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Muitas vezes procuramos conhecer bem a função que exercemos e suas principais atribuições, direitos e deveres; podemos fazer uma extensão para um produto e suas características, o campo para o conhecimento em uma empresa e suas aplicações é muito amplo. Mas o conhecer a si próprio, não é uma grande busca, em geral acreditamos que já temos esse conhecimento, a dimensão de capacidades e limites já esta delineada; esse é o grande empecilho para o maior desenvolvimento potencial dos profissionais, a falta de autoavaliação.
Em uma empresa, se fizermos um questionamento sobre qual finalidade deste método todos saberão responder; o grande impasse surge entre o saber e o efetuar. 
Qual a validade real disto? 
Existem alguns benefícios claros e intrínsecos na autoavaliação: em primeiro lugar ampliamos nossos horizontes, pois através do conhecimento de si mesmo, conseguimos detectar nossos pontos fortes e fracos; e consequentemente, as necessidades de maior empenho e aprimoramento tanto no pessoal quanto no profissional. Em segundo lugar, melhora o nível de atenção nos pontos críticos, que por sua vez, reduz o índice de erros. Os relacionamentos tendem a melhorar, o nível de compreensão aumenta, pois as pessoas conseguem se enxergar nos erros dos outros, entre tantos outros benefícios.
Para uma boa autoavaliação existem algumas necessidades entre elas a veracidade, porque a ninguém te conhece tão bem quanto você mesmo; não existe a necessidade de mentira, pois você é o próprio avaliador e avaliado. Humildade para reconhecer as qualidades e defeitos.
Mas essa avaliação do próprio desempenho não produz resultado, é apenas uma analise sintomática, digamos um diagnostico, não é a solução em si.
A atitude é a única forma de conseguir obter resultados, e com uma garantia, a de bons resultados. A primeira pessoa que tem a ganhar é o próprio profissional, em todas as dimensões e com aprimoramento muito acima da média, e posterior a empresa, que obtêm deste, frutos de uma experiência sadia.
Cabe então a nós líderes conseguirmos dentro de nosso meio profissional, demonstrarmos aos liderados que esta autoavaliação tem a acrescentar a todos, mensurando dados, e de modo singular, destacar as qualidades e ser uma ferramenta de auxilio para a melhoria continua.

Autoavaliação: todos sabem, mas poucos fazem

O autoconhecimento proporciona melhoras significativas em produtividade, mas porque utilizamos pouco esse recurso?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A busca por melhores lugares, pelos melhores postos, de ser o expoente, enfim, da primazia já é algo bem antigo, podemos citar para os que creem (cristãos, muçulmanos e judeus) no texto relatado no livro de Gênesis sobre Caim e Abel. Essa busca acarretou em grandes batalhas e conquistas nas mais diversas áreas, nomes gravados por toda a humanidade e seus respectivos feitos. E isso tem sido comum até os dias atuais, guardadas as suas proporções, desde ser o melhor jogador do mundo, o maior empresário, até ás pequenas empresas, com brigas acirradas de metas e equipes comerciais, ou até mesmo, chegando aos menores degraus da conquista de uma vaga anunciada.
Com o crescimento do volume de instituições de ensino no Brasil e, consequentemente, a inserção de um maior número de graduados no mercado de trabalho, surge para as instituições o poder da escolha, forçando que o mesmo se aperfeiçoe e tenha maiores habilidades para adquirir os melhores postos. Mas essa disputa não se restringe até ao momento da contratação, na maioria das vezes, persiste internamente durante toda a carreira.
Surge então uma pergunta: até onde é eficaz essa situação?
Entre algumas correntes de pensamento existe uma onde a concorrência profissional interna produz estímulos para que o mesmo possa buscar maior aprendizado, crescimento, que procure vender mais, conseguir metas maiores, enfim, resultados nas suas mais diversas formas.
Por outro ponto de vista, cria-se uma busca para o resultado individual, em uma forma de se sobressair, independente do resultado coletivo. É muito comum ver o que se chama na psicologia de Erro Fundamental de Atribuição (EFA) que leva as pessoas a atribuírem, sistematicamente, causas externas ao próprio fracasso e causas internas ao sucesso, numa tentativa de vangloria de seus feitos e menosprezo dos atos dos colegas de trabalho. 
Em um determinado tempo atrás as empresas redescobriram o trabalho em equipe; mas a ideia dessa concorrência é inerente, então, como transformar um perfil profissional que começa a ser lapidado desde a infância?
Uma valorização igualitária dos resultados; desde reconhecimento público á remuneração é um fator de grande importância para um inicio de mudança de comportamento onde todos tem seu devido reconhecimento no processo.
Entendimento das competências e habilidades individuais respeitando seu devido papel dentro da organização e, por que não dizer, os limites de cada um.
Grandes conflitos ocorrem pelo desrespeito ás funções e cargos exercidos por outros colaboradores, sempre existe um querendo fazer comentários por alguma situação, os quais geram um clima de insegurança no grupo. Qual empresa não teve problemas com as chamadas “fofocas”? O papel dos gestores e lideres para instruir sobre a postura da empresa quanto á esta situação e os seus consequentes resultados é de fundamental importância.
A redução dos trabalhos “desnecessários”, muitos relatórios e formulários são muitas vezes arquivados sem uma total utilização, reuniões gerais nas quais pessoas que não fazem parte de determinado processo ficam apenas para marcar presença, ou seja, fazer reuniões com pessoas específicas propiciam maior rentabilidade e agilidade melhorando o fluxo do trabalho.
Um feedback dos resultados e ações tomadas alimenta a motivação dos envolvidos, além de possibilitar recursos para situações adversas.
Por fim, gere oportunidades de crescimento intelectual e profissional para toda organização.
Parafraseando Jesus Cristo:
“Se uma empresa estiver dividida contra si mesmo, não poderá subsistir”.

