síntese de uma experiência. Escola Superior do Ministério Público da União, 2004.

Ecologia das paisagens como instrumento de inovação para a melhoria no diagnóstico ambiental de projetos

O futuro terá que reconhecer a convivência entre modelos híbridos, combinando o processamento local com a nuvem a fim de equilibrar a escalabilidade e velocidade



Com a chegada da inteligência artificial, o tradicional monitoramento de vídeo está passando por uma mudança importante, deixando de ser apenas uma ferramenta reativa voltada exclusivamente para a segurança e passando a ser uma solução estratégica e proativa que promove a eficiência operacional. Isso está acontecendo porque a IA está melhorando a experiência do cliente e ao mesmo tempo do próprio negócio, com seu suporte nas previsões mais acertadas para a tomada de decisão.



Ficou claro que o vídeo com Inteligência Artificial evoluiu para se tornar um novo ‘sensor’ estratégico, assim como qualquer outro sensor de IoT. O que há de diferente é que a IA conectada ao vídeo "compreende" e decifra contextos mais complicados, transformando imagens em ações automáticas, além das ferramentas adicionais como percepções e previsões.



Hoje em dia, a IA passou a analisar, por exemplo, o comportamento dos consumidores dentro de uma loja. Com o recurso do people counting se faz a contagem de pessoas, quantificando o fluxo em diferentes lugares e horários. Deste modo é possível identificar quais produtos precisam receber mais atenção e necessitam de ações para reposicioná-los ou impulsioná-los.&nbsp;



O tempo de permanência nas filas, agora registrado digitalmente, tornou-se um importante indicador de gargalos no atendimento e pode sugerir a realocação de funcionários. Naqueles picos de movimento no varejo, a IA tem a capacidade de alertar a equipe para abrir mais caixas, e desta forma diminuirá o tempo de espera e naturalmente vai melhorar a experiência do consumidor.



<h2 class="wp-block-heading">Processos produtivos</h2>



Na indústria a manutenção preditiva e a segurança operacional conseguiram ganhos consideráveis para o seu dia a dia a partir do uso desse novo instrumental. Agora o sistema de vídeo com IA consegue identificar riscos operacionais, sinais sutis de desgaste e falhas que devem surgir em breve. Nos processos de produção será usual a detecção em tempo real de desvios ou anormalidades, o que reduzirá as perdas consideravelmente.&nbsp;



A IA tem ainda a capacidade de analisar a coloração ou o formato de uma peça e avisar da necessidade de manutenção antes que ocorra uma falha deste componente. Isso evita paradas de produção não previstas. 





Na segurança operacional, a IA detecta também a presença de pessoas não autorizadas ou a permanência excessiva de alguém no local. Além disso, consegue fazer o reconhecimento do uso do Equipamento de Proteção Individual (EPI), assegurando a conformidade com as normas de segurança contra acidentes de trabalho.&nbsp;



Em empresas de logística e supply chain as soluções de TI vão elevar mais a eficiência das operações. As contribuições estão na agilização e saída de veículos, além de outras tarefas. No monitoramento das docas o giro de cargas será melhor e serão evitados congestionamentos. No rastreamento de pessoas e ativos, o controle de movimentações internas terá um aumento considerável. A vantagem será sobretudo na melhoria da precisão logística e na redução do tempo ocioso.&nbsp;



Todas essas novidades só foram possíveis por meio da IA e pelos avanços na visão computacional em real time e emprego de dashboards analíticos integrados à operação. Haverá nesse conjunto de benefícios a redução de custos com sensores e hardwares,&nbsp;e a possibilidade de análise do vídeo com IA na borda (local mais próximo da fonte de dados ou do usuário, onde ocorre o processamento e o armazenamento de informações), sem depender de nuvem. O aumento da demanda por eficiência baseada em dados também ajudou na adoção desse recurso digital e na mudança do comportamento organizacional como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios</h2>



A IA em monitoramento de vídeo é muito promissora, mas terá pela frente o enfrentamento de vários desafios tecnológicos, operacionais e sobretudo éticos. O primeiro deles na área técnica é a necessidade de ter um “cenário” com boa iluminação, enquadramentos dos takes&nbsp;com ângulos adequados e imagens sem obstruções que prejudiquem a captação durante a gravação do vídeo. Será vital a integração entre plataformas para que todos os sistemas, especialmente aqueles predecessores, que se comuniquem satisfatoriamente, o que pode exigir investimentos em adaptações ou substituições.



