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Muitas pessoas acham que não são criativas e que a criatividade é algo geneticamente adquirido. Um dom que o sujeito possui (ou não). Para muitos, aliás, falar em criatividade logo desperta associações com a imagem de artistas ou empreendedores famosos. Gente especial que habita o &#8220;olimpo criativo&#8221;, um lugar celestial reservado para pessoas privilegiadas. Se você pensa assim, tenha cuidado! Essa postura é equivocada e pode estar debilitando ainda mais o seu poder criativo.
&#8220;Toda criança é um artista. O problema é manter-se artista uma vez que nos tornamos adultos&#8221;. Com essas palavras Pablo Picasso nos lembra que, de alguma forma, nascemos criativos, mas vemos nossa capacidade minguar diante de anos de repressão e conflitos. Conflitos com o sistema educacional, com nossos pais e, sobretudo, com um ego cheio de medo e vergonha.
O positivo, no entanto, é saber que podemos readquirir parte de nossa criatividade perdida. Mas, para recuperar a criatividade perdida, não basta despertar a criança dentro de nós. Precisamos estar dispostos a encarar o verdadeiro trabalho de parto que o nascimento de uma boa ideia exige. Um trabalho que começa ao estabelecer conexões passando pelos processos de fecundação, gestação e nascimento. Um processo intenso, muitas vezes divertido, mas que também pode ser excruciante.
Estabelecendo conexões
A criatividade, assim como o relacionamento entre pessoas, precisa de interações para poder brotar. Em outras palavras, precisamos nos expor e buscar sinergias, já que é nas sinergias que encontraremos matéria-prima para boas ideias. David Birne, líder do grupo Talking Heads, dá um bom exemplo disso. Segundo ele, muitas conexões criativas surgem dos seus passeios de bicicleta pela cidade de Nova Iorque. Para Birne, as cores, sons, cheiros e o contato com as pessoas constituem um verdadeiro ponto de partida para muitos projetos. Outro exemplo, também vindo de Nova Iorque, ocorreu com Milton Glaser, famoso designer gráfico. Ele criou o logotipo mais copiado do mundo, o símbolo &#8220;Eu amo Nova Iorque&#8221;, dentro de um taxi, enquanto olhava pela janela.
Ou seja, assim com um quebra-cabeças, nossa interação com o mundo pode disponibilizar as partes, que, juntas, ajudarão a obter algo coerente. Por isso é recomendável andar &#8220;antenados&#8221; e adquirir uma postura ativa diante da avalanche de informações que passa cotidianamente à sua frente.
O processo de fecundação
Para gerar uma solução inovadora, é preciso, antes de tudo, deixar que o desafio em questão (ou problema determinado) tenha acesso à nossa psiquê. E, ao permitirmos acesso a um lugar tão fecundo, estaremos promovendo um processo de gestação. Processo esse que é nutrido pela reação do problema ou desafio com nossas experiências, sonhos e fantasias.
Fantasias como as de Keith Richards, o guitarrista dos Rolling Stones, que criou a música &#8220;I can&#8217;t get no (satisfaction)&#8221; enquanto dormia. Chapado como sempre, Keith conta que acordou pela manhã no quarto de seu hotel e reparou que a fita do gravador portátil estava no final. Curioso, rebobinou a fita e ao apertar o botão play escuto como ele mesmo pegava a guitarra e tocava os primeiros acordes do que viria a ser a famosa música. E depois dos acordes… 40 minutos do seu próprio ronco.
Gestação
A gestação de uma boa ideia exige a participação de ambos os lados de nosso cérebro. Isso significa a observação e análise sistemática do lado esquerdo combinado com a sensibilidade inspiradora do lado direito. Sendo importante lembrar que esse processo, muitas vezes, é também alimentado por conceitos transversais e diferentes do assunto no qual estamos trabalhando. Como na criação do slogan “Just do it” para a marca de artigos esportivos Nike, por exemplo. Neste caso, o marketeiro Dan Wieden utilizou as últimas palavras de Garry Gilmore, um assassino condenado à pena de morte momentos antes de ser executado por fuzilamento em 1976.
O nascimento de uma boa ideia
Assim como numa gravidez, o nascimento de uma ideia pode ser doloroso. Isso ocorre, especialmente, quando a necessidade de criar reage de forma negativa com nossa psiquê ou colide com outros problemas ali existentes. A pressão por resultados, por exemplo, pode dificultar o parto de ideias ou até diminuir o desejo de seguir trabalhando, como no caso de Bob Dylan em um dado momento de sua carreira.
Exausto, depois de uma turnê pela Inglaterra, Dylan prometeu ao seu empresário que deixaria o mundo da música. Disse que já não suportava as expectativas de todos sobre sua criatividade. Desolado, mudou-se para uma casa no interior do Estado de Nova Iorque deixando para traz seu passado e seu violão. O tempo se passou e a solidão, ao invés de calar sua criatividade, trouxe à tona o texto do que viria a ser uma de suas canções mais emblemáticas. &#8220;Like a Rolling Stone&#8221; nasce expondo a dor e a angústia de ter que criar. Tim Maia também reforça esse argumento com uma de suas frases célebres: &#8220;para fazer boa música é preciso a dor de trair e de ser traído&#8221;.
Mas o nascimento de uma boa ideia nem sempre é doloroso. Muitas ideias nascem como bebês em táxi, ou seja, de forma inusitada. Afinal, quem já não teve uma boa ideia no chuveiro ou na cama? Arquimedes, o matemático grego, teve uma de suas melhores ideias dentro de uma banheira. E de tão animado, saiu pelas ruas, nu, gritando &#8220;Eureka, Eureka!&#8221; Tudo isso sem falar nas ideias que surgiram por acidente como a descoberta da penicilina, do plástico, do Viagra, microondas e as batatas chips.
Seja como for, o nascimento de uma ideia é um momento especial. Rápido ou lento, doloroso ou nao, é importante perceber os diferentes estágios e curtir cada momento sem deixar que a boa ideia escape.
A criatividade constitui uma faceta importantíssima de nosso perfil e, desde um ponto de vista corporativo, demonstra ser a chave para mudar as regras do jogo quando o assunto é a sobrevivência no mundo dos negócios. Empresas como a Samsung, Hyundai, Apple ou a produtora Pixar deram um bom exemplo ao desbancar concorrentes aparentemente inabaláveis. Mas o que ocorre na perspetiva corporativa tem sua gênese no indivíduo. No indivíduo que pensa, que sonha e que, sobretudo, faz nascer boas ideias.

