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Que o objetivo nº 1 de qualquer 
empresa é a captação de recursos, seja via vendas, parcerias ou financiamentos, não é novidade para ninguém, 
porém tenho certeza que muitos, assim como eu, já se perguntaram por que depois 
que o dinheiro entra no caixa da empresa e se “transforma” em bens (imobilizado 
e estoques) e direitos (licenças), parece que algo mágico acontece: descaso e controle inexistente.
 Alguns 
podem dizer: na empresa que trabalho não é assim! Damos muito valor ao controle 
patrimonial. Aí lhes digo, com a experiência de quem já trabalhou de empresas 
familiares a multinacionais, de telecom 
a indústria, além de ter, assim como vocês, amigos e conhecidos em empresas de 
diversos segmentos do mercado: o controle patrimonial não é prioridade nas 
empresas no Brasil.
Existem 
muitas justificativas para isso, que vai desde a falta de “cultura” nas 
pessoas, o alto custo em se manter um controle eficiente, falta de competência 
técnica para tal, etc.
O que me 
parece, no mínimo uma incoerência por parte da alta direção das empresas no 
Brasil é que, sabendo-se de todo o esforço gasto na obtenção dos recursos para 
investir, através das incontáveis horas no planejamento de uma operação 
financeira, na busca de documentação comprobatória para os bancos, na busca de 
parcerias ou sócios, nos gastos com roadshow, 
na confecção das demonstrações financeiras mais detalhadas possíveis, etc., ao consegui-lo, 
parece que a importância do mesmo some como mágica ou mesmo parece que nunca 
existiu, pois a partir do exato momento que o dinheiro que ora estava no caixa 
da empresa se “transforma” em bens, as empresas não hesitam em não controlar 
nada.
Aí vale uma 
observação muito importante: estar registrado contabilmente não significa que 
está controlado. 
O controle 
patrimonial somente pode ser considerado eficiente se 3 aspectos forem 
atendidos:
1) 
Controle físico
2) 
Controle contábil
3) 
Normas e procedimentos
Explico 
rapidamente cada um deles e automaticamente vocês perceberão porque o controle 
patrimonial não é prioridade e praticamente não existe na maioria das empresas 
no Brasil.
Controle físico &#8211; Absolutamente 
necessário e fundamental para constatar que os registros contábeis foram 
efetuados corretamente, além de responder as seguintes perguntas:
&#8211; O que temos?
&#8211; Onde está?
&#8211; Em que estado 
de conservação?
E só há uma 
maneira de responder a estas e outras perguntas, que é através da realização de 
um inventário patrimonial completo. Para quem nunca participou de um 
inventário, não faz a menor ideia de que se trata na realidade, de um projeto 
extremamente complexo, pois envolve direta ou indiretamente todas as áreas da 
empresa. E não há palavra melhor que “projeto” para definir o quão complexo e 
cheio de detalhes e particularidades é um inventário patrimonial. Por isso, 
muitas empresas optam por contratar consultorias especializadas para fazê-lo e em 
minha opinião é realmente o melhor a se fazer, apesar disto significar “investir” 
um valor considerável. Digo “investir” porque gastar não é a melhor palavra 
para definir o valor pago para uma consultoria realizar um inventário 
patrimonial, valor este que provavelmente não representa 0,001% do valor do 
patrimônio (imobilizado, intangíveis e estoques) no balanço da empresa.
Só que não 
basta contratar uma consultoria para realizar o trabalho e simplesmente cruzar 
os braços. Se você não disser o que quer e quais os objetivos que pretende 
alcançar com o inventário, a consultoria certamente vai fazer o que ela 
considerar o melhor mas que, ao final do trabalho pode não lhe atender e tenho 
certeza que esta surpresa não será das mais agradáveis.
Controle contábil – Um bom plano 
de contas dos grupos do imobilizado e intangíveis, com contas permanentemente 
analisadas e conciliadas, e se possível um sistema ERP que possua um razão 
auxiliar (módulo de ativo fixo) bem implantado, onde seja possível ter uma base 
cadastral dos bens com informações mínimas como: descrição, quantidade, data de 
aquisição, nº de plaqueta, centro de custo, local, fornecedor, nº da nota 
fiscal e vida útil.
Normas e procedimentos: Única 
maneira de garantir a continuidade e durabilidade dos outros dois controles 
supracitados. Não podemos ser ingênuos de achar que todos os colaboradores da 
empresa, a partir de determinado momento vão passar a mudar antigos comportamentos 
e passar a se preocupar com a posse, guarda e movimentação dos bens da empresa. 
É aí que as normas e procedimentos entram como a mais importante ferramenta de 
acompanhamento e validação do controle patrimonial.
Se tudo que 
foi dito ainda não for suficiente para sensibilizar os incrédulos sobre os 
benefícios da implementação de um controle patrimonial na empresa, segue mais 
alguns argumentos:
1) Controle do 
nível de estoques, evitando a retenção de recursos;
2) Ajuste da vida 
útil econômica estimada para cálculo da depreciação, exaustão e amortização. 
Podendo gerar benefícios tributários;
3) Dedutibilidade 
no imposto de renda, dos valores na baixa dos bens identificados como 
obsoletos, em desuso ou sucateados, sem condição de recuperação;
4) 
Obrigatoriedade no atendimento a legislação vigente (art. 183, da lei 11.638 e 
resolução CFC nº. 1292/2010) para a correta determinação do valor recuperável 
dos ativos da empresa, através de teste de impairment anual;
5) Fomentar a 
área de seguros com informações atualizadas e fidedignas dos bens patrimoniais 
por local, de modo a detectar eventuais sub ou super avaliações de valores 
segurados, permitindo a correção dos mesmos, inclusive com possibilidade de 
redução no valor do prêmio pago a seguradora;
6) Atendimento as 
normas da Sarbanes-Oxley;
7) Mecanismo de 
controle para evitar a ocorrência de fraudes ou 
assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem, garantindo a 
transparência na gestão das empresas;
8) Eliminar 
compras desnecessárias de bens novos, devido a existência de bens em 
desuso e/ou à disposição em outras áreas/locais da empresa;
9) O patrimônio 
saneado e controlado traz confiabilidade e segurança para todos que necessitem 
de informações a respeito da empresa (clientes internos e externos).
 Precisa mais?

