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Muitas vezes os clientes que reclamam são mal vistos pelas empresas, são uma ameaça ou um trazem consigo um problema, e na solução desse problema onde muitas empresas conseguem fidelizar seus clientes pela solução certeira ou então afasta-lo de vez de sua empresa&#8230;.
 Seguem algumas dicas de como agir quando um cliente reclama:
Tenha empatia – procure entender o problema do ponto de vista de seu cliente
Reconheça o problema – Agradeça a reclamação e se desculpe pelo ocorrido
Aja Rapidamente – Não deixe o cliente esperando pela solução (substituição ou reembolso do dano)
Confie – Não obrigue o consumidor a trazer notas fiscais, documentos. Se sua empresa possui um sistema onde são realizados os registros, você já possui estas informações.
Simplifique – Não faça seu cliente repetir a reclamação para outra pessoa ou preencher um formulário relatando o que já foi dito.
Faça uma gentileza – Depois deste aborrecimento, a ultima lembrança que o cliente deverá ter de sua empresa deverá ser agradável, então, faça uma cortesia, ligue dois dias depois para saber se ficou satisfeito da solução, envie um cartão, mande flores, não se esqueça é a imagem de sua empresa que está em risco.
Um exemplo de ótimo atendimento: Ao comprar um produto na Loja da Disney em Orlando, se você se arrepender de ter adquirido este produto, você poderá ir em qualquer Loja Disney(em qualquer cidade dos EUA) , levando somente o produto e informando seu documento, no mesmo momento você terá seu dinheiro devolvido na hora. E na sua empresa como funciona quando um cliente não fica satisfeito com a aquisição de algum produto ou serviço?
Sheila Dal &#8211; Ry Issa Consultora Empresarial 43 9912 3308 veja mais em: <a href="http://sheiladalryissa.wordpress.com/">http://sheiladalryissa.wordpress.com/</a>