Como nasce uma boa ideia

O processo pode ser doloroso, sofrido, mas a tentativa não pode ser barrada pela rotina e a pressão

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Nas reuniões de trabalho, nos palanques e até mesmo nas igrejas (...) A supervalorização do indivíduo extrovertido em nossa sociedade tornou-se evidente. Persuadidos por sua energia e esfuziante entusiasmo, acabamos atraídos por pessoas como Steve Jobs, o extrovertido criador da Apple, e mal lembramos de Steve Wozniak, o introvertido criador do Apple.
O mesmo se repete nas entrevistas de trabalho e dinâmicas de grupo, onde as competências típicas dos extrovertidos eclipsam as aptidões (e os valores) que deveriam ser realmente avaliados.
Nas escolas de negócio, alunos extrovertidos tornam-se especialmente populares pelo gosto por um caloroso debate. Enquanto que no mundo dos investimentos, extrovertidos ganham fama pela facilidade com a qual assumem riscos. Aliás, Susan Cain, autora do best-seller "Quietos: o poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar" afirma que os extrovertidos e sua inclinação por riscos foram a principal causa para a queda do sistema financeiro global em 2008.
Em sua experiência, pessoas loquazes são avaliadas como sendo mais espertas, mais bonitas e desejáveis. E isso, segundo ela, pode levar-nos a abraçar suas ideais de forma precipitada. Claudia Watanabe da Sociedade Brasileira de Coaching, concorda. Para ela, o profissional extrovertido costuma ser expansivo e competitivo, mas também pode apresentar seu lado agressivo no ambiente de trabalho.
A supervalorização do ideal extrovertido também se faz notar nas prateleiras das livrarias. Só na Amazon, a maior livraria on-line do mundo, são mais de 200 títulos sobre esse assunto. A começar pelo famoso “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, que já vendeu mais de 15 milhões de cópias por todo o mundo.
E por falar em livros, sequer o dicionário de sinônimos escapa da predileção pelos extrovertidos. Já que as conotações vinculadas à palavra “extrovertido” são essencialmente positivas (afável, comunicativo, expansivo ou sociável) enquanto que para a palavra “introvertido“ os sinônimos não soam nada bem (calado, fechado, reservado ou tímido).
Timidez, aliás, que é tratada corriqueiramente como sinônimo de introversão, mas descreve, na verdade, uma característica bem diferente. A timidez está relacionada ao sofrimento pela exposição ao julgamento alheio e acomete principalmente aquelas pessoas que temem passar vergonha.
A introversão, por outro lado, caracteriza aqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento. Quase todo tímido desenvolve um comportamento introvertido, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Alguns introvertidos, aliás, podem ser até bem desinibidos, como os executivos Jorge Paulo Lemann, Bill Gates ou o presidente americano Barack Obama. Todos declaradamente introvertidos.
Quinn Mills, professor de liderança na Harvard Business School, reforça esse argumento e afirma que os introvertidos podem perfeitamente tornar-se bons lideres já que possuem qualidades importantes como a capacidade para escutar, para avaliar problemas a fundo e um censo acurado para a observação. Argumento esse que também ficou comprovado por Jim Collins, autor do livro “Empresas feitas para vencer“. Segundo levantamento feito por ele, CEOs que não são tão conhecidos por sua imagem carismática (introvertidos) vêm gerando mais retorno na bolsa de valores que seus colegas mais chamativos (extrovertidos).
Mas, seja como for, é preciso deixar claro que introversão ou a extroversão não tornam as pessoas mais ou menos aptas para a vida. Aliás, para o psicólogo e psiquiatra suíço Carl Gustav Jung (criador de ambos os termos), ninguém é 100% introvertido ou extrovertido todo o tempo. Mas, segundo ele, apresentamos atitudes preponderantes de um ou de outro perfil. Para Jung, os extrovertidos encontram no mundo externo sua fonte de energia enquanto os introvertidos se abastecem em suas próprias reflexões.
Esses e outros relatos podem ser indícios de que o culto à extroversão pode estar chegando ao fim. Afinal, o dogma de que extrovertidos detêm o monopólio da liderança e dos bons resultados não tem fundamento. Mais do que isso, em tempos de Eike Batista, talvez tenha chegado a hora de eliminarmos certos clichês.