Disputa interna: Produtividade ou peso?

O
Artigo 5° da Constituição Federal nos concede o direito de liberdade nas suas
mais diversas formas, intelectual, expressão, de ir e vir, enfim de vida; mas o
que mais aprisiona o ser é ele próprio. 

A prisão é, entre
outras palavras, uma limitação de espaço, esforço e privação de exposição; em
qualquer área que seja, espiritual, profissional, financeira existe prisão. O
ser humano se desenvolve e é influenciado durante praticamente toda a sua
historia, cada um com peso diferente em áreas diferentes, durante esse processo
no qual chamamos de vida, essa pressão e consequente, prisão é comum; esse
encarceramento é algo também muito relativo e individual, por isso abordaremos
alguns pontos que auxiliam nesse processo:

Em primeiro lugar
a acomodação é um dos principais fatores que contribuem para isso, é muito mais
fácil aceitarmos as ideias de outros do que ficar estudando, imaginando e até
mesmo confrontando pensamentos, então, para evitar tanto esforço concordamos
com o que nos é imposto. O receio de ver seu raciocínio não ser compreendido e
andar, por vezes, na contramão da maioria faz com que nos moldemos ás
estruturas existentes, isso é chamado de conformismo. O termo conformar é tomar
a forma de algo, no caso humano, é adaptação ás regras, imposições e ideais
alheios. É manter-se na zona de conforto e abster-se de riscos.

A “cegueira”
também existe, pois, como cegos, as pessoas são guiadas e andam nos caminhos
que outros traçam. Existe a necessidade urgente de conseguir enxergar seus
projetos, sonhos, trilhar os próprios caminhos, procurar abrir portas por si
mesmo. Muitas pessoas fazem cursos para agradar parentes, buscam mercado de
trabalho que não agrega nenhuma satisfação ou ainda estão em empresas
familiares pelo simples fato de caminhar segundo o desejo de um terceiro; todos
estes aprisionados em um sistema de satisfação ao próximo e com os anos verem
seu tempo diluído sem o devido prazer retribuído.a

Autoconhecimento
produz em nós um senso de limite para diminuirmos o ritmo, por exemplo, em
algum momento no qual não estamos obtendo o resultado desejado; acelerando para
ganhar mais produtividade; e ainda produzindo sabedoria e motivação para
aprendermos com os erros e acertos. Ter entendimento de onde precisamos dar
maior ênfase no aprendizado, utilizando melhor o tempo para aperfeiçoamento em
alguma área especifica.

Teríamos outros
pontos para nossa reflexão, mas, foram abordados apenas estes rapidamente;
enfim, precisamos de liberdade, precisamos e podemos conseguir resultados
melhores se formos livres de receios interiores, vislumbrando a alegria e alçar
voos maiores saindo das nossas “grades”; criando coragem para sair de onde
estamos para um nível acima, utilizando a inteligência para ir além, apostando na criatividade para transformar nossa vida e profissão em algo de valor e prazer; abrindo nossas mentes e automaticamente novos
horizontes, fazendo uma busca diária de melhoria do próprio ser, do
profissional, para isso, aprenda, cresça, motive-se, liberte-se.

“Sonha e serás livre de espírito… luta e serás livre na
vida.” (Che Guevara).