Atendimento ao cliente: Reclamação: a hora da verdade

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Um estudo realizado pela ExactTarget nos EUA e Europa revelou que quase 40% dos consumidores, ao receberem um email marketing, procuram mais informações nas Redes Sociais e nos sites. Foram identificados diferentes tipos de consumidores online, onde foram analisados os níveis de renda. Esse é o tipo de informação essencial pasra a elaboração de qualquer ação de marketing nas mídias sociais.
 Veja abaixo os 12 tipos de consumidores online identificados pela pesquisa:
 Círculo de confiança: 47% dos consumidores online se identificam com este grupo. Estão interessados em manter seus relacionnamentos com familiares e amigos, e não no desenvolvimento de novos relacionamentos. Como client4es, sua atenção é dificil de entender. Há probabilidade de receber emails de marcas e não gostar quando uma empresa envia menssaagens pelo twitter ou Facebook.
 Cauteloso: 33% dos consumidores online acreditam que fazem parte deste grupo. São consumidore3s normalmente muito seletivos sobre com qem estão se comunicando e o tipo de informação que estão compartilhando na web. É muito importante que suas informações pessoais sejam tratadas com respeito pelas marcas. Eles são muitos ativos nas redes sociais.
 Candidato-Informação: 33% dos consumidores online se identificam com este grupo. Eles vão para a web para encontrar e consumir informação. Não estão interessados em novos conteúdos, mas em recolher as opiniões através de análises de produtos e comentários de consumidores. Os membros deste grupo enxergam o Facebook como uma ferramenta para conversar com amigos e familiares e o Twitter como canal de informação. Um bom conteúdo no perfil da marca nas redes sociais é a melhor maneira de chamar sua atenção.
 Entusiastas: Correspondem a 32% dos consumidores online. Este grupo procura manter contato com pessoas que têm interesses semelhantes. São jovens e bastante ativos tanto por email quanto pelas redes sociais. Gostam de ser os primeiros a receber informações das marcas, mas exigem que essas informações sejam de boa qualidade e interessantes.
 Quem está a procura de propostas: 30% dos consumidores online estão neste grupo. Eles são caracterizados pela busca de ofertas e descontos em todos os canais disponíveis on-line: email, facebook, twitter.. Não são muito ativos na geração de seus próprios conteúdos, mas participam com comentários sobre os artigos, produtos ou empresas.
 Compradores: Este grupo contém 24% dos consumidores online. Estã mais interessados em comprar quando estã na web, mas seus interesses não estão limitados ás transações online. Gastam muito tempo pesquisando nas lojas. Estes consumidores estão mais interessados na qualidade que no preço. Têm mais de 25 anos e alto poder aquisitivo. 35% dos "compradores" indicam que preferem comprar marcas que consentiam enviar-lhes emails, 27% são mais propensos a comprar de marcas depois de segui-los no Twitter e 17% compram de marcas depois de estarem no perfil no Facebook.
 Viciados em notícias: 21% dos consumidores online fazem parte deste grupo. São caracterizados por usarem a web como fonte primária de informação para notícias e eventos. São contribuintes ativos nas mídias sociais, nomeadamente através da publicação de artigos e comentando sobre os outros. 65% dele têm mais de 35 anos. São mais propensos a ler artigos sobre produtos que os outros grupos.
 Jogadores: Engloba 19% dos consumidores online. Eles estão interessados em notícias sobre video game. É um grupo de baixo pode aquisitivo. O uso de redes sociais é feito especialmente para jogar e compartilhar experiências. Têm pouco interesse em seguir as marcas nestas redes.
 Borboletas sociais: 13% dos consumidores online acreditam que estão neste grupo. Fazer e manter muitos amigos são sua prioridade. Usam as redes sociais para conversar com seus amigos, mas não colegas de trabalho. Estão interessados em recebber ofertas e preferem enviar emails a fazê-lo pelo Facebook ou Twitter. São blogueiros ativos e fazem comentários pela rede.
Os negócios em primeiro lugar: 8% dos consumidores online se identificam com este grupo. Estão na internet para os negócios, procurando as últimas tendências, capturando contatos profissionais e abrindo oportunidades de emprego através de redes como o Linkedin. Usam o email com frequência e são usuários ativos nas redes sociais, embora não possuam interesses em seguir marcas na internet. É mais fácil mantê-los como um fã pela promessa de atualizações de produtos ou informação educacional do que por descontos e entretenimento.
 Amplificadores: São 7% dos consumidore3s online. Os membros deste grupo desejam se conectar, educar e compartilhar recursos e informações com outras pessoas. As interações sociais são levadas muito a sério. 20% usam o Twitter diariamente e sao 3 vezes mais torcedores das marcas do que o consumidor médio. Acreditam que o Facebook e o Twitter são a melhor maneira de lidar com as empresas.
 Livro aberto: 6% dos consumidoress online fazem parte deste grupo. Caracterizam-se por exibir na web seus gostos, opiniões negativas etc. São livres na Web e podem deixar comentários inadequados ou muito controversos. Enquanto os "amplificadores" estão interessados em se conectar e aprender, os "livros abertos" querem divulgar suas experiências e conhecer pessoas para compartilhá-las. Quanto às marcas, podem ser seus maiores defensores ou detratores.
 Fonte: Ponto Marketing

Mídias sociais e os 12 tipos de consumidores online

Descubra qual é o ciclo de compra de seu produto ou serviço. De quanto em quanto tempo um cliente compra? A partir de que momento ele pode ser considerado inativo? Saiba QUEM são seus clientes inativos, sem essa informação fica difícil recupera-los. Envolva sua equipe na recuperação de clientes inativos. Tenha sempre o cadastro de seus clientes atualizados Comunique-se constantemente com seus clientes, isso fará que eles sempre estarão com sua marca em mente Apresente nestes contatos as vantagens e benefícios de continuar comprando ou de voltar a comprar de você ESCUTE seus clientes inativos, por que eles deixaram de fazer negócios com você. Analise quais consumidores que vale a pena recuperar, é fundamental saber quem são seus clientes mais interessantes de se recuperar. Não deixe passar muito tempo para tentar recuperar um cliente que se tornou inativo. Quanto mais tempo passar, mais difícil vai ser. Sheila Dal - Ry Issa 43 9912 3308 <a href="http://sheiladalryissa.wordpress.com/">http://sheiladalryissa.wordpress.com/</a>

Dicas que podem ajudar você a recuperar seus clientes inativos

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Atendimento ao cliente: Reclamação: a hora da verdade

Sheila Dal-Ry Issa

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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