A cultura da extroversão

A lista de empresas em processo de downsizing (enxugamento) é longa: American Airlines, Cisco, IBM, Kraft, Hewlett-Packard e American Express. Enquanto isso, Ford, Nokia e Procter &amp; Gamble estão reduzindo a quantidade (e a complexidade) de seus produtos para readquirir competitividade no mercado. Ou seja, em lugar de crescer, essas empresas estão encolhendo.
É interessante notar que essa tática corporativa (reduzir, simplificar, diminuir) também pode ser útil para nós como indivíduos, já que, sem saber, acabamos muitas vezes influenciados por um perigoso paradigma. O "paradigma do maior", "do mais rápido", "do que mais cresce", "do que mais vende ", "do mais competitivo". Um círculo vicioso que tem prejudicado várias empresas e que pode contribuir para aumentar nossas frustrações.
Vejamos, portanto, algumas dimensões de nossa vida que podem ser reduzidas para melhorar nossa carga diária de estresse e, quem sabe, ajudar-nos a readquirir novo impulso, assim como essas empresas.
<h3>Reduzindo a dependência das tecnologias digitais</h3>
Estudos coordenados pelo neurobiólogo britânico Simon Laughlin, da Universidade de Cambridge, demonstram que o cérebro humano pode ter chegado ao limite da sua capacidade devido a peculiaridades termodinâmicas. Segundo ele, o problema estaria relacionado a uma limitação no fornecimento de energia para os neurônios e no "superaquecimento" de nossas conexões cerebrais.
Otimista, no entanto, um artigo da revista Scientific American contorna a situação, afirmando que as tecnologias digitais (principalmente a internet) nos disponibilizam várias maneiras para burlar essa limitação. Afinal, a internet guarda nossas memórias, nos informa, planeja nossas atividades e nos ajuda a tomar decisões, verdade? Não sem um preço!
O psiquiatra Elias Aboujaoude, da Universidade Stanford, em seu livro "Virtually You: The Dangerous Powers of the E-Personality" ,vincula uma série de enfermidades mentais à nossa dependência digital. E não estamos falando de coisas simples, mas de transtornos obsessivo-compulsivos, ansiedade e até depressões. Segundo ele, a internet faz com que criemos um alterego. Um "eu" que vive no mundo virtual e que, ao desconectar-se, precisa conviver com uma realidade bastante diferente.
Por estranho que possa parecer, diminuir nossa dependência das tecnologias digitais pode vir a ser uma boa ideia. Pode nos ajudar a nos sentirmos mais relaxados e até fortalecer nossas relações interpessoais. Aquelas entre pessoas de carne e osso.
<h3>Simplificando nossas escolhas</h3>
Na China comunista de Mao Tse-Tung, os cidadãos não podiam escolher livros, roupas ou sapatos. Aliás, não podiam escolher o destino de suas próprias vidas. E, sem o poder da escolha, homens e mulheres eram privados não apenas de sua liberdade mas de sua autonomia, um direito fundamental. Mas hoje, felizmente, a situação é outra. Já que muitos chineses podem exercitar sua liberdade e escolher entre 165 variedades de sucos industrializados, 30 marcas de bronzeadores ou 40 tipos de pastas de dente.
Mas será que esse estrondoso incremento de opções (e decisões) melhora ou deteriora nossa autonomia? Afinal, quem nunca se sentiu impotente diante das 20 opções de hotéis na internet? Confuso diante dos 15 diferentes tipos de dieta ou frustrado com todos os programas dos 115 canais da TV a cabo? Qual será a melhor esposa (ou marido) para mim? Qual será a melhor maneira de educar nossos filhos? Qual será o melhor trabalho para meu futuro... Qual será, enfim, a melhor escolha?
Aparentemente, a busca constante pelo "melhor" (entre um número cada vez maior de alternativas) consome uma energia para a qual nós não estamos biologicamente preparados. Diz Barry Schwartz, autor do livro "The Paradox of Choice". Segundo ele, o excesso de alternativas não nos torna necessariamente “mais” livres. Mas pode nos levar a um estado de impotência ou marasmo.
Para Schwartz, uma maneira de melhorar essa situação consiste em reconhecer que muitas vezes "bom o suficiente" pode ser suficientemente bom para nós. E que o perfeccionismo não é uma virtude, mas um defeito, já que nos remete a um constante estado de insatisfação. É prudente, portanto, limitar nossas escolhas e parar de buscar a perfeição em todas as facetas de nossas vidas.
<h3>Diminuindo expectativas</h3>
Meu filho se preparava para um acampamento com sua escola. Seria e primeira vez, em seus doze anos de vida, que embarcaria numa viagem longe de nós. Um dia antes do embarque, ele não se continha com tantas expectativas. Expectativas sobre os passeios programados, sobre a praia, sobre a comida, sobre as brincadeiras e sobre a viagem em si. A semana passou e, de volta à casa, fizemos a pergunta inevitável: como foi a viagem? E a resposta logo veio: não foi como eu esperava! O tempo não estava bom, os passeios eram sem graça, alguns dos meus colegas brigaram e eu passei mal durante a viagem. Podia ver a frustração estampada no seu rosto. Uma sensação causada, sobretudo, pela distância entre suas expectativas e a realidade que ele encontrou.
Curiosamente, todas essas variáveis (tempo instável, possibilidade de sair alguma confusão entre jovens de doze anos ou alguém passar mal) são perfeitamente prováveis nesse tipo de passeio. Mas, mesmo assim, não faziam parte de sua mentalização dias antes do embarque.
A experiência com meu filho vem apenas a confirmar nossa tendência de projetar expectativas. Aliás, muitos de nós projetarmos nossas expectativas em tudo: em pessoas, em produtos, em situações ou em relacionamentos. E, em excesso, a rotura dessas expectativas podem causar frustração e estresse desnecessários.
Definir objetivos ambiciosos e trabalhar por eles é, sem dúvida, algo importante. Mas precisamos adquirir sensibilidade para entender possíveis excessos. Mais do que isso, precisamos ajustar suas expectativas e considerar as opções (ou resultados) que não sejam necessariamente aqueles que esperamos.
Enfim. Aumentar, avançar e multiplicar são todas palavras muito importantes no que se refere a nossa carreira. Todas, aliás, cheias de conotações positivas. Mas o segredo pode residir na habilidade de reduzir, diminuir, ou simplificar quando necessário.

