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Conduzir uma organização pequena, média ou grande nos dias atuais é um grande desafio. Mesmo com peculiaridades diferentes, essas organizações enfrentam desafios comuns.
Neste artigo, vamos detalhar esses desafios:
<ul>
<li>aumentar receita;</li>
<li>conquistar marketshare;</li>
<li>buscar excelência operacional em seus processos;</li>
<li>capacitar e reter o capital humano, motivado e alinhado com a missão, visão e estratégias organizacionais.</li>
</ul>
Entender as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor ou gestor. Na área de vendas, marketing e estratégia, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
Um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e liderar funcionários e clientes e também também para atuar como Psicanalista.
Recomendamos o Curso Completo de Formação em Psicanálise 100% EAD, com valor acessível e início imediato.
<ul>
<li>Informações: https://psicanaliseclinica.com </li>
</ul>
Minha empresa não cresce, o que fazer?
Gerenciar esses macro-desafios em meio a um ambiente competitivo e complexo é, no mínimo, assustador e desmotivador para alguns empresários.
Agora, por que deveríamos acreditar que existe uma formula mágica ou uma maneira imediata de superar todos esses desafios, sem que os principais executivos e líderes de uma organização tenham ferramentas adequadas para isso?
As organizações, independente de seu tamanho ou de seus recursos, precisam oferecer aos seus líderes ferramentas que ajudem na compreensão perfeita de seus objetivos e na definição dos métodos e atitudes necessários para alcançar os objetivos e metas estabelecidos.
Para uma boa gestão empresarial, é necessário que a liderança tenha acesso a essas ferramentas estratégicas, que, por meio de uma metodologia de gestão empresarial, consigam gerar resultados consistentes e permitam às organizações acompanhar o desempenho financeiro e monitorar, ao mesmo tempo, o progresso da relação com o mercado (cliente), dos processos internos e da capacidade da força de trabalho atuante, criando valor futuro a todos os stakeholders.
A criação de valor futuro baseada nas decisões e estratégias do presente vai determinar o caminho que as organizações irão percorrer em busca de seus objetivos estratégicos e também o posicionamento em relação às mudanças de cenários competitivos.

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CURSOS MAIS RECOMENDADOS:
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Como competir nesse novo cenário competitivo?
Apesar da empolgação desse novo momento econômico do Brasil, as organizações, principalmente as brasileiras, vêm enfrentando diversos problemas em sua gestão.
Com a transição de um ciclo da era industrial para um novo ciclo era da informação, as organizações estão no meio de uma transformação revolucionária na forma de gerar valor e de competir com seus concorrentes.
Durante a era industrial, sistemas de controles financeiros foram desenvolvidos, como objetivo de monitorar alocações eficientes de capital financeiro e físico. Exemplo disso é o indicador ROCE – (retorno sobre capital empregado), que poderia tanto dirigir os ativos internos de uma empresa para sua utilização mais produtiva, quanto monitorar a eficiência com a qual as áreas operacionais utilizavam esses ativos.
Entretanto, com a era da informação, tornaram-se obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial, pois as organizações não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a gestão eficaz dos recursos financeiros e a rápida alocação dos recursos tecnológicos e dos ativos físicos.
O impacto da era da informação é ainda mais desafiador para as organizações de serviços, pois por muito tempo não existia um ambiente competitivo, diferente do setor industrial.
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor industrial como para as do setor de serviços, exige um novo modelo de gestão, capaz de mobilizar e explorar ativos intangíveis, para assegurar o sucesso competitivo das organizações no mercado brasileiro e internacional.

