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“Um homem se humilha, se castram seu sonho, seu sonho é sua vida e vida é TRABALHO&#8230; E sem o seu TRABALHO o homem não tem honra e sem a sua honra&#8230; Não dá prá ser feliz&#8230;” (Gonzaguinha)
Este é um trecho de uma música, uma verdadeira poesia, que retrata a realidade do trabalho em nossas vidas.
Como líderes, temos o desafio de valorizar nosso trabalho e de nossa equipe para que possamos através dele realizar, além de nossas metas profissionais, nossos sonhos pessoais. E o que é de fato o objetivo de todos nós senão a busca da felicidade?
“O trabalho é Santo, Santifica-nos e Santifica os outros!” (Josemaria Escrivá).
O trabalho nos proporciona honra, dignidade, respeito&#8230; É verdadeiramente sagrado. Sua ausência pode trazer graves problemas, desde pessoais e financeiros até emocionais. A depressão (doença dos nossos tempos) tem origem, principalmente, na falta de trabalho, por todos os motivos: desemprego, aposentadoria, falta de atividade e ocupação, não por opção, mas, por força de conseqüências e outros impedimentos.
Devemos nos empenhar de tudo e com todos os meios e ferramentas que nos ajudem garantir nosso trabalho e de nossa equipe.
É sempre uma alegria no momento da contratação para nós e os contratados, porém, quem de nós, de fato, pode ter felicidade na situação inversa? Na dispensa. Exceto, quando o motivo é justo, quando o funcionário não se adapta, ou mesmo, não se esforça, não é competente.
Um bom plano de avaliação, de entrevista no processo de seleção, visando diminuir as possibilidades de erro é fundamental.
E, quando o fato não é esse, quando o funcionário é competente e realiza bem suas tarefas e o mercado nos obriga a dispensa? E quando acontece conosco? Estamos preparados?
Trazendo novamente outro trecho do saudoso compositor e poeta Gonzaguinha: “Viver! E não ter a vergonha de ser feliz cantar e cantar e cantar a beleza de ser um ETERNO APRENDIZ&#8230;” 
Devemos estar sempre atentos para as coisas novas, nos mantendo como eternos aprendizes. Na humildade, na resiliência (ao contrário da resignação que é a atitude de se conformar, resilientes, temos outra atitude, aceitamos, mas, podemos transformar, mudar as situações), &#8220;A dor é inevitável. O sofrimento, opcional&#8221; (Carlos Drumond de Andrade)
Essa é a reflexão que convido todos a fazerem. Encontrarmos motivos que transcedam nossa “suposta” realidade em relação ao trabalho.
Tudo o que fizerem, façam de todo o coração, como para o Senhor, e não para os homens, &#8230; (Cl 3:23)

A necessidade do trabalho

A realidade da necessidade do nosso trabalho em nossas vidas para nossa honra, realização e felicidade

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Temperança. Em nossa reflexão iremos tratar do controle de nossos impulsos. Sermos temperantes deve ser controlar nossas ações e reações nos momentos em que mais somos exigidos. Quando as coisas não estão saindo da forma que desejamos ou, mesmo, quando nos deparamos com reações adversas: de nossos colaboradores, em nossa empresa, nossos projetos, nossas metas, quando o mercado ou nossos concorrentes nos imprimem uma pressão, muitas vezes superior às nossas expectativas. Temperança então deve nos manter com clareza nas situações e firmes em nossas análises, em nossas pesquisas, no realinhamento de nosso planejamento, na retomada de novos rumos. Quanto à nossa equipe, temperança deve nos levar a uma ação de conciliação, de interiorização de nossos atos, de alteridade ("é a concepção que parte do pressuposto básico de que todo homem social interage e interdepende do outro"), da certeza da comunicação clara e do treinamento eficaz de nossa equipe para a perfeita execução de suas tarefas. Ser temperante deve ser então o que nos obrigue a rever nosso relacionamento e nossas atitudes no sentido da realização de nosso objetivo comum.
 