Aumentar, avançar e multiplicar ou reduzir, simplificar e diminuir?

Qualquer candidato que se diga bem preparado para uma entrevista de trabalho precisa estar afiado para perguntas sobre suas habilidades sociais e, especialmente, sobre sua capacidade para trabalhar em grupo. E quando o assunto é a qualificação individual a pressão nesse caso é ainda maior. Ou seja: exige-se o "melhor entre os melhores", tanto no específico como no coletivo. É como se o sucesso da empresa dependesse exclusivamente de captar os melhores talentos e colocá-los para trabalhar em grupos. Mas será que é isso mesmo? Qual deve ser o papel das políticas empresariais para extrair o melhor de seu capital humano e qual a vantagem do trabalho em grupo, acima de tudo?
Ora, muitos advogam que o pensamento coletivo é mais eficaz que o individual. Um defensor desse princípio foi Sir Francis Galton, um antropólogo britânico obcecado por números. Galton ficou famoso com uma experiência feita por ele durante a feira inglesa do boi gordo de 1906. A experiência ocorreu durante um concurso onde oitocentas pessoas tentavam estimar o peso de um boi em exposição. Cada pessoa colocou sua estimativa numa urna e aquele que conseguisse acertar o peso do bovino ganharia um prêmio. Ninguém acertou, mas Sir Galton, astuto, usou as estimativas dos oitocentos participantes e, sob um tratamento matemático, chegou ao valor exato: 544kg.
Recentemente, a mesma experiência foi realizada na internet por um grupo de matemáticos britânicos que recriou a ideia de Galton trocando o boi por uma foto de um pote com balas de goma. Neste caso, os internautas deram muitos palpites, mas, como em 1906, ninguém se aproximou tanto do número exato quanto os matemáticos que fizeram uma estimativa baseada nos dados “incorretos” de cada indivíduo dentro da multidão. Ou seja, estimativas imprecisas colocadas num contexto coletivo podem nos ajuda a calibrar nossas previsões. É como se o coletivo possuísse, na soma de suas partes incorretas, uma inteligência inata … A "sabedoria das multidões“.
Outro exemplo da tal "sabedoria das multidões“ ganhou notoriedade com o programa televisivo "Quem quer ser milionário“. Observações demonstram que mais de 90% das respostas dadas pelo auditório são corretas, contra apenas 65% das respostas dadas pelos especialistas chamados pelo telefone pelo candidato. Em outras palavras, se dependêssemos apenas dos HIPPOs (highest paid person’s opinion), os Beatles estariam sem um contrato, Harry Potter e Star Wars não haveriam chegado ao cinema (que, aliás, ainda seria mudo) e apenas cinco computadores haveriam sido vendido em todo o mundo.
Pelo visto, enquanto especialistas erram pênaltis, a multidão está marcando gols, como no caso da Wikipédia, o Firefox e o sistema operacional Linux, produtos e serviços criados sob plataformas participativas, onde milhares de aportações individuais criaram uma espécie de organismo dinâmico e inteligente.
A tudo se aplica?
Mas será que há linearidade nesse raciocínio? Será que um bando de macacos colocados numa sala com lap-tops seria capaz de compor um best-seller? Será que os 200 passageiros de um avião dariam conta do recado na falta do piloto? Não, infelizmente não é bem assim, como demonstram os resultados de muitas eleições democráticas.
Para James Surowiecki, autor do livro "A sabedoria das multidões“, além das qualificações individuais, existem certas condições primordiais para dar certo. São elas:
A diversidade de opinião - Os diferentes indivíduos do grupo devem dispor dos fatos para analisá-los livremente sobre sua própria ótica. Um grupo saudável necessita de opiniões diferentes, vindas de pessoas diferentes.
Independência - Membros do grupo devem analisar os problemas e gerar opiniões sem fontes externas de pressão que possam influenciar negativamente suas decisões. Para isso, as metodologias e idiossincrasias dos participantes devem ser respeitadas.
Descentralização - Manifestações de concentração de poder e estilos ditatoriais bloqueiam as vantagens adquiridas pela independência e diversidade do grupo. E, além de bloquearem a evolução da inteligência, reduzem a motivação diante de novos desafios.
O cientista social Thomas W. Malone, diretor do Centro de Inteligência Coletiva do MIT (Massachusetts Institute of Technology), defende outros dois fatores para se cultivar a inteligência corporativa: as mulheres e os supercomputadores! Sim, segundo ele, a presença feminina é fundamental para contrabalancear o domínio masculino e aumentar a diversidade de opiniões do grupo. Já os supercomputadores, por outro lado, constituem uma peça-chave para gerenciar as experiências e o gigante volume de informações adquiridas pelo grupo.
De acordo com Malone, simulações contextuais baseadas nas informações disponíveis nas próprias empresas e nos 5 milhões de terabytes disponíveis na internet ajudaram a melhorar nossas previsões da mesma forma que Sir Galton fez em 1906.
Um bom exemplo desse conceito foi apresentado por Ginni Rometty, CEO da IBM no evento "Cidades Inteligentes", que ocorreu no Rio de Janeiro, em 2011. Segundo ela, a drástica redução da violência em Nova Iorque se deve, em parte, ao fato de a polícia nova iorquina dispor de um algoritmo que trabalha com 33 bilhões de dados (dados pessoais, endereços, pistas etc.) e os detalhes de mais de 120 milhões de ocorrências em seu supercomputador. Segundo ela, todos esses dados têm ajudado a polícia a desvendar crimes e a prever ações criminosas antes de elas acontecerem.
Um outro exemplo vem da Espanha. A Zara, a empresa do setor da moda, tem usado sua inteligência coletiva em prol da competitividade. Neste caso, suas 1670 lojas estão conectadas diretamente com seu estúdio de criação e os dados fornecidos de forma online ajudam os estilistas a interpretar quais tendências devem (ou não) ser descontinuadas.
Pelo visto, no futuro, a balança de poder para as empresas já não usará a produtividade, mas uma espécie de “coeficiente de inteligência corporativa” para definir quem é o melhor.
E, em tempo de redes sociais, os talentos individuais aparentam perder força para centenas de participantes desconhecidos, mas muito eficientes. Enquanto isso, o conceito clássico de trabalho em grupo fica sem valor se o grupo não souber abstrair, aprender, calcular e, sobretudo, se não tiver a capacidade de prever e resolver problemas de forma rápida e eficiente.
Quem sabe um dia chegaremos a ter um ranking de QI para empresas. Governos e times de futebol já estão convidados.