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Este artigo é uma reflexão a respeito do por quê o controle patrimonial nas empresas no Brasil praticamente é inexistente

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Muitas empresas não dão a devida importância a seus estoques e isso pode ser justificado de várias maneiras.
A verdade é que nada justifica qualquer tipo de falta de controle, principalmente em relação aos estoques.
Independe se a empresa sempre é familiar ou multinacional, da mesma forma que independe o segmento que atua ou o tipo de negócio.
Falta de controle, assim como a falta de planejamento, são sinônimos de dinheiro jogado fora, seja por desperdício (compras sem necessidade), perda de produtividade (compras não efetuadas) ou por perdas ou furtos.
Sendo assim, ter uma gestão de estoques eficiente é fundamental para suportar os principais objetivos de todas as empresas: lucro e satisfação dos clientes.
Parece uma coisa óbvia, mas nós que estamos no mercado, sabemos o quão é absurdo a falta de controle nos almoxarifados.
No Brasil, as empresas não só priorizam como dispendem 100% dos esforços na produção (vendas) e ignoram totalmente o “back office”. Aí se vende muito é verdade, mas as perdas decorrentes da falta de controle, gestão e gargalos nos processos, reduzem drasticamente os ganhos.
Uma gestão de estoques efetuada de maneira adequada é aquela que, resguardadas as particularidades do negócio e preocupada com o capital do mesmo, está sempre respondendo as seguintes perguntas:
Possuo um local de armazenamento apropriado?
Você deve avaliar o espaço físico da área de estocagem: prepare o ambiente, permitindo as melhores condições de armazenamento de acordo com o material. Se preocupe também com a visualização, acesso e controle dos mesmos.
O que estocar?
Quase tudo pode ser estocado, mas nem tudo deve, principalmente, se for em quantidade não adequada com o consumo previsto. Tudo vai depender dos riscos que se corre em deixar acabar o item no estoque e o que isto afeta na produção, considerando ainda o risco de sobrar material com validade inadequada.
 Quanto estocar e por quanto tempo?
Pense nas seguintes regras para responder a essa pergunta: o estoque não deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponível) está baixo e o nível dos estoques deve acompanhar a produção/venda.
Analise também algumas particularidades como: sazonalidade nas vendas, manutenções das máquinas (preventivas, corretivas programadas e emergenciais), dificuldade de se adquirir algum tipo específico de material por causa da logística (importação, dificuldade de acesso ou poucos fornecedores).
Como controlar?
Um bom sistema de estoques, integrado ao sistema operacional da empresa é o ideal, mas na ausência do mesmo, uma boa planilha de excel ajuda, entretanto, ambos não são suficientes para impedir as falhas humanas: erros de entrada, saída ou omissão. Quanto mais complexo o seu negócio ou maior o número de itens que você necessita, mais ferramentas de controle devem existir para a gestão dos estoques. As definições de ponto de ressuprimento, estoque máximo e mínimo, estoque de emergência, lote econômico, etc., são boas opções para estoques complexos com materiais de alto valor.
A confecção de uma boa norma, assim como um treinamento àqueles que participam do processo também são ações que complementam uma verdadeira gestão dos estoques.
Vantagens da gestão de estoque:
 • Utilizar adequadamente o capital de giro do negócio;
• Evitar atrasos no fornecimento de materiais e componentes;
• Suprir as necessidades de produção e vendas na medida da demanda;
• Evitar a obsolescência, perecimento, perda de validade e desvios de produtos e materiais;
• Adequar-se às cotas de fornecimento;
• Liberar espaços produtivos;
• Identificar produtos que estão sem giro;
• Conhecer a influência do estoque nos resultados financeiros;
• Estratégia frente ao capital de giro e o atendimento a clientes.

Por que controlar os estoques

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Leonardo da Gama Santos

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Sobre o autor

Leonardo da Gama Santos

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