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A balança comercial brasileira 
registrou um déficit de US$ 5,150 bilhões no primeiro trimestre deste ano, 
conforme fontes do MDIC Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio 
Exterior. O fraco desempenho do comércio exterior brasileiro tem como um dos fatores 
motivador a crise econômica mundial, que provocou a contração do PIB da Europa, 
a maior importadora do mundo.
A queda nas exportações brasileiras tem uma relação direta 
com a crise na Europa e seu impacto na China. &#8220;O motor da contração tem 
sido a Europa, afetando não apenas aqueles países que vendem para o mercado 
europeu, mas também aqueles que vendem matérias-primas para a China que, por 
sua vez, exportam produtos acabados para a Europa&#8221;, O Brasil é exemplo 
disso.
Não bastasse os fatores 
externos como as crises econômicas e financeiras que tem origens em outros 
países ou continentes, têm ainda &#8220;O Custo Brasil&#8221; que é 
um termo genérico, usado para descrever o conjunto de dificuldades estruturais, que encarecem o investimento no Brasil, dificultando o desenvolvimento nacional, 
comprometendo a competitividade e a eficiência da indústria brasileira fazendo 
com que nossos produtos se tornem mais caro que os produtos importados de 
países como Alemanha, Estados Unidos e China. Isso reduz a 
competitividade externa das indústrias nacionais, contribui ainda para 
o aumento do desemprego, trabalho informal, sonegação de imposto e a evasão de divisas. Por isso, é apontado como um 
conjunto de fatores que comprometem a competitividade e eficiência.
Estudos realizados pela ABIMAQ, 
associação brasileira da indústria de máquinas e equipamentos apontam que o 
custo Brasil deixa os preços dos produtos brasileiros em média 36,27% mais caros 
se comparados aos preços de produtos alemães ou norte &#8211; americanos.
Os principais componentes do 
custo Brasil são os encargos trabalhistas extensos e elevados, cadeia logística 
ineficiente com gargalos existentes em toda sua extensão, opção pelo transporte 
rodoviário em detrimento ao ferroviário, excesso de burocracia do setor público e a carga tributária elevada para um país em 
desenvolvimento.
Para alcançar maior 
desenvolvimento econômico e competitividade externa, serão necessários investimentos em infra-estruturas, 
reformas fiscais e trabalhistas e estímulos à modernização do sistema produtivo 
nacional. 
Porém o sucesso de ações como 
estas dependem de clareza na política de 
comércio exterior adotada nos diversos níveis de governos, do envolvimento da 
sociedade e do desenvolvimento da 
cultura exportadora, sobretudo entre os pequenos e micro-empreendedores.

Custo Brasil compromete a competitividade externa

Carga tributária elevada, logística ineficiente, excesso de burocracia e ausência de uma cultura exportadora são ingredientes que favorecem a fraca competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional

Custo Brasil compromete a competitividade externa | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma marca reconhecidamente lembrada pelos
consumidores é uma “marca forte”. E isso faz toda a diferença principalmente no
momento da escolha, quando ela é preferida incondicionalmente sem sequer
avaliar as possíveis vantagens das concorrentes. Embora a marca seja um bem
intangível ela acaba ganhando tangibilidade quando adquiri o prestigio suficiente
para fazer o consumidor avaliar positivamente os produtos ou serviços ofertados
e associados a uma marca ao ponto de transformá-la em sinônimo de um produto, é o caso da bombril
que se transformou e sinônimo de esponja de aço ou da maizena, que as donas de casas ao precisarem de amido de milho vão
ao supermercado comprar maizena. Estes são apenas alguns exemplos da
importância de uma marca forte. 