Direito à liberdade

No decorrer dos últimos dias
vemos quão grande é o poder da influencia sobre o ser humano e de modo
fantástico como a mesma serve de motor motivador.
O Brasil atravessa uma fase de
grandes manifestações públicas. Mas os problemas que estão sendo
enfrentados pela população já existem há anos, a situação era e é algo
tradicional, nada de novo em nosso país; todavia, as manifestações iniciaram-se
de forma pequena e digamos tímida, até implodir em uma das maiores de toda a
história nacional e divulgada por todo o mundo.
Mas o que levou as multidões á
irem para as ruas? Como ecoou o grito por toda uma nação?
Não quero aqui levar em conta o
aspecto politico/social e sim desenvolver o lado psicológico. Todo o ser humano
é dotado de capacidade, coragem e poder de decisão; mas na maioria das vezes
essas características não são utilizadas em sua totalidade. Em via de regra,
isto é claramente exemplificado quando encontramos um determinado agrupamento de
pessoas; se em um grupo de quinze pessoas, catorze concordam com um
determinado ponto e apenas uma pensar contrário, se deixarmos esta por último a
ponderar sua resposta, ela finalizará dando o mesmo ponto de vista dos demais,
ou seja, existirá uma conformidade com o grupo. Esse exemplo é praticado
pela maioria dos seres, nas diversas organizações existentes seja igrejas,
escolas, empresas... Conformar é tomar a forma de algo, é aceitação de um
estilo, de ideias, de projetos de um determinado meio. Isto é muito
estudado na psicologia social, segundo Allport (a melhor definição até hoje
encontrada) psicologia social designa-se como a ciência que tenta “compreender
e explicar como os pensamentos, sentimentos e comportamento dos indivíduos são
influenciados pela presença atual, imaginada ou implicada de outros”. Isso
é confirmado por Howard Gardner em
seus estudos sobre a teoria das inteligencias multiplas, onde o fator ambiental
é fundamental para o desenvolvimento das mesmas.
Partindo destas primícias, encontramos
dois grupos de pessoas, os influenciados e os influentes, ambos dotados de
capacidades, mas existe um diferencial que transporta as pessoas de um lado
para o outro, chamado autoconfiança.
De um lado os influenciados
necessitam de ter alguém como referencia, conseguem se desenvolver, criam a
coragem quando tem alguém ao lado, na maioria dos casos, o desenvolvimento
familiar e social sufocou e intimidou o desenvolvimento da liderança nestas
pessoas. Preferem viver uma vida no anonimato e sem riscos aos
lugares expoentes passiveis de assumir os seus erros e as respectivas responsabilidades. 
O medo é o maior obstáculo para o crescimento de profissionais em uma empresa,
medo de errar e perder o emprego, de ser avaliado e não compreendido ou
recompensado; receio de expressar suas ideias e os argumentos contrários vencerem os seus, enfim,
falta a autoconfiança para poder externar pensamentos, sentimentos e viver na
totalidade desenvolvendo as capacidades próprias.
Do outro lado uma minoria, os
influentes que naturalmente são lideres nas empresas, igrejas, movimentos e em
diversos outras segmentos. Gostaria de destacar algumas características
deste grupo:
A proatividade é eminente neste
grupo, a antecipação e consequente responsabilização por suas ações e escolhas,
assumindo riscos e automaticamente o louvor das decisões que são tomadas é fator fundamental para um
líder. Antever problemas e mensurar possíveis saídas ajuda na tomada de
decisões mais rápidas.
Automotivação é a mola propulsora
que faz com que as ideias saiam do campo “virtual” e se transformem em
atitudes. O desejo interior de querer ser melhor, de poder fazer mais, de
novas conquistas faz com que o líder saia da zona de conforto e atinja níveis
maiores. Os grandes expoentes não permaneceram no mesmo compasso dos
demais da mesma função ou de um segmento. Quer ser melhor? Trilhe
por caminhos difíceis; todos conseguem o trivial, então, busque soluções
inovadoras; faça do desafio uma arma para a automotivação.
Determinação. Os grandes
líderes tem um grande senso de proposito, sabem onde querem chegar e muitas
vezes, quando necessário, sabem mudar a rota para contornar obstáculos e
atingir o objetivo traçado, conseguem manter-se alinhados com o que foi
preestabelecido não deixando que as dificuldades limitem o alvo. 
Quanto mais longo o projeto, maior a probabilidade de menor êxito, neste caso,
a determinação de um líder mantem aceso o foco.
Equilíbrio emocional é
determinante para os momentos cruciais, utilizando da assertividade como
ferramenta de liderança e ponto de desequilíbrio em uma negociação ou
reunião. Nesta característica o líder utiliza bem da expressão corporal e
do tom de voz para maior afirmação do proposto e para uma possível reação
necessária. Esse equilíbrio reforça o poder de decisão.
Em síntese, imaginaríamos muitas
pessoas com boa parte destas características, e outras mais, o segredo
esta na pratica, transformar pensamentos em atitudes.

O líder e seu poder de influência

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Autoavaliação: todos sabem, mas poucos fazem

Marcus Borel

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Marcus Borel

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