Quais premissas são necessárias para esse mercado competitivo?
Na era da informação, é necessário desenvolver relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e explorar novos segmentos e áreas de atuação, conhecendo profundamente quais são os atributos essenciais para gerar valor futuro e manter vantagens competitivas sustentáveis.
Com a gestão dos relacionamentos, as organizações devem lançar produtos e serviços inovadores e produzir de forma customizada, com alta qualidade e preços atrativos para o segmento alvo.
Outro ponto fundamental é mobilizar as competências e a motivação dos colaboradores para a melhoria contínua de seus processos, a qualidade de seus trabalhos, a utilização dos recursos tecnológicos para um gerenciamento eficiente de suas atividades e um poder de reação eficaz aos desafios encontrados no dia a dia de suas atribuições.
Nesse novo mercado, as organizações da era da informação necessitam desses novos fundamentos, para que obtenham: Processos Interfuncionais; Relacionamento e Segmentação de Clientes; Escala Regional, Nacional ou Global; Inovação; Colaboradores preparados e motivados.
Não existe uma formula mágica, mas existe um modelo de gestão. Por meio de uma metodologia e de profissionais capacitados, os executivos e líderes podem implantar inovações em suas empresas (sejam elas pequenas, médias ou grandes) e podem obter resultados expressivos a curto, médio e longo prazo, criando e gerenciando valor para os acionistas, clientes, colaboradores e fornecedores.

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A sua empresa não cresce: o que fazer?

Os desafios quando um negócio não deslancha.

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A nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações. Como aproveitar melhor o tempo e realizar bem nossas atividades? Dicas para a gestão do tempo dos vendedores, que podem ser aproveitadas por profissionais de todas as áreas.
Vale lembrar que conhecer as motivações e os desejos humanos é importante para qualquer empreendedor, gestor ou vendedor. Na área de vendas e marketing, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com gente: seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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10 Dicas de Gestão do Tempo para Vendedores
As dicas de gerenciamento de tempo aqui apresentadas partem do princípio de que a nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações e que não é possível fazer bem um grande número de coisas, nem fazer bem várias coisas ao mesmo tempo. As dicas focam na administração do tempo dos profissionais de vendas (vendedores, consultores de vendas e líderes de equipes de vendas), mas podem ser aplicadas na vida pessoal ou profissional de pessoas em qualquer área.
<h4>1. Entenda a importância de se organizar e descubra como você gasta seu tempo</h4>
Dificilmente você vai conseguir organizar seu tempo se não reconhecer o problema atual e se não se dispuser a tomar iniciativas conscientes para mudar a situação. Organizando melhor seu tempo, o profissional de vendas terá mais sucesso em suas atividades profissionais e mais tempo para as coisas importantes de sua vida pessoal.
Descubra como você gasta seu tempo. Por uma semana, anote quantos minutos do seu dia você gasta com cada atividade pessoal ou profissional. Anote quanto tempo você gastou com as visitas. Observe o que é tempo útil e o que é tempo inútil.
Mas, cuidado: uma boa conversa com o cliente, mesmo sobre assuntos não relacionados à venda, é importante para aperfeiçoar o relacionamento e vender mais.
Além de ajuda-lo a mapear seu dia e anotar seus compromissos, ter sempre um meio de fazer anotações (computador, agenda, caderno de notas) pode ser útil também para registrar suas ideias e insights.
 