Algumas empresas conseguem manter marcas
fortes por muitos anos enquanto outras sequer conseguem estabelecer suas
marcas. Estudo realizado por institutos de pesquisas como o Bonilha, que há vários anos faz pesquisas Top
of Mind sobre as marcas mais lembradas pelos consumidores tem mostrado que os
produtos e serviços que fazem parte do cotidiano das pessoas e que têm um grau
elevado de aceitação por parte delas são
as mais lembradas, porém o uso constante e a qualidade são fatores importantes
mas, insuficientes para manter-se vivo na lembrança do consumidor.

A recordação é alimentada e fortalecida
pela comunicação que a marca mantém com o público, a propaganda é
importantíssima dentro do quesito comunicação, pois seu papel elementar é fazer
com que o consumidor lembre sempre que o produto ou serviço, simbolizado pela
marca é algo indispensável para ele.

Atualmente existem vários produtos e
serviços de boas qualidades no mercado, que não conseguem conquistar um espaço
na mente dos consumidores. Estudos apontam que isso não acontece devido
principalmente pelo volume de
investimento que os empreendedores e empresários dispõe ou estão dispostos a
investir em comunicação, pois se os recursos forem escassos a tarefa de manter a
percepção da marca em evidência será extremamente difícil, e isso leva os
empreendedores a buscar apenas um nicho ou seguimento de compradores.

Mas, isso não significa que um pequeno ou
micro empresário não possa construir uma marca bonita, criativa e que tenha
significado, para isso é preciso estar atento às características da demanda. É
preciso perceber o que os consumidores querem e como querem, deverá lançar ou
adequar seus produtos a fim de atender as exigências dos seus clientes. É
preciso promover adaptações intrínsecas e externas. 

Se o produto agrada aos jovens, por seus
apelos radicais ou ambientais, sua embalagem e marca deve ser coerentes em
formato, cores, simbologia compatível com a cultura jovem, e outros indicadores
que possa transmitir credibilidade. O importante é conquistar a satisfação do
consumidor não apenas com o produto, mas também com a honestidade e
responsabilidade da empresa que o
produz. Ao conseguir isso uma marca da credibilidade estará para sempre na
cabeça do consumidor.

Marcas que "marcam" vendem mais

Entre nós a cultura do emprego provoca delírios. Sem empregos, a sensação é que falta ar, mesmo com abundância de trabalho. A grande mudança ainda não foi percebida. Os indivíduos estão agora diante da necessidade de identificar oportunidades e transformá-las em atividades econômicas sustentáveis. No entanto, com poucas e recentes exceções, o estudo das oportunidades não faz parte dos currículos escolares – da educação infantil ao doutorado. Esse descompasso não é só da escola. Também os "currículos" de aprendizagem na família não contemplam o tema. Por esse e outros motivos, preparar indivíduos apenas para o emprego, hoje, é um erro enorme. É não desenvolver neles o protagonismo, a autoria, é inibir sua capacidade de inserção de forma autônoma no mercado de trabalho.
Essa tese, por estar contra a corrente do emprego, gera questionamentos do seguinte tipo: Como pode um indivíduo, sem experiência relevante no trabalho e com pouco dinheiro gerar o próprio sustento? Isso é possível?
Se perguntarmos a um empreendedor qual a principal dificuldade de se criar e manter um negócio no Brasil a resposta que ouvirá será: acesso ao crédito / capital.
Eu diria que o acesso a recursos realmente não é simples no nosso país, mas não considero que este seja o principal problema ou dificuldade para fazer acontecer. Existem outros empecilhos, alguns dos quais criados pelos próprios empreendedores, dentre eles a ausência de criatividade na hora de empreender e a explicação para isso é que: "Não somos preparados nas escolas e na família para ser empreendedores". Por isso é comum que aspirantes a empreendedores tentem reproduzir à risca modelos de negócios com sucesso já comprovado. O problema é que, oferecendo os mesmo produtos e ou serviços irá competir diretamente com concorrentes já estabelecidos, com maior conhecimento do mercado. Por isso, aos interessados em se tornar um empreendedor em especial aqueles que estão empregados é recomendável que antes de deixar o emprego, dedicar um bom tempo à identificação e ao planejamento de um negócio diferente, de preferência difícil de ser copiado, ou seja, é buscar a inovação.
Quando falamos em inovação a primeira coisa que vêem a mente é a criação de novos produtos ou serviços, no entanto a inovação não passa necessariamente pela invenção de novos produtos ela pode vir também de novas formas de produção, cobrança, venda, atendimento ou de identificação do público-alvo. Todas essas ações podem garantir o ingresso no time dos empreendedores bem-sucedidos. Seja como for, é impossível criar outras práticas de negócios sem conhecer as já existentes na praça.
E esse tem sido um dos grandes problemas daqueles que iniciam um pequeno negócio. Estudos do SEBRAE/SP apontam que quase metade dos empresários paulistas montaram seus empreendimentos sem informações sobre as características da futura clientela. E um terço destes não se deram ao trabalho nem de analisar a concorrência.
Para não cair no mesmo erro, vale a pena esmiuçar essas informações em um plano de negócios. O documento também tem outras vantagens. Por trazer projeções de receitas e despesas, pode se tornar grande aliado na administração do fluxo de caixa — outro ponto fraco da muitos empreendimentos.
Não é difícil perceber que uma empresa podem até sobreviver sem lucro, mas não sobrevive sem caixa. Portanto se você pretende criar uma empresa procure conhecer quais são as principais alternativas de financiamento e os riscos de um negócio novo, e aprenda também a enfrentar as ciladas que surgem na vida de quem vira o próprio patrão.

