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O conceito de estoque e armazenagem de materiais vem evoluindo se comparado há anos atrás. Para compreender melhor podemos desfolhar algumas páginas históricas do livro mais vendido do mundo, conhecido como “Bíblia Sagrada”, no livro de Gêneses capitulo 37, verso1°em diante, aproximadamente há 1400 anos a.C.
Através de um sonho do rei do Egito, houve a interpretação de José dada por Deus, que haveria na terra 7 anos de muita fartura e em seguida 7 anos de escassez, sendo José o escolhido para administrar esses 14 anos sugeriu ao rei que nos anos de fartura separasse uma porcentagem da colheita estocando em um local especifico.
Passando os anos de bonança chegaram os anos de calamidade. Sendo José o detentor de uma grande quantidade de trigo estocado, passou a vender e negociar aos egípcios e as cidades circunvizinhas adquirindo muitos bens, escravos, e fortunas, tornando-se conhecido como o governador mais poderoso na época.
Segundo Viana (2015, p. 41) “em analogia pode-se dizer que todos somos administradores de materiais ao suprir as necessidades básicas e fisiológicas, consecutivamente na concepção de:
<ul style="text-align:justify;">
<li>Comprar bem: estabelecer quantidade, preço, qualidade na satisfação e para suprir o tempo estabelecido e de menor valor;</li>
</ul>
<ul style="text-align:justify;">
<li>Controlar: evitar exagero ao aproveitar promoções e consumo desnecessário ultrapassando o orçamento e correr risco de sobrar um tipo só de produto e falta de outro ou a perda pela data de vencimento estabelecida pelo fornecedor;</li>
</ul>
<ul style="text-align:justify;">
<li>Estocar de forma adequada: organizar em um lugar apropriado, observando data de vencimento em ordem de compra evitando perdas.</li>
</ul>
Administrar materiais é um processo de dimensões demasiadas, exigindo conceitos, habilidades técnicas e aprimoradas. O gerenciamento da armazenagem de estoques é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto ànível dos procedimentos internos, quanto à nível externo, no que diz respeito no relacionamento entre os diversos participantes da cadeia (SILVA, 2004, p.36)
 O objetivo é suprir a cadeia produtiva com a finalidade de satisfazer e atender os clientes, aumentando a concorrência e lucratividade da empresa.
 O Administrador de Materiais
Com a integração da administração de materiais e distribuição física, cabe dentro das habilidades do profissional responsável para gerenciar o controle e direção, visando atender as expectativas no aumento das receitas e maiores vendas. Mas, para que seus objetivos sejam alcançados é necessário ter planejamento, ser organizado, ter o controle e comando dos processos das empresas públicas e privadas.
Dentro da cultura e normas estabelecida na empresa, é necessário elaborar formas de trabalho com o objetivo de ser eficiente e eficaz nos seus resultados. Na administração de materiais, o procedimento exige cuidados para obter êxito no resultado final.
Com base no exposto, administrar com eficiência e exatidão o movimento de entradas e saídas dos materiais necessários à empresa –o que, quanto, quando e como comprar–não é tarefa simples.

Administração de Materiais

O conceito de estoque e armazenagem de materiais vem evoluindo se comparado há anos atrás, para compreender melhor podemos desfolhar algumas páginas históricas do livro mais vendido do mundo conhecido como “Bíblia Sagrada”, no livro de Gêneses capitulo 37, verso1°em diante, aproximadamente há 1400 anos a.C.