A infraestrutura robusta é outro aspecto que não pode ser desconsiderado, porque o processamento em tempo real exige um hardware potente, principalmente quando utiliza arquiteturas híbridas como a borda (edge computing) mais a nuvem. Será um desafio manter também o desempenho à medida que cresce o número de câmeras e sensores. Se torna mais uma situação desafiadora a questão da latência baixa, ou seja, o tempo de atraso entre o envio de uma solicitação e o recebimento de uma resposta em uma rede ou aplicação.&nbsp;



As novas questões de privacidade e ética vão ser desafiadoras. Será necessário observar e ponderar o excesso de vigilância para que não ocorra invasões de privacidade, principalmente em locais de trabalho e espaços públicos. Há o risco ainda do chamado viés algoritmo, quando os dados usados para treinar os modelos são enviesados e por isso o sistema acaba tomando decisões erradas, discriminatórias e até injustas.



Um procedimento que nem sempre é adotado, mas que será imprescindível é atuar com consentimento e transparência. Vai ser preciso deixar claro como os dados são coletados, analisados e armazenados pelo sistema.&nbsp;



Vai ser preciso cautela em algumas questões dentro dos desafios operacionais e humanísticos. A IA também erra e pode gerar alarmes improcedentes ou deixar passar eventos críticos. São os chamados casos falsos positivos/negativos, que precisam ser suprimidos devidamente. Portanto, será imperativa a capacitação de equipes profissionais, em que os operadores terão que entender melhor como interpretar os alertas gerados pela IA e como agir com base neles.&nbsp;



Na realidade, há também organizações que ainda resistem à automação por considerar que certas atividades são atribuições de seres humanos ou também por desconfiança operacional. Sendo assim, será absolutamente necessária uma mudança da cultura da organização que pretende trocar sua tecnologia e avançar no seu modus operandi&nbsp;e modus vivendi.



O futuro terá que reconhecer a convivência entre modelos híbridos, combinando o processamento local com a nuvem a fim de equilibrar a escalabilidade e velocidade. Todas as mudanças terão que ser regidas segundo as determinações de normas técnicas vigentes, visando a garantia da compatibilização entre todos os sistemas.&nbsp;

Além da vigilância: como a IA transforma o monitoramento em inteligência operacional

Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade



Treinamentos corporativos são parte essencial da estratégia de desenvolvimento humano nas organizações. Segundo um relatório do LinkedIn de 2022, a aprendizagem evidencia a cultura das empresas, tendo sido afirmada por 64% dos profissionais de T&amp;D como um dos fatores de sucesso dos seus times. Mas uma pergunta precisa ser feita com honestidade: você sabe medir, de verdade, se seu treinamento gera resultado?



Investir na formação de colaboradores não é novidade. O desafio está em comprovar o impacto desse investimento. E é aí que entra o Modelo de Avaliação de Kirkpatrick, uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para avaliar a eficácia de treinamentos com base em evidências.



<h2 class="wp-block-heading">Por que medir é essencial?</h2>



Em um cenário onde empresas buscam alta performance, inovação e resultados mensuráveis, não há mais espaço para treinamentos baseados apenas em boa vontade. Treinar por treinar é jogar dinheiro fora. É preciso comprovar que o investimento em capacitação realmente transforma comportamentos, melhora indicadores e gera impacto positivo nos resultados do negócio.



A maioria das empresas ainda limita sua avaliação a formulários de satisfação, o famoso “o que você achou do curso?”. Embora importante, essa abordagem superficial não responde à pergunta mais estratégica: “Esse treinamento fez diferença no dia a dia do colaborador e nos resultados da empresa?”



Medir vai muito além de coletar dados, é uma forma de alinhar o treinamento com os objetivos organizacionais, justificar investimentos, identificar pontos de melhoria e tomar decisões mais inteligentes para o futuro. Treinamentos bem avaliados tornam-se ativos valiosos, pois alimentam uma cultura de aprendizagem contínua baseada em evidências.





Além disso, ao mensurar os efeitos reais de um programa de desenvolvimento, o RH e os líderes de T&amp;D ganham credibilidade estratégica diante da alta gestão. É possível demonstrar com clareza que a educação corporativa não é custo, mas um investimento de alto retorno, desde que bem planejado, executado e acompanhado.



Medir também é essencial para corrigir rotas. Um treinamento que não entrega resultado precisa ser revisto, ajustado ou até mesmo descontinuado. O que não se mede, não se melhora, e o que não melhora, não justifica continuidade.