Empreendedor ou empregado o que voce quer ser?

Brasil e Argentina são sempre os principais destaques na América do Sul, seja no campo esportivo ou econômico, sempre há arestas a serem aparadas. Para eles o futebol argentino e o melhor do mundo, Maradona o melhor jogador da história, nós brasileiros, juntamente com a maioria da população do planeta contestamos a posição dos nossos irmãos argentinos com dados que atestam à supremacia do futebol brasileiro, e para não se alongar no assunto basta dizer que somos detentores de cinco títulos mundiais.
Polêmicas a parte vamos tratar do intercambio comercial entre os países que formam o Mercosul. Em especial no caso dos dois maiores, Brasil e Argentina que andam cheios de arestas que deverão ser aparadas antes que se transformem em sérios obstáculos ao processo de integração do Mercosul. Vale salientar que Brasil e Argentina são grandes parceiros comerciais e o país vizinho é o terceiro maior importador de produtos brasileiros, ficando atrás apenas de China e Estados Unidos, e que até dezembro de 2011 em apenas 6% do total de comércio bilateral entre os dois países existiam algum nível de conflito. Porém com as mudanças que ocorreram recentemente na vida política e econômica da Argentina, o governo daquele país vem tomando medidas protecionistas, com a finalidade de reduzir a saída de dólares do país e como se não bastasse o governo também encurtou os prazos para a venda de divisas provenientes de exportações no mercado doméstico. Em resolução, o Ministério de Economia estabeleceu em no máximo 30 dias o prazo para que o exportador receba o pagamento em dólares pela venda de seus produtos e venda essas divisas no mercado.
Alguns especialistas argentinos acreditam que a medida adotada pela Argentina é um tiro no pé, pois os importadores de produtos argentinos, inclusive do Brasil, começaram a suspender as compras da Argentina e passaram a comprar os mesmos produtos, por exemplo, do Uruguai, que oferece financiamento de até 120 dias e isso tem gerado constantes reclamações por parte dos exportadores argentinos.
O Mercosul foi uma iniciativa bem-sucedida, que trouxe mais benefícios do que prejuízos à economia das quatro nações que se constituíram em membros plenos da união aduaneira – Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. E isso sem levar em conta o estreitamento de laços políticos, sociais e culturais dentro do bloco e com outros países que se associaram ou se aproximaram do mercado comum.
De forma isolada nenhuma das economias seriam capaz de atrair os investimentos que se deslocaram para o Mercosul a partir do surgimento do bloco econômico, motivadas pela perspectiva de atender à demanda de um amplo continente. Tais oportunidades tendem a se multiplicar à medida que haja mais integração na infraestrutura da América do Sul.
Embora a união aduaneira tenha se tornado uma realidade, a dinâmica das economias dos países que compõem o Mercosul avança em ritmos diferentes. E as culturas empresariais nacionais se mostraram também mais distantes do que se imaginava, não se resumindo apenas à barreira da língua.
Esperava-se que o tempo pudesse resolver essas questões. Tanto assim que a união aduaneira admitiu listas de exceções e proteções temporárias, cujos prazos de validade foram se estendendo além do recomendável. Não havendo mais justificativa para proteção aduaneira e tarifária, barreiras administrativas e burocráticas tem sido o recurso usado por governos que cedem a pressões internas de empresas e setores ameaçados ou sem condições de competir dentro do próprio Mercosul .