Somar inteligências individuais nem sempre resulta em inteligência coletiva

É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão



Se você é um profissional que trabalha de sua residência, certamente já passou por essa situação: você está imerso em um projeto complexo, cria designs gráficos, participa de uma reunião estratégica por vídeo ou resolve um problema crítico para um cliente quando, de repente, alguém interrompe com a pergunta que não quer calar: "Você está trabalhando?"



A pergunta, muitas vezes acompanhada do comentário "ah, como é bom não fazer nada em casa", é um fenômeno comum e profundamente desgastante para milhões de trabalhadores remotos. Por trás da aparente inocência, existe um rótulo persistente: a crença de que, por não estar presencialmente em um ambiente corporativo, o trabalho não está acontecendo.



Este artigo joga luz sobre a invisibilidade do trabalho home office, alertando: quem desenvolve suas atividades em casa não está de folga e sim em seu local de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A parede invisível do escritório doméstico</h2>



No modelo tradicional, o trabalho e a vida pessoal ocupam esferas separadas: o ambiente corporativo é o território do "fazer", delimitado por paredes físicas, enquanto a casa é o reino do “ser” dedicada ao lazer e ao descanso.



No entanto, quando o colaborador migra para o home office, ele transporta consigo toda a carga de responsabilidades, prazos, metas e estresse, ou seja, muda o cenário, mas o conteúdo do trabalho permanece o mesmo. É essa mudança de ambiente que, para quem observa de fora, gera a perigosa ilusão de falta de ocupação, pois afinal, desaparecem os sinais visíveis do trabalho, como o trajeto, a roupa social e o edifício corporativo.



O que os outros não veem:



A&nbsp;autodisciplina&nbsp;para iniciar o dia sem um chefe supervisionando;



As&nbsp;longas horas concentrado&nbsp;em frente à tela, que muitas vezes se estendem além do horário comercial;



A&nbsp;sobrecarga mental&nbsp;de gerenciar demandas de atividades e interrupções domésticas ao mesmo tempo;



O&nbsp;desgaste silencioso&nbsp;de dezenas de reuniões por vídeo, que exigem um nível diferente de energia.





<h2 class="wp-block-heading">"Mas você não trabalha?": a pergunta que ignora a realidade</h2>



A pergunta "Você está trabalhando?" é, na verdade, uma afirmação disfarçada. Ela revela que a pessoa não considera as atividades realizadas em casa como "trabalho de verdade". Seja uma atividade&nbsp;operacional&nbsp;(como atendimento ao cliente e entrada de dados),&nbsp;estratégica&nbsp;(como elaboração de relatórios e planejamento) ou&nbsp;criativa&nbsp;(como desenvolvimento de conteúdo e design), o trabalho é real, mensurável e gera valor.