A boa notícia é que existem modelos validados [como a Escala de Kirkpatrick] que permitem avaliar com profundidade e praticidade.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Escala de Kirkpatrick?</h2>



Desenvolvida por Donald Kirkpatrick, ainda na década de 1950, essa escala propõe quatro níveis de avaliação, que se complementam:



<h3 class="wp-block-heading">Nível 1 – Reação</h3>



Como os participantes reagiram ao treinamento?



Avalia a satisfação dos colaboradores com o conteúdo, o instrutor e a experiência de aprendizagem.



Ferramentas: pesquisas de feedback, formulários on-line, QR Codes com avaliação em tempo real.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 2 – Aprendizagem</h3>



O que foi aprendido de fato?



Mede se houve aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou atitudes.



Ferramentas: testes comparativos (pré e pós-treinamento), desafios práticos, dinâmicas com avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 3 – Comportamento (Transferência)</h3>



O que mudou na prática do colaborador?



Analisa se os participantes estão aplicando os aprendizados no ambiente de trabalho.



Ferramentas: observações em campo, entrevistas com líderes, acompanhamento por indicadores de desempenho.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 4 – Resultados (Impacto no Negócio)</h3>



Qual foi o impacto do treinamento nos resultados da empresa?



Foca nos indicadores estratégicos: produtividade, redução de custos, satisfação do cliente, entre outros.



Ferramentas: KPIs comparativos, ROI de treinamentos, dashboards de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar o modelo na prática?</h2>



A Escala de Kirkpatrick pode [e deve] ser adaptada à realidade da empresa. Comece com perguntas como:



O que esperamos que o colaborador faça de diferente após o treinamento?Que indicadores queremos impactar com essa capacitação?Como podemos acompanhar a aplicação do conhecimento no dia a dia?



<h2 class="wp-block-heading">Conectando aprendizagem e estratégia</h2>



A Escala de Kirkpatrick é mais do que uma ferramenta de avaliação. É um modelo de gestão de aprendizagem com foco em resultado, que ajuda a alinhar o treinamento aos objetivos do negócio. Ao aplicá-lo, a área de RH e T&amp;D se posiciona de forma mais estratégica e evidencia que educação corporativa não é custo, é investimento com retorno.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



Treinamento sem avaliação é como diagnóstico sem exame. A Escala de Kirkpatrick oferece um caminho confiável para demonstrar, com dados, o valor real das ações de capacitação.



Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade. Treinamentos eficazes transformam. E transformação se mede.

Treinamento com resultado se mede: a Escala de Kirkpatrick como aliada da Educação Corporativa

Como Alexandre Gregianin, CTO responsável pela tecnologia e novos negócios, revela a estratégia por trás do desenvolvimento de novos negócios e o que ele pensa sobre o investimento em Inteligência Artificial, mostrando que o óbvio nem sempre é o melhor caminho



Alexandre Gregianin é o CTO da Smart Fit, líder no segmento de academias na América Latina e uma das maiores redes de fitness do mundo. Com uma vasta experiência em tecnologia e inovação, ele orquestra a estratégia digital de uma empresa que atende milhões de usuários e constantemente expande suas fronteiras.



Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento tecnológico e novos negócios de um ecossistema complexo, que vai da unidade física à plataforma digital (Total Pass, Smart Coach, Studios). Gregianin não apenas gerencia tecnologia; ele a molda para impulsionar o crescimento e a inovação em um mercado altamente competitivo, provando que o foco estratégico é a chave para a expansão.



<h2 class="wp-block-heading">1. Inovação que dá certo: o modelo de incubação interna da Smart Fit</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades e frentes de negócio (academias, Total Pass, serviços digitais), como a Smart Fit consegue manter o foco e priorizar o que realmente importa para o crescimento?



Insight de Alexandre:



“Normalmente os novos projetos, sejam novas marcas de academia, como a Bio Ritmo, o Total Pass ou até a Studios, assim como Add-ons por exemplo, o Smart Energy, o Coach, começam sendo desenvolvidas dentro dos departamentos, e depois quando ganham força e volume, passam a ser unidades de negócio com estruturas próprias, para que possam progredir e avançar.”



A genialidade aqui não está na descoberta de novas ideias, mas na disciplina de como se testam e escalam essas ideias. Em vez de grandes lançamentos arriscados, a Smart Fit adota um modelo de incubação interna: novas iniciativas nascem como MVPs (Mínimo Produto Viável) dentro de departamentos existentes, como o de tecnologia. Somente quando provam seu valor, ganham volume e demonstram tração é que são elevadas a unidades de negócio independentes. Essa abordagem minimiza riscos, otimiza recursos e, acima de tudo, garante que cada investimento seja feito em algo que já validou seu potencial, permitindo um crescimento focado e ágil.