Sobriedade (de sóbrio, discreto, moderado, parcimonioso...). Em complemento de nossa temperança, precisamos ser sóbrios, ter em nossas ações a moderação devida. Não será com gestos largos ou efusivos, com gritos e mandos que seremos atendidos; aliás, aí está a grande diferença entre "mando" e "comando": enquanto o primeiro usa de "autoritarismo", o segundo usa de sua "autoridade" como exemplo, repetindo: "o discurso encanta, o exemplo arrasta".
Finalizando, faço o convite para avaliarmos nossas ações e aplicarmos em nossas vidas pessoais e profissionais a temperança e a sobriedade em nosso dia a dia para o nosso próprio benefício e de todos que nos seguem. Isso mesmo, para aqueles que nos seguem, reiterando que um Líder não tem liderados, mas seguidores!
"E se alguém ama a justiça, saiba que são frutos da Sabedoria as virtudes: ela ensina a temperança e a prudência, a justiça e a fortaleza, que são os bens mais úteis na vida dos homens." (Sb: 8,7)

Temperança e Sobriedade

"ELE NÃO SABIA QUE ERA IMPOSSÍVEL. FOI LÁ E FEZ." (JEAN COCTEAU) Por muitas vezes, nós mesmos, caímos nos vícios de nossa suposta, ou mesmo, falsa "experiência do passado", até porque os tempos mudam, e isso é a certeza maior de todas, que o que "nunca muda, são as mudanças". E assim, colocamos barreiras onde não deveriam estar. Somos os profetas do desafio, do novo, das quebras de paradigmas, mas, nos traímos, por muitas vezes, frente ao desconhecido, ou como disse antes, pelos nossos pré conceitos. Daí, quando temos oportunidade, quanto a que vivo agora, numa equipe radicalmente mudada na empresa que gerencio: a saída de um experiente gerente de mais de 10 anos de empresa, a promoção de uma jovem e recém contratada caixa para assumir a gerência, a inovação na contratação de uma garçonete na função de promotora (recepcionista) de vendas, a liberdade de criar atribuída aos dois jovens remanescentes do grupo anterior, tanto na área de vendas externas, como, no atendimento interno, aliado a isso, a troca de alguns mecânicos/técnicos. Com tudo isso, e não é pouco, esses formaram um conjunto, uma verdadeira equipe, onde todos se auxiliam e potencializam suas aptidões: administrativas, técnicas, comerciais e, principalmente, o que os diferem; a qualidade no atendimento, seu comprometimento e, mais que tudo, o desconhecimento do "impossível" frente a crença de que "Tudo posso, naquele que me fortalece" (Fi 4. 13). Com isso passaram da expressão do "Patinho Feio" para o "Belo Cisne" e hoje são exemplo a ser seguido para todo grupo e outros Líderes, que tenham a ousadia de promover mudanças. MEUS PARABÉNS A MINHA EMPRESA E EQUIPE DE TRABALHO!

Não sabia que era impossível, foi lá e fez (Jean Cocteau)