As autoridades argentinas enveredaram por este caminho perigoso, ao exigirem licença prévia para importação de um número cada vez maior de produtos brasileiros, que começou pela linha branca e por último no final do mês de setembro de 2011 passou a exigir Licenciamento Prévio não automático, também para as importações de calçados brasileiros, e se não bastassem estão extrapolando o prazo aceitável pela OMC – Organização Mundial do Comércio para Concessão da referida licença de importação, que é de no máximo 60 dias e fazendo com que exportadores brasileiros acumulem prejuízos irreparáveis, pois somente nos primeiros cinco meses de 2012 as perdas já chegam a US$ 620 milhões segundo dados do MDIC – Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior.
Diante destes fatos o Brasil então, se sentiu à vontade para fazer o mesmo e passou a dar o mesmo tratamento para certos produtos argentinos, inclusive agora a partir de ontem 28 de maio de 2012 passou também a exigir licenciamento prévio não automático para vários produtos argentinos como maçã, azeitona, azeite entre outros Fazendo valer o principio da reciprocidade.
Cada qual nega que haja intenção protecionista ou de retaliação nessas exigências. Mas, na prática, o que se percebe é um retrocesso na união aduaneira.
O Mercosul somente se sustenta em uma situação que todos ganhem a médio e a longo prazo. A idéia de contabilizar lucros no curto prazo poderá dificultar ou até inviabilizar esse processo.
A economia mundial apresenta um cenário onde os países asiáticos em especial a China tem se mostrado muito agressivo na busca por novos mercados consumidores. Se a América do Sul não se unir para competir nesse novo cenário, terá grandes dificuldades para aumentar sua participação no comércio mundial já que de forma isolada nenhuma das economias será capaz de sobrepor à fúria dos tigres asiáticos. E sendo Brasil e Argentina as principais economias da América do sul cabe a eles comandar o processo de fortalecimento do Bloco. Para que isso realmente aconteça faz se necessário maior entendimento das partes visando reduzir barreiras comerciais sejam elas tarifárias ou não tarifárias.
Auriori Queiroz Vieira, Graduado em Comércio Exterior, Especialista em Marketing e Finanças, Despachante Aduaneiro e professor.

Medidas  Protecionistas  Provocam Prejuízos as economias de Brasil  e Argentina.

OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha



O time entrega. O planejamento existe. O OKR está rodando. E o caixa continua no limite.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com método sofrem tanto quanto as que não têm?</h2>



O IBGE apontou que 48% das empresas brasileiras fecham antes de completar 3 anos — e boa parte delas tinha processos, planejamento e ferramentas de gestão implementadas.



Método errado executado com disciplina é o cenário mais caro que existe. Muito esforço. Resultado nenhum.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR teatro — e como ele drena o caixa silenciosamente?</h2>



OKR teatro é o conjunto de objetivos que existe para registrar o que o time já faria de qualquer forma — sem forçar nenhuma escolha real, sem mudar nenhuma prioridade, sem mover o resultado financeiro.