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<h4>2. Resolva seus problemas até o fim, evitando a perpetuação de pendências</h4>
Se você reservou um tempo para resolver um problema, use esse tempo da melhor forma possível, tentando resolver até o fim, tentando completar a sua tarefa. Não deixe pendências para depois, porque isso só aumentará sua sensação de desorganização do tempo e arruinará sua autoestima.
<h4>3. Separe o urgente, o importante, a prioridade e o desnecessário</h4>
Comece cortando o desnecessário. Dê atenção ao urgente, mas pense maneiras para prevenir situações de urgência (com isso, haverá menos coisas urgentes tomando seu tempo no futuro). Dê atenção às coisas prioritárias, não só para o dia de hoje, mas principalmente no médio e no longo prazo. Verifique entre as coisas importantes quais merecem uma atenção e podem se tornar coisas prioritárias no futuro. Faça uma lista de suas atividades, separando-as por essas quatro categorias. Tenha foco. Decida-se por suas tarefas com inteligência e racionalidade, sem tentar “abraçar o mundo”.
<h4>4. Planeje-se e avalie-se: use uma agenda, organize seu dia e evite distrações</h4>
Colocar as atividades no papel nos ajuda a ver onde estamos acertando e onde estamos errando. Antes de começar seu dia, tenha no papel um esquema dos seus compromissos. As anotações devem funcionar como metas: quantos contatos pretendo fazer hoje? quanto pretendo faturar hoje? Não fixe metas exaustivas e inalcançáveis, pois isso é desestimulante. Comece marcando suas atividades mais importantes ou prioritárias. Depois, marque as urgentes e tente gastar o menor tempo possível com elas.
Já as atividades desnecessárias merecem ser cortadas. Evite distrações durante o tempo que você não estiver vendendo ou planejando uma venda (use melhor este tempo para ter tempo para um descanso realmente revigorante depois). Ao final do dia, volta a conferir sua agenda e avalie os resultados, comparando o planejado com o de fato realizado. O vendedor pode também fazer um planejamento para um tempo maior: da semana, do mês etc.
<h4>5. Faça reuniões mais assertivas e em menor número</h4>
Evite perder tempo com excesso de reuniões improdutivas, sejam elas internas (com sua equipe de trabalho), ou externas (com clientes). As reuniões devem ser práticas (definir o que vai ser feito) e/ou promover conhecimento (treinamentos etc.). Evite perder muito tempo de suas horas úteis com reuniões. Quando as reuniões forem necessárias, devem ser feitas em horário que traga menos impacto no atendimento aos clientes e na operação da empresa como um todo.
Evite também as reuniões informais, isto é, o bate-papo não construtivo com clientes ou colegas. Não se esqueça que há conversas que parecem inúteis, mas que podem agregar coisas positivas na vida profissional ou pessoal. É preciso saber dosar esses papos informais, o que é mais fácil quando estamos rodeados por pessoas íntegras e produtivas.
<h4>6. Em um contato com um potencial cliente, saiba quem toma a decisão e qual deverá ser o próximo passo</h4>
Há vendas complexas de grande porte que dependem de contatos iniciais, aproximações. O custo-benefício de uma série de contatos deve ser avaliado (isto é, deve-se avaliar se a venda provável recompensará o tempo empreendido). Algumas dessas conversas são feitas com pessoas que não têm o poder de decisão, mas que serão importantes para abrir as portas futuras.
Cada contato com seu potencial cliente deve ter um propósito: aproximar, negociar, fechar a venda (isso depende do andamento da negociação). Quando não for possível fechar a venda, tente descobrir quem tem o poder de decisão e procure marcar uma reunião com esta pessoa. Há casos em que a venda não é fechada, mas se dá um passo importante para o relacionamento e para o fechamento da venda. O que não pode ocorrer é um encontro não planejado e sem propósito com um potencial cliente.
<h4>7. Planeje sua vida digital e tenha cuidado com multitarefas</h4>
Não seja refém dos e-mails e redes sociais. Se você é viciado nisso, fixe metas para reduzir esses acessos, por exemplo: “vou entrar no Facebook uma vez por dia, vou ver meu e-mail uma vez por período (manhã-tarde-noite)”. Durante o tempo programado para uma atividade, evite abrir programas de computador ou sites que só funcionem como distrações. Evite fazer muitas tarefas ao mesmo tempo. Nem mesmo os computadores são multitarefas: dão a ilusão de que abrem várias janelas ao mesmo tempo, mas só conseguem processar uma coisa por vez.
Se houver a possibilidade e necessidade, modifique seu programa de e-mail para que se atualize em intervalos de tempo maiores. Outras atitudes mais drásticas: desconecte seu computador da internet enquanto está usando computador para atividades off-lines; retire o cabo de alimentação de energia de seu notebook (para você saber que, quando a bateria estiver acabando, é hora de parar).
<h4>8. Organize sua mesa e suas ferramentas de trabalho</h4>
Organize seu ambiente de trabalho: sua mesa, suas pastas (físicas ou virtuais), seu portfolio de produtos, enfim, todas as suas ferramentas de trabalho. Você vai ganhar tempo se souber onde as coisas estão e se sentirá melhor se não tiver um ambiente de trabalho “poluído”. Se você recebe clientes em sua mesa ou lhes apresenta seu portfolio, esta dica é também importante como parte do marketing.
<h4>9. Aproveite o tempo de espera ou de deslocamento</h4>
Enquanto você espera um cliente na recepção, você pode ler um artigo, um trecho de um livro ou até mesmo planejar a abordagem de suas visitas aos outros clientes do dia. Enquanto se desloca para ir ao trabalho ou para visitar seus clientes (no seu carro ou em transporte coletivo), você ouvir um audiobook ou ouvir gravações de palestras, aulas ou cursos. Prefira atividades que lhe deem prazer e que contribuam para seu desenvolvimento pessoal.
<h4>10. Tenha tempo livre para descansar e para se aprimorar</h4>
Pequenos descansos durante o dia são importantes (pausa para o almoço, para o café, para relaxar). Há também o descanso de maior duração, após o expediente. Quando o descanso de maior duração não é suficiente, a pessoa precisará de um maior número de pequenos descansos, que não serão revigorantes.
Então, o ideal é estipular uma agenda razoável (que seja desafiadora, mas não extenuante) e, após, descansar de verdade, sem a cabeça no trabalho. Use seu tempo livre para relaxar, para cuidar da sua saúde, para estar perto de pessoas importantes na sua vida e para desenvolver-se pessoal ou profissionalmente (através de leituras, cursos etc.).
 
