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A cada dia empresas do 
mundo todo estão compreendendo a diversidade de que a inovação pode ter dentro 
de seu negócio, pensar que a inovação esta apenas ligada a tecnologia está errado, 
a inovação faz parte de um ambiente muito mais abrangente, onde qualquer ação 
nova que traga melhorias, mais agilidade e retorno financeiro para empresa está 
dentro desse conceito.
A implantação de um 
sistema de gestão da inovação é algo complexo e que leva um certo tempo até 
seus resultados sejam percebido, e para isso a empresa deve estar muito 
alinhada e a disseminação da cultura é fundamental para que todos envolvidos entendam 
seu valor na cadeia de processo e saibam a importância de se criar uma cultura 
de inovação.
O que o gestor deve buscar 
ao trazer essa cultura a sua empresa é a mudança de hábitos, como por exemplo o 
hábito da melhoria contínua entre seus colaboradores, os inserindo em um 
ambiente favorável a geração de ideias eles irão contribuir muito mais, boa ideias 
de como fazer mais e melhor surgem a todo tempo, dando relevância a essas 
contribuições a empresa só tem a ganhar, assim evitando muitas vezes problemas 
maiores. Muitas vezes a solução para os problemas estão dentro da empresa, 
porém só não estão sendo ouvidos. 
E para isso ter um 
resultado efetivo é preciso ter um projeto de inovação bem estruturado em 
metodologias práticas onde tudo é avaliado, testado e implantado caso se 
comprove sua efetividade. As pessoas devem se sentir seguras em compartilhar suas 
sugestões de melhoria e compreender que a empresa leva isso muito a sério, 
dando respaldo e retorno a aqueles que contribuem para a melhoria da empresa 
mesmo que suas ideias não sejam aprovadas. Além de adquirirem o hábito da 
mudança, onde sempre estarão preparadas para qualquer mudança que ocorra dentro 
da cadeia produtiva da empresa.
Um ponto importante são as 
informações que rondam nosso negócio, todos os dias todos os departamentos da 
empresa são bombardeados com uma série de informações sobre o mercado, 
clientes, concorrência e tudo mais. E muitas vezes informações que chegam em um 
departamento demora ser transmitida ou até mesmo nem é repassada aos outros e 
isso atrapalha o poder de resposta da empresa e gera uma série de problemas 
dentro dela que poderiam ser evitados facilmente. 
Uma boa comunicação entre as 
diversas área de uma organização é de suma importância para a empresa ter 
respostas rápidas a qualquer situação que possa surgir. Agilidade no mundo de 
hoje é fator decisivo para a competitividade, empresas que estão preparadas e 
respondem rápido ao mercado estão um passo a frente das outras. E tento essa 
cultura bem disseminada dentro de sua organização, com o tempo você ganha ares 
de vanguarda e começa a ter uma posição de referência em seu mercado, agregando 
valor a sua marca, produtos ou serviços.
O fato é de que o conceito 
de inovação está atrelado a várias outras coisas além de tecnologia, modelos de 
negócio diferentes, novos produtos e serviços, processos e controles melhores, 
pessoas chave e as empresas que tem essa cultura bem difundida consegue 
encontrar soluções muito mais fáceis e rápidas do que outras que não possuem 
esse tipo de gestão. A inovação valoriza toda cadeia produtiva da empresa e com 
isso da competitividade e possibilidade de um crescimento sustentável da mesma, 
pois sua organização estará preparada e aberta para qualquer mudança que possa 
ocorrer, desde o mercado até processos interno simples.

Como trazer a inovação para nossa empresa

Hoje o conceito de inovação está muito presente em nosso dia a dia, mas será que conhecemos esse conceito da forma correta e como fazemos para incorporar essa cultura em nossa empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem nunca ja ouviu ou até mesmo proferiu a frase “Precisamos vender mais”? independente da situação ou momento essa frase é dita e ouvida em diversos momentos dentro de uma empresa, mas será que ela é a solução para os problemas? 

Muitas vezes parece ser óbvio, vendendo mais a empresa fatura mais e com um faturamento maior o lucro é maior e assim todos ficam felizes. Bem, as vezes esse caminho não é bem assim, o que algumas empresas não percebem é que um lucro baixo pode não estar diretamente ligado a vendas baixas, o que elas esquecem é de olhar para dentro e perceber que o problema pode estar muito mais dentro de casa do que fora, por exemplo, seus controles podem não estar claros, seus processos, custos, estrutura de pessoal, finanças e etc.. não são vistos da forma que deveriam e com isso a pressão sobre sempre estar aumentando as vendas aumenta e isso acaba virando de certa forma um ciclo vicioso e perigoso para empresa.

As vezes uma abordagem diferente pode ser a solução para essa questão, uma avaliação detalhada de sua estrutura de custo e processos de fornecimento é muito importante, onde com isso você possa fazer uma segmentação de seus clientes, percebendo quais dão retorno para sua empresa e quais não, e assim adotar estratégias diferenciadas para cada tipo de cliente. 

Busque encontrar um equilíbrio, para seus clientes que dão retorno procure os atender ainda melhor, identificando possíveis necessidades e as atendendo de forma a identificar o melhor produto ou aumentar a gama de produtos ou volume que esse cliente consome da sua empresa, buscando sempre perdurar essa relação. E com os clientes que não estão te dando retorno, faça uma analise detalhada, busque também identificar novas formas de atende-los, onde a relação volte a ser vantajosa para ambos os lados, porém se depois dessa avaliação você não tiver escolha, não tenha medo de mandar esse tipo de cliente embora, pois são clientes assim que travam sua empresa. O que clientes assim causam é uma falsa ilusão de giro em seu fluxo de caixa, pois mantendo esse tipo de cliente, suas contas dificilmente vão fechar e com isso você acabara precisando ter outros “bons clientes” que gerem um lucro superior de forma que cubram os “maus clientes” ou senão recorrer a instituições financeiras para financiar seu negócio e o custo dessas operações podem aniquilar sua empresa se você não tiver um ótimo controle sobre isso. 

