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“Um homem se humilha, se castram seu sonho, seu sonho é sua vida e vida é TRABALHO&#8230; E sem o seu TRABALHO o homem não tem honra e sem a sua honra&#8230; Não dá prá ser feliz&#8230;” (Gonzaguinha)
Este é um trecho de uma música, uma verdadeira poesia, que retrata a realidade do trabalho em nossas vidas.
Como líderes, temos o desafio de valorizar nosso trabalho e de nossa equipe para que possamos através dele realizar, além de nossas metas profissionais, nossos sonhos pessoais. E o que é de fato o objetivo de todos nós senão a busca da felicidade?
“O trabalho é Santo, Santifica-nos e Santifica os outros!” (Josemaria Escrivá).
O trabalho nos proporciona honra, dignidade, respeito&#8230; É verdadeiramente sagrado. Sua ausência pode trazer graves problemas, desde pessoais e financeiros até emocionais. A depressão (doença dos nossos tempos) tem origem, principalmente, na falta de trabalho, por todos os motivos: desemprego, aposentadoria, falta de atividade e ocupação, não por opção, mas, por força de conseqüências e outros impedimentos.
Devemos nos empenhar de tudo e com todos os meios e ferramentas que nos ajudem garantir nosso trabalho e de nossa equipe.
É sempre uma alegria no momento da contratação para nós e os contratados, porém, quem de nós, de fato, pode ter felicidade na situação inversa? Na dispensa. Exceto, quando o motivo é justo, quando o funcionário não se adapta, ou mesmo, não se esforça, não é competente.
Um bom plano de avaliação, de entrevista no processo de seleção, visando diminuir as possibilidades de erro é fundamental.
E, quando o fato não é esse, quando o funcionário é competente e realiza bem suas tarefas e o mercado nos obriga a dispensa? E quando acontece conosco? Estamos preparados?
Trazendo novamente outro trecho do saudoso compositor e poeta Gonzaguinha: “Viver! E não ter a vergonha de ser feliz cantar e cantar e cantar a beleza de ser um ETERNO APRENDIZ&#8230;” 
Devemos estar sempre atentos para as coisas novas, nos mantendo como eternos aprendizes. Na humildade, na resiliência (ao contrário da resignação que é a atitude de se conformar, resilientes, temos outra atitude, aceitamos, mas, podemos transformar, mudar as situações), &#8220;A dor é inevitável. O sofrimento, opcional&#8221; (Carlos Drumond de Andrade)
Essa é a reflexão que convido todos a fazerem. Encontrarmos motivos que transcedam nossa “suposta” realidade em relação ao trabalho.
Tudo o que fizerem, façam de todo o coração, como para o Senhor, e não para os homens, &#8230; (Cl 3:23)

A necessidade do trabalho

A realidade da necessidade do nosso trabalho em nossas vidas para nossa honra, realização e felicidade

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Temperança. Em nossa reflexão iremos tratar do controle de nossos impulsos. Sermos temperantes deve ser controlar nossas ações e reações nos momentos em que mais somos exigidos. Quando as coisas não estão saindo da forma que desejamos ou, mesmo, quando nos deparamos com reações adversas: de nossos colaboradores, em nossa empresa, nossos projetos, nossas metas, quando o mercado ou nossos concorrentes nos imprimem uma pressão, muitas vezes superior às nossas expectativas. Temperança então deve nos manter com clareza nas situações e firmes em nossas análises, em nossas pesquisas, no realinhamento de nosso planejamento, na retomada de novos rumos. Quanto à nossa equipe, temperança deve nos levar a uma ação de conciliação, de interiorização de nossos atos, de alteridade ("é a concepção que parte do pressuposto básico de que todo homem social interage e interdepende do outro"), da certeza da comunicação clara e do treinamento eficaz de nossa equipe para a perfeita execução de suas tarefas. Ser temperante deve ser então o que nos obrigue a rever nosso relacionamento e nossas atitudes no sentido da realização de nosso objetivo comum.
 