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</ul> 
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10 dicas de gestão do tempo para vendedores

Tornar-se empresário é um grande desafio nos tempos atuais. Basta imaginar as dificuldades da própria natureza de ter seu negócio. No inicio, criamos a ilusão de liberdade, respeito, dinheiro a curto prazo. Após o entusiasmo e expectativas frustadas, vem a realidade exaustiva e uma desmotivação total da vida.
Conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor ou gestor. Afinal, nós lidamos com pessoas: seu inconsciente, suas angústias, seus desejos.
Sem dúvidas, um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e se relacionar melhor com outras pessoas e também para atuar como Psicanalista.
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</tr></tbody></table> 
Como trocar o modelo mental?
No início, ser empresário é acreditar em uma história romântica, o empresário muitas vezes acredita que sua ideia é totalmente diferenciada de todos e que só é preciso investir e executar. Na verdade, a maioria dos negócios não são assim.
Por falar nisso, onde você estava antes de abrir seu negocio? Caso esteja pensando em abrir, onde você está agora? Bem, se você é como a maioria das pessoas que conheci no Brasil, estava trabalhando para alguém, certo? O que você estava fazendo? 
Provavelmente um serviço técnico, como quase todos que entram no mundo dos negócios: você era um analista, contador, vendedor, publicitário, psicólogo, médico, palestrante, engenheiro, administrador. 
Porém independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso.Mas estava trabalhando para alguém.
 
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Então, um dia, sem nenhuma razão aparente, você faz uma reflexão: "Para que estou fazendo isso? Por que estou trabalhando para esse cara? Eu sei mais sobre esse trabalho do que ele mesmo; se não fosse por mim, ele nem teria empresa. Qualquer leigo pode dirigir uma empresa".
Feita essa reflexão, vem um surto, não tem mais jeito: você não pode escapar. Você tem que abrir seu negócio, você precisa ser empresário.
O pressuposto fatal é: se você entende do serviço técnico de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem esse serviço técnico. E essa visão pode ser a origem da falência da maioria das empresas no Brasil.
Os trabalhos técnicos de um negócio específico e a gestão da empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas diferentes. Entretanto, o técnico que abre sua empresa não percebe essa diferença. Ele acredita que uma empresa não é um negócio, mas, sim, um lugar onde se trabalha. Assim, o técnico assume o trabalho que ama fazer e o transforma em emprego. O trabalho que ama torna-se uma obrigação, dentre um turbilhão de outras obrigações menos conhecidas e menos prazerosas.
Para ser um empresário bem sucedido é preciso ter muita maturidade e uma habilidade de assumir três papéis fundamentais: o de Empreendedor, o de Administrador e o de Técnico. Assumir esses três papéis é um desafio constante no dia-a-dia; na verdade, uma batalha intelectual e emocional, pois nenhum desses papéis isoladamente pode assumir o controle geral da situação. Precisamos das qualidades desses três modelos mentais para a realização de um negócio bem-sucedido.
 
· O Empreendedor
O modelo mental de Empreendedor transforma a situação trivial em uma oportunidade única. Ele é o grande visionário, sonhador, o catalisador das mudanças. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e, raramente, no presente. Ele funciona de forma abstrata e menos pragmática. Sempre inovando, um grande estrategista, criador de metodos para conquistar novos mercados. Em geral, ele opta pela harmonia, mas tem necessidade de controlar as pessoas e os eventos no presente de forma que possa concentrar-se em seus sonhos.
 