Responder a isso constantemente é uma tarefa exaustiva, pois o colaborador se vê forçado a justificar sua própria produtividade e principalmente a defender a legitimidade do seu modelo de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Home office: a jornada que não acaba</h2>



Enquanto muitos imaginam que o trabalho remoto significa menos produtividade, a verdade é justamente ao contrário: o home office frequentemente resulta em jornadas mais longas e intensas.



Por quê?



Compensação pela "invisibilidade": Há uma pressão interna e externa para "provar" que se está trabalhando, levando a uma extensão da jornada;



Fim dos limites claros: Sem o sinal social de "sair do escritório", fica difícil desligar. O computador está ali, a poucos passos, e a tentação de "só resolver mais uma coisinha" é constante;



Economia de tempo: O tempo poupado com deslocamento é frequentemente convertido em mais trabalho;



Interrupções e "recuperação": As interrupções domésticas durante o dia precisam ser compensadas trabalhando até mais tarde.



Ou seja, aquele que é visto como "quem não faz nada" está, na verdade, combatendo o fantasma do&nbsp;burnout&nbsp;com mais frequência.



<h2 class="wp-block-heading">Como enfrentar o rótulo negativo e validar o próprio trabalho</h2>



Mudar essa percepção é um processo que começa com atitudes individuais e se estende para uma conversa coletiva:



Comunicação clara com a família: Estabeleça regras. Explique seus horários, feche a porta do escritório (se tiver uma) e use uma placa de "em reunião" quando necessário. Eduque aqueles que moram com você sobre os limites entre vida pessoal e profissional;



Não se justifique em excesso: Você não precisa provar nada para quem não está disposto a entender. Em vez de uma longa explicação, respostas curtas e diretas como "Estou no horário de trabalho, falamos depois" são eficazes;



Crie rituais de "entrada" e "saída": Mesmo em casa, tenha um pequeno ritual para começar o dia (como tomar um café e revisar as tarefas) e outro para terminá-lo (como desligar o computador e dar uma volta no quarteirão). Isso ajuda a sua mente e sinaliza para os outros a transição;



Visibilidade no trabalho: No ambiente virtual da empresa, mantenha-se visível. Participe ativamente de reuniões, use os canais de comunicação e entregue resultados tangíveis. Sua produtividade será sua maior defesa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: trabalho é o que você faz, não onde você está</h2>



O home office veio para ficar, mas o preconceito arcaico que o cerca precisa ser urgentemente aposentado. Trabalho não é sobre um lugar, é sobre ação, resultado e compromisso. E, apesar do desgaste de ter que constantemente validar seu trabalho,&nbsp;esses desafios não ofuscam os benefícios do modelo nem devem fazer com que profissionais talentosos desistam de vagas remotas.



A chave está em buscar o equilíbrio: usufruir da flexibilidade e da autonomia, enquanto combatemos ativamente o rótulo negativo através da comunicação clara e da definição de limites sólidos.



O profissional na modalidade de trabalho home office, seja atendendo um cliente, desenvolvendo um sistema, fechando um contrato ou criando uma campanha, ele está contribuindo ativamente para a economia de nosso País e para sua carreira. É hora de trocar o "você está trabalhando?" por um "como está sendo sua experiência com o home office?". É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão.

"Você está trabalhando?":  A pergunta que todo profissional de home office está cansado de ouvir

Antonio da Plurio revela como sua trajetória entre acertos, falências e recomeços ensinou a importância de dizer não a projetos não alinhados ao planejamento principal dos seus negócios



Antonio é CEO da PLURIO, empresa do Grupo Safepar que vem se tornando referência quando o assunto é tecnologia para formalização.



No portfólio estão soluções e aplicações de motores de assinatura eletrônica, carimbos do tempo, plataformas de assinatura e gestão, além de fluxos para geração e automação de documentos eletrônicos.



Com mais de 20 anos de experiência, Antonio fundou 13 empresas em segmentos que vão da alimentação à tecnologia financeira.



Dessas, 6 quebraram ou foram encerradas, 2 foram vendidas, 2 empataram e deixaram de existir sem prejuízo relevante, e 3 continuam ativas — a Plurio (como CEO e cofundador), a Filmô e a SW Certificação Digital (como sócio investidor).



Sua trajetória representa um laboratório vivo de decisões empresariais e um aprendizado constante sobre o poder do foco.



Ele compreendeu que o verdadeiro sucesso não está em dizer sim para todas as oportunidades, mas em saber dizer não às que desviam do propósito e do planejamento principal.



Atualmente, além de liderar a Plurio, Antonio é colunista da CBN Amazônia e vem se consolidando como um dos executivos mais relevantes no cenário de formalização no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">1. A arte de dizer não: quando o fit cultural supera a oportunidade</h2>



Pergunta: Como você consegue dizer não para oportunidades que parecem boas no papel?



Insight de Antonio: “A maturidade te ajuda a entender o que pode ser interessante, mas não conecta com o propósito que você e seus sócios acreditam e apostam. É importante partir do pressuposto que todo novo projeto necessita de recursos e muitas vezes esses são escassos e caros. Mesmo que o retorno não seja tão óbvio, ele tem que estar claro desde o dia zero.”



O caso mais emblemático aconteceu no início da Plurio. Uma pessoa altamente recomendada trouxe um projeto que fazia sentido no planejamento estratégico da empresa, de imediato&nbsp; teve aprovação do conselho. Porém, Antonio identificou falta de fit cultural com o empreendedor parceiro e decidiu não seguir. A decisão se mostrou acertada posteriormente. Para C-levels, isso significa que dados e estratégia são fundamentais, mas a intuição sobre pessoas e cultura ainda define o sucesso ou fracasso de grandes movimentos.