Sobriedade (de sóbrio, discreto, moderado, parcimonioso...). Em complemento de nossa temperança, precisamos ser sóbrios, ter em nossas ações a moderação devida. Não será com gestos largos ou efusivos, com gritos e mandos que seremos atendidos; aliás, aí está a grande diferença entre "mando" e "comando": enquanto o primeiro usa de "autoritarismo", o segundo usa de sua "autoridade" como exemplo, repetindo: "o discurso encanta, o exemplo arrasta".
Finalizando, faço o convite para avaliarmos nossas ações e aplicarmos em nossas vidas pessoais e profissionais a temperança e a sobriedade em nosso dia a dia para o nosso próprio benefício e de todos que nos seguem. Isso mesmo, para aqueles que nos seguem, reiterando que um Líder não tem liderados, mas seguidores!
"E se alguém ama a justiça, saiba que são frutos da Sabedoria as virtudes: ela ensina a temperança e a prudência, a justiça e a fortaleza, que são os bens mais úteis na vida dos homens." (Sb: 8,7)

Temperança e Sobriedade

"ELE NÃO SABIA QUE ERA IMPOSSÍVEL. FOI LÁ E FEZ." (JEAN COCTEAU) Por muitas vezes, nós mesmos, caímos nos vícios de nossa suposta, ou mesmo, falsa "experiência do passado", até porque os tempos mudam, e isso é a certeza maior de todas, que o que "nunca muda, são as mudanças". E assim, colocamos barreiras onde não deveriam estar. Somos os profetas do desafio, do novo, das quebras de paradigmas, mas, nos traímos, por muitas vezes, frente ao desconhecido, ou como disse antes, pelos nossos pré conceitos. Daí, quando temos oportunidade, quanto a que vivo agora, numa equipe radicalmente mudada na empresa que gerencio: a saída de um experiente gerente de mais de 10 anos de empresa, a promoção de uma jovem e recém contratada caixa para assumir a gerência, a inovação na contratação de uma garçonete na função de promotora (recepcionista) de vendas, a liberdade de criar atribuída aos dois jovens remanescentes do grupo anterior, tanto na área de vendas externas, como, no atendimento interno, aliado a isso, a troca de alguns mecânicos/técnicos. Com tudo isso, e não é pouco, esses formaram um conjunto, uma verdadeira equipe, onde todos se auxiliam e potencializam suas aptidões: administrativas, técnicas, comerciais e, principalmente, o que os diferem; a qualidade no atendimento, seu comprometimento e, mais que tudo, o desconhecimento do "impossível" frente a crença de que "Tudo posso, naquele que me fortalece" (Fi 4. 13). Com isso passaram da expressão do "Patinho Feio" para o "Belo Cisne" e hoje são exemplo a ser seguido para todo grupo e outros Líderes, que tenham a ousadia de promover mudanças. MEUS PARABÉNS A MINHA EMPRESA E EQUIPE DE TRABALHO!

Não sabia que era impossível, foi lá e fez (Jean Cocteau)