· O Administrador
O modelo mental de Administrador é pragmático. Sem isso não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor necessita de controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador prefere o status quo. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios. É dessa diferença que nasce o complemento das visões e a possibilidade de concretização de grandes trabalhos.
 
· O Técnico
O modelo mental de Técnico responde pela execução dos trabalhos. O Técnico é o executor, adora executar tudo. Se o Empreendedor vive no futuro e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente. Ele adora a sensação das coisas e fatos. Dessa forma, ele sempre desconfia daqueles para quem trabalha, pois os empreendedores e os administradores sempre tentam colocar mais trabalho do que o técnico pode assumir. Para o Técnico, pensar é improdutivo, ele não está interessado em ideias, mas, sim, em executar suas tarefas pré-definidas. Na visão do Técnico o Empreendedor sempre está complicando sua vida, com novas ideias mirabolantes e sem sentido. Já o Administrador muitas vezes incomoda o Técnico porque sempre está lhe determinando o que fazer e controlando todos os seus passos. Para o Técnico, o sistema organizacional é desumano, frio, sem vida, tira sua individualidade.
Assim podemos concluir que o Empreendedor sonha, o Administrador organiza e o Técnico executa.
A raiz dos conflitos desses modelos mentais é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E, se eles estão equilibrados, seremos um empresário totalmente pronto para desenvolver nosso próprio negócio. O Empreendedor estará livre para se aventurar, o Administrador livre para organizar e o Técnico livre para executar. Assim, você empresário vai compreender a diferença de um Projeto (Empreendedor), de um Modelo de Negócio (Administrador) e de um Produto ou Serviço (Técnico).
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Trocando modelos mentais: de técnico a empreendedor

Vamos falar no artigo de hoje que uma boa estratégia depende de:
<ul><li>Análise Interna e Externa,</li>
<li>Definição da Estratégia Básica e</li>
<li>Definição do Modelo de Negócios e a tomada de Decisões Estratégicas</li>
</ul>Vale lembrar que conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor. Na área de vendas, estratégia e liderança de pessoas, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
Um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e liderar funcionários e clientes e também também para atuar como Psicanalista.
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</ul> 
Iniciando a Estratégia Empresarial
Em artigo anterior, apresentamos uma diferenciação entre estratégica implícita e estratégia explícita. A primeira é inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle, ao passo que a segunda representa um conjunto intencional de práticas no intuito de gerar negócios mais consistentes e rentáveis.
<div>
A Formulação só existe de forma sistemática na estratégia explícita, pois é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para evitar uma estratégia implícita.
Para realizar a Formulação da Estratégia, a Organização deve contar com
(1) um método para a análise interna e externa,
(2) um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e
(3) um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Esses três passos, que serão um pouco mais detalhados a seguir, baseiam-se na proposta de M. Porter (1992). 
Vamos detalhar cada uma dessas etapas da Estratégia de Alto Impacto?
 
 
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 1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, "liderança de produtos", "liderança de custos" ou "liderança de relacionamento". Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).</div>
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Como iniciar a estratégia de uma empresa?

Renomado professor e escritor, Drucker enfatizou durante toda a sua carreira a importância da inovação contínua para a ascensão e sucesso empresarial



De acordo com um estudo recente da McKinsey, 65% das empresas globais já utilizam inteligência artificial (IA) em suas operações. Além disso, uma pesquisa da CNN Brasil indica que 72% das empresas aumentaram o uso de IA em seus processos. Como o pai da Administração Moderna, Peter Drucker, reagiria a essa realidade?



Renomado professor e escritor, Drucker enfatizou durante toda a sua carreira a importância da inovação contínua para a ascensão e sucesso empresarial. Durante meu MBA na Peter Drucker School of Management, nos EUA, Drucker destacava em suas aulas o quanto a tecnologia é excelente fonte de potencialização das capacidades humanas, devendo sempre ser utilizada a favor do capital intelectual, e jamais como substituta deste.



Com a ascensão meteórica da Inteligência Artificial (IA), nunca ficou tão claro o potencial desse capital, pois conciliando o uso consciente e estratégico dessa nova ferramenta que temos em mãos juntamente com o intelecto humano, as organizações podem alcançar patamares de inovação e sucesso jamais antes vistos.



