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Que o objetivo nº 1 de qualquer 
empresa é a captação de recursos, seja via vendas, parcerias ou financiamentos, não é novidade para ninguém, 
porém tenho certeza que muitos, assim como eu, já se perguntaram por que depois 
que o dinheiro entra no caixa da empresa e se “transforma” em bens (imobilizado 
e estoques) e direitos (licenças), parece que algo mágico acontece: descaso e controle inexistente.
 Alguns 
podem dizer: na empresa que trabalho não é assim! Damos muito valor ao controle 
patrimonial. Aí lhes digo, com a experiência de quem já trabalhou de empresas 
familiares a multinacionais, de telecom 
a indústria, além de ter, assim como vocês, amigos e conhecidos em empresas de 
diversos segmentos do mercado: o controle patrimonial não é prioridade nas 
empresas no Brasil.
Existem 
muitas justificativas para isso, que vai desde a falta de “cultura” nas 
pessoas, o alto custo em se manter um controle eficiente, falta de competência 
técnica para tal, etc.
O que me 
parece, no mínimo uma incoerência por parte da alta direção das empresas no 
Brasil é que, sabendo-se de todo o esforço gasto na obtenção dos recursos para 
investir, através das incontáveis horas no planejamento de uma operação 
financeira, na busca de documentação comprobatória para os bancos, na busca de 
parcerias ou sócios, nos gastos com roadshow, 
na confecção das demonstrações financeiras mais detalhadas possíveis, etc., ao consegui-lo, 
parece que a importância do mesmo some como mágica ou mesmo parece que nunca 
existiu, pois a partir do exato momento que o dinheiro que ora estava no caixa 
da empresa se “transforma” em bens, as empresas não hesitam em não controlar 
nada.
Aí vale uma 
observação muito importante: estar registrado contabilmente não significa que 
está controlado. 
O controle 
patrimonial somente pode ser considerado eficiente se 3 aspectos forem 
atendidos:
1) 
Controle físico
2) 
Controle contábil
3) 
Normas e procedimentos
Explico 
rapidamente cada um deles e automaticamente vocês perceberão porque o controle 
patrimonial não é prioridade e praticamente não existe na maioria das empresas 
no Brasil.
Controle físico &#8211; Absolutamente 
necessário e fundamental para constatar que os registros contábeis foram 
efetuados corretamente, além de responder as seguintes perguntas:
&#8211; O que temos?
&#8211; Onde está?
&#8211; Em que estado 
de conservação?
E só há uma 
maneira de responder a estas e outras perguntas, que é através da realização de 
um inventário patrimonial completo. Para quem nunca participou de um 
inventário, não faz a menor ideia de que se trata na realidade, de um projeto 
extremamente complexo, pois envolve direta ou indiretamente todas as áreas da 
empresa. E não há palavra melhor que “projeto” para definir o quão complexo e 
cheio de detalhes e particularidades é um inventário patrimonial. Por isso, 
muitas empresas optam por contratar consultorias especializadas para fazê-lo e em 
minha opinião é realmente o melhor a se fazer, apesar disto significar “investir” 
um valor considerável. Digo “investir” porque gastar não é a melhor palavra 
para definir o valor pago para uma consultoria realizar um inventário 
patrimonial, valor este que provavelmente não representa 0,001% do valor do 
patrimônio (imobilizado, intangíveis e estoques) no balanço da empresa.
Só que não 
basta contratar uma consultoria para realizar o trabalho e simplesmente cruzar 
os braços. Se você não disser o que quer e quais os objetivos que pretende 
alcançar com o inventário, a consultoria certamente vai fazer o que ela 
considerar o melhor mas que, ao final do trabalho pode não lhe atender e tenho 
certeza que esta surpresa não será das mais agradáveis.
Controle contábil – Um bom plano 
de contas dos grupos do imobilizado e intangíveis, com contas permanentemente 
analisadas e conciliadas, e se possível um sistema ERP que possua um razão 
auxiliar (módulo de ativo fixo) bem implantado, onde seja possível ter uma base 
cadastral dos bens com informações mínimas como: descrição, quantidade, data de 
aquisição, nº de plaqueta, centro de custo, local, fornecedor, nº da nota 
fiscal e vida útil.
Normas e procedimentos: Única 
maneira de garantir a continuidade e durabilidade dos outros dois controles 
supracitados. Não podemos ser ingênuos de achar que todos os colaboradores da 
empresa, a partir de determinado momento vão passar a mudar antigos comportamentos 
e passar a se preocupar com a posse, guarda e movimentação dos bens da empresa. 
É aí que as normas e procedimentos entram como a mais importante ferramenta de 
acompanhamento e validação do controle patrimonial.
Se tudo que 
foi dito ainda não for suficiente para sensibilizar os incrédulos sobre os 
benefícios da implementação de um controle patrimonial na empresa, segue mais 
alguns argumentos:
1) Controle do 
nível de estoques, evitando a retenção de recursos;
2) Ajuste da vida 
útil econômica estimada para cálculo da depreciação, exaustão e amortização. 
Podendo gerar benefícios tributários;
3) Dedutibilidade 
no imposto de renda, dos valores na baixa dos bens identificados como 
obsoletos, em desuso ou sucateados, sem condição de recuperação;
4) 
Obrigatoriedade no atendimento a legislação vigente (art. 183, da lei 11.638 e 
resolução CFC nº. 1292/2010) para a correta determinação do valor recuperável 
dos ativos da empresa, através de teste de impairment anual;
5) Fomentar a 
área de seguros com informações atualizadas e fidedignas dos bens patrimoniais 
por local, de modo a detectar eventuais sub ou super avaliações de valores 
segurados, permitindo a correção dos mesmos, inclusive com possibilidade de 
redução no valor do prêmio pago a seguradora;
6) Atendimento as 
normas da Sarbanes-Oxley;
7) Mecanismo de 
controle para evitar a ocorrência de fraudes ou 
assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem, garantindo a 
transparência na gestão das empresas;
8) Eliminar 
compras desnecessárias de bens novos, devido a existência de bens em 
desuso e/ou à disposição em outras áreas/locais da empresa;
9) O patrimônio 
saneado e controlado traz confiabilidade e segurança para todos que necessitem 
de informações a respeito da empresa (clientes internos e externos).
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Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Este artigo é uma reflexão a respeito do por quê o controle patrimonial nas empresas no Brasil praticamente é inexistente