OBRIGADO "SEU RAUL" "Assim, todo aquele que n'Ele acreditar, n'Ele terá a vida eterna." (Jo 3, 15) Desde a primeira edição da Coluna Estilo &amp; Liderança, no Caderno ES no Brasil, do Jornal Brasil Peças, afirmei: estou muito seletivo, não creio nesses supostos "gurus" que querem nos dizer o que devemos fazer sem que eles tenham feito, quero exemplos daqueles que realmente fazem. Também, em conformidade com um dos textos dessa coluna onde tratei da "Longevidade e Perenidade" de nossas empresas, sugerindo aos empresários que atentassem para a sucessão de seus negócios. Assim, a Coluna Estilo &amp; Liderança, humildemente, quer homenagear um grande empresário e "LÍDER" do setor automotivo capixaba que no dia 16 de agosto de 2012 se despediu de sua família, seus amigos e colaboradores, que por seu exemplo de vida: pessoal e empresarial deixa-nos a todos um grande legado. A seguir transcrevo sua história contada por seu próprio filho e sucessor, como ele mesmo diz: "leva seu nome Raul". 1-HISTÓRICO DA EMPRESA, SEU INÍCIO: DE UM SONHO A REALIDADE. Nosso pai, filho homem mais velho de "Dona Liquinha" e "Seu Tãozinho", uma família de nove irmãos, sentiu muito cedo o peso da responsabilidade. Nascido em Peçanha-MG em 09/09/1941, saiu de casa para ajudar no sustento da família. Na longa e linda caminhada de sua vida, passou momentos difíceis e por grandes "provas" que o fizeram ser um homem que sempre pensava muito antes de agir. Essa forma de ser, de se expressar e de viver, o fez uma pessoa admirada por aqueles que conviveram com ele, mesmo que esse contato fosse uma conversa despretensiosa de alguns minutos. Sua iniciação em vendas ocorreu vendendo equipamentos de escritório da Olivetti, na década de 60. Entrou no ramo de baterias no final da dos anos 60 quando, já em Belo Horizonte, conheceu a Dona Irma, mulher de fibra e companheira de todas as horas. Lá começou a trabalhar com venda de baterias no Cardoso Auto Peças. Apaixonou-se por esse ramo e depois de algum tempo, passou a ser vendedor de baterias no Espírito Santo, terra que o acolheu e encantou. Viu que poderia ter sucesso, com muito trabalho, esforço, pioneirismo e empreendedorismo, em 17/01/1973, realizou o sonho do negócio próprio, fundou a DISBAT (Distribuidora de Baterias) em terras capixabas. Dessa forma estava mais próximo de seus clientes e podia atendê-los melhor e com mais velocidade. Chamou os três irmãos para trabalhar com bateria e em seguida cada um seguiu os seus passos sozinhos, assim como ele. Aqui conquistou grandes amigos e muitas realizações, criou uma família linda de 4 filhos, 3 mulheres e um homem. A empresa ia crescendo, com a ajuda importante das pessoas, entre elas o Carlos, que virou sócio e um grande amigo. Eu, que carrego o mesmo nome Raul, entrei no negócio em 1994, época em que comecei a faculdade de engenharia elétrica. Apesar de ser "filho do dono" tive que fazer de tudo, entregar bateria, carregar sucata, visitar clientes, fazer vendas, cobrança, atender garantias, entender dos detalhes administrativos e ele foi me preparando ao longo dos anos para poder assumir o seu lugar e a dar continuidade à empresa sempre respeitando os princípios da ética, da parceria, da boa convivência, da amizade e da luta. Nos últimos tempos, meu pai estava como um conselheiro, com o ritmo de trabalho bem diminuído, mas, continuava sempre vibrando com os bons resultados. Continuava a ter enorme prazer nas visitas a clientes que ainda fazia. Um entusiasta em todas as horas. Estava FELIZ com o que havia conquistado profissionalmente e na vida pessoal. 2-CONCEITO DE LIDERANÇA EMPREGADO PELO "SEU RAUL" Nosso pai era um "LÍDER" nato. Quando você menos esperava seus conselhos e pontos de vista já eram compartilhados pelo grupo. Isso tudo sem imposição. Era um sujeito extremamente educado, tinha um relacionamento amistoso, sempre ouvia o outro, sabia a hora de cobrar e elogiar. Sabe aquela técnica "sanduíche", de abordagem, que você elogia, traz o outro para o seu lado e aí sim dá o "feedback", ou "cobra" algo, em seguida você finaliza amenizando a situação. Ele fazia isso sem conhecer pelos livros, era dele. Não conheci um colaborador que não o admirasse. Nosso pai sabia valorizar o outro e respeitava a todos. 3-SUCESSÃO E CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS NA FAMÍLIA Toda essa história que completará 40 anos em 17/01/2013, construiu alicerces sólidos e que iremos manter fortes. Daremos continuidade à empresa com a mesma energia que sempre trabalhamos. Sentiremos muita saudade do grande homem que foi nosso pai, amigo e esposo, e sempre teremos como princípios os valores que ele nos ensinou. Eu, que trabalhei com ele esses 18 anos, irei representar nossa família nos negócios com muita honra e prazer, me esforçando para deixá-lo orgulhoso. Temos uma excelente equipe de colaboradores, que se esforçam no dia a dia para atender nossos clientes e, como meu pai dizia: "o relacionamento com o cliente é a espinha dorsal do nosso negócio". Temos um vínculo consistente com nossos fornecedores e isso é fruto do trabalho sério que tivemos ao longo desses anos, do qual tive a grande oportunidade de participar.

Obrigado Seu Raul, (in memorian), fundador da Disbat dist. de baterias Heliar no ES

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

A necessidade do trabalho

Ronaldo Amaral

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Ronaldo Amaral

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