Se Peter Drucker ainda estivesse vivo, como ele encararia a presença da IA? Seria ela uma aliada ou opositora de suas principais teorias e ideias? Como se daria a intersecção entre elas? Abaixo, trago algumas considerações sobre a potencial compatibilidade dessa relação, com possíveis veredictos sob a perspectiva de Drucker.&nbsp;



Capital intelectual: a visão de Drucker



Em 1959, Drucker popularizou em seu livro The Landmarks of Tomorrow o conceito de “knowledge worker”, ou literalmente “trabalhador do conhecimento”. Ele argumentava que, até o início do século XXI, o bem mais valioso de uma empresa seria o capital intelectual de seus colaboradores, prevendo assim uma mudança do trabalho braçal em direção ao uso de dados e informações no cotidiano empresarial – impulsionando assim o crescimento das organizações e consequentemente da economia do mercado.&nbsp;



Ademais, segundo ele, tal crescimento econômico e de produtividade estariam intrinsicamente dependentes da capacidade do homem de transformar tais dados em conhecimento útil.&nbsp;



Com o avanço da inteligência artificial, a quantidade de dados e informações compartilhadas cresce exponencialmente a cada dia, tornando o acesso ao conhecimento mais ágil e democrático para qualquer pessoa. No ambiente empresarial, a troca de informações e a aprendizagem contínua nunca foram tão simples e eficientes.&nbsp;



Se Drucker ainda estivesse vivo, provavelmente encararia a IA como uma força potencializadora do trabalho de tais knowledge workers, ao fornecer insights baseados em dados confiáveis e ao otimizar e facilitar processos analíticos essenciais para a alta performance da empresa. Além disso, vemos que os diversos modelos de IA processam também grandes quantidades de informação, o que permite aos gestores modernos a tomada de decisões de maneira mais rápida e embasada no dia a dia.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. Ela amplia ainda mais a capacidade de análise dos trabalhadores de conhecimento, fornecendo conhecimentos e dados que auxiliam na aprimoração de seus intelectos e consequentemente aumentando as possíveis formas de evolução da inovação contínua nos negócios.&nbsp;



IA e a decisão baseada em dados&nbsp;



“O que pode ser medido, pode ser melhorado.”&nbsp;



Drucker reforça ao longo de toda a sua trajetória o fato de que a gestão eficaz deve se basear em informações e métricas objetivas para garantir melhores resultados, e não apenas na intuição ou experiência.&nbsp;



Atualmente, vemos com a IA a potencialização e transformação da gestão empresarial em um processo mais preciso, ágil e adaptável, ajudando líderes a minimizar riscos e maximizar oportunidades. Isso ocorre principalmente devido ao fato de a inteligência artificial sugerir ações estratégicas baseadas em modelos preditivos, como por exemplo algoritmos como o machine learning e o big data, que analisam padrões e tendências que levaria aos humanos meses ou até mesmo anos para serem identificados.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. Ela promove velozmente aos gestores modernos a possibilidade de conduzir precisas análises e verificação de fatos, facilitando o rápido acesso de informações confiáveis à empresa, e consequentemente promovendo praticidade e agilidade ao cotidiano dos colaboradores.&nbsp;



Pessoas como centro estratégico



“A cultura organizacional devora a estratégia no café da manhã.”&nbsp;&nbsp;



Essa citação de Drucker destaca a relevância das pessoas dentro do âmbito empresarial. Ela demonstra que o real impulsionador do sucesso organizacional é o fator humano, independentemente da tecnologia aplicada no negócio; esta deve ser uma forma potencializadora da produtividade e melhora do ambiente de trabalho, e não ser vista como um fim em si mesma.&nbsp;



A IA, nesse caso, pode personalizar as experiências de aprendizado e treinamento dos colaboradores, tornando o desenvolvimento profissional mais eficiente, empoderando as pessoas e reforçando sua importância à cultura organizacional. Podemos conectar essa facilidade de praticidade da cultura organizacional a ferramentas de automação inteligente, como Trello e Notion IA. Elas permitem aos colaboradores estarem constantemente em conhecimento com o que ocorre na empresa, além de fornecer contato direto e prático entre eles.