Ele não aparece como problema. Aparece como normalidade. E é por isso que é tão perigoso.



Como identificar se o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Nenhum projeto foi pausado ou cancelado por causa do OKR



•&nbsp;Os objetivos de cada área existem de forma independente, sem conexão com o caixa



•&nbsp;O time sabe o que está no OKR, mas não sente que ele muda o rumo da empresa



Se o seu OKR desaparecesse amanhã — a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Isso é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR teatro?</h2>



OKR estratégico é o método que obriga a empresa a tomar decisões difíceis a cada 90 dias — definindo os 3 movimentos que mais impactam o resultado agora e eliminando ativamente o que não é isso.



Não é sobre medir mais. É sobre escolher melhor.



"A essência do OKR não é o que você vai fazer. É o que você vai parar de fazer."&nbsp;— Andy Grove, CEO da Intel e criador da metodologia OKR



Na prática: o OKR que não cancela nenhum projeto não é estratégico. É registro.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se seu OKR está travando o caixa?</h2>



Uma pergunta. Para você, agora:



"Se o time bater todos os&nbsp;OKRs&nbsp;desse trimestre, a empresa sai do aperto financeiro?"



Se a resposta travar — você acabou de encontrar o problema. Seu OKR não está conectado ao que mais importa agora.



<h2 class="wp-block-heading">Como ajustar o OKR para que ele mova o caixa de verdade?</h2>



O ajuste começa por uma decisão, não por uma ferramenta: parar de medir o que já existe e começar a escolher o que precisa mudar. Cada KR deve responder a uma única pergunta — se esse número melhorar, o caixa melhora junto?



1.&nbsp;Teste cada OKR com uma pergunta:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se não — corta



2.&nbsp;Substitua pelo que move o caixa: 1 objetivo central, 3&nbsp;KRs&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Elimine toda iniciativa fora desses&nbsp;KRs&nbsp;agora



4.&nbsp;Revise semanalmente — para destravar, não para cobrar



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Estabilizar o fluxo de caixa da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir prazo médio de recebimento de 52 para 30 dias



•&nbsp;KR2: Recuperar 40% da base de clientes com pagamentos em atraso



•&nbsp;KR3: Aumentar margem líquida de 8% para 14% no trimestre



Quando esses três números estão visíveis para todo o time toda semana, a discussão muda. Não é mais&nbsp;"o que está no backlog?"&nbsp;— é "o que está travando esses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que trocaram OKR teatro por OKR estratégico em momento de crise</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com a empresa estagnada e valor de mercado em queda. Reescreveu completamente as prioridades, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Slack (2019-2020): diante da entrada agressiva do Microsoft&nbsp;Teams, pausou dezenas de iniciativas e concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em retenção de grandes contas. Resultado: foi adquirida pela&nbsp;Salesforce&nbsp;por US$ 27,7 bilhões



O padrão: as duas sabiam exatamente o que iam parar de fazer. Isso liberou energia para o que importava.



A pergunta para o seu próximo trimestre é a mesma: o que você vai parar de fazer para que o que importa seja executado com profundidade?



OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha. E escolha, no momento certo, é o que separa as empresas que saem da crise das que ficam nela.



Quer entender onde está o descalibro no seu OKR atual? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre OKR teatro e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu OKR é teatro ou estratégico? Teste simples: algum projeto relevante foi cancelado ou pausado por causa do OKR? Se a resposta for não — ele não está forçando escolhas. É teatro.



Preciso jogar fora o OKR atual para corrigir? Não. O ajuste é na pergunta que o OKR responde — não na ferramenta. O time já conhece a dinâmica; o que muda é a profundidade da escolha.