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Muitas empresas não dão a devida importância a seus estoques e isso pode ser justificado de várias maneiras.
A verdade é que nada justifica qualquer tipo de falta de controle, principalmente em relação aos estoques.
Independe se a empresa sempre é familiar ou multinacional, da mesma forma que independe o segmento que atua ou o tipo de negócio.
Falta de controle, assim como a falta de planejamento, são sinônimos de dinheiro jogado fora, seja por desperdício (compras sem necessidade), perda de produtividade (compras não efetuadas) ou por perdas ou furtos.
Sendo assim, ter uma gestão de estoques eficiente é fundamental para suportar os principais objetivos de todas as empresas: lucro e satisfação dos clientes.
Parece uma coisa óbvia, mas nós que estamos no mercado, sabemos o quão é absurdo a falta de controle nos almoxarifados.
No Brasil, as empresas não só priorizam como dispendem 100% dos esforços na produção (vendas) e ignoram totalmente o “back office”. Aí se vende muito é verdade, mas as perdas decorrentes da falta de controle, gestão e gargalos nos processos, reduzem drasticamente os ganhos.
Uma gestão de estoques efetuada de maneira adequada é aquela que, resguardadas as particularidades do negócio e preocupada com o capital do mesmo, está sempre respondendo as seguintes perguntas:
Possuo um local de armazenamento apropriado?
Você deve avaliar o espaço físico da área de estocagem: prepare o ambiente, permitindo as melhores condições de armazenamento de acordo com o material. Se preocupe também com a visualização, acesso e controle dos mesmos.
O que estocar?
Quase tudo pode ser estocado, mas nem tudo deve, principalmente, se for em quantidade não adequada com o consumo previsto. Tudo vai depender dos riscos que se corre em deixar acabar o item no estoque e o que isto afeta na produção, considerando ainda o risco de sobrar material com validade inadequada.
 Quanto estocar e por quanto tempo?
Pense nas seguintes regras para responder a essa pergunta: o estoque não deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponível) está baixo e o nível dos estoques deve acompanhar a produção/venda.
Analise também algumas particularidades como: sazonalidade nas vendas, manutenções das máquinas (preventivas, corretivas programadas e emergenciais), dificuldade de se adquirir algum tipo específico de material por causa da logística (importação, dificuldade de acesso ou poucos fornecedores).
Como controlar?
Um bom sistema de estoques, integrado ao sistema operacional da empresa é o ideal, mas na ausência do mesmo, uma boa planilha de excel ajuda, entretanto, ambos não são suficientes para impedir as falhas humanas: erros de entrada, saída ou omissão. Quanto mais complexo o seu negócio ou maior o número de itens que você necessita, mais ferramentas de controle devem existir para a gestão dos estoques. As definições de ponto de ressuprimento, estoque máximo e mínimo, estoque de emergência, lote econômico, etc., são boas opções para estoques complexos com materiais de alto valor.
A confecção de uma boa norma, assim como um treinamento àqueles que participam do processo também são ações que complementam uma verdadeira gestão dos estoques.
Vantagens da gestão de estoque:
 • Utilizar adequadamente o capital de giro do negócio;
• Evitar atrasos no fornecimento de materiais e componentes;
• Suprir as necessidades de produção e vendas na medida da demanda;
• Evitar a obsolescência, perecimento, perda de validade e desvios de produtos e materiais;
• Adequar-se às cotas de fornecimento;
• Liberar espaços produtivos;
• Identificar produtos que estão sem giro;
• Conhecer a influência do estoque nos resultados financeiros;
• Estratégia frente ao capital de giro e o atendimento a clientes.

Por que controlar os estoques

Tributação da Distribuição de Lucros a partir de 2026: o novo divisor de águas para empresários e contadores

Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Leonardo da Gama Santos

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