Refaça algumas perguntas simples, veja onde sua empresa pode ser mais eficiente, onde pode melhorar e atender seus clientes de uma forma mais rápida e sem falhas. Os processos estabelecidos hoje são os melhores? Ou podemos fazer de forma diferente? Temos as pessoas certas nos lugares certos? E muitas outras perguntas assim podem ser feitas para que seu nível de eficiência aumente e você ganhe em competitividade no mercado. Com um trabalho bem estruturado sua empresa começa a definir melhor qual mercado quer atuar, qual tipo de empresa quer atender, qual perfil de cliente e assim perceber melhor suas oportunidades de crescimento e desenvolvimento para que ai sim o aumento nas vendas seja de forma estruturada e focada em uma estratégia bem definida, com indicadores de performance, prazos e avaliações de desempenho bem estabelecidos. 

Por tanto, é importante sempre buscar uma abordagem focada na raiz do problema, pois muitas vezes o que parece óbvio pode não ser a melhor escolha, vender mais é ótimo, porém uma estrutura sólida e bem focada é de extrema importância para que isso aconteça de forma estratégica e sustentável.

Precisamos vender mais?

Para começar, as competências que irei descrever abaixo são pura e simplesmente baseadas nas minhas experiências de vida, não são uma fórmula mágica e de eficiência garantida, até porque isso não existe. Administrar uma empresa é um caminho difícil onde cada gestor vai passar por ele de uma forma diferente e entendo que essa troca de experiências é muito importante, pois só conversando, ouvindo e conhecendo casos de outras empresas e gestores que poderemos tomar decisões melhores sobre nosso negócio.
Assim, o primeiro tema é a organização e quando falo em organização é no seu mais puro e simples significado. Um bom gestor é organizado, não deixa problemas se acumularem, sabe medir e controlar o seu tempo e elencar prioridades para trabalhar focado nelas e, para isso, sabe delegar responsabilidades e criar processos chave, pois assim tem maior controle do que está sendo feito e de quem cobrar resultado.
Com isso partimos para a liderança. Como foi dito, um bom gestor delega suas responsabilidades, pois ele sabe que tem as pessoas certas no barco, sabe escolher e pôr as pessoas certas nos lugares certos, de forma que a sua empresa funcione eficientemente. Importante é um gestor saber que ao mesmo tempo decisões precisam ser tomadas mesmo que sejam impopulares e se você tiver a equipe certa e bem motivada ela entenderá suas decisões.
Outro ponto a ser abordado é a gestão de conflitos. Uma empresa nunca vai se ver livre de “incêndios” e eles têm que ser apagados rapidamente. Um bom gestor sabe disso e contorna todas as adversidades do dia a dia com inteligência, calma, não toma atitudes precipitadas e além de tudo sempre é muito transparente no seu modo de agir. É importante questionar, entender o problema por completo e depois avaliar suas opções para assim tomar uma decisão. O gestor deve criar um ambiente propício para a tomada de decisões, onde seus colaboradores adquiram o hábito de pensar soluções simples para evitar problemas maiores.
É ponto passível de compreensão de todos de que um gestor deve conhecer seu ramo de atividade por completo e para isso é muito importante sempre estar buscando informações novas, saber ouvir as pessoas e entender o valor de uma conversa com um fornecedor, com clientes e seus colaboradores. Muitas vezes as soluções para determinadas questões estão dentro da sua empresa, porém só não estão sendo ouvidas.
Com isso, partimos para algumas competências mais técnicas e começamos pelo coração da empresa: as finanças. O gestor deve saber compreender, analisar e tomar decisões baseadas nos números de sua empresa, elencar indicadores financeiros, ter uma estrutura de custos bem definida e a gestão do fluxo de caixa da empresa é muito importante para uma boa gestão e a sobrevivência do seu negócio.
A contabilidade é outro ponto chave para seu negócio. Procure um excelente contador, um profissional ou empresa competente que vai lhe auxiliar na área fiscal e financeira do seu negócio, que vai lhe orientar nas melhores práticas de tributação para seus produtos e empresa. Saiba também analisar as informações fornecidas, entenda os balanços, balancetes e DRE. Estes são documentos importantes e que você deve ter controle.
E da mesma forma de que a contabilidade é importante, uma assessoria jurídica também é de suma importância. Tenha um bom advogado ao seu lado que o oriente nas análises de contratos, também sobre as leis e regulamentações do seu ramo de atividade e tudo o que engloba o âmbito legal de sua empresa.
Para finalizar, quero dizer que a intenção de se trabalhar esses pontos é a do gestor ter uma visão mais ampla do seu negócio e compreender que todas as áreas da sua empresa estão interligadas. Elas devem funcionar como uma orquestra, onde cada instrumento tem seu momento e o gestor sabe conduzir isso da melhor forma, dando ritmo, compasso e certa liberdade para que a música flua da melhor maneira e com isso sua empresa cresça e se desenvolva de forma sustentável.

As competências de um bom gestor

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Como trazer a inovação para nossa empresa

Vinicius Menon

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Sobre o autor

Vinicius Menon

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