Em quanto tempo o ajuste impacta o caixa? Alinhamento aparece nas primeiras semanas. Impacto financeiro mensurável dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Caixa no limite, time ocupado e OKR na parede. Algo está errado

Empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério



Em muitos ambientes empresariais, ainda se comete um erro de interpretação que parece pequeno, mas produz efeitos amplos: tratar advisory como se fosse apenas uma opinião qualificada. Não é.



Opinião é algo que qualquer pessoa pode oferecer. Pode nascer da experiência, da percepção, da intuição ou até de uma leitura momentânea do problema. Critério é outra coisa. Critério exige método, comparação de variáveis, leitura de contexto, ponderação de riscos, compreensão das consequências e responsabilidade intelectual diante da decisão. É justamente por isso que advisory sério não se confunde com palpite bem formulado nem com discurso sofisticado de reunião. Advisory é critério aplicado à realidade concreta da empresa.



Esse ponto se tornou ainda mais importante no ambiente empresarial contemporâneo. As organizações operam sob pressão constante: mudanças regulatórias, transformação tecnológica, tensão societária, competição crescente, excesso de informação e decisões cada vez mais sensíveis em prazo cada vez menor. Nesse cenário, decidir apenas com base em instinto, autoridade hierárquica ou hábito acumulado pode parecer suficiente por algum tempo, mas raramente sustenta a qualidade do negócio no longo prazo.



Empresas não se fragilizam apenas por falta de trabalho ou ausência de boas intenções. Muitas se enfraquecem porque decidem mal. E decisões ruins nem sempre nascem da ignorância. Frequentemente nascem da falta de critério.



O papel do advisory começa exatamente aí. Não para substituir quem decide, nem para revestir de linguagem técnica uma vontade já formada, mas para qualificar o processo decisório. Isso significa organizar o problema, testar a consistência das premissas, separar urgência de relevância, identificar riscos ignorados, distinguir desejo de viabilidade e devolver à decisão o peso que ela merece.



O verdadeiro advisor não existe para concordar com o ambiente. Existe para ajudar a empresa a pensar melhor.



Essa função se torna ainda mais sensível em empresas familiares, sociedades fechadas e estruturas patrimoniais complexas. Nesses contextos, a decisão raramente é apenas técnica. Quase sempre carrega relações antigas, expectativas não verbalizadas, tensões de comando, símbolos de poder, medos sucessórios e zonas de informalidade que, se não forem bem lidas, comprometem a própria qualidade da análise. Por isso, advisory não exige apenas repertório profissional. Exige discernimento humano.



Toda empresa tem uma superfície e uma estrutura. A superfície mostra faturamento, marca, ativos, reuniões, indicadores e movimento. A estrutura revela o que realmente sustenta tudo isso: clareza de papéis, qualidade das decisões, disciplina de execução, alinhamento societário, governança real e coerência patrimonial. O advisor competente enxerga além da superfície. Percebe quando um problema aparentemente operacional encobre uma falha de governança. Identifica quando um impasse sobre investimento revela insegurança de comando. Entende quando um conflito entre sócios não é apenas divergência, mas ausência de estrutura decisória.



Esse é o ponto em que advisory deixa de ser visto como acessório e passa a ser compreendido como instrumento de maturidade empresarial.



Há uma diferença muito clara entre quem comenta negócios e quem ajuda empresas a decidir melhor. O primeiro reage aos fatos visíveis. O segundo interpreta sua lógica. O primeiro emite impressão. O segundo organiza discernimento. O primeiro pode até soar brilhante. O segundo precisa ser útil. E, no ambiente empresarial, utilidade não significa agradar. Significa produzir clareza.



Clareza, aliás, é um dos ativos mais escassos dentro das empresas. Há negócios em que não falta informação, mas sobra ruído. Não falta gente opinando, mas falta alguém capaz de ordenar o raciocínio. Não falta experiência, mas falta coerência entre o que se sabe, o que se decide e o que se executa. É por isso que algumas empresas, mesmo cercadas de bons profissionais, continuam tomando decisões estruturalmente frágeis.