Veredicto de Drucker: IA como aliada. A importância de propagar a cultura organizacional enfatizada por Drucker, em conjunto com o potencial de fortalecimento ao se utilizar novas ferramentas de automação inteligente, é o cenário ideal para que os colaboradores estejam em sinergia constante entre si, se concentrando em atividades estratégicas e criativas para o desenvolvimento e sucesso da organização.



Inovação impulsionada por IA&nbsp;



“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”



Para Drucker, a inovação contínua é a peça central para a sobrevivência e sucesso de uma empresa. Com a IA, a aplicação da inovação em um negócio se tornou muito mais prática do que antes do seu surgimento. Seus diferentes modelos auxiliam na identificação de tendências emergentes no mercado, onde aqueles que sabem utilizar a IA a seu favor tem maior capacidade de adaptação e de rápida experimentação de seu produto ou serviço no mercado.&nbsp;



Um exemplo clássico de empresa que utiliza a IA como forma de inovação contínua é a Netflix. A plataforma utiliza algoritmos de machine learning para analisar os interesses de seus usuários, assim podendo sugerir indicações personalizadas de filmes e séries que mais se adaptem às suas preferências. A empresa também usa a inteligência artificial para otimizar a produção de seu conteúdo original, analisando tendências para criar produções que se alinhem ao interesse atual do público. Tal abordagem de utilização de dados dos usuários através da IA tem sido fundamental para sua inovação contínua e excelência do seu serviço.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. O uso da inteligência artificial tem promovido a facilidade de criação do futuro dos negócios. Com a análise prática e constante do que o mercado precisa e demanda em determinado instante, a aplicação da inovação contínua nunca esteve tão possível e rápida de ser aplicada, sobretudo em empresas onde os gestores estão continuamente atentos ao que a inteligência artificial oferece em prol da organização.&nbsp;



Desafios éticos da IA



"A empresa que não gera impacto social positivo não tem razão para existir."



Para Drucker, além do foco no lucro, as empresas também devem dar prioridade à sua responsabilidade social, garantindo que suas ações sejam guiadas por princípios sólidos de ética – incluindo o uso da tecnologia. Ele enfatiza a importância das organizações como sendo agentes de transformação, que devem saber balancear a inovação com seu impacto positivo para a sociedade.&nbsp;





Com a revolução da inteligência artificial, os princípios de responsabilidade e ética das empresas têm se tornado cada vez mais essenciais para a proteção dos usuários de seus produtos e serviços. Porém, muitas vezes o equilíbrio entre a IA e tais princípios têm colidido. Por exemplo, manter a transparência ao informar claramente aos usuários quando estão interagindo com sistemas de IA e estabelecer diretrizes claras sobre a responsabilidade em casos de falhas ou decisões tomadas por modelos de inteligência artificial têm sido enfoque de debates em organizações de todo o mundo.



As medidas sendo tomadas envolvem a transparência nos algoritmos, combatendo assim vieses e protegendo a privacidade dos usuários, além da adoção de práticas de governança de IA, para garantir que suas aplicações estejam alinhadas aos valores sociais e éticos da empresa. Exemplos são a Microsoft e a Google, que criaram comitês de ética em IA para o supervisionamento do desenvolvimento e implementação responsável dessas tecnologias.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada e opositora. A inteligência artificial tem desafiado a aplicação dos princípios éticos valorizados por Drucker. Com sua rápida evolução, a IA exige uma constante atualização de normas e responsabilidades, tornando essencial a adaptação dos valores empresariais. Empresas que negligenciam essa necessidade correm o risco de comprometer sua reputação e sua credibilidade no mercado.



Drucker e IA: aliados imbatíveis ao sucesso empresarial?



A visão pioneira de Peter Drucker nunca foi tão relevante. Ao prever décadas atrás que o conhecimento e a inovação seriam essenciais no futuro das organizações, ele indiretamente já abraçava o potencial da inteligência artificial.



Hoje, empresas que compreendem essa sinergia entre a sabedoria de Drucker e as possibilidades da IA podem transformar desafios em oportunidades únicas, criando vantagem competitiva sustentável no mercado moderno. Afinal, como Drucker sabiamente afirmou:



"A única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rápido que a concorrência."

A nova descontinuidade: a inteligência artificial à luz de Peter Drucker

Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A sua empresa não cresce: o que fazer?

Ricardo Teixeira

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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