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: desvendando o hype – onde o dinheiro realmente está (e não está)</h2>



Pergunta: Em um mundo corporativo obcecado por Inteligência Artificial, qual a visão da Smart Fit sobre o uso da IA?



Insight de Alexandre:



“Um relatório do MIT fala que 95% do dinheiro investido com IA não está tendo retorno. E que desses cinco por cento que estão tendo retorno, normalmente são as pessoas com uso pessoal da IA, que daí obviamente tomam melhores decisões, fazem melhores ações e aí obviamente dá retorno. E também pequenas ações como a IA na área de atendimento, em áreas que envolvem uma resposta mais simples e uma execução muito simples.”



Alexandre Gregianin corta a “fumaça” do hype da IA com uma clareza impressionante. Ele destaca que a vasta maioria dos investimentos corporativos em IA não gera retorno, citando um relatório do MIT. Para ele, o valor real, hoje, está em dois pontos: o uso pessoal da IA, onde indivíduos amplificam sua capacidade de decisão e execução, e em aplicações de IA mais simples e diretas, como no atendimento ao cliente. Ele é categórico ao afirmar que, para grandes projetos da Smart Fit, usam muito de Machine Learning (ML) – ou seja, usar melhor os dados que já se tem para otimizar a competitividade e a experiência do aluno (como personalizar um plano de treino). No lado Gen AI existem pilotos que ainda não provaram seu retorno em larga escala. A exceção do uso da Gen AI na automação de desenvolvimento de software, onde 20% das linhas de código já são geradas por IA. A Smart Fit, portanto, aposta na IA para capacitar as pessoas e refinar processos.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: pé no chão e foco nas pessoas</h2>



Pergunta: Olhando para o futuro, onde a Smart Fit vê a Inteligência Artificial realmente adicionando valor? Quais são os próximos passos e as cautelas que ainda persistem?



Insight de Alexandre:



“Tem muito mais projeto ainda a ser feito de machine learning. Tem muito projeto a ser ajustado com dados, tem muito projeto que ainda pode ser feito com bot, que já resolvem problemas imensos. Tem que entender ainda a capacidade da IA, que é não se assustar com todos esses gritos, essas ações que grandes empresas fazem às vezes para provocar um movimento, para gerar uma nova demanda por um assunto, entender a real capacidade disso. O futuro são as pessoas. O futuro é fazer com que as pessoas usufruam melhor a IA, usufruam melhor os LLMs, consigam conversar melhor para ter melhores respostas, ideias.”



Soluções simples, como bots, continuam sendo ferramentas poderosas para resolver problemas significativos. A chave é entender a real capacidade da IA e não se deixar levar pelo “barulho” ou pelas ações de marketing de grandes empresas que buscam criar novas demandas. Ele exemplifica a limitação atual da IA com a impossibilidade de a ferramenta, hoje, entrar em seu e-mail e buscar com 100% de assertividade notas corporativas para o financeiro – uma tarefa que parece simples para um humano, mas complexa para a IA atual. Assim, o foco da Smart Fit é continuar acoplando a IA em suas frentes estratégicas, mas sempre com clareza sobre seus limites. Para Alexandre, o futuro mais evidente e com retorno está nas pessoas, capacitando-as para usar bem a IA e os LLMs, amplificando suas decisões e gerando melhores ideias.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Alexandre Gregianin ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Intel, Adobe e LinkedIn, entenderam há muito tempo: inovação e tecnologia não são sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Smart Fit, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia (seja ela Machine Learning ou IA aplicada) realmente entrega valor tangível e onde o foco e a priorização são os grandes diferenciais.



No contexto da inovação, a estratégia da Smart Fit de incubar ideias como MVPs e só então escalá-las para unidades de negócio é um exemplo clássico de como construir agilidade e resiliência. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em projetos que não se provam, ao mesmo tempo em que fomenta uma cultura de experimentação contínua. É uma aplicação prática da agilidade em um nível empresarial, onde a “startup” nasce dentro da própria corporação. E sobre a IA, a verdade dita por Alexandre é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, a Smart Fit mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação e gestão da expectativa do que sobre complexidade tecnológica. O foco no uso pessoal da IA, em soluções de ML para otimização de dados e na resolução de problemas com ferramentas já maduras (como bots) é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades. Empresas que querem replicar o sucesso da Smart Fit precisem entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h3 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h3>



Sua empresa está investindo em IA real ou apenas comprando a “fumaça” do mercado?

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Marcel Fraga

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Marcel Fraga

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