O advisory sério trabalha exatamente para reduzir esse ruído. Ele melhora o ambiente em que a decisão é tomada. E isso tem valor imenso, porque toda decisão empresarial relevante afeta recursos, pessoas, prioridades, reputação e futuro.&nbsp;



Decidir mal não custa apenas dinheiro. Custa direção.



Também é importante reconhecer que advisory não substitui liderança, conselho, gestão ou sociedade. Seu papel não é tomar o lugar de ninguém, mas elevar a qualidade do raciocínio estratégico. Isso exige independência, sobriedade e firmeza. O advisor que apenas confirma a vontade dominante empobrece sua função. O que realmente agrega valor é aquele capaz de sustentar uma leitura lúcida mesmo quando ela contraria o entusiasmo do momento.



Empresários mais maduros costumam compreender isso com mais profundidade. Em geral, já aprenderam que o custo de uma análise incômoda é menor do que o custo de uma decisão mal construída. Já perceberam que a confiança excessiva também erra. E sabem que, em muitos momentos, a empresa não precisa de mais aplauso ao redor da mesa, mas de mais rigor intelectual dentro dela.



Num tempo em que tantas decisões são contaminadas por velocidade performática, aparência de sofisticação e necessidade de resposta imediata, defender critério pode parecer menos sedutor. Mas é exatamente isso que torna o advisory relevante. Ele protege a empresa da precipitação, o patrimônio da impulsividade e a governança da informalidade travestida de confiança.



No fim, empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério.



Por isso, advisory não é opinião.



É critério aplicado à decisão empresarial.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, fundador da BRJP Advisory, com foco em governança, estrutura patrimonial e advisory para empresas e famílias empresárias.

Advisory não é opinião: é critério aplicado à decisão empresarial

Você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?



People analytics está realmente ajudando a tomar decisões mais inteligentes… ou só deixou tudo com uma aparência mais técnica?



Vamos olhar para a realidade, sem romantizar.



Hoje, muitas empresas já têm dashboards estruturados, indicadores atualizados e uma infinidade de dados à disposição. Mas, na prática, o que isso tem mudado?



O turnover continua alto — e a explicação vira “o mercado está aquecido”.



O engajamento está baixo — e a culpa cai na “nova geração”.



A performance cai — e rapidamente se fala em “falta de comprometimento”.



Os dados existem. Mas a interpretação… muitas vezes já vem pronta. E esse é o ponto que quase ninguém discute: people analytics não elimina vieses — ele pode reforçá-los. Porque, no fim, quem lê os dados continua sendo humano e, se a liderança já acredita que o problema é comportamento, qualquer indicador tende a confirmar isso. Se o RH parte do pressuposto de que a remuneração está adequada, dificilmente os dados serão usados para questionar essa estrutura. E assim, o que deveria provocar reflexão… vira apenas validação.



Outro ponto que costuma passar despercebido: dado sem contexto conta só metade da história.&nbsp;Imagine uma área com alto absenteísmo. O indicador acende um alerta — e ele está certo em fazer isso.



Mas o que não aparece no dashboard?&nbsp;



Uma liderança despreparada, um clima pesado no dia a dia, sobrecarga constante e até mesmo falta de reconhecimento.



Sem esse contexto, a decisão tende a ser mais controle, mais cobrança, mais pressão.



E o problema real continua ali — invisível para o indicador, mas evidente para quem vive a rotina.



No fim, people analytics não é sobre ter mais dados, mas sobre fazer perguntas melhores. E isso exige algo que nem sempre aparece nos relatórios: coragem. Coragem para questionar o óbvio, para enxergar o que os dados, sozinhos, não mostram.



Porque, às vezes, a resposta vai contra o que a empresa gostaria de confirmar.



E na sua prática hoje: você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?

Custo Brasil compromete a competitividade externa

Auriori Queiroz Vieira

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

Sobre o autor

Auriori Queiroz Vieira

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