<h2 class="wp-block-heading">2. Governança corporativa: como investidores mudam sua forma de decidir</h2>



Pergunta: Como você adapta seu processo de decisão quando tem investidores no negócio?



Insight de Antonio: “Quando você tem um grupo investidor, o instinto continua existindo, mas agora existe uma camada a mais de validação, principalmente quando decisões importantes precisam ser tomadas. A governança te obriga a olhar para o negócio de forma mais estruturada, com base em dados, planejamento e alinhamento de prioridades.”



A diferença é radical. Nos primeiros 12 empreendimentos, Antonio tomava decisões sozinho ou com sócios operacionais. Na Plurio, cada movimento estratégico passa por análise de dados e validação. Isso não engessa – acelera e evita erros. Um exemplo prático ilustra bem essa transformação. Quando alguns clientes solicitaram personalização da tela final de coleta de assinaturas em um dos motores da Plurio, o espaço onde é exibida a mensagem de agradecimento após a assinatura digital, a decisão, que antes poderia ser tomada apenas pela percepção comercial, passou a ser embasada em dados reais de comportamento de uso. As análises mostraram que a personalização aumentaria a taxa de conclusão e a percepção de valor da plataforma. Em uma semana, a funcionalidade foi implementada, impactando toda a base de clientes e resultando na migração de um grande parceiro que antes dividia volume com concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA para C-Levels: por que 90% do potencial está sendo desperdiçado</h2>



Pergunta: Como você está usando inteligência artificial na gestão executiva?



Insight de Antonio: “"A maioria dos projetos de IA tem falhado, no meu ponto de vista, ou porque o resultado não é o esperado ou porque tentam resolver tudo ao mesmo tempo. Isso mostra que a conta ainda não fecha. Acredito muito mais na linha de automação de processos, análise inteligente e resumo de grandes volumes de dados de forma simples e acelerada do que em projetos revolucionários que prometem transformar tudo de uma vez. Na Plurio estamos desenvolvendo provas de conceito nessa direção, sem pressa, mas com foco em entregar resultados reais e transformadores para nossos clientes.”



A abordagem de Antonio é cirúrgica: IA deve processar dados mais rapidamente, gerar resumos e highlights que economizem tempo e aumentem produtividade. Nada de projetos grandiosos que prometem revolucionar tudo. O foco está em relatórios inteligentes e clusters de informações que permitam decisões mais rápidas. Para líderes que ainda estão tentando implementar IA em tudo, a lição é clara: comece pequeno, meça resultados, escale o que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Amazon e Google não chegaram ao topo por acertarem sempre - chegaram por transformarem fracassos em critérios rigorosos de seleção de oportunidades. A diferença entre quem “aceita” todas as oportunidades e quem “filtra” estrategicamente está na disciplina de dizer não.



Antonio representa uma nova geração de C-levels que combina experiência de fracassos com metodologias estruturadas de tomada de decisão. Enquanto a maioria dos executivos ainda aceita projetos por pressão de mercado ou FOMO (fear of missing out), líderes como ele constroem sistemas que transformam cada “não” em foco estratégico.



A integração entre critérios rigorosos de seleção, governança corporativa e uso cirúrgico de IA não é mais diferencial - é sobrevivência. Quem não estruturar esses três pilares de filtragem nos próximos 24 meses ficará disperso em projetos que não geram resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está dizendo sim para oportunidades ou não para distrações?

Por que dizer "não" é mais difícil que construir 13 empresas?