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Distinções de Conceitos entre Logística e Cadeia de Suprimentos
Gerir uma cadeia de suprimentos é um desafio para as organizações, devido aos diversos obstáculos que a área encontra para sua implantação. Esses obstáculos implicam em uma baixa competitividade numa cadeia de suprimentos, pois a relutância que as pessoas impõem a si perante a falta de conhecimento devido da área é o grande paradigma a ser quebrado. A Supply Chain Management é constantemente confundida com o conceito de Logística. Porém, sabe-se que há uma distinção entre conceitos. Para Ballou, Ronald H. (2015), a Logística pode ser entendida:
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos (BALLOU, 2015, p. 17).
Segundo definições de Ballou (2015), “a logística abrange o cenário interno da empresa, sendo a área do planejamento, organização e controle da disponibilidade do produto ao local que o cliente/consumidor desejar”. Já a Supply Chain Management, pode ser entendida da seguinte forma:
A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento da cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. [...]. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais, (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p.04).
Como vimos são conceitos diferentes que não possuem nenhuma similaridade entre si. Enquanto a definição de logística composta por Ballou (2015) trata de uma área com processos extremamente internos ao cenário da empresa, o conceito de gestão da cadeia de suprimentos proposto por Bowersox, et al (2007), foca num cenário de relacionamento colaborativo entre empresas, ou seja, uma visão que transcende as áreas funcionais internas à organização.
Obstáculos à implantação de uma gestão na cadeia de suprimentos e suas desvantagens
Gerir uma cadeia de suprimentos não pode ser considerado por parte dos gestores uma tarefa simples. Devido à falta de investimentos dos governos em infraestruturas, tributos que são difíceis de se compreender acabam burocratizando a cadeia de suprimentos, deixando-a fortemente prejudicada. Porém, a culpa dos obstáculos existentes na cadeia de suprimentos, não pode ser apenas atribuída aos governantes. As organizações empresarias tem um percentual grande nesses obstáculos criados para o crescimento da gestão da cadeia de suprimentos, pois existem paradigmas que precisam serem quebrados por parte das empresas. A seguir será apresentado cinco obstáculos à implantação da gestão da cadeia de suprimentos e suas desvantagens, não sendo necessariamente na ordem a seguir os obstáculos:
1. Infraestrutura: a falta ou pouco investimento na infraestrutura é um fator preponderante para o sucesso da cadeia de suprimentos, devido ao escoamento da produção industrial está intimamente ligado aos modais de transporte. Escolher o melhor modal de transporte para a entrega da produção se torna uma tarefa que exige muito planejamento e organização para definir a opção que melhor atenderá a necessidade de o cliente ter disponível no memento certo o produto que foi por ele solicitado. Sabemos que tanto o modal rodoviário, ferroviário, hidroviário e aeroviário tem seus gargalos devido ao baixo investimento por parte do governo e empresas dos respectivos ramos. Já o modal duto viário se torna uma opção inviável para alguns segmentos, pois se restringe a um meio de transporte de produtos específicos.
1.1 Desvantagens: implantar uma cadeia de suprimentos necessita preparação e um profundo conhecimento da infraestrutura que irá servir de suporte a cadeia como um todo. A falta de planejamento pode ocasionar a escolha errada de um meio de transporte, tornando onerosa a opção escolhida.
2. Escassez de pessoas: a atividade logística possui grandes obstáculos para a sua completa consolidação por parte das empresas. A falta de profissionais capacitados para assumirem as vagas que o segmento possui é um limitador de sua expansão. Há muito tempo a logística deixou de ser uma área considerada operacional passando a ser de nível estratégico, por ser atualmente considerada de nível estratégico a área exige pessoas com poder de liderança, inovação, competências técnicas e habilidade de cunho analítico.
2.1 Desvantagens: há um baixo interesse pelas pessoas em se capacitar na área logística por achar uma atividade operacional, baixa remuneração e pouca perspectiva de crescimento.
3. Baixo entendimento para implantação: a atividade logística exige dos profissionais da área um alto conhecimento dos conceitos e práticas que a compõem. A complexidade do conceito é um obstáculo que limita a implantação da área nas organizações empresariais. Para Fleury, P.F. (2002) “a complexidade na implantação da cadeia de suprimentos explica a baixa adesão por parte das empresas”. Talvez, devido ao fato da escassez de talentos na área, a implantação se torna complexa, limitando a capacidade de competição das empresas em seus segmentos de negócios.
3.1 Desvantagens: no cenário interno a organização é, preciso quebrar as barreiras que são impostas a cadeia de suprimentos. Enquanto vigorar esse “preconceito” organizacional em adotar uma visão estratégica para a área, a cadeia de suprimentos nunca deixará de ser vista em nível estratégico.
4. Sistemas tecnológicos: a falta de investimentos em tecnologia da informação e comunicação é um dos grandes obstáculos a cadeia de suprimentos. Os sistemas de informações são fundamentais para servir de apoio as decisões tomadas por gestores da cadeia, otimizando os processos logísticos por meio da velocidade da informação. Portanto, para o sucesso de qualquer cadeia de suprimentos é, necessário as empresas investirem em sistemas de informação capazes de encurtar a distância entre parceiros da cadeia como um todo, integrando o cenário interno ao externo da organização.
4.1 Desvantagens: para as empresas terem capacidades tecnológicas requer alto investimento em sistemas de gestão empresarial. Nem sempre as expectativas dos investidores serão atendidas no curto prazo, deixando-os receosos a acreditarem que num longo prazo terá o retorno esperado.
5. Legislação: a legislação é um grande obstáculo a cadeia de suprimentos. Saber se a empresa está respeitando as normas regulatórias é extremamente difícil, até pela falta de clareza e aspectos contraditórios na legislação. Esse gargalo cria uma vulnerabilidade de cunho jurídico nas empresas no sentido de repassar algumas informações aos seus fornecedores, deixando de ter um relacionamento colaborativo entre ambos, travando a cadeia de suprimentos, pois não haverá integração entre empresas.
5.1 Desvantagens: dentre os objetivos da cadeia de suprimentos está a redução de custos pela empresa. Devido ao fato da complexidade do sistema tributário exigir atenção por parte das empresas, a cadeia de suprimentos perde espaço nas organizações para a área de planejamento tributário. Aspectos fiscais podem fazer que uma empresa mude suas instalações para locais que irão ser benéfico em questão de pagamento de impostos, porém, esta decisão pode fazer que a empresa fique muito distante de seus fornecedores e clientes, prejudicando a cadeia de suprimentos.

Cinco obstáculos à Implantação de uma gestão na cadeia de suprimentos e suas desvantagens

Controle de estoque

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Administração de Materiais

Genival Santos

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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