OBRIGADO "SEU RAUL" "Assim, todo aquele que n'Ele acreditar, n'Ele terá a vida eterna." (Jo 3, 15) Desde a primeira edição da Coluna Estilo &amp; Liderança, no Caderno ES no Brasil, do Jornal Brasil Peças, afirmei: estou muito seletivo, não creio nesses supostos "gurus" que querem nos dizer o que devemos fazer sem que eles tenham feito, quero exemplos daqueles que realmente fazem. Também, em conformidade com um dos textos dessa coluna onde tratei da "Longevidade e Perenidade" de nossas empresas, sugerindo aos empresários que atentassem para a sucessão de seus negócios. Assim, a Coluna Estilo &amp; Liderança, humildemente, quer homenagear um grande empresário e "LÍDER" do setor automotivo capixaba que no dia 16 de agosto de 2012 se despediu de sua família, seus amigos e colaboradores, que por seu exemplo de vida: pessoal e empresarial deixa-nos a todos um grande legado. A seguir transcrevo sua história contada por seu próprio filho e sucessor, como ele mesmo diz: "leva seu nome Raul". 1-HISTÓRICO DA EMPRESA, SEU INÍCIO: DE UM SONHO A REALIDADE. Nosso pai, filho homem mais velho de "Dona Liquinha" e "Seu Tãozinho", uma família de nove irmãos, sentiu muito cedo o peso da responsabilidade. Nascido em Peçanha-MG em 09/09/1941, saiu de casa para ajudar no sustento da família. Na longa e linda caminhada de sua vida, passou momentos difíceis e por grandes "provas" que o fizeram ser um homem que sempre pensava muito antes de agir. Essa forma de ser, de se expressar e de viver, o fez uma pessoa admirada por aqueles que conviveram com ele, mesmo que esse contato fosse uma conversa despretensiosa de alguns minutos. Sua iniciação em vendas ocorreu vendendo equipamentos de escritório da Olivetti, na década de 60. Entrou no ramo de baterias no final da dos anos 60 quando, já em Belo Horizonte, conheceu a Dona Irma, mulher de fibra e companheira de todas as horas. Lá começou a trabalhar com venda de baterias no Cardoso Auto Peças. Apaixonou-se por esse ramo e depois de algum tempo, passou a ser vendedor de baterias no Espírito Santo, terra que o acolheu e encantou. Viu que poderia ter sucesso, com muito trabalho, esforço, pioneirismo e empreendedorismo, em 17/01/1973, realizou o sonho do negócio próprio, fundou a DISBAT (Distribuidora de Baterias) em terras capixabas. Dessa forma estava mais próximo de seus clientes e podia atendê-los melhor e com mais velocidade. Chamou os três irmãos para trabalhar com bateria e em seguida cada um seguiu os seus passos sozinhos, assim como ele. Aqui conquistou grandes amigos e muitas realizações, criou uma família linda de 4 filhos, 3 mulheres e um homem. A empresa ia crescendo, com a ajuda importante das pessoas, entre elas o Carlos, que virou sócio e um grande amigo. Eu, que carrego o mesmo nome Raul, entrei no negócio em 1994, época em que comecei a faculdade de engenharia elétrica. Apesar de ser "filho do dono" tive que fazer de tudo, entregar bateria, carregar sucata, visitar clientes, fazer vendas, cobrança, atender garantias, entender dos detalhes administrativos e ele foi me preparando ao longo dos anos para poder assumir o seu lugar e a dar continuidade à empresa sempre respeitando os princípios da ética, da parceria, da boa convivência, da amizade e da luta. Nos últimos tempos, meu pai estava como um conselheiro, com o ritmo de trabalho bem diminuído, mas, continuava sempre vibrando com os bons resultados. Continuava a ter enorme prazer nas visitas a clientes que ainda fazia. Um entusiasta em todas as horas. Estava FELIZ com o que havia conquistado profissionalmente e na vida pessoal. 2-CONCEITO DE LIDERANÇA EMPREGADO PELO "SEU RAUL" Nosso pai era um "LÍDER" nato. Quando você menos esperava seus conselhos e pontos de vista já eram compartilhados pelo grupo. Isso tudo sem imposição. Era um sujeito extremamente educado, tinha um relacionamento amistoso, sempre ouvia o outro, sabia a hora de cobrar e elogiar. Sabe aquela técnica "sanduíche", de abordagem, que você elogia, traz o outro para o seu lado e aí sim dá o "feedback", ou "cobra" algo, em seguida você finaliza amenizando a situação. Ele fazia isso sem conhecer pelos livros, era dele. Não conheci um colaborador que não o admirasse. Nosso pai sabia valorizar o outro e respeitava a todos. 3-SUCESSÃO E CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS NA FAMÍLIA Toda essa história que completará 40 anos em 17/01/2013, construiu alicerces sólidos e que iremos manter fortes. Daremos continuidade à empresa com a mesma energia que sempre trabalhamos. Sentiremos muita saudade do grande homem que foi nosso pai, amigo e esposo, e sempre teremos como princípios os valores que ele nos ensinou. Eu, que trabalhei com ele esses 18 anos, irei representar nossa família nos negócios com muita honra e prazer, me esforçando para deixá-lo orgulhoso. Temos uma excelente equipe de colaboradores, que se esforçam no dia a dia para atender nossos clientes e, como meu pai dizia: "o relacionamento com o cliente é a espinha dorsal do nosso negócio". Temos um vínculo consistente com nossos fornecedores e isso é fruto do trabalho sério que tivemos ao longo desses anos, do qual tive a grande oportunidade de participar.

Obrigado Seu Raul, (in memorian), fundador da Disbat dist. de baterias Heliar no ES

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

A necessidade do trabalho

Ronaldo Amaral

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Ronaldo Amaral

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