Nas últimas semanas tenho estado imerso em algo que me energiza profundamente: conduzindo ciclos de Reflexão Estratégica 2026-2030 com dezenas de empresas de diferentes portes e setores. E o que tenho presenciado me deixa ao mesmo tempo preocupado e esperançoso.Preocupado porque, enquanto muitas organizações ainda estão presas no ciclo vicioso de "apagar incêndios" e lamentar as dificuldades do cenário atual, outras já estão anos-luz à frente, construindo sistematicamente o futuro que querem viver.Esperançoso porque, dentro dessas empresas visionárias, o tom não é de lamentação, mas de oportunidade estratégica genuína. Estamos desvendando possibilidades incríveis, redefinindo mercados e construindo planos que farão toda a diferença nos próximos anos.A real é que 2025 já está no final. E 2026 está batendo na porta. A pergunta que não quer calar é: sua empresa está olhando para 2026-2030 como uma sequência de problemas para resolver ou como uma janela de oportunidades para construir?O Abismo Entre Quem Reage e Quem ConstróiDurante esses processos de reflexão estratégica, tenho observado um contraste marcante. De um lado, executivos que chegam nas reuniões falando de crise, dificuldades, cenário complexo. Do outro, aqueles que chegam perguntando: "Como vamos usar esse contexto a nosso favor?"Essa diferença de mindset não é filosófica - é brutalmente prática. As empresas do segundo grupo estão saindo desses ciclos com planos robustos, oportunidades mapeadas e equipes mobilizadas. As do primeiro grupo? Bem, continuam focadas em justificativas externas ao invés de soluções internas.A metodologia que desenvolvemos (MRE - Metodologia de Reflexão Estratégica®) não é sobre criar PowerPoints bonitos ou reuniões intermináveis. É sobre traduzir incertezas em decisões inteligentes e transformar tendências em vantagens competitivas concretas.Os 4 Pilares Que Distinguem Empresas Visionárias das ReativasPilar 1: Inteligência de Cenários (Não Adivinhação)Esqueça a bola de cristal. As empresas que estão prosperando desenvolveram a capacidade de enxergar padrões onde outros veem caos. Elas não tentam prever o futuro - elas se preparam para múltiplos futuros possíveis.Um cliente do setor de tecnologia nos disse recentemente: "Paramos de tentar acertar qual vai ser o cenário. Agora criamos estratégias que funcionam em qualquer cenário." Resultado? Crescimento de 40% em um ano que muitos consideraram "desafiador".Pilar 2: Transformação de Ameaças em TrampolinsToda crise carrega o DNA da próxima grande oportunidade. A questão é: você tem o radar calibrado para captá-la? Durante nossos processos, dedicamos tempo significativo para recodificar ameaças em oportunidades estratégicas.Exemplo prático: uma empresa do varejo que participou de nosso ciclo identificou que a "crise da inadimplência" era, na verdade, uma oportunidade para criar um modelo de negócio totalmente novo. Resultado: novo braço de negócio gerando 25% da receita em 18 meses.Pilar 3: Planejamento Adaptativo (Não Rígido)Os planos estratégicos tradicionais se tornam obsoletos na primeira turbulência. Os planos que criamos são estruturas flexíveis que mantêm a direção estratégica clara enquanto permitem ajustes táticos rápidos.Como disse um CEO que participou de nosso processo: "Finalmente temos um GPS estratégico que recalcula a rota quando necessário, mas nunca perde o destino."Exatamente! Quando desenvolvemos a competência de Pensamento Estratégico, temos nosso próprio Waze empresarial - uma ferramenta que não apenas nos mostra o caminho, mas nos alerta sobre obstáculos, sugere rotas alternativas e nos mantém sempre na direção certa, independentemente das condições do trânsito do mercado.Pilar 4: Mobilização Total (Não Apenas do C-Level)A real é que a estratégia mais brilhante vira pó se não conseguir mobilizar pessoas. Por isso, nossa metodologia inclui rituais de engajamento que transformam toda a organização em co-criadora da visão estratégica.Dados da nossa prática: empresas que implementam nossos rituais de mobilização têm 3x mais chances de atingir suas metas estratégicas. Coincidência? Não existe coincidência em estratégia.As Tendências Que Estão Moldando 2026-2030 (E Que Poucos Estão Percebendo)Durante nossos ciclos, algumas tendências têm se mostrado consistentes:IA Estratégica: Não é sobre usar ChatGPT para escrever e-mails. É sobre como a inteligência artificial pode redefinir seu modelo de negócio inteiro.Sustentabilidade Lucrativa: Deixou de ser "responsabilidade social". Tornou-se vantagem competitiva real para quem souber aplicá-la estrategicamente.Híbridos Disruptivos: A convergência entre físico e digital está criando oceanos azuis que nem imaginávamos há 2 anos.Liderança Antifragil: A capacidade de não apenas resistir à mudança, mas emergir mais forte através dela.Dados revelam que apenas 12% das empresas brasileiras têm planos estratégicos estruturados para horizontes superiores a 3 anos. E dessas, apenas 3% revisam e adaptam esses planos regularmente. Pesquisa recente da FIESP mostra que 78% dos empresários brasileiros admitem não ter clareza sobre onde querem estar em 2030. Isso explica muito sobre por que tantas organizações vivem na defensiva.O Custo de Não Planejar (Spoiler: É Altíssimo)Vou ser direto: não fazer reflexão estratégica hoje é como dirigir de olhos fechados numa curva de montanha. Pode funcionar por alguns metros, mas o resultado final é previsível.Empresas que não investem em planejamento estratégico estruturado enfrentam:Enquanto isso, organizações que participam de nossos ciclos de reflexão estratégica reportam:A Realidade É: o Futuro não aguarda nossa PreparaçãoA verdade inconveniente é que o futuro já começou. Enquanto você está lendo este artigo, seus concorrentes mais visionários estão tomando decisões que determinarão quem dominará seu mercado em 2026-2030.A reflexão estratégica não é um luxo para tempos de bonança. É uma necessidade crítica para tempos de transformação. É o que separa empresas que reagem de empresas que lideram.Pergunte a si mesmo:• Sua empresa tem uma visão clara e estruturada para 2026-2030 ou está improvisando ano a ano?• Vocês conseguem transformar incertezas em decisões inteligentes ou ficam paralisados pela complexidade?• Suas equipes estão mobilizadas para construir o futuro ou apenas para sobreviver ao presente?• Você está investindo tempo em reflexão estratégica ou apenas em resolução de problemas operacionais?• Quando foi a última vez que sua empresa dedicou tempo real para construir o futuro ao invés de apenas reagir ao presente?O horizonte 2026-2030 será definitivo para muitas empresas. Algumas vão prosperar exponencialmente. Outras vão se tornar irrelevantes.A diferença? Reflexão estratégica hoje.Um abraço, sucesso e até a próxima!

Como nasce uma boa ideia

Adriano Morozini

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Adriano Morozini

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